05 tesis gfp - bab iv-rev
Post on 31-Dec-2015
27 Views
Preview:
TRANSCRIPT
31
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Profil Perusahaan
PT BPS didirikan pada tahun 2000 dan bergerak di agroindustri dan
agribisnis, tepatnya dalam perkebunan kelapa sawit. Perusahaan ini berlokasi di
Jakarta (kantor) dan Kalimantan (perkebunan).
Dalam kegiatan operasionalnya, PT BPS menggunakan Pola Kemitraan Inti
Plasma atau Perkebunan Inti Rakyat, yaitu model dimana pengembangan perkebunan
dilakukan dengan perkebunan besar (dalam hal ini PT BPS) sebagai Inti yang
membantu dan membimbing perkebunan rakyat di sekitarnya sebagai plasma dalam
suatu sistem kerjasama yang saling menguntungkan dan berkesinambungan. Sebagai
contoh, PT BPS membantu para penduduk setempat dalam mengembangkan kebun
mereka, dan di sisi lain mereka harus menjual hasilnya pada PT BPS dalam suatu
perjanjian.
Visi PT BPS adalah untuk mengembangkan agroindustri dan agribisnis kelapa
sawit yang unggul dan berkembang.
Misi PT BPS adalah untuk menghasilkan produk bermutu tinggi dan
memberikan kontribusi untuk perkembangan ekonomi daerah.
32
4.2 Evaluasi Kinerja Perusahaan
Sebagai langkah awal, tim GFP pertama-tama melakukan evaluasi kinerja
perusahaan pada tahapan pembibitan periode pertama. Evaluasi kinerja ini diharapkan
menjadi gambaran mengenai keadaan dan kinerja perusahaan sampai akhir periode
pembibitan yang pertama.
4.2.1. Rencana Pembibitan Kelapa Sawit
Didalam pembibitan kelapa sawit ini, PT. BPS berencana untuk menanam
kelapa sawit pada area seluas 12.000 hektar yang dijadwalkan akan selesai pada akhir
tahun 2008 dan akan dibagi menjadi empat periode kerja. Berikut adalah rencana
yang dimiliki oleh PT. BPS:
Tabel 4.1 Rencana Pembibitan Kelapa Sawit
Pekerjaan Luas Lahan (HA)
Periode Jumlah Bibit (136 bibit/hektar)
Pembibitan Periode 1 3.000 Jan-2003 s/d Agt-2004 408.000 Pembibitan Periode 2 3.000 Jan-2005 s/d Apr-2006 408.000 Pembibitan Periode 3 3.000 Mei-2006 s/d Agt-2007 408.000 Pembibitan Periode 4 3.000 Sep-2007 s/d Des-2008 408.000 Total 12.000 6 Tahun 1.632.000
Sumber: Data PT. BPS
4.2.2. Workflow Pembibitan Kelapa Sawit
PT. BPS didalam melakukan proses pembibitan kelapa sawit menggunakan
metode pembibitan dua tahap. Didalam metode pembibitan ini, aktivitas kegiatan
dibagi menjadi dua tahapan yaitu: pre nursery dan main nursery.
Dibawah ini adalah alur pembibitan yang dilakukan oleh PT. BPS:
33
Gambar 4.1. Tahap Pre nursery
34
Gambar 4.2. Tahap Main nursery
35
Secara garis besarnya, proses pembibitan kelapa sawit yang digunakan oleh
PT. BPS adalah sebagai berikut:
Gambar 4.3. Diagram Proses Budidaya Tanaman Kelapa Sawit
Langkah 1 : Melakukan persiapan penanaman, pada tahap ini aktivitas yang
dilakukan antara lain: mengumpulkan tanah untuk polybag kecil,
pengayakan tanah, pengisian dan penempatan polybag dan akhirnya
perataan tanah polybag. Yang perlu diperhatikan pada tahap ini adalah
polybag harus disiapkan 4 minggu sebelum kecambah ditanam ke
polybag.
36
Langkah 2 : Melakukan persiapan pre nursery, aktivitas yang dilakukan adalah
membuat bedengan dan mengisi pasir lapis atas bedengan.
Langkah 3 : Melakukan penanaman bibit, pada tahap ini kecambah harus ditanam
sesegera mungkin setelah pengiriman dan tidak disimpan lebih dari 5
hari. Apabila lebih dari 5 hari maka kecambah tersebut tidak dapat lagi
digunakan/rusak.
Langkah 4 : Tahapan pre nursery, pada tahapan ini aktivitas yang dilakukan
hanyalah maintenance/perawatan bibit selama 3 bulan. Perawatan yang
dilakukan antara lain: memupuk, menyiram, membersihkan rumput,
memberantas hama dan yang terakhir adalah seleksi bibit(pemilihan
bibit yang akan dipindahkan ke main nursery).
Langkah 5 : Melakukan persiapan transplanting, pada tahap ini aktivitas yang
dilakukan adalah mengumpulkan tanah untuk polybag besar, mengisi
tanah di polybag, menyiram tanah di polybag.
