web viewsamtliga chefer är överrens om att utmärkande för ledarskapet i lean...
Post on 05-Feb-2018
216 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Lean ledarskap – att leda en förändring inom en politisk institution
Hur blir Lean en kultur och inte en kortvarig fluga?
En fallstudie på Landstinget i Östergötland och den administrativa enheten Resurscentrum.
Sharmineh Kakoulidis
Vårterminen 2014
Handledare:
Bo Persson
(liu:s märke)
Politicesmagisterprogrammet
Avdelningen för statsvetenskap, IEI
1
Sammanfattning
Titel Lean ledarskap – att leda en förändring inom en politisk institutionHur blir Lean en kultur och inte en kortvarig fluga?
Författare Sharmineh Kakoulidis
Handledare Bo Persson
Bakgrund Många förändringar har ägt rum inom den svenska sjukvården under det senaste decenniet för att skapa en effektivare sjukvård utifrån existerande ekonomiska förutsättningar som samtidigt kan erbjuda en vård med bra kvalitet. Detta har medfört att verksamheten inom sjukvården infört mer marknadsliknande styrning och organisation. En av de senaste effektivitetsmodellerna som sjukvården har tagit efter är Toyotas produktions system, Lean. Införandet av marknadsliknande styrning av verksamheten ställer krav på ledarskapet inom sjukvårdens institution. Den här studien bidrar till att studera hur ledarskapet i en offentlig institution påverkas vid införandet av en marknadsliknande idé från den privata sektorn.
Syfte Syftet är att undersöka vad som är utmärkande för Lean ledarskap i en politiskt styrd institution och dess effekter inom verksamheten utifrån ett ledarskapsperspektiv. Genom att beskriva en empirisk studie i ett specifikt sammanhang undersöks hur Lean ledarskap tillämpas inom en politisk institution för att skapa en hållbar Lean kultur och de svårigheter som kan uppstå när idéer från den privata sektorn anammas i en offentlig institution.
Genomförande Studien kommer att utgå ifrån ledarskapet i teorin om institutionalism och jämföra dessa med en empirisk studie i form av intervjuer av chefer som jobbar enligt Lean inom Landstinget i Östergötland och specifikt inom Resurscentrum.
Resultat Ledarskapet spelar en avgörande roll för om Lean blir en del av den institutionella kulturen eller inte. Det är viktigt att se över den kulturella kontexten inom den offentliga institutionen och även ta ställning till möjliga paradigmskiften i och med införande av nya idéer som Lean. Avsaknaden av ett ledningssystem och praktisk handbok i hur ledarskapet ska se ut i Lean är en utmaning för cheferna.
Nyckelord Lean ledarskap, Toyota produktions system, Lean, institutionalism, ledarskap, politiskt ledarskap.
2
Abstract
Title Lean Leadership - to lead change within a political institution. How does Lean become a culture and not a short fly?
Author Sharmineh Kakoulidis
Supervisor Bo Persson
Background Many changes have taken place within the Swedish health care system over the past decade to create a more efficient health care under existing economic conditions that can simultaneously offer a care with good quality. As a respond to this trend the operational functions within the health care system has introduced a more market-like governance and organization. One of the latest efficiency models that the health care has taken after is the Toyota production system, Lean. The introduction of market-like control of the business demands new ways of leadership within the healthcare institution. This study contributes to the study of how leadership in a public institution is affected by the introduction of a market-like idea from the private sector.
Aim The aim is to examine what is distinctive to Lean leadership in a politically controlled institution and its effects within the operation from a leadership perspective. By describing an empirical study in a specific context this essay will examines how Lean leadership is applied in a political institution to create a sustainable Lean culture and the difficulties that can arise when ideas from the private sector are embraced in a public institution.
Completion The study will assume leadership of the theory of institutionalism and compare these with an empirical study in the form of interviews of managers who work with Lean in Östergötland County Council and specifically in Resurscentrum.
Finding Leadership plays a crucial role on if Lean becomes part of the institutional culture or not. It is important to review the cultural context within the public institution and also consider possible paradigm shifts in the introduction of new ideas such as Lean. The lack of a management system and practical handbook on how leadership should be in Lean is a challenge for the managers.
Keyword Lean leadership, Toyota production system, Lean, institutionalism, leadership, political leadership.
3
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. Inledning1.1 Bakgrund1.2 Problem1.3 Syfte1.4 Studiens målgrupp1.5 Disposition
2. Genomförande2.1 Val av studiens ämnesområde2.2 Forskningsmetod2.3 Datainsamling 2.3.1 Primärdata 2.3.2 Sekundärdata
3. Teoretisk studie institutionalism och ledarskap3.1 Definition av begreppet institutionalism 3.2 Institutionellt ledarskap 3.3 Vad gör institutionella ledare för att behålla sin legitimitet och institutionens överlevnad? 3.3.1 Intern status 3.3.2. Externa stödmekanismer 3.3.3. Övervinna externa fiender
4. Lean och ledarskapet4.1 Bakgrund till Lean Produktion4.2 Lean Produktions innebörd och principer4.3 Verktyg i Lean Produktion4.4 Lean Produktion ledarskap4.5 Lean Produktions 14 ledarskapsprinciper4.6 Kritik mot Lean Produktion 4.6.1 Brist på hänsynstagande till den mänskliga aspekten 4.6.2 Brist på kreativitet 4.6..3 Utökning 4.7.4 Handskas med variation 4.8.5 Andra aspekter4.7. New Public Management - Balanserat styrkort
5. Empirisk studie5.1 Lean Produktion ledarskap i en politiskt styrd institution5.2 Lean Produktion ledarskap inom sjukvårdens administration - orsaker till införandet och förutsättningar5.3 Sammanställning av intervju om ledarskapet av Lean Produktion på Resurscentrum, Landstinget i Östergötland
6. Slutsatser6.1 Institutionellt ledarskap och Lean6.2 Slutord och förslag till vidare forskningBilaga 1. Mall för intervjufrågorReferenslista
4
1. Inledning
Inledningen avser att utgöra en bakgrund och framställa studiens frågeställningar och syfte.
1.1 Bakgrund
Fokus och ansvar inom sjukvården har ofta skett på en övergripande nivå. Numera sker en
fördelning av fokus och ansvar alltmer på klinik- och arbetsprocessnivå (Arvidsson &
Jönsson, 1991). Landstingen i Sverige måste uppfylla vissa mål bland annat att tillgodose god
vård och hälsa på lika villkor för hela svenska befolkningen (Hälso- och sjukvårdslagen
1982:763 2 §) samt att erbjuda god kvalitet på vården som är kostnadseffektivt (Hälso- och
sjukvårdslagen 1982:763 27 §).
Utöver detta ökar pressen eftersom patienter idag har en ökad medicinsk medvetenhet som
gör att de kan ställa högre krav på den sjukvård som de efterfrågar. Detta medför att
sjukvården ska tillhandahålla en kvalitativ vård med begränsade ekonomiska resurser (Hallin
& Siverbo, 2003). Till följd av detta har många förändringar ägt rum inom den svenska
sjukvården under det senaste decenniet för att skapa en effektivare sjukvård utifrån
existerande ekonomiska förutsättningar som samtidigt kan erbjuda en vård med bra kvalitet.
Detta har medfört att verksamheten inom sjukvården infört mer marknadsliknande styrning
och organisation. En av de senaste effektivitetsmodellerna som sjukvården har tagit efter är
Toyotas Produktions System, Lean (Kim et al, 2006). Denna metod och filosofi har nått stora
framgångar inom tillverkningsindustrin och anammats på många håll inom näringslivet
(Jackson & Jones, 1996). Inom svensk sjukvård är Lean en ny företeelse som har slagit
igenom under de senaste åren (leansjukvard.se). Införandet av marknadsliknande styrning av
verksamheten ställer även krav på ledarskapet inom sjukvårdens institution.
1.2 Problem
Institutioner skiljer sig på många sätt från privata företag och det är inte självklart att modeller
som fungerar i den privata sfären kan appliceras inom den offentliga institutionen. Även om
modellen fungerar förefaller det att bli en tillfällig arbetsmodell som inte består (Bergsten &
Dahlgren). Oavsett vilken effektivitetsmodell som införs behövs det alltid ett ledarskap som
kan leda de anställda mot ett gemensamt mål med en gemensam vision. Det finns mycket
litteratur som beskriver hur det går att eliminera slöseri i en produktionsprocess genom att
arbeta enligt Lean utan att nämna ledarskapets roll för att skapa en varaktig arbetsmodell. Nya
arbetsmodeller och ständig konkurrens inom samhället där administrativa tjänster
5
centraliseras och säljs ut till privata företag sätter även press på sjukvårdens administration.
Institutionella ledare är i allra högsta grad inblandade i den egna institutionens arbete med att
upprätthålla dess överlevnad. I denna uppsats vill jag studera hur den administrativa enheten
Resurscentrums chefer inom Landstinget i Östergötland arbetar med effektivitetsmodellen
Lean och vilka effekter den har inom Resurscentrum. Det är begreppet institutionellt
ledarskap som ligger till grund för denna uppsats med fokus på ledarskapet av organisationen
inom sjukvårdens administration inom Landstinget i Östergötland. Hur ser ett Lean ledarskap
ut i en politiskt styrd institution? Vilken roll spelar ledarskapet för att Lean ska bli en del av
den offentliga institutionens kultur och inte en tillfällig fluga? För att söka svar på detta
kommer följande frågor att besvaras i uppsatsen:
Hur hanteras idéer från en privat organisation i en offentlig institution?
Hur har ledarskapet påverkats genom användandet av Lean inom förvaltningen på
Resurscentrum inom Landstinget i Östergötland?
Vilka utmaningar finns det med ledarskapet i Lean?
Vad är viktigt för att Lean ska bli en varaktig arbetsmodell och inte en kortvarig fluga?
1.3 Syfte
Syftet är att undersöka vad som är utmärkande för Lean ledarskap i en politiskt styrd
institution. Genom att beskriva en empirisk studie i ett specifikt sammanhang vill jag
undersöka hur Lean ledarskap tillämpas inom en politisk institution för att skapa en hållbar
Lean kultur. Förutom teorin om Lean kommer jag även att utgå ifrån ledarskapet i teorin om
institutionalism och jämföra dessa med min empiriska studie i form av intervjuer av chefer
som jobbar enligt Lean inom Landstinget i Östergötland. De chefer som kommer att
intervjuas arbetar på Resurscentrum och ledningsstaben. Resurscentrums främsta syfte är att
ge stöd och service åt de som jobbar ute inom vården samt patienter i Landstinget i
Östergötland. För att kunna uppfylla och genomföra detta är det av vikt att studera bakgrund,
villkor, hur Lean tillämpas praktisk och dess effekter inom verksamheten utifrån ett
ledarskapsperspektiv.
1.4 Studiens målgrupp
Jag tror att studien kan bidra med en utvidgning av teorin kring Lean ledarskap inom
institutioner och belysa hur management teorier som Lean kan bli en del av kulturen i en
institution. Jag tror även att studien kan bidra med en utvidgning av management teorier som
6
Lean ledarskap och dess överföring till ledarskapet inom politiska institutioners
administration. Studien kan vara intressant för studerande av ledarskap inom statsvetenskap
då jag tror att den kan ge ökad kunskap kring överföring av modeller samt öka intresset för
studier av Lean inom institutioner. Jag tror även att studien kan vara intressant som underlag
för personer verksamma inom sjukvårdens administration och dess chefer för att skapa en
varaktig arbetsmodell.
1.5 Disposition
Kapitel 1 kommer att beskriva varför denna studie genomförs och dess målgrupp. I kapitel 2
ges en beskrivning av genomförandet och förklaring till forskningsmetod och datainsamling. I
kapitel 3 definieras den institutionalism som kommer att ligga till grund för denna uppsats
samt det institutionella ledarskapet och dess legitimitet. Kapitel 4 ger en beskrivning av Lean,
ledarskapet i Lean samt den kritik som riktas mot Lean. Eftersom balanserat styrkort används
parallellt med Lean som styrmodell inom Landstinget i Östergötland är det viktigt för läsaren
att veta dess innebörd för att kunna förstå skillnaden. Uppsatsen är främst inriktad på
ledarskap och institutionalism och däri beskrivs Lean som en modell för att förbättra
produktionen i det dagliga arbetet inom en administrativ del av en institution. Därför kommer
inte tyngdpunkten att läggas på olika styrmodeller utan det kommer enbart att ges en kort
beskrivning av vad balanserat styrkort innebär. Kapitel 5 innefattar den empiriska studien där
en sammanfattning av alla svar från den genomförda intervjun av cheferna på Resurscentrum
och ledningsstaben på Landstinget i Östergötland presenteras. I slutsatsen, kapitel 6, besvaras
de frågor som ligger till grund för uppsatsen.
7
2. Genomförande
Detta kapitel inleder med en beskrivning av varför detta område är intressant att studera.
Sedan redogörs det för vilka metoder som har valts för att genomföra studien och teorin.
Därefter diskuteras hur författaren har gått tillväga vid analys och insamling av data.
2.1 Val av studiens ämnesområde
Den svenska sjukvården har de bästa behandlingsresultaten i Europa. Trots detta har
sjukvården svårt att många gånger leverera en god kvalitet på vården med kunden i fokus.
Inte minst gäller detta inom sjukvårdens administration. När jag själv för första gången
började arbeta inom Resurscentrum och kom i kontakt med Lean i Landstinget i Östergötland
inom Resurscentrums administration ställde jag mig frågan hur ledningen inom en politisk
institution kan etablera en effektivitetsmodell som Lean och skapa en gemensam arbetskultur
kring en modell som tillämpas inom industrin? För det första är det intressant att studera hur
ledarskapet i Lean ser ut i en politiskt styrd institution. I ledarskapet finns även aspekten
medarbetarskap där institutionens värderingar och arbetskultur många gånger kan krocka med
medarbetarnas. Speciellt gäller detta vid införandet av nya effektivitetsmodeller. För det andra
är det intresset att studera ledarskapets betydelse för att en effektivitetsmodell ska bli
bestående i en politiskt styrd institution. I denna uppsats kommer jag att i en fallstudie som
görs på Resurscentrum inom Landstinget i Östergötland studera hur ett Lean ledarskap
fungerar och ser.
