مدیریت استراتژیک پیشرفته

مدیریت استراتژیک

پیشرفته

به نام خدا

دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه عالمه طباطبایی

نقاط مرجع استراتژیک برای مدل های یکپارچه

...................................................................

ك- بار/ ل2ناه0 ال/ي2ك/ م0 /ن2ز/ ك9تاب- ا

وا ايات9ه9 و/ ل9ي/ت/ذ/ك;ر/ ل9ي/د;ب;ر0

/ل2باب9 ا0ول0وااال2

قرآن كتابي است مبارك كه به سوي

تونازل كرديم تا مردم در آياتش تدبر كنند

.و خردمندان از آن پند گيرند

29سوره: ص/

Strategic Refrence)تئوری نقاط مرجع استراتژیک Point)

تئوري ه��اي جدي��دترين از

مي باش�د اس�تراتژيك م�ديريت

و ب��اوم فيگن توس��ط ک��ه

س��ال در 1996همك��ارانش

ارائه شد.

بي�ان اس�تراتژيك مرج�ع نق�اط تئ�وري

نقQاط مرجQع مي كن�د ك�ه ب�ا شناس�ايي

اس�تراتژيك س�ازمان ك�ه ت�أثير عم�ده اي

ب�ر فعاليت ه�ا و عملك�رد س�ازمان دارن�د،

اس��تراتژيك تص��ميمات مي ت��وان

و )ب�امبرگر نم�ود. اتخ�اذ را س�ازماني

(1996فيگن باوم ،

نق�اط مرج�ع اس�تراتژيك ب�ه عن�وان ه�دف

ه�ا و نق�اط ارج�اع هس�تند ك�ه م�ديران از

آنه�ا در ارزي�ابي گزينه ه�ا، اتخ�اذ تص�ميمات

اول�ويت ك�ردن و در مخ�ابره اس�تراتژيك

ب�ه اف�راد كلي�دي سيس�تم ه�اي س�ازماني

فيگن و )ب�امبرگر كنن�د اس�تفاده مي ه�ا

(.1996باوم ،

مرج�ع نق�اط »نظري�ه نظ�ران صاحب

اس�تراتژيك« معتقدن�د ك�ه يكي از مس�ائل

اس�تراتژيك م�ديريت ح�وزه در كالس�يك

نيازه�اي بين ب�وده اس�ت ك�ه چگون�ه اين

داخلي من��ابع و ) محيطي( خ��ارجي

حف��ظ و ايج�اد هم�اهنگي )س�ازماني(

شود.

نقط�ه مرج�ع ، مح�ل ي�ا نقط�ه اي اس�ت

ك�ه تم�ام ان�دازه گيري ه�ا و انتخاب ه�ا در

مي ش��ود س��نجيده آن ب��ا مقايس��ه

، جهت 1384)اس�كافي ] الزام�ا ک�ه )

ش�ناخت اس�تراتژی ، نی�از ب�ه دو نقط�ه

مرجع در سازمان داریم.

نقاط مرجع

تئ�وری نق�اط مرج�ع اس�تراتژیک رويك�ردي تركي�بي

از دو رويك�رد عقاليي و ط�بيعي مط�رح می کن�د

ايج�اد نم�وده اين دو رويك�رد س�ازگاري بين ك�ه

اس�ت و ب�ا مالك ق�رار دادن معياره�اي مح�وري،

اول�ويت ه�اي كلي سيس�تم را تع�يين ك�رده و در

اس�تراتژي بگنجان�د، ب�ه طوريك�ه كلي�ه گ�روه ه�اي

نظ�ر م�ورد اص�ول و مب�اني مط�ابق نف�ع ذي

هدايت شوند.

به عب�ارت ديگ�ر ، نق�اط مرج�ع اس�تراتژيك،

نق�اطي ب�راي هم�اهنگي هس�تند و اگ�ر هم�ه

عناص�ر و سيس�تم ه�اي س�ازمان ، خ�ود را ب�ا

آن هماهن�گ نماين�د ي�ك هم�اهنگي هم�ه جانب�ه

(. 1384به وجود مي آيد )اعرابي ،

ویژگی های نقاط مرجع استراتژیک

دستيابي به هماهنگي استراتژيك و همه جانبه عناصر و سيستم هاي سازمان

انجام اقدامات و عمليات مناسب

ايجاد اشتراك استراتژيك در جهت بهبود عملكرد

دست يابي به مزيت رقابتي پايدار

بهترين و كارآمدترين الگوی تدوين استراتژي

توان تطبيق با مقتضيات مختلف سازمان، درخواست مديران و امكانات موجود.

نظري�ه دورنم�ا )امي�د ب�ه م�وفقيت( ث�ابت مي كن�د ك�ه اف�راد مختل�ف

ب�راي ارزي�ابي گزين�ه ه�ا، اه�داف و نق�اط م�رجعي را م�دنظر ق�رار

مي دهن�د و رفتارش�ان ناش�ي از آن اس�ت ك�ه خ�ود را در س�طحي

ب�االتر ي�ا پ�ايين ت�ر از ه�دف ي�ا نقط�ه مرج�ع )مطل�وب( ف�رض كنن�د.

از نظري�ه دورنم�ا ب�راي تب�يين 1988فيگن ب�ام و ت�امس در س�ال

رفتار در سطح سازمان استفاده كردند.

آنه�ا دريافتن�د س�ازمان ه�ا زم�اني ك�ه خ�ود را پ�ايين ت�ر از نق�اط مرج�ع

مي بينن�د " ريس�ك پذيرن�د" و زم�اني ك�ه ب�االتر از نق�اط مرج�ع مي

بينن�د "ريس�ك گري�ز" مي ش�وند. بن�ابراين ب�ه نظ�ر مي رس�د انتخ�اب

نق�اط م�رجعي ب�راي س�ازمان )ي�ا ب�راي تص�ميم گ�يري س�ازماني( اث�ر

مستقيمي بر رفتار انتخاب استراتژيك دارد.

ه�ا Yه�ا و xبا اس�تفاده از نق�اط مرج�ع اس�تراتژیک دو گان�ه )مح�ور

[ در ی�ک طی�ف (ودر بعض�ی م�وارد چهارگان�ه وس�ه بع�دی ک�ه عم�دتا

ک�ه نق�اط مختل�ف را نش�ان می ده�د ترس�یم و از پیون�د طی�ف

ه�ای دو گان�ه مرج�ع اس�تراتژیک تع�یین میگ�ردد ، نقط�ه م�ورد نظ�ر

و در مجم�وع گون�ه ه�ای مختل�ف ب�ه دس�ت می آی�د .و ب�ا اس�تفاده

از نامگ�ذاری در این گون�ه ه�ای چهارگان�ه می ت�وان ب�ه جایگ�اه و

م�وقعیت اس�تراتژیک در وض�ع موج�ود و وض�ع مطل�وب بنگ�اه ی�ا

س�ازمان دس�ت ی�افت وب�ه ش�ناخت مجموع�ه از این طری�ق کم�ک

م�دیران ط�رف از اس�تراتژیک چندگان�ه تص�میمات کن�دتا می

اتخاذ شود .

و بررس�ی ب�ا ت�ا ب�وده آن ب�ر تالش مجموع�ه این در

مطالع�ه تئ�وری نق�اط مرج�ع اس�تراتژیک و جم�ع آوری و

، اس�تراتژی ؛ موض�وعات در موج�ود ه�ای م�دل ارائ�ه

رفت�ار م�دیریت ، انس�انی من�ابع م�دیریت ، م�دیریت

و س�اختار ، نه�ادگرایی و نه�اد ، ره�بری ، س�ازمانی

از طری�ق ک�ه ... و گ�یری تص�میم ، تولی�د ، س�ازمان

ت�ألیف ی�ا ترجم�ه دری�افت ش�ده اس�ت را در اختی�ار عالق�ه

مندان قرار دهیم . امید است مفید واقع گردد .

نقاط مرجع استراتژیک

در مدل های

مدیریت ومدیریت

استراتژیک و...

جامعه شناسی سازمانیOrganizational Sociology

مدیریت استراتژیکStrategic Management

(Type of Analysis)نوع تجزیه و تحلیل

نظریTheoretical

کاربردی )عملی(

Applied (Practical)

بهبود و بازسازی سازمان

(توسعه سازمان)

Organization Development(OD)

رفتار سازمانیOrganizational Behavior

مدیریت منابع انسانیHuman Resource Management

تئوری سازمانOrganization Theory

کالنmacro

هان

خردmicro

ل لی

زیج

سازمان به عنوان یک پدیده اجتماعیORGANIZATION AS A SOCIAL PHENOMENON

بي ثبات انعطاف پذير بنيادي باز

SRP2 كنترل محيط سيست م

تغييرات

تدريج بسته شديد باثبات ي

مورگانSRP1

پيش فرض هاي ذهنيفلسفي عيني

طبيعي اسكات ديدگاه عقاليي

بيرون هال)خارجي(

ميزان توجه به عوامل

درون)داخلي

خارجي دفت محيط داخلي

سازگاري مدل تركيبي با مباني منطقي تئوري هاي مديريت )دکتر اعرابی (

ميزان توجهخارج

داخل

زیاد

لرنت

زامي

الگوي جامع اثربخش )كویين و رورباخ( هدف - وسيله - ساختار

سيستم مبتني بر روابط انساني

هدف: رشد نيروي انسانيوسيله: ايجاد وحدت و انسجام

ساختار: ارگانيك

سيستم باز

هدف: جذب منابع بيرونيوسيله: انعطاف پذيري و در حال

آماده باش بودنساختار: بسيار ارگانيك

سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي

هدف: ثبات وكنترلوسيله: مديريت ارتباط و اطالعات

)ضد اطالعات(ساختار: بسيار مكانيك

سيستم مبتني بر عقاليي بودن

هدف: كاراييوسيله: تعيين هدف و برنامه ريزي

ساختار: مكانيكي

عوامل داخليقوت

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

)كويين و كامرن( مراحل چرخه حيات و اندازه سازمان

مرحله - اندازه

زوال

مرحله: )تدبير انديشي(اندازه: خيلي بزرگ

رشد

مرحله: )همكاري گروهي(اندازه: متوسط

بلوغ

مرحله: )رسمي شدن(اندازه: بزرگ

تولد

مرحله: )كارآفريني(اندازه: كوچك

چگونگي برقراري ارتباطشهودي/الهامي

ي sحس

متفكر/

منطقي

احساسي

تعا

الط

ازرد

گون

رويكرد طراحي استراتژيك )مينتزبرگ(

انفعالي

ناپيدا

مدون

آشكار

تطابقي

آشكار

ريسك جويانه )كارآفرينانه(

ناپيدا

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

گونه هاي استراتژيك تجاري )ديويد(

WTتدافعي defensive

SOتهاجمي/ توسعه aggressive

WOمحافظه كارانه conservative

STتنوع/ رقابتي competitive

ميزان توجهتوان مالي

(FS)ثبات محيط

(ES)توان

صنعت (IS)