Langkah 6 : Melakukan persiapan main nursery, pada tahap ini aktivitas yang
dilakukan adalah memancang yakni membuat jarak antar polybag secara
seragam sehingga bibit memperoleh kesempatan yang sama untuk
menerima sinar matahari.
Langkah 7 : Tahapan transplanting, pada tahap ini yang dilakukan adalah
memindahkan bibit dari pembibitan awal (pre nursery) ke pembibitan
utama (main nursery). Pemindahan ini harus pada saat yang tepat
sehingga tidak terjadi transplanting shock yang dapat menghambat
pertumbuhan bibit.
37
Langkah 8 : Tahapan main nursery, pada tahapan ini aktivitas yang dilakukan
hanyalah maintenance/perawatan bibit selama 9 bulan. Perawatan yang
dilakukan antara lain: memupuk, menyiram, merumput, memberantas
hama dan melakukan seleksi bibit. Setelah tahapan ini diharapkan
menghasilkan bibit unggul yang siap ditanam.
4.2.3. Pelaksanaan Pembibitan Kelapa Sawit
Pada akhir 2002 lahan pre nursery telah selesai disiapkan, sehingga proses
penanaman kecambah sudah bisa dilakukan. Pembibitan periode pertama dimulai dari
bulan januari 2003 ketika kecambah pertama kali diterima.
Data pelaksanaan pembibitan dapat dilihat dibawah ini:
Tabel 4.2 Penerimaan Kecambah
Penerimaan (butir) Pembayaran (Rp)
No Tanggal Jumlah Jumlah 1. 15/01/2003 54.000 135.000.000
2. 07/02/2003 54.000 135.000.000 3. 10/02/2003 54.000 135.000.000 4. 21/03/2003 25.000 62.500.000 5. 26/03/2003 29.000 72.500.000 6. 14/04/2003 54.000 135.000.000 7. 30/04/2003 25.000 62.500.000 8. 12/05/2003 29.000 72.500.000 9. 20/05/2003 54.000 135.000.000
10. 09/06/2003 54.000 135.000.000 11. 11/07/2003 54.000 135.000.000 12. 11/08/2003 54.000 135.000.000
TOTAL 540.000 1.350.000.000
Sumber: Data PT. BPS
Harga perkiraan kecambah @ Rp. 2.500,-
38
Tabel 4.3 Pre nursery Periode I
Penerimaan (butir) Tanam di Pre nursery Bibit Afkir No Tanggal Jumlah Tanggal Jumlah Jumlah % 1. 17-01-2003 55.350 17-01-2003 54.699 651 1,182. 09-02-2003 55.350 10-02-2003 54.323 1.027 1,863. 13-02-2003 55.350 15-02-2003 52.569 2.781 5,024. 24-03-2003 25.625 24-03-2003 24.867 758 2,965. 27-03-2003 29.725 28-03-2003 29.062 663 2,236. 16-04-2003 55.350 17-04-2003 51.595 3.755 6,787. 05-05-2003 25.625 09-05-2003 21.873 3.752 14,648. 15-05-2003 29.725 20-05-2003 28.327 1.398 4,709. 22-05-2003 55.350 27-05-2003 51.070 4.280 7,73
10. 11-06-2003 55.350 15-06-2003 51.120 4.230 7,6411. 13-07-2003 55.350 14-07-2003 54.749 601 1,0912. 14-08-2003 55.350 15-08-2003 51.187 4.163 7,52
TOTAL 553.500 525.441 28.059 5,07Sumber: Data PT. BPS (Perkebunan)
Tanggal penerimaan kecambah pada tabel 4.3 adalah tanggal dimana
kecambah tersebut sampai dilokasi perkebunan. Sedangkan jumlah kecambah yang
diterima juga lebih besar dari jumlah pesanan dikarenakan setiap pembelian
kecambah akan diberikan lebih banyak 2,5% dari total pesanan. Hal ini dilakukan
oleh pemasok disebabkan kecambah yang diterima tidak 100% dijamin dalam kondisi
bagus seluruhnya.