2.2 Forskningsmetod
Den forskning som finns att tillgå inom området rör främst bakgrunden till ämnet och dess
teori. Det finns inte lika mycket forskning om metodens tillämpning inom sjukvårdens
administration. Utifrån denna förutsättning har jag bestämt mig för att utföra en studie med en
kvalitativ bas som jag anser ger en studie med djup och en fokus (Quinn Patton, 2002). När
jag har gjort mitt val av forskningsmetod måste jag besluta tillvägagångssätt för att samla in
den information som jag behöver för studien. Valet blev en fallstudie på grund av att det finns
en relativt begränsad teoribildning angående Lean ledarskap inom en politiskt styrd institution
samt att ett fåtal empiriska undersökningar har genomförts vilket gjorde att jag ansåg att en
fallstudie skulle vara till fördel för datainsamlingen (Eisenhardt, 1989). Dessutom passar en
fallstudie bra då jag för det första vill besvara frågan hur och varför Lean ledarskap används
8
och blir framgångsrikt i den svenska sjukvårdens administration (Yin, 2003), samt för det
andra studera processer och förändringar (Patel & Davidsson, 2003). En fallstudie är även
passande då studien har ett beskrivande syfte (Normann, 1976). För att kunna uppfylla syftet
har jag utgått från en empirisk bas som utgörs av Landstinget i Östergötland och mer specifikt
Resurscentrum och dess chefer samt en chef från Ledningsstaben. Att jag just har valt att
studera Resurscentrum är att de har varit den första administrativa enheten inom Landstinget i
Östergötland som börjat tillämpa Lean och de som kommit längst i etableringen av Lean inom
verksamheten. Detta innebär att utbudet av administrativa enheter har varit begränsat. Den
information som jag sedan får från studien kommer att jämföras med teorin kring ledarskapet
i institutionalismen och Lean ledarskap för att kunna se hur väl teori och praktik
överensstämmer.
Eftersom jag kommer att studera en politisk institution kommer den politiska teorin att utgå
ifrån institutionalismen. I uppsatsen presenteras tre olika inriktningar av institutionalismen.
Den första är den normativa institutionalismen Den andra som är konstrasten till den
normativa institutionalismen är rational choice institutionalism. Den tredje beskrivningen av
roll strukturen i styrningen är historisk institutionalism. Jag kommer att beskriva dessa teorier
gällande institutionalism och sedan även ledarskapet i en institution. Därefter beskrivs den
teori av institutionalism som jag anser bäst uppfyller syftet i denna uppsats.
2.3 Datainsamling
För att få en heltäckande bild av studiens område har jag valt att använda både primär- och
sekundär data (Eisenhardt, 1989).
2.3.1 Primärdata
Primärdata har samlats in genom intervjuer av chefer på Resurscentrum och Ledningsstaben.
Ett mail skickades ut till samtliga chefer på Resurscentrum om förfrågan att vara med i en
intervju för denna D-uppsats. De chefer på Resurscentrum som visade intresse var
produktionsenhetschefen, HR-chefen, affärsområdeschefen för ekonomi, enhetschefen för
Patientkontoret samt vårddirektören i Norrköping inom landstingets ledningsstab som är
involverad i Lean arbetet. Intervjuerna är anonymiserade på så vis att inga personliga namn
anges utan enbart den titel som de intervjuade cheferna innehar. Samtliga har varit inblandade
i Lean införandet inom Landstinget i Östergötland. De har olika bakgrund både inom privat-
9
och offentlig sektor med 2 till 20 års arbetserfarenhet inom olika chefspositioner. Samtliga har
gått på olika utbildningar i ledarskap, projektledarutbildning och allmänna Lean utbildningar
där konsulter har hyrts in. Ingen har gått en ren Lean ledarskapsutbildning.
Jag själv måste i detta fall inta en indirekt observationsroll. Nackdelen och svårigheten är att
jag måste frångå min subjektiva bild från min egen arbetsplats Resurscentrum. Fördelen med
detta sätt att samla in data och min roll är att jag kan samla in primärdata direkt från källan
och samtidigt ge en objektiv bild av ledarskapet och Lean inom en institution. Jag har själv
inte kunnat observera vad som har hänt på enheten tidigare, men jag har däremot varit
delaktig i en senare implementeringsfas av Lean inom enheten. Genom att använda intervjuer
får jag möjlighet att se saker ur andra personers perspektiv. Primärdata är en
datainsamlingsmetod som passar bra eftersom fakta som jag vill ta fram inte går att observera
(Quinn Patton, 2002).
2.3.2 Sekundärdata
Jag har valt att använda mig av sekundärdata i form av vetenskapliga texter, information från
pålitliga internetkällor och andra publikationer. Detta för att skaffa mig kunskap kring teorier
som påverkar studien. Det studerade materialet har jag hittat genom det som jag anser vara
tillförlitliga källor såsom sökningar på biblioteksdatabaser på internet, referenser i litteratur
samt tips från experter inom området.
3. Teoretisk studie institutionalism och ledarskapI kapitel 3.1 beskrivs de olika definitionerna av institutionalism. I kapitel 3.2 beskrivs det
institutionella ledarskapet där det för det första förs en diskussion kring de ursprungliga
idéerna som Selznick har om institutionellt ledarskap och den betydelse de har för
institutionaliseringsprocessen. För det andra beskrivs de tre funktionerna hos institutionell
ledare enligt Selznick som är: 1. Hanteringen av den interna statusen, Selznicks uppfattnig om
engagemang för värden och uppdrag i organisationen. 2. Utveckla externa stödmekanismer,
för att öka legitimiteten för organisationen. 3. Institutionella ledare övervinner externa
fiender. Det ges även en beskrivning av skillnaden mellan en institution och en organisation.
3.1 Definition av begreppet institutionalism
Sedan de tidiga skrifterna av DiMaggio och Powell (1983), Meyer och Rowan (1977) samt
Zucker (1987) har forskningen gällande institutionell teori grenat sig och växt. Deras teorier
10
resulterade i isomorphis, de-coupling och coercive pressure som nu ligger till grund för en
stor del av forskningen inom organisations teori. På senare tid har nya termer som
institutionell strategi (Lawrence, 1999) och institutionellt företagande (DiMaggio, 1988;
Suddaby och Greenwood, 2005) börjat användas för att beskriva individer och organisationer
som försöker sig på att förändra det institutionella landskapet i en specifik miljö. Det har nu
gått 50 år sedan Selznick publicerade sitt inflytesrika arbete Leadership in Administration.
Selznick beskrev inte bara hur organisationer övergår till att bli institutioner utan även
egenskaperna hos ledarna som leder dessa organisationer (Selznick, 1957). Olika
forskningsprojekt har sedan dess undersökt institutionellt ledarskap (Kraatz och Moore 2002).
Institutionellt ledarskap som, ”främjande och skydd av värden” (Selznick, 1957:28) skiljer sig
från traditionellt ledarskapet där ” ledaren har uppgifts- och person orienterade beteenden och
de försöker ge vägledning, stöd och återkoppling till underordnade ”(Boal and Schultz, 2007).
I den uppsjö av forskning som finns på institutionell teori och ledarskap ligger fokus främst på
ledarskapet i organisationer istället för fokus på ledarskapet av organisationer. Dessa är två
helt skilda synvinklar. Ledarskapet i organisationen fokuserar på den uppgifts- och
personorienterade ledaren medan den senare betonar ledaren som främjar och skyddar värden
i organisationen. I denna uppsats ligger fokus på ledarskapet av organisationen.
Philip Selznick har jämfört den nya och den gamla institutionalismen i sociologi och
poängterar att den nya institutionalismen innehåller vissa element som fokuserar på
mångfalden och komplexiteten i målet. (Selznick, 1996) Vad är då en institution? Ett första
kännetecken är att det i en institution finns en struktur för samhället eller politiken. Strukturen
kan vara formell, som lagar eller en verksamhet i den offentliga byråkratin. Den kan också
vara informell som en grupp av delade normer eller ett närverk av organisationer som
samarbetar. Institutioner involverar grupper av människor i någon form av mönstrad
interaktion som är förutsägbart, baserat på specificerade relationer mellan dessa. Beroende på
typen av institution varierar graden av förutsägbarheten. T.ex. i ett universitet är
förutsägbarheten stor när det gäller schemaläggning. Ett annat kännetecken skulle kunna vara
existensen av stabilitet över tiden. Ett tredje kännetecken är att det måste påverka individuella
människors beteenden. På något sätt begränsar en institution medlemmarnas beteende.
Begränsningen kan vara formell eller informell. Sist men inte minst bör det finnas en känsla
av gemensamma värden och mening bland institutionens medlemmar. Denna syn är central i
den normativa institutionalismen som March och Olsen förespråkar. Den framhålls också
11
tydligt i andra versioner av institutionalismen som den sociologiska och den internationella
versionen. (Peters, 2007)
Det finns tre olika inriktningar av institutionalism som passar in i detta sammanhang. Den
första är den normativa institutionalismen och utvecklades av March och Olsen i deras artikel
från 1984 och vidareutvecklades senare i boken ”Institutional perspectives on political
institutions”(1996). Enligt den normativa institutionalismen används normer och värderingar
som ett medel för att förstå hur de fungerar eller formar individuella beteenden. March och
Olsen lägger stor vikt vid det som de kallar lämplighetens logik som ett medel att forma
beteenden hos medlemmar i en institution. Dessa värden går in i referensramen för
individuella beteenden men är svår att placera i en nyttomaximerande ram. (March och Olsen,
1996). Norrmativ institutionalism argumenterar för att politiska institutioner påverkar aktörers
uppföranden genom att forma deras värden, normer, intressen, identitet och tron. Normativ i
denna kontext refererar till förklarande variabel och inte till en normativ teori igenom att
främja specifika normer. Normativ institutionalism argumenterar för att till synes neutrala
regler och strukturer i verkligheten inbegriper värden och maktförhållanden och fastställer
passande beteenden inom givna ramar. Institutioner förenklar politiken genom att säkerställa
att vissa saker tillmötesgås när annat blir beslutet (March & Olsen, 1989, sid.17).
Konstrasten till den normativa institutionalismen är rational choice institutionalists. Istället
för att styras av normer och värderingar argumenteras det för att beteenden är en funktion av
regler och incitament. Institutioner är system bestående av regler och incitament för beteenden
där enskilda individer försöker maximera sin egen nytta.(Weingast, 2002) Vidare kan
institutionen svara på ett av de svåraste problemen som finns i rational choice analysen det
vill säga hur jämvikt uppnås bland en grupp av rationella egoister. Dessa modeller är enbart
funktionalistiska och argumenterar för att institutioner uppstår för att möta sociala och
ekonomiska behov (Knight, 1992:94). Rationell institutionalism förnekar att institutionella
fakturor skapar beteenden eller format individuella preferenser. Enligt dessa är detta något
fastställt och relativt stabilt. Politiska institutioner påverkar beteenden genom att påverka en
situations struktur vari individer väljer sina strategier för att uppnå sina preferenser.
Institutioner delger information om andra möjliga framtida beteenden och incitament som är
kopplat till olika tillvägagångssätt. (Öström, 1982, sid. 5-7) Med andra ord kan man säga att
medan den normativa institutionalismen betonar förankringen av politiska institutioner inom
en tillfällig kulturell kontext, argumenterar rationella teoretiker för att institutioner är
12
meningsfulla mänskliga konstruktioner som är utformade att lösa kollektiva åtgärder vid
problem.
Den tredje beskrivningen av roll strukturen i styrningen är historisk institutionalism. För dessa
forskare är den grundläggande punkten för analys de val som görs i historien i all politik och
alla statliga system. Det argumenteras för att de grundläggande politiska val som görs och
institutionella åtaganden som växer ur dessa val bestämmer efterföljande beslut. Om det inte
finns förståelse för de initiala besluten i framväxten av politiken blir det svårt att förstå
logiken i utvecklingen av politiken. (Krasner, 1984; Pierson och Skocpol, 2002) Pierson och
Krasner har argumenterat för att politik är vägbundna och när politiken väl har lanserats på
den vägen kommer de att fortsätta inom samma mönster tills någon betydande kraft ingriper
och avleder den från den etablerade riktningen (Pierson och Skocpol, 2002).
Det har förts en diskussion om de tre olika teorierna om institutionalism. Utifrån dessa
konstateras att den normativa institutionalismen passar in som teori i denna uppsats om
institutionalismen och Lean ledarskap. Det grundläggande tankesättet både i den normativa
institutionalismen och Lean betonar värden, normer och gemensam kulturell kontext. Ett
annat argument för att den normativa institutionalismen passar bäst för denna studie är dess
argument för att till synes neutrala regler och strukturer i verkligheten innefattar värden och
maktförhållanden och fastställer passande beteenden inom givna ramar. De givna ramarna i
detta fall är Lean och dess tankesätt. Eftersom beslutet att använda Lean i Landstinget i
Östergötland och Resurscentrum är ett tjänstemanna beslut har institutionen i sig förenklat
politiken genom att som March och Olsen nämner säkerställa att vissa saker tillmötesgås när
annat blir beslutet. I kapitel 4, den teoretiska delen om Lean ges det en historisk bakgrund till
Lean, förklaring av grundstenarna i Lean produktion och Lean ledarskap. I kapitel 5, den
empiriska delen framkommer hur Lean ledarskap fungerar i verkligheten och olika
maktstrukturer.
3.2 Institutionellt ledarskap
I Selznicks arbete Leadership in Administration (1957) är målet med studien av ledarskap i
en administration att förstå beteenden och egenskaper hos dem som leder institutioner och hur
dessa beteenden skiljer sig från beteenden hos de som leder organisationer. Med Selznicks
egna ord uttrycker han det på följande sätt: ’Argumentet för denna uppsats är helt enkelt
uttryckt: den verkställande blir en statsman när han gör övergången från det administrativa till
det institutionella ledarskapet’ (Selznick, 1957:4). Detta leder till hans diskussion om
13
institutionaliseringen som en process: organisationer blir institutioner med tiden. Graden av
institutionalisering beror på den potentiella konflikten som finns mellan ledarens mål och
gruppens mål. Ju precisare en organisations mål är och ju mera specialiserad och teknisk dess
operationer desto saktare är institutionaliserings process. Således, för att institutionalisera en
organisation innebär det ’att ingjuta värde utöver de tekniska kraven i uppgiften’ (Selznick,
1957:17). Uttalandet ’ingjuta värde’ har ett nära samband med en organisations oro av
underhåll dvs. organisationens önskan att bibehålla sin existens bortom de tekniska kraven på
en organisation. Selznick föreslår att institutionaliserings process är en process som äger rum
när ledare svara på externa och interna krafter som ställs på organisationer. Selznick skiljer på
en institutionell ledar och en interpersonell ledare. Den interpersonella ledaren kan beskrivas
som karismatisk och transformerande. Deras uppgift är att underlätta mänskliga interaktioner,
underlätta kommunikationen, framkalla personlig hängivenhet och dämpa ångest bland
medarbetare. (Selznick, 1957:27) Den institutionella ledarens uppgift är att främja och skydda
värden (Selznick, 1957:28).
Selznick beskriver skapandet och underhåll av organisationens karaktär. Selznick föreslår att
leda en institution är långt mer än förmågan att mobilisera personligt stöd. Det är mer än att
upprätthålla jämvikten genom rutinmässig lösning av vardagliga problem. Att leda en
institution är funktionen av ledare-statsmannen - vare sig det gäller en nation eller en privat
förening - att definiera ändarna av gruppens existens och att se till att designen blir en levande
verklighet. Dessa uppgifter är inte rutin, de kräver ständig självrannsakan hos ledarna, och de
får endast kräva ett fåtal kritiska beslut under en lång tid. (Selznick, 1975:37) Det är dessa får
kritiska beslut som skapar en organisations karaktär. Utvecklingen av organisationens
karaktär är ett nödvändigt steg i institutionaliserings processen av en organisation. Enligt detta
är studien av organisationens karaktär modellering en fas av institutionell analys.
