03 dllo luismulato
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hacia la empresa Ágil del Siglo XXI
2
@Luis Mulato -‐ Agile Change Agent
Change Catalyser + Networker
http://suelto.net/inspiracion-para-el-cambio/
3.0?¿Por qué
4
http://www.telegraph.co.uk/finance/financialcrisis/3813283/The-Big-Three-a-history-in-pictures.html?image=1
6http://codesqueeze.com/the-‐broken-‐iron-‐triangle-‐is-‐broken/
Predictibilidad
ENFOQUE EN EL PROCESO
Productividad Eficiencia
Time to market
8
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/aca/0212.htm
¿Y EN EL MUNDO DEL SOFTWARE?
11
Standish Group Chaos report
http://www.swqual.com/verification_validation.html
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Manifiesto_agil.jpg
Marzo 2001
#FAILFAST >> #LEARFAST
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/agile-‐succeeds-‐three-‐times-‐more-‐often-‐than-‐waterfall
Why Agile?
http://www.versionone.com/pdf/2013-‐state-‐of-‐agile-‐survey.pdf 19
20
•In July of 2012 there were 20,000 Scrum jobs open in the U.S.
• Today, there are 670,000 Scrum jobs open in the U.S Scrum Inc
http://bit.ly/1NKQJ9p http://es.slideshare.net/proyectalis/150617-‐agilidad-‐para-‐ingenieros-‐sxxi-‐print
Gartner (2009)
Agile and Lean are past the tipping point. Waterfall/RUP is in decline. Dec 2009.
El cambio en las personas no es Racional
¡Es Emocional!
Angel Medinilla@angel_m
22https://www.youtube.com/watch?v=5CcLIPaUz3E
• Zappos • Google • Facebook • Spotify • Netflix • Twitter • Groupon • Amazon • Twitter ….
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Innovadores Ágiles
26http://www.versionone.com/pdf/2013-‐state-‐of-‐agile-‐survey.pdf
27
Melly no es feliz…
http://www.flickr.com/photos/bertwerk/623288901/ © 2007 Bert Werk, Creative Commons 3.028
http://www.fastcompany.com/1835578/sharp-‐drop-‐worker-‐happiness-‐and-‐what-‐your-‐company-‐can-‐do-‐about-‐it
The Sharp Drop-‐Off In Worker Happiness
Hoy en día, la mitad de los trabajadores americanos
odian su trabajo
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TRANSFORMACIÓNLo que la organización necesita es una
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ADOPCIÓNLo que normalmente hace es una
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¿Quién decide?
75% de las veces, los Managers son los que deciden la adopción
32http://www.versionone.com/pdf/2013-‐state-‐of-‐agile-‐survey.pdf
El verbo inglés “to manage” deriva del italiano maneggiare, que significa
manejar y entrenar caballos. […] Este término se mezcló con el francés menage,
o casa familiar (“household”).
http://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf
Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, “Bramble Bushes in a Thicket”33
El Management trata de seres humanos. Su objetivo es hacer a las personas capaces de un rendimiento conjunto […]. Esta es la razón de ser de la organización, y es la razón de que el Management sea un factor crítico y
determinante.
Management: Revised Edition, 2008
Peter F. Drucker34
El Management es demasiado importante para dejárselo a
los managers.
35
Managem
ent 3
.0
36
Las personas son la parte más importante de la organización y los managers tienen que hacer todo lo que puedan para mantener a las personas activas, creativas y
motivadas
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Motivación Extrínseca
Deseo de alcanzar objetivo O
Recompensar resultado R
Asumiendo que R lleva a O
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Motivación Intrínseca
Deseo de alcanzar objetivo O
Donde O es la propia recompensa
39
http://www.slideshare.net/management30/creativity-‐and-‐innovation-‐51094220
http://www.slideshare.net/management30/creativity-‐and-‐innovation-‐51094220
Creativity
42http://www.slideshare.net/ericschmidt76/how-google-works-final-1
Tech Knowledge
Business Expertise
1. Ordena las cartas de motivación de más importante a menos
2. (Puedes quitar las cartas que no quieras usar.)