مزيت رقابتي

لرنت

زامي

)رماسون SPACEارزیابی موقعیت واقدام استراتژیک ودیکل(

محافظه کارانه تهاجمی

تدافعی رقابتی

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

)هانگر( SWOTساخت یک ماتریس

woمحافظه کارانه soتهاجمی

wtاستراتژیهای تدافعی stتنوع یا رقابتی

رشد فروشکمزیاد

زیاد

اراز

BCGگروه مشاوران

گاوهای شیرده

)خوب احتیاط کنید(

ستاره

روشن شتاب کنید()

سگ هار

)خطر ، فرار را بر قرار ترجیح دهید(

عالمت سوال

)ابهام احتیاط کنیم (

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

مدیریت توسعه )احمد وند(

توسعه توسعه مدیریت

اقتضائات محيط مدیریت توسعه

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی )احمد وند(

برنامه ریزی استراتژیک مدیریت استراتژ9یک

بودجه بندی فرهنگ وتفکر استراتژیک

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

درجه انسجام )احمد وند(

انسجام مکانیکی انسجام سیستماتیک

نا منسجم )غیر یکپارچه(

انسجام ارگانیک

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

پیوستگی سازمانی )احمد وند(

همسو هم هدف

همکاری هماهنگ

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

الگوی کنترلی )احمد وند(

کنترل فرایندها کنترل همه جانبه

پس کنترل کنترل داده ها

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

فرهنگ رفتاری )احمد وند(

متفاوت درونی شده

متعارض منضبط

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

اهداف فردی سازمان )احمد وند(

هم راستایی اعضاء وسازمانهم راستای

اعضاء سازمان واجتماع با سنن الهی

فردیهم راستای

اعضاء سازمان و اجتماع

تئQQQQQQQوري بي نظمي و تغيير

مكتب محيطيمكتب شناخت

تئوري ايجاد

مانور اسQQQQQQتراتژيكي بQQQQQQراي استراتژي انتخابي

تجزيه و تحليل ذينفع ها مكتب موضعي

مكتب برنامQQQQQQQQQه ريزي مكتب كQQQQQQQQQQار

آفريني

مكتب فرهنگي

توانمندي ديناميكي

ايجاد

طمن

ه گا

دQQQQQي

دار

يدپا

ت زي

ورتئ

عاب

منت

رقد

ب كت

ه ند

رگي

اد ي

بكت

گادQيد ه

ردي

QاQQك

يين

رفآ

غير قابل پيش بيني: غير قابل

كنترل

ارخ

ط حي

رلنت

محيط خارجي

قابQQQل فهم و قابQQQل كنترل

منQQQطقي

فرايند داخلي پيشنهادي طبيعيردي

QاQQQ

ينرفآ

دياگرام جانمايي تشكيل استراتژي ها

فرآيندهاي داخلي به مثابه پديدهايطبيعي

منطقي

غيرقابل

پيشگويي، گيج

کننده

قابل کنترل

ارخ

ط حي

جايگاه مکاتب استراتژی

( شناختي)ادراکي

يادگيري

(قدرت گرايي )خرد

محيطي

فرهنگي

پيکربندي )ترکيبي(

قدرت گرايي )کالن(

طراحيکارآفرينيموقعيتيابي

برنامهريزي

موقعيت يابي محيطي

قدرت

يادگيري

فرهنگي

طراحي

برنامه ريزي

کارآفريني

شکلگيريخودجو

شبابرنامه

محيطي

سازماني

لموا

جايگاه مکاتب محیطی ، فرهنگی ، قدرت ، کارآفرینی ، موقعیت یابی ، برنامه ریزی ، طراحی

بينش )دروننگري( برنامهريزي

يادگيري فعاليت مخاطرهآميز

استراتژي در قالب چشمانداز

يکپارچه

موقعيتها

برنامه پيشبيني شده

الگوي پيشبيني

نشده

جايگاه مکتب یادگیری

درک آگاهانهدرک کورکورانه

)کوري سازماني(

ناداني بخردانه

)آگاهانه(

ناداني ناآگاهانه

(نابخردانه)

EMTآگاهي پایینباال

باال

پایین

هفو

ک در

مدل هفت اس مک کینزی

انسجام اختالل

اجتماع اضمحالل / پراکندگي

مشارکتکمزیاد

زیاد

تلي

عاف

ماتريس نقاط مرجع راهبردي انسجام

يکپارچگي تقابل

تعامل تشتت

زیاد

تلي

عاف

ماتريس نقاط مرجع راهبردي يکپارچگی؟

هم افزايي تعارض

بي انگيزگي زوال / بحران

زیاد

تلي

عاف

ماتريس نقاط مرجع راهبردي هم افزايي

انسجاميکپارچگيهم افزايي

اختالل تقابل

تعارض

اجتماع تعامل

بي انگيزگي

اضمحالل/پراکندگيتشتت

زوال / بحران

زیاد

تلي

عاف

ماتريس نقاط راهبردي انسجام، يکپارچگي و همافزايي )آيه(

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

مدیریت محیط )احمد وند(

مدیریت محیط داخلی مدیریت محیط زمینه ای

مدیریت محیط تعاملیدر سیطره عوامل محیطی

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

فاز بندی اقدام )احمد وند(

کنترل پیش بینی

مقابله پیشگیری

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

ساختار )احمد وند(

وظیفه گرا سیستم گرا

شغل گرا نقش گرا

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

الگوی سازمانی )احمد وند(

هرمی شکل هرم معکوس

استوانه ای شکل لوزی شکل

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

الگوی نقش )احمد وند(

ناظم مربی

ضابطه حامی

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

زمان وشرایط )احمد وند(

حال گرا آینده گرا

گذشته گرا موقعیت گرا

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

I T )احمد وند(

اطالعات حکمت

اخبار خبرگی ودانش

نياز به تغيير مكرر

غيرمكرر

با سابق

بي سابق

ر يي

تغت

هيما

تكنولوژي

تكنولوژي ثابت تكنولوژي انعطاف پذير

تكنولوژي قابل تطبيق تكنولوژي موقت – اضطراري

ضعف

فرصت

تهديد

ارخ

ل موا

جایگاه نظریه )احمد وند(

مصرف نظریه نظریه سازی اصیل

عمل بدون نظریه بدیل سازی نظری

قلمرو رقابتوسیع

محدود

تمایز

کاهش هزینه

یبت

قا ر

تزی

-هانگر 326)سید جوادینگونه های استراتژی تجاری )پورتر( 137)

رهبری هزینه تمایز

هزینه محور تمایز محور

توجه مدیران بهخارج

داخل

زیاد

زکرم ت

نزا

سیستمهای طراحی ساختار سازمانی )دفت (

مکانیک بسیار ارگانیک

بسیار مکانیک ارگانیک

تغییر محیطی زیاد )پویا

کم )ثبات (

زیاد

حیمی

گید

چپی

) دفت – مینتزبرگ- رابینز- سیستم های طراحی ساختار سازمانی – اعرابی طراحی ساختار(236الوانی

بروکراسی حرفه ای

ماشینی -بروکراتیک

متخصص ساالری

)ادهوکراسی (

بروکراسی ماشینی

)مکانیکی (

ساختار ساده

)مبتنی برخالقیت (

توجه رهبر بهکارگرا

ییرابطه گرایی

نا بالغ

بالغ

ورپی

سبکهای رهبری )هرسی وبالنچارد(

حمایتی تفویض اختیار

تشویقی دستوری

تنوع پذیریکمزیاد

زیاد

یرذی

پهرب

گونه های تکنولوژی خدمات )دفت و مگینتاش (

طراحی وهنریپیچیده

(دفت142)سید جوادین

یکنواخت

)عادی(

مهندسی

(159دیدگاه پرو )رابینز الوانی

اندازه هر دسته از محصولبسیار بزرگ

کوچک

کم بر اساس سفارش

زیاد بر اساس

استاندارد

لوص

حمی

رذی

طانع

گونه های استراتژی تولید )مردیت (

تک محصولی انبوه سفارشی

انبوه مستمر

جامعه شناسی متغییر تدریجیبنیادی

ذهنی گرایی

عینی گرایی

لای

استراتژیهای طراحی سیستم اطالعاتی )بارل و مورگن (

تفسیر گرا انسان گرا

عمل گرا ساختارگرا

اثر احتمالی بر شرکتکمزیاد

زیاد

عوقول

ماحت

ماتریس اولویت بندی مسائل استراتژیک )هانگر(

اولویت متوسط اولویت باال

اولویت پائین اولویت متوسط

موقعیت رقابتیضعیفقوی

زیاد

ف(عی

تبی

ذاج

GE (301- علی احمدی 175)هانگر

عالمتهای سوال برندگان

بازندگان ضعیف سود سازان

میزان وفاداری به فرهنگ شرکت خودخیلی

زیادخیلی

خیلی جذاب

اصال جذابیت

ندارد

ی ان

ماز

هنرفت

بیذا

ننا

کار

را ب

ارید

ت رک

استراتژی رشد از طریق خریداری یک شرکت دیگر ومدیریت فرهنگهای (251)هانگر مختلف

جداسازی انسجام

فرهنگ زدایی همگون سازی

سطح درگیریزی( خیلی)