Tyngdpunkten ligger på utförandet av värdena i en organisatorisk struktur genom utarbetande
av åtaganden – sätt att agera och reagera som kan ändras, om alls, med risk för allvarliga inre
kriser (Selznick, 1957:40).
För att förstå vad som karakteriserar en institutionell ledare är det viktigt att förstå meningen
och betydelsen av termen institution (Scott, 1987:4). Detta leder till diskussionen om
skillnaden mellan institution och organisation. Organisationer är rationella instrument som är
konstruerade att genomföra ett jobb. En institution är en naturlig produkt av sociala behov och
tryck. Det är en lyhörd och anpassningsbar organism (Scott 1987:5). Trycket på institutioner
kommer från två källor: externa, den yttre miljön, och interna, den inre arbetande delen av
14
organisationen. (Selznick 1957) Enligt Rao (2002) är en viktig komponent hos institutionellt
ledarskap en stark tillgivenhet till principer som driver individens agerande. Förutom detta är
det en enskild maktfull aktör som driver legitimeringen av en institution. Dessa bitar tjänar till
att identifiera och konstruera den externa versionen av en institutionell ledare som utnyttjar
institutionella stödmekanismer, befintliga mekanismer i styrelseformen och kognitiva ramar
för att förändra makt arrangemang genom tydliga institutionella strategier. (Rao 2002) I en
publicerad avhandling skriven av Patterson (2007) expanderas idén om institutionellt
ledarskap till att studera kiropraktorer. Hon studerar en kiropraktors ansträngning att skapa en
kiropraktor högskola för att vinna legitimitet och förtroende för kiropraktorer och studier
inom kiropraktik medicin.
Selznick summerar sina argument om institutionellt ledarskap genom att föreslå att funktionen
för institutionellt ledarskap är i sig politisk. ’Det har hävdats att politik och förvaltning är
oberoende i den speciella meningen att vissa områden av organisatorisk aktivitet är
egendomligt känsliga för politiska frågor. Eftersom dessa områden finns, behövs kreativa män
... Dessa män kallas ledare: deras yrke är politik’ (Selznick, 1957:61). Det är viktigt att
poängtera att Selznick inte hänvisar till politiken i bemärkelse av politik eller makt utan
politik i betydelsen konsensus.
3.3 Vad gör institutionella ledare för att behålla sin legitimitet och institutionens
överlevnad?
I uppsatsen argumenteras för att institutionella ledare gör tre saker för att upprätthålla
legitimiteten och överlevnaden av deras institutioner. Den första är att de hanterar den interna
statusen i organisationen. Detta förlänger Selznicks begrepp där ledaren upprätthåller inre
engagemang för organisationens värderingar och uppdrag. Det andra är att institutionella
ledare utvecklar externa stödmekanismer som leder till ökad legitimitet i deras organisation
som är en del av processen för hur organisationer blir institutioner. Den tredje aktiviteten som
institutionella ledare engagera sig i är åtgärder för att övervinna yttre fiender.
3.3.1 Intern status
Det är självklart att institutionella ledare spelar en aktiv roll i utvecklingen av visionen och
uppgiften för en organisation. Även om många forskare anser att visions processen är
organisationens funktion (Boal och Schultz, 2007; Nutt och Backoff, 1997), är det från ett
15
institutionellt perspektiv även politisk. Organisatoriska visioner ger upphov till historier,
myter och ceremonier (Meyer och Rowan, 1977). De tillåter en organisation att komma ihåg
den gamla goda tiden eller att återinföra organisationens nyckelvärden (Bolman och Deal,
2003). Selznick beskriver en uppgift hos den institutionella ledaren som hjälper till i
institutionaliserings process som är ’ att integrera sociala myter (Selznick, 1957:151). Dessa
myter är ett stöd för att "ingjuta dag-till-dag beteende med långsiktig mening och syfte"
(Selznick 1957:151). Gregory Berry (2001) menar att berättelser är ett grundläggande sätt
genom vilket vi förstår världen. Genom att förstå berättelser om organisationer, kan vi få
delvis förståelse av orsakerna bakom synliga beteenden (Berry, 2001:59). Som sådan ger
utbyte av berättelser, snarare än att det bara är rutiner, deltagarna möjlighet att utveckla en ny
kollektiv berättelse genom vilket de kan bli ett socialt lärande system. Berättelser är alltså en
viktig del i skapandet av den interna soliditeten. Balansera det förflutna, nutid och framtid
genom berättande är en viktig färdighet för institutionella ledare som hoppas på att
marknadsföra den. Det är när institutionella ledare skapar, berättar och återberättar viktiga
berättelser som det förflutna, nuet och framtiden får ett sammanhang för organisationen
(Berry, 2001)
Skapa och följa ceremonier är också en viktig del av att upprätthålla intern soliditet (Bolan
och Deal, 2003). Ett bra exempel på detta är det tal som gavs av Douglas MacArthur. General
Douglas MacArturs avskedstal till kåren av kadetterna vid West Point den 12 maj, 1962, visar
hur institutionella ledare symboliskt formar beteenden hos individer genom att utnyttja en
viktig ceremoniell tradition och kraftfullt definierar historisk identitet och guider beteende för
kadetter i U.S.A. Militära Högskola. (Boal och Schultz, 2007; Ellis och More, 1974).
’Duty, honor, country: Those three hallowed words reverently dictate what you want to be,
what you can be, what you will be. They are your rallying point to build courage when
courage seems to fail, to regain faith when there seems to be little cause for faith, to create
hope when hope becomes forlorn….The code which those word perpetuate embraces the
highest moral law….Its requirements are for the things that are wrong….The long, gray line
has never failed us. Were you to do so, a million ghosts in olive drab, in brown khaki, in blue
and gray, would rise from white crosses, thundering those magic words: Duty, honor,
country. (Duffy och Carpenter, 1997: 197-200).
Detta tal är ett exempel på institutionellt ledarskap på två sätt. Det första är genom att lägga
märke till vad som inte sades. MacArthurs tal handlar mer om karaktär, mission, värderingar i
16
organisationen än vad det handlar om taktik. Det andra, detta tal har återberättats otaliga
gånger, detta stärker militärens engagemang för dessa värderingar. Det är en medveten
strävan att med värde ingjuta armén för framtiden genom att ansluta den till arméns förflutna.
I perioder av organisatorisk omvandling är det användbart med tematisk enhetlighet som en
viktig del av den individuella och institutionella berättelse skapande processen (Bluck och
Habermas, 2000). Tematisk enhetlighet skapar möjlighet för institutionella ledare att utveckla
nya visioner, skapa nya strategier och flytta sina organisationer i ny riktning när de genomgår
turbulens och osäkerhet som kan orsakas av dynamiska förändringar inom t.ex. industrin,
teknologiska förändringar och införandet av nya strategier. (Boal och Hooijberg, 2000:520)
En gemensam organisatorisk livshistoria ger inspiration för kollektiva beteende bland
medlemmarna genom att ansluta den med det förflutna genom organisationens historia.
Vid upprättande av logiken bakom organisationens livshistoria, genererar ordningen en
organisatorisk identitet som säkerställer kontinuitet mellan tidigare och framtida mål och
åtgärder. När det gäller utvecklingen av en effektiv ledares vision fann Strange och Mumford
(2005) att visionen uppstod i en process där ledarna återspeglas genom framgången av
tidigare mål och beteenden där det går att härleda mentala modeller för framtiden. Processen
för att skapa visioner förmår ledare att använda en beskrivande mental modell av
organisationen genom att värdera denna modell i ljuset av medlemmarnas erfarenheter för att
sedan utforma en normativ modell för situationer som de ännu inte stött på. Berättandet och
enhetligheten lägger enligt forskarna en struktur för organisationens och institutionens
livshistoria. Kraven på enhetlighet i både organisatoriska och ledares livshistorier innebär att
en institutionell ledare lägger mycket av sin egen betydelse och mening på organisationen.
3.3.2 Externa stödmekanismer
En annan uppgift som institutionella ledare utför är att utveckla externa stödmekanismer för
att upprätthålla sin överlevnad och upprätthålla sin legitimitet för organisationen.
Organisationens överlevnad kräver upprätthållande av balans mellan stabilitet och flexibilitet
(Brown och Eisenhardt, 1998). Som nämnts tidigare är visioner och berättelser utmärkta
mekanismer för att upprätthålla intern stabilitet i en organisation. Utan stabilitet kan inte en
organisation växa. Utan stabilitet skulle en organisation inte kunna samla kunskap och skulle
vara i ett konstant tillstånd av förändring. Den skulle aldrig kunna ta nya steg från sin
ursprungliga grund eftersom organisationen inte skulle ha någon grund för att utvärdera varje
ny modefluga. Institutionella ledare överkommer detta. Institutionella ledare övervinner detta
17
problemet genom att skapa nätverk enligt Burt (1992). Genom samverkan med ett brett
spektrum av nätverk, inom och utanför gränserna för organisationen, uppmuntras individer att
komma med nya idéer på gamla problem samt upptäcka nya problem till vilka kända eller
igenkännbara delade idéer kan tillämpas (Kraatz och Moore, 2002). Ett sätt för att
institutionella ledare ska säkerställa sin överlevnad är att behålla sin legitimitet. I Suchmans
definition av legitimitet (1995:574) är den generaliserade uppfattningen att handlingarna av en
organisation är önskvärd, korrekt och lämpligt inom vissa socialt konstruerade systemet av
normer, värderingar, övertygelser och definitioner.
Organisationer och tillhörande rutiner är byggda på tre typer av legitimitet (Scott, 2001). Den
första är en ny praxis som är normativt legitimt när det är förenligt med bredare samhälleliga
värden. Den andra, reglerande legitimitet förmedlas när befintliga regler och lagar stödjer en
ny praxis. Det tredje, en ny praxis är kulturellt/kognitivt legitim när den är ansluten till
bredare trossystem inom den institutionella miljön. När en organisation har godkänts och
stöds av ett segment av samhället tillräckligt stor för att säkerställa dess effektivitet och
överlevnad kan den anses vara legitim. Som sådan behöver organisation endast stödjas av en
del av befolkningen för att förbli legitima i närvaro av angrepp från externa källor. (Pfeffer
och Salancik, 1978)
Utifrån institutionell teori, argumenteras det för att institutionella ledare utföra två uppgifter
för att få extern legitimitet för sina institutioner. Den första uppgiften för institutionella ledare
är att utveckla stödjande system (Washington och Ventresca 2004) som hjälper till att
upprätthålla ledarens existens och acceptans och användningen av dennes metoder. Dessa
stödmekanismer tar ofta formen av staten eller normativt stöd för särskilda metoder. Med
utgångspunkt från Scotts tre pelare för institutionalismen kan dessa metoder vara att utveckla
föreningar, intressegrupper eller lobbygrupper för att påverka den normativa eller regulativa
aspekter av miljön. Den andra uppgiften påminner om bidraget från Berger och Luckman
(1967) där institutionella ledare strävar efter utbredd social acceptans av deras organisation.
Stigmatiserat praxis är mycket svårt att institutionalisera eftersom de i allmänhet är
ifrågasatta. Denna aspekt sätter gränser för att skilja isär hur en organisation kan ha etablerat
stödmekanismer men ändå aldrig vinna utbredd social acceptans. Prostitution, användandet av
droger och samkönade äktenskap skulle kunna vara exempel på sådana institutioner.
3.3.3 Övervinna externa fiender
18
Den sista uppgiften för institutionellt ledarskap är att övervinna yttre fiender. Institutioner
existerar inte i ett vakuum. Friedland och Alford (1991) tyder på att organisatoriska fält verkar
under olika trossystem som skiljer sig fundamentalt i deras innehåll samt arten av centrala
antaganden och beställnings principer som de refererar till som institutionell logik. Det finns
en risk för att olika institutioner tävlar om att ta över kontrollen av organisationen. Dessa
tävlande institutioner kommer från olika intressen och identitet. (Suddaby och Greenwood,
2005).
Var kommer attacken ifrån? Först och främst argumenteras det för att ledarna måste försvara
sig mot att deras organisation läggs ned och dör ut. Hot mot fortlevandet av en
institutionaliserad organisation kan förklaras av en nedgång i dess funktionella tillämpning
och behov av dess sedvana. Dessa hot kan komma från politiska påtryckningar (förändringar i
lagar och förordningar), tekniska påtryckningar (innovativa metoder) eller sociala
organisationer (andra organisationer har slutat att utföra sedvanan) (Oliver, 1992). Patterson
(2007) identifierade att attacken mor kiropraktorer kom från grundläggande
naturvetenskapliga lagar. Dessa lagar har införts som en form av reglering mot alla som
praktiserar medicin. Alla läkare oavsett specialitet är tvunget att passera en uppsättning
vetenskapliga krav som den traditionella medicin samfundet visste kiropraktorer inte kunde
passera.
En annan attack kommer från fragmentering av befolkningen som ursprungligen
institutionaliserade en organisation. Institutioner är bara legitima för en given befolkning. Om
befolkningen splittras politiskt eller socialt, så skapar den stödjande befolkningen nischade
grupper som kan leda till att stöd för den existerande organisationen kan avta. (Zucker, 1987).
Ytterligare en attack kan vara att andra aktörer väljer att investera i en konkurrerande praxis.
Det argumenteras för att det finns konkurrens mellan olika organisationer för att de ska
institutionaliseras.(Greve, 1995)
Institutionella ledare är inblandade i den egna institutionens arbete med att upprätthålla dess
överlevnad. Den institutionella ledarens åtaganden innefattar dennes inställning till visioner,
berättarkonst till att skapa nätverk för att försvara bruket av den egna institutionen.
4. Lean och ledarskapet
I detta kapitel redogörs för Lean produktions bakgrund, innebörd och principerna i Lean
produktion. Vidare kommer även den kritiska aspekten av Lean att beskrivas. På senare år har
19
även offentlig sektor börjat använda sig at New Public Management. Ett exempel på detta är
balanserat styrkort som även används inom Landstinget i Östergötland parallellt med Lean. I
detta kapitel ges kort förklaring till balanserat styrkort.
4.1 Bakgrund till Lean produktion
I början av 1900-talet presenterar F.W. Taylor sin skrift ”Principles of Scientific
Management”. Det är en teori om hur organisationer ska agera för att uppnå en effektiv
produktion. Taylorismen som teorin kallas påpekar att det alltid finns ett bästa sätt att utföra
ett arbete på. Därför är de viktigt att ha rätt person på rätt plats. Genom ett standardiserat
arbete och en välinformerad ledning så skulle slöarbete och tidsfördriv på arbetet som ofta
förekom bland anställda i industrin kunna motverkas. (F.W. Taylor, 1911). Biltillverkaren
Ford kom att arbeta med produktionsrutiner som var i linje med taylorismen. Från att tidigare
ha en arbetare vid varje arbetsbänk som själv monterade ihop ett visst antal delar så infördes
den så kallade principen om löpande band. Arbetet var standardiserat och arbetare stod
uppställda på olika stationer och ansvarade för en del av monteringen. Några yrkeskunskaper
krävdes inte för att klara av arbetet och med detta arbetssätt växte massproduktionen fram.
