Долгов_Подход в стратегии управления персоналом
Post on 23-Dec-2014
63 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Новый подход в стратегии управления персоналом. Российская модель менеджмента: от управления по целям к управлению по ценностям
Долгов Максим Temlab 5F
ПАРАМЕТРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
современного бизнеса
oНЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
oВЫЗОВ - 70/30
Уровень сложности задач требует объединения компетенций и усилий
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
• Повышение неопределенности, ускорение процесса изменений. Необходимость повышения скорости принятия решений. Организационные структуры становятся более гибкими и плоскими.
• Возрастает сложность деятельности. Усиливается значение специализации и как следствие, необходимость качества взаимодействия.
• Увеличение доли сервисной составляющей в ПРОДУКТЕ предъявляет более высокие требования к качеству взаимодействия. Усиливается значение ОТНОШЕНИЙ к клиенту, который наш контактный персонал транслирует клиенту.
• Возрастает требовательность КЛИЕНТА. В процессе создания ПРОДУКТА все чаще нужен междисциплинарный подход.
ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ
ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ
• Глобальность конкуренции. Противостоять более сильным
конкурентам возможно за счет скорости принятия решений и высочайшей скорости внедрения.
• Возрастает конкуренция на рынке труда. Необходимы высоконадежные системы отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала.
• Возрастает значение неденежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента.
• Увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической). Для поддержки друг друга и повышения надежности нужна система дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.
1. В среднем невысокое базовое доверие к другим людям. 2. Заниженная нестабильная самооценка. 3. Повышенная экстернальность (перенос ответственности за
свою жизнь на других людей и обстоятельства). 4. Невысокая мотивация достижения. 5. Культура «двойных стандартов». 6. Ориентация на неформальные отношения, неформальный
авторитет. 7. Достигнутые договоренности действуют плохо. 8. В среднем невысокая критичность к результатам своей
деятельности, точность и своевременность
ОСОБЕННОСТЬ НАШЕЙ КУЛЬТУРЫ
Управление по инструкциям
Управление по целям
Управление по ценностям
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕННОСТЯМ
Глобальная тенденция:
Переход от управления по целям к управлению по ценностям
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
Индивид Личность
Малая группа, до 16 человек
Большая группа
Западная модель управления
Постсоветское пространство
Восточная модель управления
ОУ ОУ ОУ
Российская модель управления:
Объектом управления является малая группа
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
Как внедрять ценностный подход в нашей культуре? Командный менеджмент - это направление теории и практики управления организацией, опирающееся на комплексное и конструктивное использование командных эффектов, создаваемых в малой группе, как объекте управления и транслируемой сверху вниз на всю глубину структуры организации.
Командные эффекты в бизнесе - конкурентные преимущества, создаваемые путем системного формирования и развития команд в организации на всех уровнях структуры и межфункционального взаимодействия. Сотрудники становятся др.йверами ценностей организации.
КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Объектом управления является малая группа, именно групповые нормы и правила, являются основой реализации ценностного подхода в России Команду мы рассматриваем как: Инструмент повышения результативности и/или эффективности (тактическая перспектива, от 6 месяцев до 3-х лет) Инструмент формирования конкурентоспособной корпоративной культуры (стратегическая перспектива, от 3-х лет)
КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ и РАЗВИТИЯ
КОМАНДЫ
(М. Долгов 2002г.)
МОДЕЛЬ 5F
Это группа, объединенная единой целью, неформальным
авторитетом лидера,
пониманием кто, что и когда
делает
КОМАНДА
Инструмент повышения эффективности (тактическая задача)
По опыту TEAMLAB d 3-7 раз в перспективе 6 мес – 1 год
Методический подход к формированию корпоративной культуры (стратегический контур управления)
По опыту TEAMLAB от 1 года
ЗАЧЕМ НУЖНА КОМАНДА
Командное Лидерство и HR-евангелизм
использование подходов командного менеджмента
Руководство компании – управленческая команда, прежде всего, 1 лицо Компании разделяет философию командной работы.
Лидер команды готов к обучению и развитию, готов к изменениям.
Существует видение того, зачем нужна команда, ради какой Великой цели она создается и развивается
Лидер и вся управленческая команда готовы и способны обеспечить последовательное развитие в соответствии с принятыми договоренностями
КОМАНДНОЕ ЛИДЕРСТВО
ПРИМЕР AЭМС
Продолжитель-ность проекта 11 месяцев.
Сотрудничество с Toyota Ingeniring - наладка производствтен-ных процессов и стандартов.
Работа с персоналом – Teamlab 5F
Управляющая структура Toyota Motor Russia
Дилерская сеть Toyota 110 официальных дилеров в России (Lexus центры – отдельная программа)
Производство Toyota Motor Manufacturing
ПРИМЕР TOYOTA
KPI проекта: удовлетворенность клиентов (внутренних\внешних) текучесть обученного персонала фактическое соответствие стандартам ценностного поведения вовлеченность персонала в происходящие изменения изменения в командах (по авторской модели 5F)
Старт проекта в 2012 году.
По результатам KPI проекта 2013 года официально проект по внедрению управления по ценностям переведен в статус национального
ОБЩАЯ СХЕМА ПРОЕКТА.
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРОВЕРКА
0.1
0.2
ОБУЧЕНИЕ 1
РАБОТА ПО ИНДИВИДУАЛЬНОМУ
ПЛАНУ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА
2
КОНТРОЛЬ, КОРРЕКЦИЯ,
ПЛАНИРОВАНИЕ
3
Проект 1-3 года.