ادک( کمی)

حداکثر

حداقل

تکار

شمح

عوض

)دکتر فرهی(الگوي تحقیق عملی )کلینیکی (

سيستم باز

دموگرافی

ميزان توجهداخلخارج

زیاد

لرنت

زامي

الگوي جامع اثربخش )كوين و رورباخ( هدف - وسيله - ساختار

سيستم باز

سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي

هدف: ثبات وكنترلوسيله: مديريت ارتباط و اطالعات

)ضد اطالعات(ساختار: بسيار مكانيك

نقاط مرجع

استراتژیک

تئوری های سازمان

شاخص های کارآئی

خرب

ی اثها

شاستاده داده

برنامه

عملکرد

12 / 24 / 10 12 / 32 / 10

10 / 12 / 10 8 / 16 / 12

محاسبه بهره وری

شاخص هایبهره وری

نسبت

0.66 0.5 1.2

0.83 0.5

1.25 0.75

مثال هابه

ره وری مثبت

بهره وری صفر

بهره وری منفی

12 32 10برنا مه

12 24 10داده

8 16 12عملکرد

10 12 10ستاده

خشا

هاص

ع ون

لمثا

1/25 10/83

1/2510/83

سازمان بهره ور تحقق اهداف با هزینه سنگین

سازمان تالشگر بی ثمر

سازمان بدون بهره وری

کارایی سازمانیکمزیاد

زیاد

راث

ی ان

ماز

موقعیت و جایگاه سازمان ها از نظر بهره وری

کارآئی عبارت است از بهره گیری از منابع•اثربخشی عبارت است از تحقق اهداف •بهره وری عبارت است از میزان تحقق اهداف براساس مقدار •

استفاده از منابع

مقاومت زياد

شانس موفقيت كم

مقاوم تا حدودي

شانس موفقيت

متوسط

مقاومت زياد

زياد

مقاومت كم

زياد

درجه تغييركمزياد

زياد

ا هنگ

هرفا

برد

تغييرفرهنگ

گونه هاي مختلف مقاومت در برابر تحول

اعمال فشا

همياري

ترک

شام

استرتژي هاي تحول مبتني بر برنامه و تحول

دگرگونساز

تحولتدريجي

زیاد

زمان

دگرگونسازي .4

خودکامه

تحول با اعمال .2

فشار )اجباري(

دگرگونسازي .3

با رهبري فردتحول مشاركتي .1

تغييرفرهنگ

زیاد

عاب

گونه هاي مختلف اولويت بندي مديريت تحول

زیاد

اضطرار

زیاد

اهميت

باالترين اولويتسريعا� تنگنا را

مشخص كنيد

در برنامه بلند مدت

مالحظه شود

هروقت كارديگري

نداشتيد به سراغ

آن برويد

ساز و کارهای نهادی شدن

انضباطشتاب کمثبات زیاد

سلطهشتاب کمثبات زیاد

نفوذشتاب کمثبات کم

خشونتشتاب زیادثبات کم

ذهنیت

عینیت

سیستمی

مقطعی

زیاد

ه من

داو

ن ما

ازس

یو ر

رثی

تأی

ونگردگ

ی ژات

رست

زیاد

هدع آین

ضوور از

صمت

ع بالفمنا

عوامل موفقیت مهندسی مجدد

زیاد

احساس درد از استمرار وضع موجود

زیاد

احساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح باال

برنامه تغییر فرهنگی سازمانی

مهندسی مجدد سازمانها

مهندسی مجدد پردازشهای سازمان

تعیین مجدد استراتژی بازار

مدیریت کیفیت فراگیر

تجدید پردازش های فعالیتها

برنامه ی تغییر اقتدار کارکنان

برنامه کیفیت

بهبود محتاطانه

1گونه

دستیابی به کارایی از

طریق کنترل نوآوری

3گونه

تعیین دگرگونی های

مناسب در روش ها و

پردازش ها

2گونه از روش های دگرگونی برای

استفاده بهبود و نوآوری

می شود

4گونه

مدیریت دگرگونی

پاالیش و تصویب

روش هامشخص

نامشخص

واضح

مبهم

فدا

روشن کردن اهداف و روش ها

نقاط مرجع

استراتژیک

مدل های رفتار

سازمانی

شخصیت سالممن خوبم ، شما هم خوبی ؛

پذیرش خود و دیگران ؛

کاکنQان و مQدیر بین اکQثر مشQکالت

حل می شود

خود بزرگ بینیمن خوبم ، شما خوب نیستی؛

پذیرش خود و رد دیگران ؛

قابQل غQیر دیگQران معتقQد: مدیر

اعتماد و ناتوانند.

خود کم بینیمن خوبم نیستم ، شما خوبی؛

رد خود و پذیرش دیگران ؛

را کارهQا و کنQد نمی ریسQک : مدیر

سیستماتیک و قانونی انجام میدهد.

درماندگیخQوب هم شQما ، نیسQتم خQوبم من

نیستی؛

رد خود و دیگران ؛

مدیر :بQازده پQایینی دارد ، بQه بهQره وری

بی تفاوت است.

وضعیت های چهارگانه زندگی

(Others )دیگرانخوبGood

بدBad

خوبGood

بدBad

( ود

خI’m)

I’m O

ou’re

I’m O

ou’re

I’m n

ou’re

I’m n

ou’re

پیروان مؤثر. خود انگیزی می کنند

با رهبران سازمان برای خلق ایده های سازمانی و کسب اهداف و

.استراتژی ها شریک اند

پیروان بیگانه. مستقل ، منتقد ، بی هویت

خودشان را از رهبران دور کرده . و از سازمان جدا می شوند

بله قربان گو

افرادی فعال ، وابسته ، .تفکر غیربحرانی

به تقویت دیدگاه رهبران می . پردازند

انتقادهارا طوری مطرح می کنند که برایشان درد سرزا

. نباشدبرای سازمان و رهبران

.خطرناکند

گوسفند

.وابسته و غیر منتقدهرچه گفته می شود

انجام می دهند و همانند بردگان رفتار

. می کنند

مستقل

تفکر بحرانی

فمن لع

راضی به وضع موجود

محتاط، مخاطره نا .پذیر

آدم های موفق را .الگو قرار می دهند

(1988)کلیپنج دسته از پیروان

لفعا

تفکر غیر وابستهبحرانی

عمر سازمان

كم زياد

اندازه سازمان

بزرگ

كوچك

1مرحله 2مرحله 3مرحله 4مرحله 5مرحله

رشد از طريق

خالقيت

بحران

رهبري

هدايت

تفويض اختيار

هماهنگي

همكاري

بحران استقال

بحران

كنترل

بحران تشريفات

اداري

نقش رهبری در مراحل رشد سازمانهاي نوپا

سیستم چهار

(سبک مشارکتی)

سیستم سوم

(سبک مشاوره ای)

سیستم دو

(سبک دلسوزانه)

سیستم یک

(سبک آمرانه)

اعتماد و اطمینانکمزیاد

زیاد

یرگی

م می

سیستم های مدیریت لیکرت

ماندگار انسان محور

کار محور بی لیاقت

ساخت دهی / ابتکارعملحداقلحداکثر

حداکثر

حداقل

تعا

رام /

یرگه

الم

(1945)تئوری رهبری اوهایو

جین و رابرت بلیک : ( Management Grid)شبکه مدیریت موتان

1/9 9/9

1/1 9/1

مدیریت باشگاهیتوجه عمیق و دقیق به

نیازهای افراد : تا روابط حسنه شود و جو با شرایط

صمیمی و دوستانه بر . سازمان حاکم گردد

مدیریت تیمیکارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام می

شود . در سازمان ، افراد منافع مشترک دارند و

وابستگی یا روابط متقابل آنها موجب احترام متقابل

.می گردد

مدیریت انسانی و سازمانی

همزمان ، به عملکرد سازمان و رضایت

شغلی کارکنان توجه . می شود

هم تولید و هم میزان رضایت شغلی اعضای

. سازمان باالست

مدیریت نا محسوس

کمترین قدرت اعمال می

شود و بدون نظارت

مدیریت ، کارها انجام

. می شود

استبدادیصدور دستور و

.بخشنامهکارها باید دقیق

اجرا شود و افراد سازمان نوعی وسیله

برای انجام کار به حساب می

. ایند

1 2 31 4 5 6 7 8 9 ن شا

نرا

حاج

اینت

د ان

یم ن

هکشب

ن ای

دیان

وشی

نده

شا ن

دشد

بای

هب ر

زیاد

ننا

کار

بهج

کمزیاد توجه به تولید

توجه به تولیدکمزیاد

زیاد

ننا

کار

بهج

ترکیب تئوری رهبری شبکه مدیریت و اوهایو

9-9تیمی)

9-1باشگاه)

بی )(خاصیت

وظیفه )(مدار

5-5میانه )(روی

. رهبر تصمیم را 2تشریح کرده و به کارکنان اجازه

پرسش جهت رفع ابهام می دهد .

تشویقیسبک رهبری دو

مشارکتی-حمایتی

سبک رهبری سه

رهبر موضوع .3را با کارکنان مطرح و اخذ تصمیم و حل

مسئله را تسهیل می کند .

دستوریسبک رهبری یک

رهبر ضمن ارائه . 1دستورالعمل های

مشخصی بر عملکرد افراد به طور دقیق

.نظارت می کند

رهبر اختیار . 4اجرا و اخذ تصمیم

را به کارکنان تفویض می کند.