Massproduktionen på Ford innebar planerade, kontinuerliga och regelbundna förflyttningar av
produkterna genom produktprocessen. Arbetsuppgifterna fördelades ut till de anställda för att
spara tid och produktionsmomenten och fördelningen av arbetsuppgifterna analyserades
sedan. (Sandkull & Johansson, 1996). Den stora nackdelen med systemet var att
maskinomställningstiden ofta tog flera timmar. I början av Fords historia producerades en
eller ett par bilar per dag på grund av att grupper om två till tre anställda arbetade på var sin
bil. (ford.se)
Filosofin bakom Lean produktion har sitt ursprung från Eiji Toyoda, ingenjör vid Toyota som
under 1950-talet besökte Fords fabrik i Detroit. Vid den tidpunkten var Ford den största och
mest effektiva bilfabriken i världen. Trots detta ansåg Eiji se en del förbättringsmöjligheter i
Fords arbetssätt. När Toyoda återvände till Japan införde hand et arbetssystem som senare
kom att kallas Toyota Produktion System (TPS). (Womack et al, 2007)
Bakom utvecklingen av TPS står Taiichi Ohno och Shiego Shingo som började arbetet med
att implementera metoder som skulle eliminera slöseri i produktionen. Metoden visade att hög
20
kvalitet inte behövde innebära höga kostnader, något som förutsatte inom massproducerande
företag. (Jackson & Jones, 1996) TPS grundar sig på två principer. Den första principen är
just-in-time production (JIT). Det går ut på att förkorta ledtider så att produkter inte tvingas
ligga i lager mellan de olika arbetsmomenten. På så sätt kan fel upptäckas tidigt och åtgärdas
direkt istället för att som i massproducerande företag riskera att samla på sig ett helt lager med
defekta produkter. Den andra principen går ut på att på bästa sätt ta tillvara på arbetskraften i
företaget. För att få de anställda att prestera så bra de bara kan tas aktiviteter som egentligen
inte behövs bort. Fokus läggs på de anställdas säkerhet och ansvar läggs ut på de anställda för
att öka deras motivation och tillfredställelse. (Sugimori et al, 1977)
I boken ”The machine that changed the world” myntades begreppet Lean produktion.
Författaren Womack hade tillsammans med andra författare studerat Toyotas produktion och
företagets strävan efter effektivitet och kvalitet i en tid då många av bilproducenterna i väst
inte kunde hålla jämna steg med sina konkurrenter i framförallt Japan. Den största skillnaden
som de såg i det japanska sättet att arbeta jämfört med det som användes i väst var att det i
fabrikerna i väst fanns ett stort antal anställda som röde sig i fabriken utan att jobba aktivt
med produktionen. Dessutom fanns det i fabrikerna i väst stora högar med halvfärdiga
produkter i väntan på nästa moment samt stora samlingar av defekta produkter som behövdes
åtgärdas. Inga av de här icks-värdeskapande aktiviteterna syntes till i de japanska fabrikerna.
(Womack el al, 2007). Lean Production betyder ungefär mager produktion och namngavs
detta då införandet av ett produktionssystem med ett namn som Toyota Production System
inte ansågs vara populärt i USA eftersom det ansågs vara så starkt kopplat till de japanska
konkurrenterna.
4.2 Lean produktions innebörd och principer
‘Lean Production uses less of everything compared with mass production – half the human
effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the
engineering hours to develop a new product in half the time. Also it requires keeping far less
than half the needed inventory on site, results in many fewer defects, and produces a greater
and ever growing variety of products’ (Womack et al. 1990, p.13). Lean production är ett sätt
att tänka och inte en arbetsprocess. Kärnan i Lean production är att göra mer med mindre
resurser (Bhasin & Burcher, 2006). Detta innebär att de aktiviteter som inte tillför något värde
till produkten eller kunden ska elimineras. Ett centralt begrepp är Just-in-time” som innebär
att material, delar och människor finns på rätt plats vid rätt tidpunkt. Muda är det japanska
21
ordet för de icke-värdeskapande aktiviteterna, slöseri (Womack & Jones, 2003). Enligt Liker
(2004) finns det åtta typer av slöseri: fel innebär att det skapas felaktiga underlag eller att det
görs felaktiga bedömningar inom administrationen. Lager skapar i sig inget värde för kunden
då det inom administrationen lagras och sparas mer än nödvändigt av t.ex. arbetsmaterial.
Omarbete är ett tredje slöseri när aktiviteter måste utföras på grund av misstag som kräver
korrigering eller kompletteringar som måste göras på grund av ofullständigt arbete i tidigare
processteg. Rörelse innebär att de anställda behöver göra onödiga förflyttningar för att hitta
saker som inte finns på sin plats. Det kan uppkomma när nödvändig utrustning t.ex. en
skrivare förvaras på en central plats istället för strategiskt utplacerad i verksamheten.
Transport är den tid som läggs på onödiga transporter av material, till exempel mellan olika
produktionsenheter. Väntan uppstår när personal inte kan utföra arbete på grund av att de
väntar på andra personer, svar på ärenden, information, utrustning. Överarbete tenderar att
uppstå när mer arbete än vad kunden är villig att betala för läggs ner på produkten. Det kan till
exempel vara aktiviteter som sker i administrativt syfte så som dubbellagring av information.
Överproduktion sker när det produceras mer än nödvändigt. Exempel på detta är onödiga
tester som utförs, dubbelarbete eller arbete som utförs för tidigt i processen.
En viktig princip i Lean är att alla i organisationen ska lära sig att se produktflödet och utifrån
det kunna se och analysera var det finns slöseri och hur det kan åtgärdas. På detta sätt skapas
ett arbetsklimat där samtliga medarbetare är delaktiga i organisationens utveckling och
ständiga förbättringsarbete (Kim et al, 2006). Enligt Womack & Jones (2003) finns fem Lean-
principer som organisationen kan utgå ifrån för att eliminera slöseri och utveckla en effektiv
organisation. Värde definieras av den slutliga kunden men skapas av producenten. Att
specificera värde är startpunkten för att Lean-arbete och värdet ska göras så stort som möjligt.
Värdeflöde är den väg som i detta fall ett ärende eller en input i administrationen måste gå
igenom t.ex. från inkommen faktura till utbetalning. Alla olika delar analyseras för att se vilka
moment som egentligen tillför produkten värde. Flöde innebär att alla de värdeskapande
aktiviteterna som en input genomgår ska sedan pusslas ihop så att produkten kan flöda genom
systemet. Detta kan till exempel innebära att uppdelningen i avdelningen och funktioner tas
bort och ersätts med exempelvis någon typ av löpande band eller produktionsteam. När flödet
är identifierat, förbättrat och värdet är specificerat förkortas alla ledtider, detta är pull. I och
med detta uppstår en mer flexibel organisation som kan producera vad kunderna vill ha när de
vill ha det. Kunderna kan på så sätt dra (pull) produkterna av producenten. Perfektion uppnås
genom de tidigare stegen i och med att gömt slöseri exponeras och produktionen kan
22
förbättras ännu mer. Dessutom kan motiverade team-arbetare som vet vad kunden vill ha
ytterligare förbättra processen.
Ytterligare en viktig tanke inom Lean förutom att eliminera slöseri är att organisationen ska
genomgå ett kontinuerligt förbättringsarbete. Kaizen är det japanska ordet för förbättringar.
Det utgår från att dagliga förbättringar genomförs i organisationen. Förbättringar kan innefatta
både de anställdas och företagsledningens situation samt tillämpas på alla aspekter i
arbetslivet. En förbättring kan vara kaizen eller innovation där den senare är en mer drastisk
engångsåtgärd medan den förra är mindre insatser som pågår hela tiden. (Imai, 1986). Lean är
ett kvalitetsförbättringsprogram som dels definierar vilket slöseri det finns i
produktionsprocessen och hur det kan omvandlas till värdeskapande funktioner. Värde
definieras först och främst utifrån kundens aspekt (Kim et al, 2006).
4.3 Verktyg i Lean produktion
Det finns ett antal verktyg i Lean som kan användas för att stötta de fem principerna. Dessa
är: 5S, Andon-tavla, Poka-yoke, Jidoka och Kanban 5S är ett verktyg som används när flödet i
arbetet på olika nivåer ska förbättras. Enligt Lean-filosofin är det en metod som används för
att arbete ska främjas. 5S står för de fem japanska termer som används för de aktiviteter som
ska utföras och de har översatts till svenska ord som börjar på bokstaven S (Blücher et al,
2005). Seiri (Sortera) dela upp arbetsredskap i två grupper, de som används och de som inte
används och ta bort de senare. Selton (Strukturera) organisera arbetsredskapen så att de är
lättillgängliga, till exempel ska redskap som används varje dag placera närmast arbetsplatsen.
Seiso (städa) ta bort skräp och smuts och rengör arbetsredskap. Seiketsu (Standardisera) gör
ovanstående åtgärder regelbundet för att hålla arbetsplatsen i perfekt skick. Shitsuke (Skapa
vana) gör det till en vana att alltid arbeta efter de fyra första S:en. Andon-tavlan är en visuell
kontrollfunktion där de anställda ständigt kan se hur de ligger till i administrationen och bli
uppmärksamma på eventuella problem. Poka-yoke fungerar som ett felsäkringssystem.
Systemet inkluderar vissa åtgärder för att fel eller avvikelser inte ska inträffa. Exempel på
åtgärder kan vara checklistor, kvalitetskontroller eller modifiering av maskiner. Jidoka går ut
på att kvalitet ska byggas in i arbetet direkt. Lean-företaget uppnår detta genom att stoppa
arbetet så fort något fel uppdagas och åtgärda felet direkt. På så sätt följer inte felet vidare i
genom flödet och orsakar problem längre fram (Womack & Jones, 2003). Kanban är ett av de
viktigaste verktygen inom Lean-filosofin. Kanban innebär att när en arbetsstation är klar med
sin uppgift och skickar vidare ärendet i värdekedjan så ges en signal till stationen innan att de
23
är redo att ta emot nya ärenden. Detta system leder till att alla stationer får tydliga signaler om
när och hur mycket de ska producera. Ytterligare en effekt av systemet är att en station som
får ett felaktigt ärende från en tidigare station kan stoppa ärendet direkt så att felet kan
åtgärdas. Att felet åtgärdas direkt innebär att det inte bildas stora kvantiteter av defekta
slutresultat. (Womakc et al., 2007) Kanban ska inte ses som en lösning på ett problem utan det
är enbart ett hjälpmedel som kan påvisa var i administrationen fel uppstår. (Shingo, 1984).
4.4 Lean Produktion ledarskap
För att införandet av Lean-tänkandet ska fungera väl inom ett företag är en viktig
förutsättning att ledningen önskar att förändringen ska ske, att de tar beslut om den och
framförallt att de leder den (Jackson & Jones, 1996). Det är av stor vikt att ledningen redan
från början belyser innebörden av Lean. Det vill säga att införandet inte kommer att innebära
personalnedskärningar vilket annars ofta sker när förbättrings- och effektivitetsåtgärder
implementeras. En åtgärd som innebär nedskärningar skulle vara kontraproduktivt då
personalens engagemang skulle avta så fort någon anställd blir avskedad på grund av att
förbättringsarbetet får negativa effekter för de anställda. Det är inte meningen med Lean-
filosofin. (Kim et al. 2006). I vissa fall kan det uppstå problem med implementeringen av
Lean i en del företag och organisationer om andra delar inom företaget eller organisationen
arbetar efter andra principer. Ledningen har ett ansvar för att lösa de problemen och upprätta
en plan för hur implementeringen kan genomföras i alla delar av företaget eller
organisationen. (Blücher et al, 2005). I boken ”Utmana dina processer” beskriver Blücher et
al 2005 vikten av att upprätta en implementeringsplan. I figuren nedan presenteras ett
24
exempel på hur en implementering kan se ut.
Implementeringsplan (Blücher et al, 2005:34)
Lean-organisationer använder sig av få hierarkiska nivåer och mycket team arbete till skillnad
från massproduktion som främjar individualism och militäriskt byråkrati. Ledningen förväntas
involvera sig i teamarbetet och bidra med sina kunskaper. Det står i kontrast till den roll som
ledningen ofta har i ett massproducerande företag där de är mer isolerade från själva
produktionen. (Jackson & Jones, 1996) Taiichi Ohno, en framträdande ingenjör på Toyota ska
ha sagt ” Den som ska leda ett företag måste börja vid arbetsplatsen”. På japanska kallas
platsen där alla aktiviteter sker, och där ledaren alltså ska finnas, för Gemba. En ledare i en
Lean-organisation förväntas gå ut till platsen där problemet finns för att hitta en lösning. Det
skiljer sig från många traditionella massproducerande organisationer, där ledarna ofta sitter på
sina kontor och diskuterar lösningar på produktionsproblem. (Bicheno, 2006)
4.5 Lean produktions 14 ledarskaps principer
Enligt Lean produktion finns 14 ledarskaps principer som i sin tur är inledare i fyra grupper:
filosofi, processerna, medarbetare och partners och problemlösning. I filosofin basera besluten
på långsiktigt tänkande, även då det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål. I
processdelen gäller det att skapa processflöden som för upp problemen till ytan, låta
efterfrågan styra och undvika överproduktion, jämna ut arbetsbelastningen, stoppa
processerna för att lösa problem så att kvaliteten blir rätt från början, standardiserat arbete
som är grunden för ständiga förbättringar och personalens delaktighet, gör verksamheten
25
synlig så att inga problem förblir dolda och använd bara pålitlig, väl utprövad teknik som
passar medarbetarna och processerna. I gruppen medarbetare och partners måste ledare
utvecklas som verkligen känner verksamheten, lever efter företagets filosofi och lär andra
göra det. Det är även viktigt att utveckla enastående människor och arbetslag som följer
företagets filosofi samt respektera partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa
dem bli bättre. Den sista gruppen problemlösning innebär att ledaren går och ser med egna
ögon för att förstå situationen ordentligt, fattar beslut långsamt och i samförstånd men
genomför dem snabbt samt att skapa en lärande organisation genom att reflektera och ständigt
förbättra (Liker, J., 2004)
De 4 grupperingarna av ledarskapet i Lean (Liker, J., 2004).
26
PROCESSERNA
FILOSOFIN
MEDARBETARE OCH PARTNERS
PROBLEMLÖSNING
4.6 Kritik mot Lean Produktion
I och med Lean filosofins utveckling över tiden har kritik riktats mot den, både från de som är
förespråkare för Lean samt motståndare. Kritiken har främst riktats mot kortkommanden i
kunskapskurvan och dess applicering inom nya sektorer som inte tillhör tillverkningsindustrin
med hög produktions volym (Hines, et al., 2004). Huvuddelarna av den kritik som riktas mot
Lean filosofin kommer att diskuteras härnäst.