По статистике переход к управлению по ценностям 3-5 лет Оптимизация за счет внутренних ресурсов, лучших практик Применяются инструменты вовлекающего менеджмента, распределенного лидерства, управления по ценностям
ОБЩАЯ СХЕМА ПРОЕКТА. 0 шаг
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРОВЕРКА
ПРОВЕРЯЕМ,
ЧТО ИЗ СПИСКА ЕСТЬ?
ЦЕННОСТИ КАЖДОГО ТОП-
МЕНЕДЖЕРА
ЦЕННОСТИ ТОП-КОМАНДЫ
ФИЛОСОФИЯ
МИССИЯ
ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ
ЦЕННОСТИ ОПИСАНЫ В
ПОВЕДЕНЧЕСКИХ КРИЕТРИЯХ
(действия и речь)
ЧЕК-ЛИСТЫ
(по поведенческим критериям)
СТАНДАРТЫ ЦЕННОСТНОГО
ПОВЕДЕНИЯ
ВНУТРЕННИЕ ТРЕНЕРЫ
(количество, квалификация)
тр.уточнения.
Например: могут ли проводить
программы для среднего звена?
РЕШАЕМ!
КАКОВА СТРУКТУРА ВНЕДРЕНИЯ?
- пилотный формат или целостное внедрение?
- в каждом направлении с учетом специфики
(производство, дистрибуция, бэк-офис и пр)
Нарисуйте
КАКОВА СТРУКТУРА РАБОЧИХ ГРУПП?
- центр + рабочие группы на местах?
- ответственный в структуре + выполняют
распоряжения центра
Нарисуйте
КТО ВЫПОЛНЯЕТ РАБОТЫ ПО ОТСУТСВУЮЩИМ
ПУНКТАМ 0.1.?
КАКИЕ KPI НАМ ВАЖНЫ?
ЕСТЬ ЛИ ИНСТРУМЕНТЫ ЗАМЕРА KPI?
БУДЕМ ЛИ МЕРЯТЬ KPI «НА ВХОДЕ»?
ЧТО СТОИТ УТОЧНИТЬ?
КТО В РАБОЧЕЙ ГРУППЕ ЗАПУСКА ПРОЕКТА?
КТО И КАК ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ?
КАК ВЗАИМОДЕЙСТВУЕМ? ГДЕ БУДЕТ
«ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ВСЕХ»
КАКОВ ПЕРВЫЙ СХЕМАТИЧНЫЙ ПЛАН?
КОГДА СТАРТ?
0.1 0.2
биографическое интервью
тренинг «Управление по ценностям» (1 уровень =
1 год, 2 уровень = 2 или 3-й год проекта
ОБЩАЯ СХЕМА ПРОЕКТА. 1 шаг.
ОБУЧЕНИЕ
ТОП-КОМАНДА
ВНУТРЕННИЕ ТРЕНЕРЫ
РУКОВОДИТЕЛИ
СРЕДНЕГО ЗВЕНА
ЛИНЕЙНЫЙ ПЕРСОНАЛ
HR СПЕЦИАЛИСТЫ
СЛУЖБА
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С
КЛИЕНТАМИ
1
тренинг для тренеров: передача программ
обучения «Развитие навыков ценностного
поведения руководителей среднего
звена\линейного персонала»
обучение внутренними тренерами руководителей
среднего звена\линейного персонала по учебному
плану
передача ассесмента ценностного поведения управление hr-маркетингом
технология фокус-групп с внутренними и
внешними клиентами (оценка изменений)
РАБОЧИЕ ГРУППЫ
ПРОЕКТА
управление проектом – «группа Центр» – очно
управление проектом на местах – варианты:
вебинар, skype
консультации, лучшие практики
ОБЩАЯ СХЕМА ПРОЕКТА. 2 И 3 шаг.
РАБОТА ПО ИНД. ПЛАНУ СТРУКТУРЫ
ПРОЕКТА
ПЛАН ЗАМЕРОВ KPI
ПЛАН ОБУЧЕНИЯ
ВНУТРЕННИМИ ТРЕНЕРАМИ
ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ
КЛИЕНТОВ И СОТРУДНИКОВ
ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В HR
ДОКУМЕНТЫ
2
РАБОТА С ОБЩИМ
ИНФОРМАЦИОННЫМ ПОЛЕМ
РЕЙТИНГ РАБОТ ПО
ИНД.ПЛАНУ
КОРРЕКЦИЯ. КОНСУЛЬТАЦИИ.
КОНТРОЛЬ,
КОРРЕКЦИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ
3
ЗАМЕРЫ KPI, ОБРАБОТКА
PDCA
ВНУТРЕННЯЯ КОНФЕРЕНЦИЯ
ОБМЕНА ЛУЧШИМИ
ПРАКТИКАМИ
МАСТЕР-КЛАССЫ
СТАНДАРТИЗАЦИЯ
РЕКОМЕНДАЦИИ, ГАЙДЫ
ПЛАНИРОВАНИЕ
СЛЕДУЮЩЕГО ГОДА (ЭТАПА)
Пр
оек
т 1
-3 г
ода.
П
о с
тати
сти
ке п
ерех
од к
уп
рав
лен
ию
по
ц
енн
ост
ям 3
-5 л
ет
• Машиностроение, металлургия и другие виды производства • Энергетический комплекс • Банковский сектор • Автодилинг • Риэлтерский бизнес и Development • Связь и телекоммуникации • IT-технологии • Сфера обслуживания и туризм • FMCG • Государственные структуры и службы • Агропромышленный сектор
Отраслевые компетенции
Экспертное знание отраслей, где мы особенно хорошо применяем ключевые компетенции и
адаптируем «базовые» программы
23
Наши клиенты
Synergy
24
Долгов Максим +7 925 665 86 25 mdolgov@teamlab.ru mdolgov@teamlab5f.ru mdolgov.official@gmail.com
www.teamlab.ru www.teamlab5f.ru
Контакты
top related