تفویضی سبک رهبری چهار

رفتار کاری کمزیاد

زیاد

یکم اهط

اب ر

ارفت

بالنچارد و هرسینظریه رهبری وضعیتی

آمادگی زیاد آمادگی باالی متوسط

آمادگی زیر متوسط آمادگی کم

تونا، عالقمند و مطمئن

توانا ، ولی بی عالقه و نامطمئن

ناتوان ، ولی عالقه مند و مطمئن

ناتوان ، بی عالقه و نامطمئن

زیاد

متوسط

زیاد

متوسط پادا

شقدرت صالحیت

و مرجعیتقدرت خبرگی و

مهارتقدرت

سرکوب و تنبیه

قانون و ارتباطمشروعیت

اطالعات

واگذاری اختيار

(delegating )بي توجه به کار و بي توجه به

کارمند

عرضه کردن

(Selling)به شدت طرفدار کار و به شدت

طرفدار کارمند

مشارکت

(participating)دادنبه شدت طرفدار کارمند و بي

توجه به کار

دستوردادن

(telling)به شدت طرفدارکار و بي توجه

به کارمند

اعتماد و اطمینانکمزیاد

زیاد

ارتی

خ ا/

یرگی

م می

سبکهاي رهبري در تئوري موقعيتی )هرسي و بالنچارد(

رهبری سازنده رهبری حمایتی-بی وفایی

رهبری ظالمانه رهبری منحرف

میزان توجه به سازمانکمزیاد

زیاد

ر زی

نزا

میت

بررسی مدل رهبری با نقاط مرجع استراتژیک

هوشیاری انرژی و

انگیزه های زیاد

بی تفاوتیبی حوصلگی

بی حالیبی انگیزگی

یوت

فا ت

میزان استرس

وحشت از تصمیم گیری

و اتالف انرژی

استرس زیاد

استرس بهینه و کار کردی

استرس کم

)قانون رابطه میزان استرس و عملکرد یرسون(

شغل فعال شغل کم آسیب

شغل پرآسیب شغل انفعالی

حجم کارکمزیاد

زیاد

یممی

ودخ

مدل آسیب شغلی

انسجاممفاهیم اصلی گروه :

افزایش زیاد در بهره وری کاهش در بهره وری

افزایش متوسط در بهره

وریتأثیری در بهره وری ندارد

زیاد

مجا

سان

تطبیق هنجار گروه و اهداف

سازمانی

کم زیاد

تلفیقیهمکاری مبتنی بر اعتماد و حل مسئله

جس�تجوی تحق�ق واقعی خواس�ته ه�ای ط�رفین از طری�قحل اختالف

س�ود ب�ه ک�ه ای گون�ه ب�ه مس�أله ح�ل و ی�ابی مس�أله طرفین منجر شود.

شرایط مناسب: . خواس�ته ه�ای ط�رفین تع�ارض مهم�تر از آن هس�تند ک�ه م�ورد 1

مصالحه قرار گیرند.. هنگامیکه هدف یادگیری باشد .2. ب�رای تلفی�ق بینش ه�ای اف�راد دارای دی�دگاه ه�ای متف�اوت 3

)حکومت لبنان(. برای جلب تعهد .4. ب�رای از بین ب�ردن عواط�ف و احس�اس ه�ای تن�دی ک�ه م�انع 5

برقراری ارتباط هستند.. هنگامیکه حمایت سازمانی برای حل تعارض وجود دارد .6. همبستگی کافی میان طرفین تعارض وجود داشته باشد .7

سلطهرقابت یا فرمان مقتدرانه

برخالف خواسته های رقیب عمل کردنمبارزه برای برنده شدن و رقابت برد و باخت پیش بردن کارها در جهت نتیجه ای مطلوب با

استفاده از اختیارات

شرایط مناسب:. هنگامیکه اقدام سریع و قاطع حیاتی باشد .1. در زمینه مسائل مهمی که اجرای اقدام های غیر 2

معمول )خالق( را برای بقا و اثربخشی سازمانی طلب می کنند.

. در زمینه موضوعاتی که حیاتی است و حق با اوست 3. علیه کسانی که از رفتار و شرایط غیر رقابتی سود 4

می برند .

ملزم/مقیدنرمش یا سازش

به خواسته های دیگران اولویت دادن برای حفظ هماهنگی نرمش نشان دادن

شرایط مناسب: . به اشتباه خود پی ببرید .1. موضوع برای دیگران اهمیت بیشتری دارد .2. ایج�اد اعتب�ار اجتم�اعی ب�رای اس�تفاده در موض�وع ه�ای م�ورد 3

اختالف بعدی. ب�رای ب�ه ح�داقل رس�اندن ض�رر هنگ�امی ک�ه ش�خص بازن�ده 4

است. . هماهنگی و ثبات ، اهمیت ویژه ای دارد .5. می خواهی�د ب�ه دیگ�ران )کارکن�ان( این امک�ان را بدهی�د ک�ه 6

تجربه و رشد نمایند .[ ب�ه دلی�ل اختالف شخص�یتی اس�ت و ب�ه آس�انی 7 . تع�رض عم�دتا

حل نمی شود .

اجتنابدوری کردن

به عدم توافق بها ندادنعدم مشارکت در تعارضحفظ بی طرفی به هر قیمت

شرایط مناسب : ه�ای 1 موض�وع ب�ه اس�ت الزم ی�ا اس�ت ج�زیی موض�وع .

مهمتر رسیدگی شود.. تحق�ق خواس�ته ه�ای محتم�ل م�نیت و ق�درت خ�ود را کم�تر 2

می داند .. هزین�ه گس�یختگی احتم�الی ارتب�اط از مزای�ای ح�ل اختالف 3

بیشتر است .. برای آرام سازی افراد ، دید صحیح پیدا کند .4برت�ری 5 ف�وری گ�یری تص�میم ب�ر اطالع�ات آوری جم�ع .

داشته باشد. . دیگران تعارض را اثر بخش تر حل و فصل می کنند . 6ی�ا 7 دیگ�ر . موض�وعات م�ورد اختالف نش�انه موض�وع ه�ای

.مماس آنها باشد

سبک های پنج گانه مدیریت تعارض

زیاد

د وخ

هقال

SRPs زیاد

عالقه به دیگران

مصالحه تحقق برای تالش

طرفین های خواسته باید طرفین از یک هر

تا بدهند امتیازیشود . حل اختالف

مناسب : شرایطها. 1 هدف هنگامیکه

مهمند.قدرت. 2 دارای طرفین

برابرند .موقت. 3 توفیق به دستیابی

پیچیده مسائل زمینه درحل. 4 راه به دستیابی برای

) زمان ) فشار سریع هایناموفق. 5 رقابت یا اعتماد

دارد وجود

تعاملی/تهاجمی/آینده پژوه/آینده ساز/اهرم نفوذ/پیمانکارانه .4

عملياتي- تكنيكي-تاكتيكي هماهنگي سطوح .1استراتژيكي

بهره ور .2کار درست را درست انجام دادن .3

مأمور صالح مصلح .4نتیجه گرا .5

الگوی مدیریت : مبتنی بر سیستم باز .6 هدف : جذب منابع .7

ابزار : انعطاف پذیری .8ساختار : بسیار ارگانیک .9

فعال/احتیاطی/حال نگر/محافظه .2کارانه/محدود/متعهدانه

تاكتيك و تكنيك .1کارا .2

درست کارکردن .3مأمور و مسئول .4

فرآیند گرا .5الگوی مدیریت : مبتنی بر روابط انسانی .6

هدف : توسعه نیروی انسانی .7ابزار : حفظ وحدت / انسجام .8

ساختار : ارگانیک .9

پیش فعال/رقابتی/آینده نگر/آسیب پذیر/ثانویه .3

1. عمليات تاكتيك و هماهنگي تكنيكاثر بخش .2

کار درست را انجام دادن .3مأمور مقتدر مسئول .4

هدف گرا .5الگوی مدیریت : مبتنی بر عقالیی بودن .6

هدف : کارایی و اثر بخشی .7ابزار : برنامه ریزی .8

ساختار : مکانیکی .9

غیر فعال/تدافعی/گذشته نگر/انفعالی/مشکل .1دار/پدرانه

تكنيك .1نمادین .2

مشغول بودن )سرگرمی( .3مأمور و معذور .4

کارمند گرا .5الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای داخلی .6

هدف : ثبات .7ابزار : مدیریت اطالعات .8ساختار : بسیار مکانیک .9

گرایش های استراتژیکی رفتار در گونه های مختلف استراتژیک

نگرش های کاری عام

ارزیQابی کلی فQرد از شQغل خQود اسQت ، •کQار QایQه QهQنبQج از ای QهQوعQمجم Qو Q، اQارتق ،Q رداختQار ، پQنفس کQ QونQمچQهمی بQر دQر را همکQاراQن سرپQرسQتیQو

. )نQگرش فردنسبت به شغلش(گیرد

رضایت شغلی

در • اساسQQی عامQQل شکسQت یQا مQوفقQیت

سQازمان اQست .

نارضایتی

شغلی

اعتراض

فرد به صورت فعال و سازنده می

کوشد تا وضعیت موجود را تغییر دهد

خروج

به ترک محل کار اشاره دارد .

وفاداریفرد در پاسخ به نارضایتی شغلی ، با

شکیبایی در سازمان می ماند و

سکوت پیشه می کند .

بی تفاوتی

در این حالت تالش فرد کم می

شود .