4.6.1 Brist på hänsynstagande till den mänskliga aspekten
När Lean filosofin används i produktionen läggs högre påtryckning på de som arbetar vid
löpande band. Hastigheten på det rullande bandet stiger och gör att arbetarna inte kan koppla
sig från det repetitiva arbetet i linje (Hines, et al., 2004). Dessa svårigheter uppstår till följd av
ökad efterfrågan på kvalitet det vill säga noll defekt inom den japanska industrin med ett krav
på å ena sidan högre hastighet när arbetet sker på löpande band och å andra sidan en högre
grad av mental koncentration (Berggren, 1992). Likaså argumenterar Mehri (2006) att den
höga hastigheten på löpande band bidrar till fler olyckor och hälsoproblem. I samma linje
argumenterar Williams et al., 1992 att Lean produktion är avhumaniserande och
exploaterande i sin natur.
4.6.2 Brist på kreativitet
Slöhet hos anställda på en arbetsplats betyder enligt management teorin oanvänd arbetstid och
överskott av arbetare. Inom Lean organisationer definieras slöhet som slöseri och är något
som måste elimineras. Effektiv användning av arbetskraft och minskad mängd personal leder
vanligtvis till minskade produktions kostnader. Snäva deadlines och scheman kan skapa
spänningar som kan leda till positiv stress och stimulera de anställdas kreativitet. Men
författarna påpekar även att för mycket stress i stället leder till att stoppa det kreativa
tänkandet hos de anställda. (Chen et al., 2010). De flesta människorna kan inte jobba effektivt
i snäva scheman något som i det långa loppet kan leda till att de anställda inte kan vara
innovativa under långa perioder (Silverthrone, 2002) Forskning har visat att slöhet är nyckeln
till innovation och kreativitet. Slötid skapar möjlighet för att de anställda ska kunna se över
sitt arbete och lära sig att utföra aktiviteter på ett kreativt sätt för att uppnå högre kvalitativa
resultat. (Millson, et al., 1992). Denna iakttagelse visar på hur viktigt det är att hitta en
27
potentiell balans mellan behovet av kreativitet som behövs för att förbättra en produkts
kvalitet och hur snabbt den produceras.
4.6.3 Utökning
För stort beroende av ständiga förbättringar kan leda till att de anställda tappar gnistan att hitta
nya idéer. (Proctor et al., 2004). Det är t.ex. mycket ovanligt att nya idéer dyker upp inom
företaget Toyota. För att ersätta denna brist köper Toyota in expertis från mindre företag som
kan bidra med innovation och nya idéer. Vidare, inom produktutveckling finns det alltid en
gräns för ständiga förbättringar. Detta gäller speciellt inom en arbetsplatskultur som inte
tillåter nya idéer och öppna diskussioner. (Mehri, 2006).
4.6.4 Handskas med variation
En annan kritik inom litteraturen mot Lean produktion är hur den handskas med variation.
Variation är den grad av skillnad som uppstår i samma process när den repeteras. Viss
variation är naturligt eftersom processer inte förblir densamma och vissa variationer är
artificiella. Denna artificiella variation är kopplat till faktorer som går att kontrollera i design
och kontroll av ett system. På en operativ nivå fokuserar Lean endast på att ta bort artificiella
variationer och låta naturliga variationer bestå. (Joostein, et al., 2009). I situationer som
kräver naturliga variationer har Lean som metod plattat till dessa för att kontrollera
efterfrågan eftersom den japanska bilindustrin agerar inom en miljö med en stabil efterfrågan.
Denna karaktär som har en efterfrågan som är stabil, med högvolym produktion och repetetiv
passar in i applikationer av nivåscheman (heijunka) och pulls (kanban). Inom andra industrier
är förekomsten av variation ett startskott för att generellt sätt implementera Lean produktion.
För att lösa problemet med variation har det introducerat alternativa vägar som är flexibla och
kan handskas med kund beställningar inom system som har variation i efterfrågan. Vidare
nämns det även att Lean produktion har nått sin gräns och bredd för att motverka variation
och instabilitet. Därför föreslås en Lean-flexibel inställning som mera passande där det
diskuteras mellan en flexibel Lean eller strategisk Lean, eller rent av en hybrid inställning
som mera passande. (Hines, et al., 2004).
4.6.5 Andra aspekter
Det har även ifrågasatts om Lean produktion verkligen kan förbättra produktivitet och
reducera kostnader. En alltför positiv slutsats har inte i åtanke den variation av problem som
är relaterade till Leans tankesätt (Joostein, et al., 2009). Lean är tolkningsbart eftersom det
28
inte finns en definition på vad som menas med Lean produktion. Alla aspekter av Lean är
inte positiva. Flertalet författare (Chen, et al., 2010; Joostein, et al., 2009; Mehri, 2006;
Proctor, et al., 2004; Hines, et al., 2004; Silverthrone, 2002; Williams, et al., 1992; Berggren,
1992) har även diskuterat problem relaterade till Lean. Även om vissa författare anser att
Lean principerna kan appliceras på en bred och varierad industri (Womack and Jones, 1997),
kan det för det första inte ignoreras att den universella användningen av dessa principer är
ifrågasatta. För det andra, har dessa principer sitt ursprung i en repeterande tillverknings
process och deras användning kan därför inte appliceras på innovativa projekt eftersom dessa
är unika och annorlunda från tillverkningsindustrins arbetssätt. Organisationer kan stöta på
problem om en direkt överföring av principerna görs till sådant som inte är tillverknings
processer. Det är viktigt att ha en förståelse för och en översättning av principerna som att de
passar in i de koncept och principer som är relevant för just den typ av organisation som ska
arbeta med Lean produktion.
4.7 New public management - Balanserat styrkort
Eftersom balanserat styrkort används parallellt med Lean som styrmodell inom Landstinget i
Östergötland är det viktigt för läsaren att känna till dess innebörd för att kunna förstå
skillnaden. Uppsatsen är främst inriktad på ledarskap och institutionalism och däri beskrivs
Lean som en modell för att förbättra produktionen i det dagliga arbetet inom en administrativ
del av Landstinget i Östergötland. Därför kommer inte tyngdpunkten att läggas på olika
styrmodeller utan här ges istället en förklaring till vad balanserat styrkort innebär.
Balanserat styrkort (BSC, Balanced Score Card) är en modell som ska fungera som ett
överskådligt styrinstrument för ledningen. Tidigare har styrningen till största delen utgått från
historiska finansiella mått men Kaplan & Norton (1996) ville med det balanserade styrkortet
även införa framtida faktorer i styrsystemet. Det resulterade i att de tre perspektiven som
kallas kund-, process- och lärandeperspektiv lades till det tidigare finansiella perspektivet. I
den ursprungliga modellen utgicks det från att ett samband fanns mellan de fyra perspektiven
vilket innebar att om ett företag nådde sina mål avseende de icke-monetära perspektiven
skulle det leda till bra prestationer även finansiellt. (Kaplan & Norton, 1996). BSC har, till
skillnad från många andra modeller från den privata sektorn, blivit ett populärt styrmedel
inom sjukvården. Det beror till stor del på att metoden inte bara fokuserar på finansiella delar
i verksamheten vilket generellt sett är uppskattat av de som arbetar inom sjuvården
(Aidemark, 2001). Målet med införandet av BSC har bland annat varit att skapa ordning bland
29
alla de styrsystem som finns i sjukvården och på så sätt få en mer systematisk målstyrning.
Implementeringen av BSC har krävt omfattande justeringar något som har lett till att det i
slutändan använts för andra syften än som ursprungligen var tänkt. (Modell & Grönlund,
2006).
5. Empirisk studie5.1 Lean Produktion ledarskap i en politiskt styrd institution
För att lyckas med implementeringen av Lean-konceptet och dess verktyg behövs en
förståelse för att Lean-filosofin är just en filosofi och inte en samling redskap som kan
användas efter behag. Vidare krävs att systemet konstrueras och utarbetas av medarbetarna
själva för att det ska fungera bra. Idén med att involvera medarbetarna i arbetet samt att ha
fokus på både kunder och personal har visat sig passa kulturen i många administrativa
organisationer bra. Att implementera en ny filosofi ger dock inte bara positiva effekter för
organisationen. Den administrativa personalen möter nu även många av de svårigheter som
industrin har mött vid sin användning av Lean-filosofin. Ett av de största problemen är att
organisationen ofta har en benägenhet att fokusera så mycket på att förbättra processer att de
glömmer bort vad som behövs för att uppnå det, nämligen att de som utför processerna blir
bättre. (Ballé & Régnier 2007) Det gäller därför att alltid komma ihåg en av de viktiga delarna
i filosofin som innebär att utveckla människor innan delarna (Ballé & Régnier 2007:33).
5.2 Lean Produktion ledarskap inom sjukvårdens administration - orsaker till införande
och förutsättningar
Som produktionschefen för Resurscentrum nämnde så är ”Landstinget i Östergötland en
organisation som ofta fokuserar på att lösa problem när de uppkommer, i stället för att
undvika dem genom preventiva åtgärder.” Kommersiella företag tvingas ofta göra tvärtom då
de måste konkurrera med varandra. Det här har visat sig många gånger då sjukvården har varit
föremål för förändringar och många kommersiella modeller har testats utan att nå önskat
resultat. Som exempel kan nämnas det balanserade styrkortet där resultatet har blivit att
modellen används för andra syften i sjukvården än för vad den var avsedd att göra. Generellt
om den här typen av modeller kan sägas att de implementerats på initiativ av personer ute i
verksamheten och att det oftast är enbart vissa delar av modellerna som tas efter vilket kan
leda till att den ursprungliga logiken går förlorad. Sjukvårdsorganisationen är komplex och
karaktäriseras av både icke standardiserade flöden och omvandlingsprocesser vilket innebär
30
att den teknologi som används är den som Thompson (1967) benämner Intensive technology.
Ett företag som Toyota däremot har standardiserade flöden och omvandlingsprocesser och det
kan ses som ett bra exempel på en organisation som använder sig av Long-linked technology.
En likhet som finns mellan de företag som använder sig av Long-linked technology och
Intensive technology är att båda påverkas av serieberoenden, dock är ömsesidigt beroende den
beroendeform som påverkar sjukvårdsorganisationer mest. En annan faktor som påverkar
sjukvårdens verksamhet är finansieringen, som också skiljer sig ifrån kommersiella företag,
där sjukvården inte premieras för ekonomiska vinster utan tvärtom kan mista en del av sina
tilldelade medel nästa period då de inte drivs av vinstintresse (Merchant & Van der Stede,
2007). Bakgrunden till varför Lean produktion har införts i Landstinget i Östergötland är ett
tjänstemanna beslut. Det har funnits en önskan om att bli mera produktions- och management
orienterade och styra lite tuffare. Landstinget har även tidigare jobbat med kommersiella
modeller som TQM. TQM var en management modell som var på modet under en viss period
och nu används istället Lean produktion. Som produktionsenhetschefen för Resurscentrum
nämner så är landstinget ”trendpåverkat som alla andra arbetsplatser. De ser vinsterna med att
arbeta effektivare och resultaten visar på hur medarbetare kan uppleva sin arbetssituation med
Lean”. Det intressanta i Resurscentrums organisation var att Lean började på många olika
centrum och centrumen själva kände att det behövdes ett centralt beslut om att implementera
och arbeta enligt Lean metoden. Behovet växte underifrån och med en vilja och intresse så har
Lean vuxit fram och börjat implementerats. (Produktionsenhetschef Resurscentrum,
Landstinget i Östergötland, 2013)
5.3 Sammanställning av intervju om ledarskapet av Lean produktion på Resurscentrum och ledningsstaben, Landstinget i Östergötland
De chefer som inom resurscentrum har deltagit i denna intervju är Produktionschefen, HR-
chefen, affärsområdeschefen för ekonomi och enhetschefen för Patientkontoret. Utöver dessa
har även vårddirektören i Norrköping inom landstingets ledningsstab deltagit. Intervjuerna är
anonymiserade på så vis att inga personliga namn anges utan enbart den titel som de
intervjuade cheferna innehar. Inom Resurscentrum har Lean använts sedan 2008 och 2010
börjades det implementeras på allvar.
I frågan om vilket typ av ledarskap som har använts innan Lean infördes svarar
produktionsenhetschefen för Resurscentrum följande: ”vi lever fortfarande i en traditionell
Tayloristisk, hierarkisk styrmodell inom Landstinget i Östergötland och Resurscentrum. Vi
31
håller sakta på att gå mot ett Lean ledarskap men Landstinget är fortfarande professions- och
hierarkiskt styrd med tydliga mandat och befogenheter i linjen och har staber som är riggade
som Taylor riggade löpande band. Vi jobbar nu mer från push till pull och har jobbat
strukturerat med det men är inte där ännu. Det går inte att ändra en ledarkultur eller
medarbetarkultur från en dag till en annan. Det måste gå successivt. Vi behöver ett tioårigt
perspektiv för att få till en förändring. Generellt sett rör sig hela samhället mot trenden som
är målstyrning istället för regelstyrning. Landstingets organisation är politiskt styrd och det
gör att Resurscentrums ledarskap varit ett anpassat och regelstyrt ledarskap.” Generellt
påpekar cheferna att det regelstyrda ledarskapet gör att chefen ses som experten. I och med
införandet av Lean har cheferna mandat att coacha medarbetarna mot att ta större ansvar och
utveckla sitt arbete så att de bli experterna och kan fatta beslut i det dagliga arbetet.
Enligt de intervjuade cheferna måste ändringen av ledarkulturen ske successivt. HR-chefen
säger: ”Cheferna arbetar med uppföljning och mål på regelbunden basis och runtom i
Resurscentrum används Andon-tavlan, den så kallade Lean tavlan. Den används som
katalysator för att visa hur det går med det dagliga arbetet på varje enhet. Cheferna får
genom tavlan en nära dialog med medarbetarna och har koll på vart verksamheten är på väg.
Tavlan innehåller statistik för den gånga veckan och har en positiv inverkan genom
temperaturmätningar där cheferna ser hur medarbetare mår och hur deras arbetsinsats och
arbetsbelastning ser ut. Det fungerar som ett signalvärde. Även medarbetarna känner mera
delaktighet när arbetssituationen visualiseras veckovis och de mår bättre. Cheferna har på så
vis kommit närmare vardagen och verksamheten. En annan viktig faktor är utvecklingssamtal
som nu är mera strukturerat där chefen och medarbetare träffas fler gånger under året. Innan
var det sporadiskt och ibland blev det aldrig av. En tredje faktor är fokus på att medarbetare
börjar arbeta mer i grupp istället för att sitta med sin kunskap och sina enskilda ärenden på
sitt arbetsrum. Målet är att jobba tillsammans i mindre grupper på enheten med olika
arbetsuppgifter och även gränsöverskridande till andra enheter och verksamheter inom
landstinget. Detta är något som har påbörjat men eftersom det inte finns några tydliga
anvisningar på hur detta arbetssätt ska implementeras är det fortfarande på ett
nybörjarstadium.