15 minutes
Motivadores Móviles
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http://www.noop.nl/2011/09/moving-‐motivators-‐free-‐exercise.html
Los equipos pueden auto-‐organizarse, y esto requiere delegación, autorización, y confianza desde la gerencia
44
Visión: Delegar en los Equipos
Los equipos pueden auto-‐organizarse, y esto requiere delegación, autorización, y confianza por parte del Management
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Los Managers son como jardineros
Permiten que la auto-‐organización (anarquía) realice trabajo útil mientras que conducen el sistema hacia resultados valiosos
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1. Decir: decisión unilateral como manager 2. Vender: convence a la gente de tu decisión
3. Consultar: pregunta al equipo antes de decidir
4. Acordar: toma la decisión junto al equipo
5. Aconsejar: influencia la decisión del equipo
6. Informar: pregunta sobre la decisión del equipo
7. Delegar: sin influencia, el equipo decide
Siete niveles de autoridad
47Delegation Poker
Trata la delegación como una inversión
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La auto-‐organización puede llevar a cualquier cosa, por lo que hay que proteger a las personas y
a los recursos compartidos…
…y dar a las personas un propósito específico y unos objetivos claros. 49
Visión: Alinear Limitaciones
La auto-‐organización puede llevar a cualquier cosa, así que es necesario proteger a las personas y los recursos compartidos, y dar un propósito claro y unos objetivos definidos.
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Todo comienza con el propósito de una empresa. Peter F. Drucker
“Gestión por Objetivos”
51
Recuerda comunicar tus objetivos52
Propósito intrínseco de un equipo
Producir software
una “tendencia” entre equipos
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Propósito extrínseco de un equipo
Ganar dinero (por ejemplo)
Asignado por el “responsable”
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Propósito emergente de un equipo
Ser un equipo ganador (ejemplo)
escogido por el equipo
55
No permitas que los objetivos individuales de los stakeholders reemplacen los objetivos extrínsecos y emergentes
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Los equipos no pueden alcanzar sus objetivos si sus
miembros no son competentes, y los gerentes debe contribuir al desarrollo
de esta competencia
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Visión: Desarrollar la Competencia
Los equipos no pueden lograr sus objetivos si los miembros no están suficientemente capacitados, y los managers por tanto deben contribuir al desarrollo de la competencia
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Los equipos creativos y con éxito tienen:
Owners
CreatorsBrokers
Dr. Peter Kruse, Professor of organizational psychology at the University of Bremen and founder and CEO of nextpractice GmbH in Bremen
1. Mejora la comunicación 2. Ayudarse unos a otros 3. Tensión creativa
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Desarrollo de las habilidades de equipo
https://bushidojo.wordpress.com/2014/12/04/senpai-‐kohai/
El camino del aprendiz
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Visión: Estructurar el crecimiento
Muchos equipos operan en el contexto de una organización compleja, y por ello es importante considerar estructuras que mejoren la comunicación
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Redes invariantes a la escala (fractales)Mejor comunicación a todas las escalas
http://gut.bmj.com/content/57/7.cover-‐expansion 64
Niveles: exige que añadan valor
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Unidades de Valor
SysAdmins GUI designers Project Mgt Office Comunidad de práctica Centro de excelencia Recursos Humanos ...
Proporcionando valor a otros
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La personas, equipos y organizaciones necesitan mejorar continuamente para retrasar el fallo lo
máximo posible.
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http://www.management30.com/how-‐to-‐change-‐the-‐world/ 71
Difusión de la Innovación – ROGERS 1962 – Versión extendida de Jurgen Appelo - 2011http://www.noop.nl/2011/10/work-the-network.html
Change Agents Followers
# Fo
llow
ers
#INNOVACION
El modelo de Management 3.0
Seis visiones organizativas basadas en pensamiento complejo
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2
DAR ENERGIA A LAS PERSONAS
DELEGAR EN LOS EQUIPOS
ALINEAR LIMITACIONES
DESARROLLAR LA COMPETENCIA
ESTRUCTURAR EL CRECIMIENTO
MEJORAR TODO
2
Estamos cambiando el mundo del trabajo.Necesitamos Líderes Ágiles
que formen parte de este movimiento.
meetup.com/agilescolombia
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@LuisMulato Agile Change Agent
agiles.org
¡Gracias!
meetup.com/agilescolombia@kleer_la
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Este trabajo está basado en la presentación de @JurgenAppelo: Management 3.0 in 50 minutes.
Referencias
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