برخ

م سازنده

فعال

منفعل

وظیفه شخصی

قدرت نقش

کانون توجه داخل خارج

انعطاف

پذیری

ثبات و

پایداری

(هريسون و هندي )استراتژي هاي مديريت فرهنگ سازماني

نیازهای محیط

فرهنگ انعطاف پذیری

از نظQر اسQتراتژيك پQذيري و انعطQاف از مجQراي بQه محيQط خQارجي توجQه شQده و كوشQش مي شQود و هنجارهQا گQردد، تQامين مشQتريان نيازهQاي تQا باورهQايي تقQويت مي شQوند كQه بتQوان بQدان وسQيله تفسQير و شناسQايي را محيQط در موجQود عالئم خQود از مناسQب واكنش اسQاس آن بQر و نمQود يQا رفتQاري مناسQب در پيش گQرفت. نشQان داده، از بQه سQرعت اصQلي برابQر طرح هQاي جديQد و در خQود واكنش نشQان داده، تQوان اين را داشQته باشQد كQه تجديQد سQاختار نمايQد. بQه هQر حQال ، در راه ايجQاد بQQه كنQQد. عمQQل فعQQال صQQورت بQQه تغيQQيرات نQوآوري ، خالقيت و خطرپQذيري ارج بگQذار. )نمونQه

(3Mشركت

فرهنگ مشارکتیامQور در كQه اعضQاي سQازمان خواسQته مي شQود از مشQاركت كننQد تQا شQركت بتوانQد از عهQده انتظQارات نيازهQاي بQه برآيQد. تغيQير حQال در محيطي عوامQل كاركنQان توجQه مي شQود و همين امQر مQوجب عملكQرد عQالي سQازمان خواهQد شQد. مشQاركت در امQور مQوجب مي شQود كQه فQرد احسQاس مسQئوليت و مQالكيت در شQركت بنمايQد و از اين رو نسQبت بQه سQازمان تعهQد بيشQتري پيQدا كنQد. توجQه كQردن بQه كاركنQان از اهميت كQار اين بQا سQازمان . اسQت برخQوردار بQااليي حQال در و رقQابتي بازارهQاي بQا را خQود مي توانQد تغيQير وفQق دهQد. بQه كاركنQان آزادي عمQل و اختيQارات بيشQتري مي دهنQد تQا در برابQر تغيQير سQليقه مشQتريان

ابتكار عمل به خرج دهند.

فرهنگ مأموریتیكنQد، تQامين را نيازهQاي محيQط خQارجي تQا مي كوشQد سQQرعت بQQه كQQه نمي بينQQد خQQود در الQQزامي ولي دسQتخوش تغيQيرات قQرار گQيرد. بQه ديQدگاه هاي مشQترك اين )از نظQر هQدف سQازمان( توجQه زيQادي مي شQود. ديQدگاه نQوع فعQاليت اعضQاي سQازمان را تعQيين مي كنQد و اين فعاليت هQا مفهQومي بQه خQود مي گQيرد كQه از حQد كارهQاي موظQف فراتQر مي رود. افQراد كQامال� )و گQاهي در حQد افQراط( در جريQان امQور و مسQيري كQه شQركت قQرار سQازمان، هQدف و نقش نQوع كنQد، طي بايQد ديQدگاه مشQترك داراي رهQبران سQازمان . مي گيرنQد در را آن مي نماينQد، ترسQيم را آينQده شQوند، مي معQرض ديQد همگQان قQرار مي دهنQد و تصQوير بQه گQونه اي اهميت سQازمان اعضQاي يكايQك بQراي كQه مي آيQد در

خاصي پيدا مي كند. )نمونه شركت پپسي(

فرهنگ بروکراتیک

بQراي و مي كنQد توجQه سQازمان داخلي امQور به محيطي مناسQب اسQت كQه از ثبQات نسQبي برخQوردار بQا و از روشQي مشQخص كارهQا انجQام بQراي باشQد. و قهرمانQان شQعارها، . مي شQود اسQتفاده ثبQات جشQن ها در جهت همكQاري، سQنت و رعQايت رويQه هQا گونQه بQدين سQازمان و پابرجاسQت سياسQت هاي و افQراد مي آيQد. بQر خQود هQدف هاي تQامين درصQدد سرنوشت سQاز امQور در انQدكي بسQيار مشQاركت سQازمان دارنQد و كارهQا براسQاس رويه اي بQا ثبQات و بين اعضQاء اشQتراك مسQاعي و ايجQاد همQاهنگي بQا گQQروه در سQQازمان مQQوقعيت مي شQQود. انجQQام

يكپارچگي و كارايي باالست.

انعطاف

پذیری

ثبات و

پایداری

(دنيسون و ميشرا)استراتژي هاي مديريت فرهنگ سازماني

تیمی )مکتبی(علمی

سنگری )نظامی(

باشگاهی

انعطاف

پذیری

ثبات و

پایداری

(جفري سوني فيلد)استراتژي هاي مديريت فرهنگ سازماني

دانه پاشیدن احتیاط عقلی

دل به دریا زدن

صبر ایوب داشتن

انعطاف

پذیری

ثبات و

پایداری

(ديل و كندي)استراتژي هاي مديريت فرهنگ های صنعتی

نقاط مرجع

استراتژیک

مدل های منابع

انسانی

مبتني بر

مهارت

مبتني بر

حقوق

ثانويهمبتني بر استخدام

صنعتي

بازار کارخارج

داخل

محصول

فرايند

لرنت

)استراتژي هاي مديريت منابع انساني )آسترمن

توانمند سازی.2ساختارگرا

توانمندسازی.4انسان گرا SP

بنیادی باز ضعیف

تغییرات سیستم کنترل

توانمندسازی.1کارکردگرا

توانمند سازی .3تفسیر گرا

تدریجی بسته شدید

SPRs .خودمQدیری2کQQار و تی ؛ گQQروهی واگQQQQQذاری مسQQQQئولیت سرپرسQQتی و نظQارت بQه

تیم ها.

واالی 4 هQای بQرارزش .تکیQه اساسQی و توجQه بQه انسQان و انسQQان؛ مQQنزلت و شQQأن معنQQای بQQه توانمندسQQازی انQرژی بخشQی و تأکیQد برتعهQد جلب و شQQغل بQQه درونی بQQرای کارکنQQان مشQQارکت

افزایش اثربخشی

عینی پیش فرض فلسفی ذهنی

عقالیی دیدگاه طبیعی.افQQQزایش 1

مهQارت هQای تخصصQQQQQی و کارکنQQان از اسQتفاده

واژه توانمندسQاز

ی بQه عنQوان فQQQQQQQQQریب

کاری.

و 3 کارکنQQان توجQQه .جلب ایQQدئولوژی نمQQودن فQQراهم توانمندسQازی کQه بQه برطQرف از اسQQتثمار مسQQأله نمQQودن ذهQنیت کارکنQان کمQک می کنQد بQیرونی می انگQیزش ابQزار ؛ مQورد منظQور این بQه توانQد از و گQQیرد قQQرار اسQQتفاده ارائQه در کارکنQان مشQارکت کQارآیی افQزایش بQرای ایQده

استفاده شود .

درونی توجه به بیرونی

(SRP )منطق دسته بندي فلسفی توانمند سازی منابع انسانی)دکتر اعرابی (

Free. agent استراتژيپيمانكارانه

مورد اسQQQQتفاده در مشQQQQاغل پيچيQQQQده و 1.تخصصي

اسQQQQQتخدام دائمي و رسQQQQQمي چQQQQQنين 2.كارشناسQاني، هزينQة بQااليي را بQر شQركت

نمايدتحميل مي

شركت بQQQQه اين نQQQQوع از مشQQQQاغل، در 3.مقQاطعي كوتQاه و به صQورت مQوقت نيQاز

دارد.

اين كارشناسQQQQان، معمQQQQوال� بQQQQا مبQQQQالغ 4.مشQQاوره و يQQا انجQQام هنگفQتي، صQرفا� بQراي

قسQQمتي از يQQك پQQروژه، دعQQوت بQQه همكQQاري شوند.مي

Commitment استراتژيمتعهدانه

مورد اسQQQتفاده در مشQQQاغل پيچيQQQده و 1.تخصصي

كارشناسQQQان فعQQQال در اين مشQQQاغل، 2.باشند.به طور دائم مورد نياز شركت مي

اين كارشناسQQان، شQQبكة پيچيQQدة توليQQد 3.لQذا دهنQد،.را شQكل ميدانش خQاص شQركت

باشد.جايگزيني آنها به راحتي امكان پذير نمي

لزوم توسQQQعه و آمQQQوزش كارشناسQQQان 4.شركت

لزوم تقQويت تعهQد و وفQاداري آنQان بQه 5.سازمان

Secondary استراتژي ثانويه

مناسQQQب بQQQراي مشQQQاغلي سQQQاده، 1.تكراري و استانداردپذير

نيروي كQار مQورد نيQاز بQراي آنهQا، بQه 2.مQيزان كQافي در بازاركQار بQيرون از

شركت، موجود است.

ضرورتي در پرورش و نگهداري اين 3.ندارد.كاركنان وجود

Parentalistic استراتژي پدرانه

مناسQب بQراي مشQاغلي سQاده، تكQراري و 1.استانداردپذير

مديريت شQQركت، تمايQQل بQQه نگهQQداري و 2.ارتقQQQاء كاركنQQQان موجQQQود و هماهنQQQگ نمQودن آنهQا بQا فرهنQگ سQازماني شQركت

دارد.

هاي خQالي بQا ارتقQاء در صQورت وجQود پسQت3.ها كاركنQان موجQود، بQه پر كQردن اين پسQت

شود.اقدام مي

بازار کار داخل خارج

محص ول

فراین د

ل رنت

)بامبرگر و استراتژي هاي تأمین منابع انساني مشولم (

4. پیمانکارانه Free agent

الگوی مدیریت : مبتنی .بر سیستم باز

هدف : جذب منابع .ابزار : انعطاف پذیری .ساختار : بسیار ارگانیک .

2 . متعهدانهCommitment الگوی مدیریت : مبتنی بر

روابط انسانی هدف : توسعه نیروی .

انسانی / ابزار : حفظ وحدت .

انسجامساختار : ارگانیک .

3. ثانویه Secondary

الگوی مدیریت : مبتنی .بر عقالیی بودن

هدف : کارایی و اثر .بخشی

ابزار : برنامه ریزی .ساختار : مکانیکی .