Hur ser då ledarskapet ut i praktiken? Samtliga chefer är överrens om att utmärkande för
ledarskapet i Lean är att gå till Gemba. Cheferna ser det som naturligt att möta medarbetarna i
det dagliga arbetet och de försöker ha en dialog, vara delaktiga och lyssna in och inte peta i
medarbetarnas dagliga arbete. De jobbar mycket med att visa riktning dvs. vad verksamheten
32
ska uppnå och inte styra arbetet. Affärsområdeschefen för ekonomi på Resurscentrum säger
följande: ”att arbeta processtyrt är en utmaning för både chefer och medarbetare. Det är ett
nytt tankesätt där den offentliga och privata sektorn skiljer sig åt väldigt mycket. Inom
landstinget är cheferna vana att tänka i stuprör det vill säga att styrningen kommer uppifrån
och ner snarare än som i Lean tänka och arbeta enligt ett flöde av vågräta processer.”
Samma chef anser att det viktigaste i ledarskapet är att se just det individen gör eftersom det
blir enhetens resultat och detta görs genom att medarbetarna lyfts fram. HR-chefen påpekar
att ”ett viktigt ansvar hos chefen är att flytta befogenheter så nära ”görandet” som möjligt
och lägga fokus på hur saker görs och vilka arbetssätt som finns.” Samtliga chefer är
överrens om att det är viktigt att cheferna måste synliggöra de värderingar och principer som
finns för att skapa ett gemensamt arbetssätt och nå resultat. En intressant aspekt som
produktionsenhetsenhetschefen nämner är att ”landstinget fokuserar mycket på resultat. När
beteenden ska förändras ställs inte frågan varför arbetet har gett vissa resultat. Snarare tittar
cheferna endast på resultatet. Lean ledarskap handlar om att fokusera på arbetssätt och
metoder som i sin tur genererar resultat. För att kunna göra detta måste fokus läggas på
människorna i organisationen.”
Cheferna anser att det finns tre viktiga kännetecken för Lean ledarskap:
1. Ramarna: chefen tar emot uppdraget och formar det. Chefen finns i driftdelen, den
operativa delen och ser till att saker fungerar. Detta görs genom att chefen skapar
möjligheter för medarbetarna att utföra sitt jobb. Chefen ska inte vara synlig utan
avvikelser som uppstår ska hanteras och lösas av gruppen eller individen.
Medarbetarna ska ha mandat att fatta beslut eller ta initiativ i förbättringsarbete.
2. Kompetens och medarbetardelen: chefen ser till att medarbetarna är kompetenta
och mår bra. Denne skapar förutsättningar för att verka genom utbildningar.
3. Utveckla processer: chefen skapar möjlighet för utvecklingsarbete bland
medarbetarna. På Resurscentrum har det tilldelat så att medarbetare har tid för att
utveckla sig och sitt arbete. För cheferna är det svårt att släppa kontrollen och för
medarbetarna att ta egna beslut. Chefen ska gå till Gemba men ofta blir
medarbetare stressade och tysta när chefen är närvarande. Cheferna måste vara ute
ofta så att medarbetarna inte ska bli tysta. Många medarbetare som har jobbat
många år med samma arbete och arbetssätt har svårt att ändra arbetssätt.
33
Eftersom Lean ska vara näst intill chefslöst anser samtliga chefer att det är viktigt att chefen
jobbar med sig själv och de egna värderingarna och en av de svåraste delarna är att förändra
tankesättet som chef. Det är något som cheferna inte lyckats med full ut. Klassiska ord inom
Lean är aktivt ledarskap, delegerad arbetsordning av makt- och resursmedel. Innan Lean
införandet påbörjades ett förändringsarbete av chefen eller så hyrdes det in en extern
projektledare. Affärsområdeschefen för ekonomi säger att ”nackdelen med en projektledare
är att denne tar med sig kunskap när den slutar sitt projekt och det finns ingen som äger
förändringen. Nu är det medarbetarna som jobbar med förändringen och äger processen när
den är kartlagd. Det är mycket mer konkret och handfast i och med att medarbetare driver
förändringen och inte chefen. Det gör att människorna växer.” Enhetschefen för
patientkontoret samt affärsområdeschefen för ekonomi ser svårighet i att veta om cheferna gör
rätt eller fel som chef eftersom det inte finns någon skriven manual om hur ledningen av de
anställda ska ske. Affärsområdeschefen säger att ”i grunden är allt baserat på en filosofi där
värdegrund, respekt för andra människor, ständiga förbättringar, samarbete, process och
flödesorientering är viktiga men det finns ingen konkret ledarskaps manual att följa”.
Gällande effekterna av Lean så har relationen mellan chefen och de anställda där man kommit
längst med Lean arbetet gett positiva effekter. Medarbetarna tar mera initiativ och det sker ett
förändringsarbete för att medarbetarna tar initiativet och inte chefen. Detta är ett kulturskifte
eftersom det inte är lätt att som chef stå vid sidan av och kliva undan eftersom det alltid finns
de som vill sätta tillbaka chefen som den styrande igen. En viktig förändring med Lean är
enligt HR-chefen att ”man som chef istället har börjar tänka på vad man gör. Som chef måste
man nu ofta ställa sig frågan om chefen verkligen behöver sitta på möten eller vara ute i
verksamheten?” Produktionsenhetschefen för Resurscentrum poängterar att ”detta innebär
nästan en revolution att cheferna måste tänka på ett annorlunda sätt. Ännu har inga effekter
visats men tanke- och arbetssättet i Lean har fått cheferna att reflektera och ställa sig frågan
”vem är vi till för”? De medger att de måste tänka mycket på sin roll och hur det ska tolkas
för att de ska bli Lean orienterade.
En viktig sak att tänka på när Lean införs är att se om det går ihop med andra management
filosofier som används samtidigt inom organisationen. Landstinget i Östergötland jobbar även
med balanserad styrning som inte är helt kompatibelt med Lean trots att det finns vissa
likheter. Produktionsenhetschefen för Resurscentrum säger att ”det finns ett problem att
kombinera dessa i och med att Lean som är en total management filosofi inte har anammats i
hela Landstinget. Det är svårare att kommunicera ut ett budskap. Det finns alltid delar i Lean
34
konceptet som inte stämmer in i en politiskt tjänstemanaorganisation utan passar in i
produktionen. Det är mycket lättare att använda Lean på patientkontoret, lön och redovisning
än i management processen eller inom politiken.” I frågan om det finns problem med att
implementera idéer från privata sektorn i en offentlig organisation som Landstinget i
Östergötland säger samma chef att ”det går att använda vissa delar inom administrationen
och speciellt politiken skulle ha nytta av att Leana sitt arbetssätt för att effektivisera det. Ett
problem med att implementera privata idéer i en offentlig organisation som landstinget kan
vara att den institutionella ordningen och de demokratiska värdena sätter stopp för dessa
idéer vart 4:e år då det är val. En förändring av den politiska ledningen kan leda till att nytt
beslut fattas om att verksamheten ska använda en annan modell än tidigare. Det blir då ingen
kontinuitet i förbättringsarbetet.” Därför anser chefen att det är viktigt att synliggöra de
positiva effekterna av Lean och etablera ett ledarskap som främjar Lean arbetet i
verksamheten och göra politikerna varse om detta. Vårddirektören påpekar att ett ständigt
fokus på effektiviseringsarbetet och den ständiga jakten på förbättringar i sig kan vara ett
problem eller hot mot de demokratiska värdena. ”Det kan många gånger upplevas som att tid
för reflektion inte existerar i arbetet med Lean. I en demokratiskt styrd institution tar det lång
tid innan förslag och förbättringar genomförs. Processen framåt från förslag till beslut är
lång. Det måsta begrundas, röstas om, tas beslut om och däremellan skickas förslagen fram
och tillbaka mellan olika instanser innan ett beslut kan fattas och efter detta behövs tid för
implementering. Detta tidskrävande arbete är inom Lean ett tecken på slöseri. Men just denna
process inom demokratiska institutioner är en viktig del av det demokratiska värdet.”
I intervjun ställdes frågan om vilket/vilka av de 14 ledarskapsprinciperna som de olika
cheferna tyckte var viktigast i Lean ledarskap och om de är applicerbara i en politiskt styrd
institution? Intressant här var att tre chefer började gruppera principerna i olika grupper och
sedan ange vilken grupp som var viktigast medan de resterande cheferna numrerade
principerna i nummerordning. Ingen av de varken grupperade eller ordnade enligt den ordning
som det framgår i i boken skriven av J. Liker, (2004) The Toyota way – 14 management
principles from the world’s greatest manufacturer. Produktionsenhetschefen för
Resurscentrum anser att ”grunden hos en politiskt styrd organisation är egentligen att sätta
ett antal principer som politiker styr på och Lean passar därför utmärkt i en politisk
organisation”. Denne anger en egen ordning av principer som 1. respekt för individen och
detta inkluderar respekt för kund och medarbetare, 2. ständiga förbättringar dvs. att det
dagliga arbetet genomsyras av ständiga förändringar och initiativtagande från medarbetare
35
samt 3. process och flödesorientering som innebär att samtliga inom landstinget arbetar enligt
de processer som finns och strävar mot att skapa ett flöde i arbetet. Vårddirektören nämner att
”även om både politiken och Lean har principerna som en gemensam nämnare så används
olika verktyg för att uppnå målen. Inom en politisk institution som landstinget är de
institutionella värdena viktigare än att som i den privata sektorn målet är att gå med vinst.
Lean är en idé som i grund och botten inriktar sig på värden som att minimera kostnader,
eliminera slöseri och effektivisera arbetet. Inom en demokrati behövs tid för eftertanke och
reflektion. Det betyder inte att tidigare nämnda värden inte är viktiga institutionella värden
snarare måste effektivitetsmodeller som Lean anpassas till en politisk institution för att det
ska bli långvarigt och inte en tillfällig fluga.”
HR-chefen påpekade att ”flödesarbete och att tänka i processer som går vågräta genom
organisationen är ett tankesätt som kolliderar med den politiska styrningen inom landstinget.
Beslut till förändringar sker uppifrån och skickas nedåt i stupröret där det ska implementeras.
Medan Lean uppmanar till att förändringar ska börja hos medarbetarna som skapar initiativ
till förändring och förbättring inom organisationen.”
Svårigheten med att implementera idéer som Lean från en privat sektor i offentliga
organisationer anses av samtliga chefer vara att den är diffus men perfekt i boken. Det finns
ingen tydlig och gemensam verktygslåda för att arbeta med Lean i en politisk institution. Det
leder till att det skapar svårigheter att jobba enligt samma Lean tanke och få likheter i
arbetssättet. Produktionsenhetschefen för Resurscentrum påpekar att det finns flera
svårigheter eller utmaningar. ”Svårigheten med att införa Lean som är en idé från den privata
sektorn handlar om ett paradigmskifte. Från ett Tayloristiskt styre med tydliga hierarkier till
värde och principbaserad styrning som bygger på aktivt medarbetarskap och ett ledarskap
som präglas av att ställa frågor istället för att ge svar. Den största utmaningen med Lean
ledarskap gällande anställda är att gå från push till pull, att medarbetarna tar initiativ och
inte blir matade och att chefen tar för vana att inte styra medarbetarna hela tiden. Den andra
utmaningen gällande patienter är att samtliga medarbetare måste vara bärare av respekt och
bemötande och där finns brister. Den tredje utmaningen med kvalitet är att ansvaret för
arbetsuppgifter måste delas upp mellan medarbetare.” Samma chef påpekar att ”landstinget
är en känslostyrd- och personberoende organisation”. Samtliga chefer är överrens om att det
anses som en revolution att gå över till processorientering där processer finns
väldokumenterade och arbetsuppgifter delas upp mellan samtliga medarbetare på enheten och
en enskild individ blir inte ansvarsbärare. För att arbeta med dessa utmaningar måste cheferna
36
jobba med att ta fram goda exempel och jobba med ledningsutveckling. Även cheferna måste
arbeta mera med pull och push. Ett steg på rätt väg är att visualisera kvalitetssäkringsprojekt.
Samtliga chefer påpekar att de måste reflektera och samarbeta för att se helheten. Detta
bygger på processflöden och att man levererar rätt från sig själv. Allt måste enligt cheferna
paketeras i ett ledningssystem där det framgår hur arbetet med planering och uppföljning ska
fungera. De måste visa på de värderingar som Resurscentrum och landstinget står för och i ett
system visualisera de principer som man jobbar efter. Under år 2012 gjordes en satsning för
att skapa förutsättningar för vidareutveckling av Lean arbetet. Nu finns målstyrda grupper och
samordnare för dessa. Det går i Lean anda för att föra närmare ledarskapet i verksamheten.
Frågor som har kommit upp är hur samordnaren ska förhålla sig till enhetschefen och denne
till affärsområdeschefen, dvs. vilken typ av ledningsmodell som ska tillämpas. Vårddirektören
nämner att ” i privat sektor är det lättare att peka med hela handen, det vill säga att vara
tydlig och bestämma utan diskussion. Visst går det att peka med hela handen även i offentliga
organisationer men ofta kräver man mer fakta och motivering innan man går in och blir
effektiv deltagare i Lean idén. Med andra ord så är processen längre men kanske finns det en
större delaktighet och bättre engagemang i ständiga förbättringar inom en offentlig
organisation.”. När frågan om svårigheter att implementera idéer som Lean i offentliga
organisationer ställs till HR-chefen så svara denne att ”Lean har sitt ursprung i
tillverkningsindustrin där man jobbar med produkter och inte med patienter, människor eller
tjänster. Man tror att det är en faktor som påverkar hur man implementerar idén i en offentlig
organisation. Men snarare är det hur man implementerar som är avgörande. Hur man lägger
upp strategin och varför man gör detta. Det är viktigt att se till helheten vid införande för att
det ska fungera.” HR-chefen fortsätter och säger att ”det som finns, som påverkar och som
man behöver jobba mycket med är kulturen inom offentlig verksamhet – inom Landstinget i
Östergötland. Det är viktigt att var medveten om att det är starka krafter som man behöver
lägga mycket tid och krafter på att hantera.”
Gällande framtiden och Lean samt svaret på uppsatsens huvudfråga: vilken roll spelar
ledarskapet för att Lean ska bli en del av kulturen i en politiskt styrd institution och inte en
kortvarig fluga, är svaret från samtliga chefer att det måste finnas ett förändringsbenäget
ledarskap för att det inte ska bli en fluga. Ledarskapet är viktig och ska vara bärande annars
blir det en fluga. Utan ett aktivt Lean ledarskap skulle Lean inte bli långvarigt.