1. پدرانه Parentalistic الگوی مدیریت : مبتنی بر .

فرآیندهای داخلیهدف : ثبات .ابزار : مدیریت اطالعات .ساختار : بسیار مکانیک .

بازار کار خار ج

داخ ل

محص ول

فراین د

ل رنت

)بامبرگر و استراتژي هاي تأمین منابع انساني مشولم (

افرادسازنده افراد افسرده

افراد کم کار افراد تدافعی

مقاومت در برابر تغییرکمزیاد

زیاد

تعی

قوا

مان فریدوریس(چهارگروه افراد سازمان از دید کاربردی(

پیشنهاد کننده(اظهار کردن)

مسامحه

وفاداری ترک کار

امیدکمزیاد

زیاد

تای

بروز احساسات توسط کارکنان ناراضی

آینده نگری

آینده ساز تجربه پذیر

آینده نگر گذشته نگر

زمانآینده

گذشته

زیاد

د ررب

کای(

رگی

ارک)ب

فرهنگ قوی فرهنگ میانه

فرهنگ میانه فرهنگ ضعیف

تعداد کارکنانیکه دارای ارزشهای مشترک هستندکمزیاد

زیاد

یکمان

ماز

هاش

رز اه ب

ننا

رککا

د دا

نوع فرهنگ براساس رابطه کارکنان با ارزشهای سازمانی

مشورتي تعهدي

مقرراتي سنتي

بازار کار داخل خارج

محص ول

فراین د

ل رنت

)لپك /نظري استراتژي هاي مديريت منابع انساني

و اسنل(

زمان زیادHigh

کمLow

زیادHigh

کمLow

یار

راهبرد تحول مشارکتی

رفتارجمعي

رفتار فردي

گرايشها و نگرشها

معرف/ دانش

قدرت شخصي

زمان زیادHigh

کمLow

زیادHigh

کمLow

یار

راهبرد تحول اجباری

رفتارجمعي

رفتار فردي

گرايشها و نگرشها

معرف/ دانش

ت در

موقا

یادگیرنده ماتریسی

افقیسلسله مراتب

اختیارات سنتی

مسئوليت جريان امور كاركنانتفويض )(اختيار

مديران ارشدكنترل )(مركزي

کارکنا ن

استراتژ)ی

خودجو(ش

مديران ارشد

استراتژي )هدايت شده

ت لي

وسئ

ي رهب

كژي

اترست

ا)دفت(سازمان هاي يادگيرنده سير تكامل

و Nonaka مدل Takeuchi

اجتماعی کردنSocialization

انسان ها با يكديگر صحبت مي كنند و دانش رد و بدل مي كنند.

دانش صریح

درونی کردنInternalization

افراد بعد از مطالعه مستندات و مطالب موجود در رايانه آن را ياد گرفته و مورد

استفاده قرار مي دهند.

بیرونی کردنExternalization

فرد دانش را از طريق مستنداتي مانند كتاب، مقاله، نامه، گزارش و... منتقل

مي كند.

ترکیب کردنCombination

دانش موجود به شكل مستند يا ذخيره شده در رايانه با هم تركيب شده و

ارتباطاتشان تعريف مي شود.

دانش صریح

ضمنی دانش ضمنيدانش

یمن

دانح

ریص

ش دان

دانش ضمني

منض

شان

ریص

ش ان

مهارت فني سطوح مهارت انساني مهارت ادراکي

1مهارت

فنون دانش سطح گروهي سطح سازمانها توجه به رفتار حال

جهت دهي،کنترل و تغيير

رفتار

ابزار روشهاسطحفردي

سطح سازماني

شناخت رفتار گذشته

پيش بيني رفتار آينده

سه بعدي اثربخشي رهبر سبک تجويزي رهبري سبکهاي مديريتي ليکرت سبکهاي مديريتي بليک و موتن

2سبک رهبري

)مديريت(Style

رابطه مدار: قوي

وظيفهمدار؛ضعيف

رابطه مدار: قوي

وظيفه مدار: قوي

آمرانه فردي گروهيS2

استبداديخيرخواهانه

مشارکتي 9-1باشگاهي

9-9تيمي

وظيفهمدار:ضعيف

رابطهمدار:ضعيف

وظيفه مدار: قوي

رابطهمدار:ضعيف

کامال� آمرانه فردي

آمرانهگروهي

استبدادي استثماري

مشورتيبيخاصيت

1-1وظيفهمدار

تحقيق و توسعه)پورتر(

تكنولوژي اطالعات)بارل و مورگن(

تكنولوژي توليد)مرديت(

تكنولوژي خدمات)دفت و مكينتاش(

3سيستمSystem

نياز مشتري با استفاده

ازتجربه رهبر

نوآوري و پيشگامي

تفسيرگرا انسان گرا تك محصولي انبوه سفارشي خدمات طراحي و هنري

خدمات پيچيده

/غيرتكراريتقليد

از رهبرطراحي

روش هاي هزينهعمل گرا ساختارگرا انبوه مستمر خدمات ساده

)تكراري(خدمات مهندسي

سبك هاي رهبري)هرسي و بالنچارد(

استراتژي هاي مديريت منابع انساني )لپك و اسنل(

استراتژي هاي مديريت منابع انساني )آسترمن(

استراتژي هاي مديريت منابع انساني )بامبرگر و مشولم( 4

کارکنانStaff

حمايتي تفويض اختيار تعهدي مشورتي مبتني بر حقوق مبتني بر مهارت متعهدانه پيمانكارانه

تشويقي دستوري سنتي مقرراتيمبتني بر

استخدام صنعتي ثانويه پدرانه ثانويه

سازمان ها : سيستمها)اسکات(

سير تكامل سازمان هاي يادگيرنده)دفت(

سيستم هاي طراحي ساختار)مينتز برگ(

سيستم هاي طراحي ساختار)دفت(

5ساختار

Structure

سيستم طبيعي

سيستم باز

ماتريسي يادگيرنده بوروكراتيك حرفه اي

متخصص ساالري

)ادهوكراسي(مكانيكي بسيار ارگانيك

سيستم عقاليي سيستم تلفيقيسلسله مراتبي

)اختيارات سنتي(

افقي بوروكراتيك

ماشيني )مكانيكي(

ساختار ساده )مبتني بر

خالقيت(بسيار مكانيكي ارگانيك

استراتژي هاي فرهنگ هاي صنعتي

)ديل و كندي(

استراتژي هاي مديريت فرهنگ سازماني )جفري سوني فيلد(

استراتژي هاي مديريت فرهنگ سازماني )دنيسون و ميشرا(

استراتژي هاي مديريت فرهنگ سازماني )هريسون و هندي(

6ارزش مشترک

)فرهنگ سازماني(

Shared Values

احتياط عقليدانه پاشيدن )فروختن( علمي/ مكتبي تيمي

مشاركتي/ قبيله اي

انعطاف پذير/ كارآفريني

وظيفه اي/ حمايت مدار

شخصي/ توفيق مدار

صبر ايوب داشتن دل به دريا زدن باشگاهي سنگري/ نظامي بوروكراتيك ماموريتي/ بازار

نقش/ وظيفه مدار

قدرت/ قدرت مدار

گونه هاي استراتژيك تجاري)مدل پورتر(

BCGماتريس

)گروه مشاورين بوستن(SPACEماتريس

)رو، ماسون و ديكل(گونه هاي استراتژيك تجاري ديويد

( SWOT) 7استراتژيStrategy

تمايز محور تمايز گاو شيرده ستاره محافظه كارانه تهاجمي ST SO

هزينه محور رهبري هزينه ها سگ عالمت سؤال تدافعي رقابتي WT WO

فني انساني

ادراکي

هاي استراتژاتژيرشد

)هاگل و سينگر(

طراحي استراتژي)مينتز برگ(

چرخه عمر سازمان )كويين و كامرون(

الگوي جامع اثربخشي

)كوين و رورباخ(

مدلهاي يکپارچه عمومي

برجسته سازي

با سهم بازاركم

برجسته سازي

با سهم بازار زياد

تطابقي مدونبلوغش )رسميدن(

رشد)همكاري گروهي(

مبتني بر منابع انساني

سيستم باز

س يكپارچهازي

با سهم بازاركم

س يكپارچهازي

با سهم بازار زياد

انفعالي)الله بختكي(

جوي ريسكانه

)كارآفرينانه(

زوال)تدبير انديشي(

تولد)كارآفرين

مبتني بر فرآيند داخلي

مبتني بر هدف منطقي

الگوهای شناخت تعیین موقعیت ریزی ، تحول و در مدیریت یکپارچه برنامه

رديف مدل ها

نقاط مرجع استراتژیک 1S 2S 3S 4S

محور افقي X

محور Yعمودي

الگوي جامع اثربخش )كوين و رودباخ(

هدفوسيلهساختار

ميزان توجه )داخل –

خارج“““

ميزان كنترل

سيستم مبتني بر فرايندهاي

داخليهدف: ثبات

وكنترلوسيله:

مديريت ارتباط و اطالعات

)ضد اطالعات(ساختار: بسيار

مكانيك

سيستم مبتني بر روابط

انسانيهدف: رشد

نيروي انساني

وسيله: ايجاد وحدت و انسجام

سيستم مبتني بر عقاليي

بودنهدف: كاراييوسيله: تعيين

هدف و برنامه ريزيساختار: مكانيكي

سيستم باز:هدف: جذب منابع بيروني

وسيله: انعطاف پذيري و در حال آماده باش

بودنساختار:

بسيار ارگانيك

مراحل چرخه حيات و اندازه سازمان )كويين

و كامورن(مرحله اندازه

عوامل داخليضعف – قوت

عوامل خارجي

تهديد – فرصت

زوال)تدبير انديش(اندازه خيلي

بزرگ

بلوغ )رسمي شدن(

اندازه: برگ

تولد)كارآفريني(

اندازه: كوچك

رشد)همكاري گروهي(اندازه: متوسط

رويكرد طراحي استراتژيك)مينتزبرگ(

طراحي استراتژي)رحمان سرشت(

چگونگي برقراري

ارتباطحس –

شهودي/ الهامي

چگونگي پردازش اطالعات

احساسي – متفكر / منطقي

انفعالي / الله بختكيناپيدا

تطابقيآشكار

ريسك جويانه)كارآفرينانه(

ناپيدامدون آشكار

محور افقي X

محور Yعمودي

4گونه هاي استراتژيك

تجاري(ديويد)

عوامل داخليضعف – قوت

عوامل خارجيتهديد – فرصت

WT تدافعي محافظه WO كارانه

تنوع / رقابتيST

تهاجمي/ SO توسعه

(ديويد)

ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك

SPACE( رو،ماسون و(دمكل

توان مالي(FS)

ثبات محيط(ES)

توان صنعت(IS)

مزيت (CA) رقابتي

تدافعيمحافظه كاران

هرقابتي تهاجمي

6 BCG رشد فروشكم – زياد

سهم بازاركم – زياد

سگ هاي هاخطر، فرار را )بر قرار ترجيح

(دهيد

گاوهاي شيرده

خوب احتياط )(كنيد

عالمت سؤالابهام احتياط )

كنيم

روشن شتاب )(كنيدستاره

1S 2S 3S 4SXمحور افقي محور عمودي

7 مديريت توسعه )احمدوند(

عوامل داخيقوت- ضعف

اقتضائات محيط

توسعهمديريت توسعه

توسعه مديريت

8 الگوي عمومي مديريت و برنامه ريزي

بودجه بنديبرنامه ريزي استراتژيك

فرهنگ وتفكر استراتژيك

مديريت استراتژيك

9 درجه انسجامعوامل داخيقوت- ضعف

نامنسجم )غيريكپارچه(

انسجام مكانيكي

انسجام ارگانيكي

انسجام سيستماتيك

10 پيوستگي سازمانيعوامل داخيقوت- ضعف

همكار همسو هماهنگ هم هدف

11 الگوي كنترلعوامل داخيقوت- ضعف

پس كنترلكنترل فرايندها

كنترل داده هاكنترل همه

جانبه

12 فرهنگ و رفتارعوامل داخيقوت- ضعف

متعارض متفاوت منضبط دروني شده

7 مديريت توسعه )احمدوند(

اقتضائات محيط

توسعهمديريت توسعه

توسعه مديريت

8 الگوي عمومي مديريت و برنامه ريزي

بودجه بنديبرنامه ريزي استراتژيك

فرهنگ وتفكر استراتژيك

مديريت استراتژيك

9 درجه انسجامعوامل داخيقوت- ضعف

نامنسجم )غيريكپارچه(

انسجام مكانيكي

انسجام ارگانيكي

انسجام سيستماتيك

10 پيوستگي سازمانيعوامل داخيقوت- ضعف

همكار همسو هماهنگ هم هدف

11 الگوي كنترلعوامل داخيقوت- ضعف

پس كنترلكنترل فرايندها

كنترل داده هاكنترل همه

جانبه

12 فرهنگ و رفتارعوامل داخيقوت- ضعف

متعارض متفاوت منضبط دروني شده

مدیریت استراتژیکرديف مدل ها

Xمحور افقي محور عمودي Y

13اهداف فردي و

سازمانيعوامل داخيقوت- ضعف

فرديهم راستايي

اعضا و سازمان

هم راستايي اعضا،

سازمان و اجتماع

هم راستايي اعضاي

سازمان و اجتماع با سنن الهي

14 مديريت محيطعوامل داخيقوت- ضعف

در سيطره عوامل محيط

مديريت محيط داخلي

مديريت محيط تعاملي

مديريت محيط زمينه اي

15 فازبندي اقدامعوامل داخيقوت- ضعف

مقابله كنترل پيشگيري پيش بيني

16 ساختارعوامل داخيقوت- ضعف

شغل گرا وظيفه گرا نقش گرا سيستم گر

17 الگوي نقشعوامل داخيقوت- ضعف

استوانه اي شكل

هرمي شكل لوزي شكل هرم معكوس

18 ساز و كار قدرتعوامل داخيقوت- ضعف

ضابط ناظم حامي مربي

19 زمان و شرايطعوامل داخيقوت- ضعف

قدرت تنبيهيتنبيه و تشويق

تنبيهي – تشويقي و

اقناعي

تنبيهي – تشويقي، اقناعي و گفتمان سازي

20 IT عوامل داخيقوت- ضعف

گذشته گرا حال گرا موقعيت گرا آينده گرا

21 جايگاه نظريهعوامل داخيقوت- ضعف

اخبار اطالعاتخبرگي و

دانشحكمت

22 عوامل داخيقوت- ضعف

عمل بدون نظريه

مصرف نظريه

بديل سازي نظري

نظريه سازي اصيل

23 گونه هاي استراتژي تجاري )پورتر(

قلمرو رقابتحدود – وسيع

مزيت رقابتيكاهش هزينه –

تمايز

هزينه محور رهبري هزينه تمايز محور تمايز

24استراتژي هاي مديريت

فرهنگ سازماني )هريسون و هندي(

كانون توجهداخل – خارج

نيازهاي محيط

ثبات – انعطاف

نقش / وظيفه مدار

وظيفه مدار/ حمايت مدار

قدرت/ هقدر مدار

شخصي/ توفيق مدار

فرهنگ سازماني )دنيسون و شيرا(

بوروكراتيك )تداوم رويه(

مشاركتي )قبيله اي(

ماموريتي )بازار(

انعطاف پذير )كارآفريني(

فرهنگ سازماني )جفري سوني فيلد(

باشگاهيعلمي )مكتبي(

سنگري )نظامي(

تيمي

27استراتژي فرهنگ هاي صنعتي )ديل و كندي(

صبر ايوب داشتن

احتياط عقليدل به دريا

زدندانه پاشيدن

28سيستم هاي طراحي ساختار سازماني

)دفت(

توجه مديران به

داخل –خارج

ميزان تمرمزكزياد – كم

بسيار مكانيكي مكانيك ارگانيك بسيار ارگانيك

از نظر رسمي بودازنظر متمركز بودن

شرايطدامنه كنترلارتباطات

توجه مديران به

داخل –خارج

ميزان تمرمزكزياد – كم

در سطح باالدر سطح باال

تجربه و آموش كم

وسيعمكتوب و

عمودي

در سطح متوسط

در سطح متوسطتجربه

متوسط تا زياد

افقي و كالمي

متوسطمتوسطآموزش رسميمتوسط

مكتوب و كالمي

در سطح پايين

آموزش + تجربه

كم تا متوسطافقي،

گردهمايي

سيستم هاي طراحي ساختار سازماني مينتزبرگ، دفت،

، 236رابينز، الواني اعرابي طراحي

ساختار

تغيير محيطيكم)ثبات( – زياد )پويا(

پيچيدگي محيطي

كم – زياد

بوروكراسي ماشيني

)مكانيكي(

بوروكراسي حرفه اي

ساختار ساده )مبتني بر خالقيت(

متخصص ساالري

)ادهوكراسي(

31سير تكامل سازمانهاي

يادگيرنده )دفت(

مسئوليت جريان امور

كنترل مركزي – تفويض

اختيار

مسئوليت رهبري

استراتژيكاستراتژي

هدايت شده – استراتژي

خودجوش

سلسله مراتب اختيارات سنتي

ماتريسي افقي يادگيرنده

منابع انساني )بامبرگر و مشولم(

بازار كار)داخلي –

خارجي

كنترلفرايند – محصول

پدرانه متعهدانه ثانويه پيمانكارانه

استراتژي هاي مديريت – منابع انساني

)تجربي مستقيم( )آسترمن(

بازار كارداخلي – خارجي

مبتني بر استخدام

صنعتي

مبتني بر حقوق

ثانويهمبتني بر

مهارت

استراتژي هاي مديريت منابع انساني

)نظري(ليك وانسل

بازار كارداخلي – خارجي

سنتي تعهدي مقرراتي مشورتي

35سبك هاي رهبري)هري و بالنچارد(

توجه رهبر بهرابطه گرايي

– كارگرايي

سطح پيروبالغ – نابالغ

تشويقي حمايتي دستوري تفويض اختيار

36گونه هاي تكنولوژي

خدمات)دفت و مكينتاش(

تنوع پذيريكم – زياد

تجربه پذيريزياد – كم

يكنواخت )عادي(

طراحي و هنري

مهندسيديدگاه پرو )رابينز الواني

پيچيده)سيدجوادين(

دفت

37گونه هاي استراتژي

تركيه)مرديت(

اندازه هر دسته از محصولكوچك –

بسيار بزرگ

انعطاف پذيري محصولزياد

براساس استاندارد – كم براسسا

سفارش

انبوه تك محصولي مستمر

38استراتژي هاي طراحي

سيستم اطالعاتي)بارل و مورگن(

جامعه شناسي تغييرتدريجي –

بنيادي

تمايل بهعيني گرايي

– ذهني گرايي

عمل گرا تفسير گرا ساختارگرا انسان گرا

39ماتريس اولويت بندي

مسائل استراتژيك)هانگر(

اثر احتمالي بر شركتزياد – كم

احتمال وقوعزيادكم

اولويت پاييناولويت متوسط

اولويت متوسط

اولويت باال

40ساخت يك ماتريس

SWOT )هانگر( علياحمدي

قوت - ضعففرصتتهديد

استراتژي هاي WT

تدافعي )دفاعي(

استراتژي هاي WO

محافظه كارانه

استراتژي هاي ST

تنوع يا رقابتي

استراتژي هاي SO

تهاجمي

41 GEموقعيت رقابتي

قوي – ضعيف

جذابيت )ضعيف(

زيادكم

بازندگان ضعيف

عالمت هاي سؤال

سود سازان

برندگان(175)هانگر

)علي احمدي 301)