Affärsområdeschefen för ekonomi säger att ”det är viktigt att cheferna har ett stort förtroende
och förtröstan för varandra.” Vårddirektören säger att ”problemen med att implementera en
37
idé från privat sektor i en politiskt styrd institution är att politiken och demokratin inte är lika
förändringsbenägna som den privata sektorn. Eftersom det i en institution oftast pratas om
långsiktiga förändringar och omstruktureringar krockar detta med den privata sektorns idéer
om att uppnå kortsiktiga och snabba omstruktureringar med, som i detta fall, en
effektivitetsmodell som Lean.”
HR-chefen påpekar att ”även om den nya idén fungerar i landstingets administration och ute i
vården så finns det risk för att politiken sätter stopp för fortsatt implementering inom hela
organisationen. En stor administration och chefer som inte tänker processövergripande gör
att nya idéer från den privata sektorn inte förankras och blir en del av kulturen i en politiskt
styrd institution. Det är därför viktigt att ha eldsjälar inom institutionen, sätta tankesättet och
inte släppa taget.”
6. Slutsats
I detta kapitel återkopplas svar till de frågor som har ställts i början av uppsatsen och de
slutsatser som har dragits utifrån studien. Vidare ges förslag till framtida forskning inom
området ledarskap och institutioner.
6.1 Institutionellt ledarskap och Lean
Hur ser ett Lean ledarskap ut i en politiskt styrd institution? Vilken roll spelar ledarskapet för
att Lean ska bli en del av den offentliga institutionens kultur och inte en tillfällig fluga? För
att söka svar på detta har följande fyra frågor besvaras i uppsatsen:
Hur hanteras idéer från en privat organisation i en offentlig institution?
Lean är både en filosofi och en metod för att skapa en effektivare verksamhet. Grundtanken är
att koncentrera arbetet på värdeskapande insatser och skala bort andra moment. Ett centralt
begrepp är ”Just in time” som innebär att material, delar och människor finns på rätt plats vid
rätt tidpunkt. För att förstå hur idéer från en privat sektor kan hanteras i en offentlig institution
är det viktigt att ge en tydlig förklaring av den kollektiv som ska studeras och typen av ledare
oavsett om det är en organisation, institution, grupper eller föreningar. Som det har beskrivits
i teorin så är den institutionella ledarens fokus att behålla en homogen status. De
karaktäriseras som administratörer eller chefer och deras funktion är att ta fram visioner och
skapa berättelser för en intern stabilitet, etablera stödmekanismer för sin organisation och
övervinna hot mot organisationens undergång. Samtliga dessa grundar sig i det som både den
38
normativa institutionalismen och Lean produktion betonar dvs. värden, normer och gemensam
kulturell kontext som viktiga grundläggande delar. För att ingjuta organisationen dessa måste
enligt Selznick den institutionella ledaren göra tre saker. Först måste ledaren leda den interna
ordningen enligt det institutionella ledarskapet. Det föreslås att de gör detta genom att ta fram
visioner, berätta historier och förvalta samstämmigheten. Cheferna inom Resurscentrum utgår
från Lean genom att arbeta med att skapa en stark värdegrund och en arbetskultur där
medarbetare respekterar varandra och är stolta över sitt arbete och varandra. Det i sin tur leder
till att medarbetarna vill förbättra och förändra arbetsprocesser. I och med respekt har även
samarbetet vuxit. Cheferna arbetar även med att etablera visioner och kontinuerligt berätta om
dessa så att de genomsyrar hela organisationen För det andra hävdades det inom institutionellt
ledarskaps teori att institutionella ledare utvecklar externa stödjande mekanismer som leder
till ökad legitimitet för deras organisationer. Applicerat på chefens roll i Resurscentrum så har
beslut fattats om att kartlägga och kvalitetssäkra samtliga processe inom detta centrum för att
på så vis åskådliggöra samtliga arbetsuppgifter både inåt- och utanför Resurscentrum. Detta är
ett led i Lean arbetet. Kartläggning av processflöden och ständiga förbättringar begränsas inte
enbart till det dagliga arbetet inom den egna enheten utan det används för att vidga vyer och
även involvera andra verksamheter inom landstinget. Detta underlag hjälper samtliga chefer
att vidga sina vyer över verksamhetsgränserna för att på så sätt få ett brett spektrum av
interaktion inom och utanför organisationen och på så sätt skapa synergi inte bara inom den
egna verksamheten utan över verksamhetsgränser inom och utanför Landstinget i
Östergötland. Som Selznick poängterar är det viktigt att inte hänvisa till politiken i
bemärkelse av politik eller makt utan politik i betydelsen konsensus. Detta är ett av de
problem som framkommer i intervjuerna med de chefer på landstinget som har intervjuats. I
en politisk institution som landstinget fattas beslut om förändring uppifrån och ner enligt en
hierarkis modell. Behovet av förändring är historiskt sett inte framvuxet från medarbetarna
inom landstinget utan beslut kommer uppifrån och ska implementeras. Att cheferna skapar
synergi över verksamhetsgränserna inom landstinget hör till det ovanliga. Även om det är ett
tjänstemannabeslut att arbeta enligt Lean inom landstingets produktion och olika
verksamheter så är den inte fullt ut accepterad som en bestående modell inom denna politiska
institution. För det tredje måste institutionella ledare övervinna yttre fiender. För att göra det
måste den institutionella ledaren försvara sig mot att existerande organisationer försvinner och
dör ut och förhindra fragmentering av befolkningen som ursprungligen institutionaliserad
organisationen. Detta gör Resurscentrums chefer genom att etablera en värdegrund för Lean
som utgår från medarbetarna och som en av cheferna nämnde i intervjun att sprida det goda
39
ryktet om Resurscentrums framgångar med Lean som arbetsmetod. När dessa tre aspekter på
ledarskapet används och behärskas som ett verktyg av ledaren kan hanteringen och införandet
av nya idéer från privata organisationer bidra till att institutionen växer. Lean som
effektivitetsmodell har generellt sett tagits emot väl inom Landstinget i Östergötland. En av
orsakerna till införandet av Lean är just att bemöta konkurrens som finns utanför Landstingets
värld och minimera risken för att olika delar av institutionen försvinner och ersätts av inhyrda
privata företag eller konsulter. Lean blir på så vis en metod som ger verktyg för medarbetare
att effektivisera arbetet och skapa ett arbetsflöde där avvikelser lätt kan tas upp och åtgärdas.
Hur har ledarskapet påverkats genom användandet av Lean på Resurscentrum inom
Landstinget i Östergötland?
Den största förändringen har varit att cheferna börjar reflektera på vad de egentligen gör med
sin tid. Deras roll som kontrollanter på arbetsplatsen har i och med Lean införandet avtagit.
Istället agerar cheferna som coacher och låter medarbetarna ta initiativ till förbättringsarbete
och utveckling av arbetsuppgifter. Detta har resulterat i att medarbetarna tar mera initiativ och
det sker ett förändringsarbete för att medarbetarna tar initiativet och inte chefen. Detta har
resulterat i positiva effekter för relationen mellan chef och medarbetare. Men det anses inte
vara lätt att som chef inta en roll som inte är styrande. En av de största förändringarna är att
som chef vara aktiv och gå till Gemba utan att styra och lägga sig i det dagliga arbetet. Det
anses vara en revolution att cheferna måste tänka annorlunda. Ledaren inom en institution är i
högsta grad inblandad i den egna institutionens arbete och överlevnad. Fortfarande återstår
mycket arbete att göra och cheferna anser att de måste tänka mycket på sin roll och hur det
ska tolkas för att det ska bli Lean orienterat.
Vilka utmaningar finns det med ledarskapet i Lean i en politisk institution?
Den största utmaningen i ledarskapet gällande Lean och dess framtid är hur organisationen
ska vara styrd på lång sikt dvs. om det ska vara en hierarkiskt styrd organisation med
affärsområden eller om det ska vara funktions- eller processorienterat. Lean är en
effektivitetsmodell som är processorienterad med en horisontell verksamhetssyn. Denna syn
utgör ett problem för en offentlig organisation som landstinget med demokratiska värden som
tenderar att vara funktionsorienterad med en lodrät verksamhetssyn. Svårigheten att införa en
idé från den privata sektorn handlar främst om ett paradigmskifte från ett Tayloristiskt styre
till principbaserad styrning som bygger på aktivt medarbetarskap och ett ledarskap som
40
präglas av att ställa frågor istället för att ge svar. En annan utmaning är att förändra tankesättet
som chef och fullt ut acceptera och lita på att medarbetare och inte chefen driver
förändringen. Eftersom det inte finns några angivna manualer för hur ledningen av
medarbetare ska ske ses det som en utmaning i det dagliga arbetet på kort och lång sikt.
Cheferna har tillit till varandra i sitt arbete och ser förbättringsarbete som en självklar del i det
dagliga arbetet hos sig själva. Lean ledarskap innebär att arbeta för ett mera effektivt
arbetssätt som i sin tur genererar till en god arbetsplats där människors kapacitet och kunskap
tas till vara till fullo. Förbättringsarbete måste då vara en självklar del av det dagliga arbetet
hos chefer och medarbetare. Det goda ekonomiska resultatet ses som en sidoeffekt av en
Leanad institution och inte målet som det är inom den privata sektorn. Därför är det mycket
viktigt att se till det som finns, som påverkar och som man behöver jobba mycket med,
nämligen kulturen inom en offentlig institution som Landstinget i Östergötland.
Även om Lean är en styrmodell som är väl genomtänkt och beprövad inom
tillverkningsindustrin finns det vissa aspekter som kritiseras. För det första kritiseras Lean för
att det inte bara kan appliceras direkt på nya sektorer som inte tillhör tillverkningsindustrin.
Eftersom fokus ligger på effektivisering av arbetet i produktionen anser de intervjuade
cheferna att Lean måste anpassas till den organisation eller institution i vilken den ska
implementeras. Annars ser cheferna endast till vissa delar av Lean som verkar lämpliga att
implementera, vilket leder till att helhetssynen försvinner. Speciellt viktigt är detta när en
effektivitetsmodell som Lean ska införas i en politisk institution med demokratiska värden.
För det andra diskuteras brist på kreativitet hos medarbetare till följd av att det inte ges
utrymme att reflektera och förbättra de egna arbetsuppgifterna. Detta i sin tur skapar stress
hos medarbetare då de inte har tid till förbättringsarbete eftersom det dagliga arbetet kommer i
första hand. Som en av cheferna nämnde i intervjun så är det viktigaste inom Lean ledarskap
att ha fokus på arbetssätt och metoder och sen kommer resultaten. Det är viktigt att ha fokus
på människorna i organisationen för att tillsammans kunna fokusera på värderingar och
etablera principer. När detta väl är gjort läggs fokus på kvalitetsarbete och arbete enligt
processer och då kommer resultaten.
Vad är viktigt för att Lean ska bli en varaktig arbetsmodell och inte en kortvarig fluga?
I en institution som Landstinget i Östergötland förankrar chefen Lean genom att ingjuta dag-
till-dag beteenden som har långsiktig mening och syfte och ger medarbetarna möjlighet att
utveckla en ny kollektiv berättelse genom vilket de kan bli ett socialt lärande system.
41
Cheferna strävar efter att upprätthålla balans mellan stabilitet och flexibilitet och ha ett
ledarskap som är aktivt och förändringsbenäget. Som en av cheferna nämnde är det viktigt att
etablera stödmekanismer och vinna utbredd social acceptans både inom och utanför den egna
organisationen för att behålla Resurscentrums legitimitet och de metoder som används när väl
politiken ska besluta om Lean ska bli en varaktig modell eller inte. En sak som cheferna
arbetar mycket med är att skapa förtroende för en gemensam värdegrund och respekt för
individen för att Lean inte ska bli en fluga. Det är även viktigt att övervinna externa fiender
och hot mot organisationens nedgång och behov av sedvana. Exempel på hot kan vara
politiska och tekniska påtryckningar eller sociala organisationer som i sin har slutat att utföra
sedvanan. Avgörande för att det ska bli en varaktig modell hänger till stor del på hur en idé
från den privata sektorn implementeras. Hur strategin läggs upp och varför den görs på ett
specifikt sätt. Det är viktigt att se till helheten vid införandet för att det ska fungera.
6.2 Slutord och förslag till vidare forskning
Som nämnts i början av uppsatsen: ”Ledningen av hälso- och sjukvården skall vara
organiserad så att den tillgodoser hög patientsäkerhet och god kvalitet av vården samt främjar
kostnadseffektivitet.” (Hälso- och sjukvårdslagen 1982:763 27 paragrafen). Införandet av
Lean produktion som arbetsmodell är ett sätt att tillgodose dessa behov. Som Selznick nämner
så är den institutionella ledarens uppgift att främja och skydda värden (Selznick, 1957:28).
Lean sammanfaller med detta tankesätt och kan mycket väl bli en del av en institutions
kulturella kontext. En gemensam värdegrund med respekt för individen måste ligga som
grund i det kontinuerliga arbetet med Lean. Att leda en institution innebär att upprätthålla
jämvikten genom rutinmässig lösning av vardagliga problem. I Lean innebär detta fastlagda
rutiner, processflöden och lösningsfokus. För att uppnå dessa måste ledaren ha en förmåga att
etablera en vision och agera som berättare av de goda exemplen för Lean arbete. Denne måste
ständigt arbeta med den interna stabiliteten och skapa stödmekanismer bestående av olika
nätverk för att vinna bred acceptans för organisationen och dess arbete. Att leda en institution
är funktionen av ledare-statsmannen - vare sig det gäller en nation eller en privat förening - att
definiera ändarna av gruppens existens och att se till att designen blir en levande verklighet.
Dessa uppgifter är inte rutin, de kräver ständig självrannsakan hos ledarna, och de får endast
kräva ett fåtal kritiska beslut under en lång tid (Selznick, 1975:37).
Cheferna inom Landstinget i Östergötland har inte från början etablerat en verktygslåda som
kan användas i den egna verksamheten utan det är något som växer fram. Utifrån den analys
42
som har gjorts av litteratur och intervjuer har följande slutsatser kommit fram som viktiga
delar i en verktygslåda som cheferna borde arbeta med i införandet av Lean:
Att ha ett tydligt kommunikativt ledarskap och coacha istället för att styra medarbetare
Att få sina medarbetare att växa
Att som chef ha en god självinsikt
Att se helheten och jobba med synergi mellan olika enheter
Att fokusera på samarbete och att bygga goda relationer i konsensus
Att ha ett utvecklande ledarskap
Att vara kravställare, visionärer och sätta mål
Att alltid vara en förebild och bärare av de etiska regler och de värderingar, som
chefen vill ska prägla organisationen
Lean ledarskap är ovanstående och närvaro i processerna dvs. Gemba, att chefen går dit det
händer. Inte för att kontrollera utan för att se verkligheten med egna ögon. Eldsjälar inom
organisationen som förstår innebörden i Lean och sprider sitt engagemang är en annan viktig
del i att Lean ska bli en varaktig arbetsmodell.