استراتژي ريشه از طريق خريداري يك

شركت ديگر و مديريت فرهنگ هاي مختلف

ميزان وفاداري به

فرهنگ خيلي زياد –

خيلي كم

جذابيت فرهنگ

سازماني شركت

خريدار براي كاركنان

خيلي جذاب است ] اصال

جذابيت ندارد

فرهنگ زدايي جداسازيهمگون سازي

انسجام (251)هانگر

43الگوي تحقيق عملي

)كلينكي(

سطح درگيري

)خيلي( زياد - كم )كمي(

سطح مشاركت در

موضوعحداكثرحداقل

دموگرانياندازه گيري

متغيرها

آزمونابزار كيفيت

جامع

آزمون هاي تجمسي)مردم شناسي(

تحقيق كليني)دكتر فرهي

44ماتريس استراتژي هاي

مقابلهميزان قدرت

زياد - كم

ميزان اهميت موضوع

زيادكم

همراهي اتحاد پرهيز

تغيير)علي احمدي(

)سيد جوادين 323)

45تغيير تكنولوژي و يا

خريد(281)علي احمدي :

هزينهزياد – كم

دانش فنيزيادكم

خريد دستگاهارتقاي دانش

فنيتأمين منابع

ماليعدم خريد

راهبرد استراتژيك جهت گذراندان

تعطيالت (28)علي احمدي:

زمانزياد – كم

پولزيادكم

رفتن به پاركبازديد آبشار

نياگارارفتن به پيك

نيكسفر به دور

دنيا

ماتريس قدمت – قدرت يا روش

ADL Arthor D.Little و 7)علي احمدي :

ميزان بلوغپيري – بلوغ – ريشه –

معرفي

موقعيت رقابتيمسلطقوي

مساعدضعيف

بدون دوام

خطر، تمركز در بازار

كناره گيري يا انحالل

اختيار توسعه انتخابي

وجود دامنه وسيعي از گزينه هاي استراتژيك

48ماتريس تعيين جهت

سياست گذاري ها(310)علي احمدي

دورنماي حوزه امتحان

SBUجذاب –

متوسط – غيرجذاب

قابليت هاي رقابتي شركتقوي

متوسطضعيف

رهبرتالش بيشترانحالل يا تضاعف

رهبر / رشدمراقبت هاي

خاصعقب نشيني

توليد نقدينگيعقب نشينيآزاد كردن

سرمايه

49ماتريس رشد آنسوف

5/4علي احمدي

محصولجديد – موجود

بازارجديد

موجود

نفوذ كردن به بازار

توسعه بازار )بالندگي(

توسعه محصول )بالندگي(

تنوع بخشيدن

50ماتريس گزينه هاي

استراتژيك مالي(417)علي احمدي

ارزشمثبت – منفي

نقدينگيغني

ضعيف

كاهش سرمايه گذاري

تجديد ساختار افزايش ماليتجديد

سرمايه گذاري

51رويكردهاي اجراييبرايسون، منويان:

اهميتحداكثر -

حداقل

وضعيت مسئله

حمايت – مخالفت

مشكل آفرين با اولويت كم مخالفتحمايت كنندگان

52استراتژي اثربخشي و

كارايي عملكرد(39)سيد جوادين

كاراييخوب – ضعيف

اثربخشيزيادكم

غيرمؤثر و ناكارآمد

اثربخش و ناكارآمد

غيرمؤثر و كارآمد

اثربخش و كارآمد

53چهارچوبي براي ارزيابي محيط

نامطمئن

پيچيدگي محيط

پيچيده – ساده

تغييرات محيطيناپايدارپايدار

عدم اطمينان اندك، زياد،

متوسط

ساده و پايدارعدم اطمينان

اندك

ساده ناپايدارعدم اطمينان اندك، زياد،

متوسط

پيچيده و ناپايدار

عدم اطمينان اندك تا متوسط

54رابطه بين تغيير و

خالقيتخالقيت

زياد – كم

تغيير و توسعه

زادكم

تقليد كنننده:محافظه كار و

سنتي

تقليد كننده:و نوآور

خالق:به شكل

نظري

لسيار خالق:داراي خالقيت

و نوآوري

55رابطه بين خالقيت و

عامل سازماني

خالقيتزياد – كم

مهارت انجام كار

زيادكم

مؤسسمروج و مبلغ

مدير خالق و نوآور كارآفرين

56 بليك و موتونتوجه به توليد

زياد-كم

توجه به آزادزيادكم

منفعل رابطه گرا توليد گرا فعال

57استراتژي هاي اصالح

رفتار

روش تقويتمناسب – نامناسب

اقدامايجادحذف

تقويت منفي تنبيه خاموشي تقويت مثبت

58گونه هاي استراتژيك در

صنعت

نيازهاي سرمايه ايزياد – كم

ميزان نوآوري در محصوالت

زيادكم

خرده فروشان مواد اوليه

شركت هي توليد دوچرخه

نمونه ها:شركت هاي

توليدي نرم افزار كامپيوترناشرين مجالت

نمونه ها:شركت هاي معادن و

فلزاتتوليدكنندگاناسباب و اثاثيه منزل

نمونه:شركت هاي فضايي/نظام

يشركت هاي

توليديكامپيوترهاي

بزرگ

59سازمان يادگيرنده

(32)كثيري نژاد:

يادگيري سازمانيزياد – كم

تأكيد بر عملزيادكم

سازمان زوال يابنده

سازمان عملگرا

سازمان تشريفاتي

سازمان يادگيرنده

60وضعيت فرهنگ

سازماني(4)كثيري نژاد –

تعداد كاركنان داراي

ارزش هاي مشترك

زياد – كم

توافق كاركنان در

مورد ارزش هاي سازماني

قويضعيف

فرهنگ ضعف فرهنگ ميانه فرهنگ ميانه فرهنگ قوي

61 سبك هاي مديريتوظيفه مداري

زياد – كم

رابطه مداري

زياد – كمبي تفاوتي رابطه مداري وظيفه مداري تيمي

اطالعات)مدل كالك(

جامعه شناسي )تغيير(

راديكال – قانون گرا

)تنظيم(

تمايل )بازده(ذهنيعيني

عمل گرا تفسير گرا ساختار گرا انسان گرا

63مدل انواع ساختارها

)پرو(

تعامل )توجه(سازگاري با محيط )خارج(

انسجام داخلي )داخل(

)نيازهاي ( محيطيتهديدثبات

ساده هنري مهندسي پيچيده

منابع و مآخذ ( دیو.یQد . آر محمQد 1385فرد )ترجمQه سQید اسQتراتژیک مQدیریت .)

، اعQرابی و علی پارسQائیان( ,تهQران : دفQتر پQژوهش هQای فQرهنگی 1379

( مQايكل انسQاني 1381آرمسQترانگ ، منQابع اسQتراتژيك مQديريت .)تهQران : ايQزدي (. اعQرابي وداود )تQرجمه سQيدمحمد )راهنمQاي عمل (

دفتر پژوهشهاي فرهنگي .

( ، هوشQنگ ؛ نظاميونQد چگيQني ، سQيدمحمد برنامQه 1386اعQرابي )برنامQه معQاونت کشQور، ماليQاتي امQور سQازمان اسQتراتژيک ريQزي

ريزي و فناوري اطالعات . تهران : دفتر پژوهش هاي فرهنگي.

انگر و الQQد هQQاس . جي ديويQQديريت ( 1381)ويلن، تومQQاني مQQمبدفQتر : اسQتراتژيک ، ترجمQه سQيدمحمد اعQرابي و داود ايQزدي ، تهQران

.پژوهشهاي فرهنگي

. علي احمدي ، مديريت استراتژيک

( ل ، ژوزفQروس و لمپQتراند ، بQنري ، آلسQتزبرگ ، هQل 1384مينQجنگ )اسQتراتژي ، ترجمQه محمQود احمQدپور داريQاني، تهQران: شQرکت پQرديس

( احمQد ، ، 1384ورزشQکار اسQتراتژيک مQديريت آموزشQي جQزوه )تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت.

( آلن مشQولم ، و پيQتر انسQاني 1381بامبرگر، منQابع اسQتراتژي .)

)تQدوين ، اجQرا، آثQار( )تQرجمه علي پارسQائيان و سQيدمحمد اعQرابي (.

تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي .

رجمهQتراتژيك « ، تQديريت اسQامه ريزي و مQون ، »برنQپيرس و رابينس

يQادواره انتشQارات )تهQران : اول ، چQاپ سQهراب ، شQوريني ، خليلي

(1377كتاب ،

. منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد

. منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند

. منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی

. اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین

(راهیمQQاب ، ریQQزی 1388صمدی وبرنامQه مQديريت هQQای مQدل )

استراتژيک ، تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت.

منابع و مآخذ

و صلی الله علی محمدو آل محمد

اللهم صلی علی محمد و آل محمد

مدیریت استراتژیک پیشرفته

Documents

بسمه تعالی آشنایی با مدیریت...

مدیریت استراتژیک فناوری اطلاعات...

آموزش مدیریت استراتژیک بر اساس...

مدیـریت رفـتار سـازمانی پیشرفته...

دانشگاه علامه طباطبايي ”دانشكده...

جوشکاری پیشرفته

مدیریت استراتژیک درصنایع کوچک و...

طرح استراتژیک

فصل اول فرایند مدیریت استراتژیک

معرفی adl matrix درس مدیریت...

انواع استراتژی های مدیریت دانش...

تحلیل سیستم پاداش و عملکرد...

مدیریت تولید پیشرفته جلسه پنجم : ...

جوشکاری مواد پیشرفته

برنامه ریزی استراتژیک شرکت ...

تئوری های مدیریت پیشرفته

برنامه ریزی استراتژیک شرکت هوندا

arasp.tabrizu.ac.irarasp.tabrizu.ac.ir/file/download/news/1505128037-pardis... ·...

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت استراتژیک فناوری اطلاعات