I management litteraturen har Lean produktion och ledarskapet täckt in den del av Lean som
är filosofin och metoden. Som det har framkommit i intervjuerna så saknas de en tydlig
verktygslåda eller ett ledningssystem för hur ledningen ska arbeta med Lean produktion inom
en administrativ enhet. Eftersom det är en produktions modell anses det vara svårare att
applicera Lean på ledningsarbetet. Därför skulle det vara intressant att vidare forska om
ledningssystem inom Lean produktion och dess förutsättningar inom politiska institutioner.
43
Bilaga 1. Intervju frågor
Frågor till chefer på Resurscentrum och på ledningsstaben Landstinget i Östergötland,
Linköping maj 2013.
Intervjun är uppdelad i fyra huvuddelar:
Bakgrund
Lean ledarskap i praktiken
Effekter
Framtiden
Bakgrund
1. Vilka positioner har ni?
2. Hur länge har ni jobbat som chefer?
3. Har ni tidigare jobbat i en privat sektor eller alltid jobbat inom offentlig sektor?
4. Hur länge har ni arbetet med Lean?
5. Har ni gått någon utbildning om Lean och ledarskap? Om ja, hur lång var
utbildningen? Hade ni önskat att den var längre? Om nej, hade ni önskat gått en sådan
utbildning?
6. Varför valdes Lean som arbetsmodell i Landstinget i Östergötland? Var det ett
politiskt beslut?
7. Hur länge har Lean använts som modell inom REC?
8. Vilken typ av ledarskap användes innan införandet av lean på REC? Varför användes
detta ledarskap? Hur såg det ledarskapet ut?
Lean ledarskap i praktiken
9. Vad är utmärkande för Lean ledarskap enligt er mening?
10. Vad är största skillnaden jämfört med innan Lean infördes?
11. Vilka principer är viktigast i ett Lean ledarskap? (ex, filosofi, process, folk och
partners, problemlösning) (Intervjuaren ger ett blad där en lista med Toyotas 14
ledarskaps principer som Jeffrey K. Liker har kartlagt finns.) Liker är professor vid
universitetet i Michigan som industriell och verksamhets ingenjör. I vilken ordning
skulle ni lägga de?
12. Är dessa 14 principer applicerbara i en politiskt styrd institution?
44
Oavsett om du är ledare i en privat eller offentlig sektor så finns det alltid 2 saker som en
ledare måste ta hänsyn till: resurser (de anställda) och kapacitet (de anställdas
kunskap/erfarenhet)
13. Vilka kapaciteter behöver de anställda utifrån ett ledarskapsperspektiv inom en
politiskt styrd institution där Lean används?
14. Vilka metoder använder ni som ledare för att de anställdas kvaliteter ska
Effekter
15. Hur har relationen mellan ledaren och de anställda påverkats i och med införandet av
Lean ledarskap? Vad beror förändringen på?
16. På vilka sätt har införandet av Lean påverkat ledarskapet jämfört med tidigare? Har
det effektiviserats? Hur? Varför?
17. Vilka brister ser ni med ledarskapet i Lean? Varför finns dessa brister? Skulle de
kunna förhindras? Hur?
18. Vilka fördelar/nackdelar finns det med Lean ledarskap i en politiskt styrd organisation?
Varför?
20. Sätter politiken hinder för ett Lean ledarskap? Varför?
21. Vilka är de största utmaningarna med ledarskapet i lean gentemot de:
Anställda
Patienten
Kvaliteten
22. Hur har utmaningarna hanterats?
23. Har justeringar av ledarskapet behövts göras under tiden då Lean har använts som metod?
Om ja; vilka justeringar har gjorts? Och varför?
Framtid
24. Vilken roll spelar ledarskapet för att Lean ska bli en del av kulturen i en politiskt styrd
institution och inte en kortvarig fluga? Vilka andra faktorer är viktiga?
25. Vilka nackdelar/fördelar ser ni att jobba med Lean i en politiskt styrd institution där det
vart 4:e år tillämpas demokratiska val och den politiska majoriteten skiftar?
45
Avslutning
26. Har ni några funderingar eller någon information kring ledarskapet i lean som jag har
missat att fråga kring och som ni vill dela med er?
27. Går det bra att jag kontaktar er om jag kommer på fler frågor som jag har glömt ta med
vid detta tillfälle?
46
Referenslista
Böcker
Arvidsson, A & Jönsson, B. (1991) Valfrihet och konkurrens i sjukvården, Stockholm, SNS Förlag.
Berger, P.L. och Luckman, T. (1967) The Social Construction of reality. New York: Doubleday.
Bergsten, M. & Dahlgren, J. (2007) Vården i balans – Användning av balanserad styrkort, Ernst & Young.
Berggren, C. (1992) Alternatives to Lean Production. ILR Press, ITHACE, NY.
Bicheno, J. (2006) Ny verktygslåda för Lean, för snabbt och flexibelt flöde, Revere AB.
Blücher, D., Ökmertz, B., Braun, P., Kessiakoff, R. (2005) Utmana dina processer – resurseffektiva tankesätt och priniciper, Industriforskning och utveckling, Lean Concepts AB.
Bolman, L.G., och Deal, T.E. (2003) Reframing organizations: Artistry, Choice and Leadership. 3rd edn. San Fransisico: Jossey-Bass.
Brown, S., och Esenhardt, K. (1998) Competing on the edge: Strategy and structured chaos. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Burt, R. (1992) Structural holes: The social structure of competition. Cambridge, MA: Harvard university press.
DiMaggio, P.J. och Powell, W.W. (1983) The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, Chicago IL: University of Chicago Press.
Duffy, B.K. och Carpenter, R.H. (1997) Douglas MacArthur: Warrior as Wordsmith. Westport, CT: Greenwood Press.
Ellis, J., och Moore, R. (1974) School for soldiers: West point and the profession of arms. New York: Oxford University Press.
F.W. Taylor. (1911) The Principles of Scientific Management, NuVision Publications, LLC.
Hallin, B. & Siverbo, S. (2003) Styrning och finansiering inom hälso- och sjukvård, Studentlitteratur, Lund.
Imai, M. (1986) Kaizen – The key to Japan’s competitive success, Random House Business Division, New York.
Immergut, E. (1992) Health Care Politics: Ideas and Inatitutions in Western Europe, Cambridge: Cambridge University Press.
47
Jackson, T.L. & Jones, K.R. (1996) Implementing a Lean management system, Productivity Press, Portland, Oregon.
Knight, J. (1992) Institutions and Social conflict, Cambridge: Cambridge University Press.
Lawrence, T.B. och Suddaby, R. (2006) Institutions and institutional work, sid 2015-254, I S. Clegg, C. Hardy, W. Nord och T.B. Lawrence (eds.), The handbook of organization studies, London: Sage.
Liker, J. (2004) The Toyota way – 14 management principles from the world’s greatest manufacturer, McGraw-Hill
March, J. & Olsen, J. (1989) Rediscovering institutions, New York, Free Press.
March, J. & Olsen, J. (1996) “Institutional perspectives on political institutions”, Governance 9, 247-64.
Mehri, D. (2006) The darker side of LEAN: An insider’s perspective on the realities of the Toyota Production System. Academy of management Perspectives.
Normann, R. (1976) På spaning efter en metodologi, Siar Dokumentation.
Patel, R. och Davidsson, B. (2003) Forskningsmetodikens grunder – Att planer, genomföra och rapportera en undersökning, Studentlitteratur, Lund.
Pfeffer, J., moch Salancik, G. (1978) The external control of organizations: A resources dependence perspective. New York: Harper & Row.
Peters B. Guy (2005) Institutional theory in Political science – The new insitutionalism, Ashford Colour Press Ltd, Hampshire.
Pierson, P. och Scokpol. T. (2002) “Historical institutionalism in contemporary political science”, i I. Katznelson och H.V. Milner (eds), Political Science: State of Discipline, New York, Norton.
Proctor, T., Tan, K.H., Fuse, K, (2004) Cracking the Incremental Paradigm ofJapanese Creativity. Blackwell Publishing Ltd, 13(4).
Quinn Patton, M. (2002) Qualitative research & Evolution methods, Sage Publications.
Rokkan, S. (1966) “Votes count but resources decide”, i R. A. Dahl (ed.), Political Oppositions in Western Democracies, New Haven: Yale University Press.
Sankull, B. & Johansson, J. (1996) Från Taylor till Toyota – Betraktelser av den industriella produktionens organisation och ekonomi, Studentlitteratur, Lund.
Scott, W.R. (2001) Institutions and organizations, 2a upplagan. Thousand Oaks, CA: Sage.
Selznick, P. (1957) Leadership in Administration : A sociological interpretation. New York: Harper & Row.
Shingo, S. (1984) Den japanska produktionsfilosofin, Svenska Managementgruppen AB, Stockholm.
48
Silverthrone, S. (2002) Time Pressure and creativity: Why time is not on your side, Harvard Business School, Working knowledge for Business Leaders, Boston, MA.
Tsebilis, G. (2002) Veto Players: How political institutions Work, Princeton: Princeton University Press.
Weaver, R. K. och Rockman, B.A. (1993) Do institutions matter? Government capabilities in the United States and abroad, Washington DC: Rhe Brookings Institution).
Weingast, B. R. (2002) “Ratinal choice institutionalism”, i I. Katznelson och H.V. Milner (eds), Political science: State of the Discipline, New York: Norton.
Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D. (2007) The machine that changed the world – How Lean Production Revolutionized the Global Car Wars, Simon & Schuster UK Ltd, London.
Yin, R.K. (2003) Case study research – design and methods, Sage publications.
Öström, E. (1982) Strategies of political inquiry, Sage Publications.
Artiklar
Ballé M & Régnier A (2007) Lean as a learning system in a hospital ward, Leadership in Health Services, Vol. 20, No.1, s.33-41.
Bhasin, S- & Burcher, P. (2006) Lean viewed as a philosophu, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 20, No. 1, s. 33-41.
Berry, G.R. (2001) Telling stories: Making sense of the environmental behavior of chemical firms. Journal of Management Inquiry, 10:58-73.
Bluck, S., och Habermas, T. (2000) The life story schema. Motivation and Emotion, 24: 121-147.
Boal, K.B., & Schultz, P. (2007) Storytelling, time and evolution: The role of strategic leadership in complex adaptive systems. The leadership Quarterly 18: 411-428.
Boal, Kimberly B., och Hooijberg, Robert J. (2000) Strategic leadership research: Moving on: Yeraly review of leadership: A special issue of The Leadership Quarterly, 11:515-550.
Chen, H., Lindeke., R.R., Wyrick., D.D. (2010) LEan automated manufacturing: avoiding the pitfalls to embrace the opportunities. Assembly automation, 30(2), pp. 117-123.
Eisenhardt, K. (1989) Building Theories from Case Study Research, The Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4, pp. 532-550.
Friedland, R., och Alford, R.R. (1991) Bringing society back in: Symbols, practices and institutional contradictions, i W.W., Powell och P.J. DiMaggio (eds), The new institutionalism in organizational analysis, sid. 232-263. Chicago: University of Chicago.
Greve, H. (1995) Jumping ship: The diffusion of strategy abandonment. Administrative Science Quarterly, 40: 444-473.
49
Hines, P., Holweg, M., Rich, N. (2004) Learning to evolve - a review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations and Production Management, 24 (10), pp. 994-1011.
Hirsch, J.G. och Lounsbury, M (1997) Ending the family quarrel : toward a reconciliation of old and new institutionalism. American behavioral scientist, 40: 406-418.
Joostein, T., Bongers, I., Janssen, R., 2009. Application of lean thinking to healthcare: issues and observations. International Journal for Quality in Health Care, 21, pp. 341-347.
Kim, C.S., Spahlinger, D.A., Kin, J.M.; Billi, J.E. (2006) Lean Health care – What can hospitals learn from a world-class automaker? Journal of Hospital Medicine, Vol. 1, No. 3, s. 191-199.
Kraatz, M.S. & Moore, J.H. (2002) Executive migration and institutional change. Academy of Management Journal, 45: 120-143.
Krasner, S. (1984) “Approaches to the state: alternative conceptions and historical dynamics”, Comparative Politics 16, 223-246.
Lawrence, T.B. (1999) Institutional strategy. Journal of management, 25: 161-187.
March, J. G och Olsen, J.P. (1984)”The new institutionalism:organizational factors in political life”, American Political Science review 78, 738-749.
Meyer, J.W. & Rowan, B. (1997) Institutionalized organizations: Formal structures as myth and ceremony. American Journal och Sociology, 83: 340-363.
Millson, M.R., Raj, S.P. Wilemon, D. (1992), A survey of Major Approaches for Accelerting Product Development, Journal of Product Innovation Management, 53, pp. 53-69.
Nutt, P.C. och Backoff, R.W. (1997) Crafting a vision. Journal of Management Inquiry, 6:308-328.
Oliver, C, (1992) The antecedent of de-institutionalization. Organization Studies, 13: 563-588).
Rao, H. (2002) Tests Tell: Constructive legitimacy and consumer acceptance of the automobile: 1895-1912. New institutionalism in Strategic Management: A research Annual, 19: 307-335
Schmitter, P.C. (1974) “Still the century of corporatism”, Review of Politics 36, 85-131.
Scott, W. Richard. (1987) The adolscence of institutional theory, Administrative science quarterly, 32; 493-511.
Selznick, Philip (1996) Institutionalism old and new, Administrative science Quarterly 41, 270-277.
Strange, J.M. och Mumford, M.D. (2005) The origins of visions: Effects of reflections, models, and analysis. The Leadership Quarterly, 16:121-148.
50
Suddaby, R., och Greenwood, R. (2005) Rhetorical strategies of legitimacy. Administrative Science Quarterly, 50:35-67.
Suchman, M.C. (1995) Managing legitimacy:Strategic and institutional approaches. Academy of management review, 20; 571-610.
Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., Uchikawa, S. (1977) Toyota production system and Kanbam system, Materialization of just-in-time and respect for human system, Intenrational Journal of Production Research, 15:6, 553-564
Washington, M. och Ventresca, M. (2004) How organization change: The role of institutional support mechanisms in the incorporation of higher education visibilities strategies 1874-1995. Organization Science, 15: 82-97.
Williams, K., Harlam, C., Williams, J., Cutler, T., Adcroft, A. and Johal, S. (1992), “Against lean production”, Economy and Society, 21(2), pp. 321-354.
Zucker, L.G. (1987) Institutional theories of organizations. Annual review of Sociology, 13: 443-464.
Övriga publikationer
Hälso- och sjukvårdslagen 1982:763
Pattersson, K. (2007) Creation and Evolution: The process and Strategies of institutional Entrepreneurs in Alternative Medicine, 1896-2005. Ph.D. Dissertation in Management at Texas Tech University.
Internetkällor
www.ford.se/ns7/heritage/-/-/-/-/-/-, hämtat 130119
Empirisk källa
Intervju med chefer inom Landstinget i Östergötland, Resurscentrum och från Ledningsstaben maj – juni 2013.
51
top related