Jadwal pelaksanaan main nursery adalah sebagai berikut:
Tabel 4.4 Main nursery Periode I
Tanam di Main nursery No Tanggal Jumlah 1. September 2003 11.007 2. Oktober 2003 10.483 3. November 2003 5.291 4. Desember 2003 31.669 5. Januari 2004 17.670 6. Februari 2004 53.985
39
7. Maret 2004 36.023 8. April 2004 35.523 9. Mei 2004 58.311
10. Juni 2004 86.216 11. Juli 2004 94.467 12. Agustus 2004 29.858 13. September 2004 7.070
TOTAL 477.573 Sumber: Data PT. BPS
Tabel 4.5 Data Seleksi Bibit Afkir s/d Desember 2004
penanaman Bibit Mati Bibit Afkir Jumlah Bibit Sehat No. Blok Bulan Bibit Bibit % Bibit % Bibit %
a b c d e F g h=(d+f) i j=(c-h) A Mei-04 16.429 1.773 10,79 1.773 10,79 14.656B Jun-04 25.287 1.328 5,25 1.328 5,25 23.959C Apr-04 9.810 1.545 15,75 1.545 15,75 8.265D Mei-04 12.308 1.553 12,62 1.553 12,62 10.755E Jun-05 36.847 5.387 14,62 5.387 14,62 31.460F Jun-04 23.804 969 4,07 969 4,07 22.835G Apr-04 13.937 287 2,06 287 2,06 13.650H Mar-04 12.055 274 2,27 274 2,27 11.781I Apr-04 12.755 487 3,82 487 3,82 12.268J Mar-04 11.758 461 3,92 461 3,92 11.297K Feb-04 10.534 648 6,15 648 6,15 9.886L Jul-04 50.342 7.359 14,62 7.359 14,62 42.983M Mar-04 11.623 447 3,85 447 3,85 11.176N Feb-04 10.878 301 2,77 301 2,77 10.577O Jul-04 33.086 378 1,14 378 1,14 32.708P Des-03 21.654 1.000 4,62 159 0,73 1.159 5,35 20.495Q Jul-04 31.443 1.261 4,01 1.261 4,01 30.182R Nop-03 4.104 445 10,84 43 1,05 488 11,89 3.616S Jan-04 10.116 27 0,27 284 2,81 311 3,07 9.805T Des-03 10.233 460 4,50 84 0,82 544 5,32 9.689U Jan-04 7.854 47 0,60 95 1,21 142 1,81 7.712V Okt-03 11.206 442 3,94 2 0,02 444 3,96 10.762W Sep-03 10.927 1.188 10,87 1.188 10,87 9.739X Agust-04 6.825 479 7,02 479 7,02 6.346Y Sep-04 8.982 584 8,36 584 8,36 8.398Z Agust-04 28.349 6 0,02 6 0,02 28.343AA Jul-04 11.850 636 5,37 636 5,37 11.214AB Mei-04 22.577 19 0,08 671 2,97 690 3,06 21.887
Jumlah 477.573 29.791 6,24 1.338 0,28 31.129 6,52 446.444Jumlah lahan tanam dengan populasi 136 Phn/Ha + Sisipan 9 Phn/Ha 3.079 Ha
Sumber: Data PT. BPS
40
Untuk data tenaga kerja yang digunakan pada proses pembibitan hingga
seluruh bibit dipindahkan ke main nursery dapat dilihat dibawah ini:
Tabel 4.6 Data Tenaga Kerja Perkebunan Periode Januari 2003 s/d Desember 2004
No Bulan Jumlah HK Harga Total 1 Januari 2003 245,00 20.000 4.900.000 2 Februari 2003 525,50 20.000 10.510.000 3 Maret 2003 410,00 20.000 8.200.000 4 April 2003 372,50 20.000 7.450.000 5 Mei 2003 720,00 20.000 14.400.000 6 Juni 2003 632,00 20.000 12.640.000 7 Juli 2003 671,50 20.000 13.430.000 8 Agustus 2003 1.254,00 25.000 31.350.000 9 September 2003 1.137,00 25.000 28.425.000
10 Oktober 2003 1.131,00 25.000 28.275.000 11 Nopember 2003 906,00 25.000 22.650.000 12 Desember 2003 941,00 25.000 23.525.000 13 Januari 2004 1.269,00 25.000 31.725.000 14 Februari 2004 1.676,50 25.000 41.912.500 15 Maret 2004 1.444,00 25.000 36.100.000 16 April 2004 1.545,50 25.000 38.637.500 17 Mei 2004 1.727,50 25.000 43.187.500 18 Juni 2004 1.967,00 25.000 49.175.000 19 Juli 2004 1.981,00 25.000 49.525.000 20 Agustus 2004 1.366,50 25.000 34.162.500 21 September 2004 1.546,00 25.000 38.650.000 22 Desember 2004 510,50 25.000 12.762.500 Total 23.979,00 581.592.500
Sumber: Data PT. BPS
Sedangkan untuk bagan rencana keseluruhan periode pembibitan yang
disusun oleh PT. BPS beserta realisasi dari periode 1, dapat dilihat dibawah ini:
41
42
Berikut summary dari kinerja pembibitan Kelapa Sawti PT. BPS pada periode
pertama pembibitan:
Tabel 4.7
Summary Pembibitan Periode 1 Jenis Kegiatan : Pembibitan Kelapa Sawit Lokasi : Kabupaten Bulungan, Kalimantan Timur Waktu : Januari 2003 s/d desember 2004 Luas Lahan : 3.079 Ha dengan populasi 136Phn/Ha + sisipan 9 Phn/Ha DATA PEMAKAIAN BIBIT
A. PRE NURSERY Bibit Persentase Pembelian kecambah 553.500 Kecambah afkir/rusak 28.059 5,07% Kecambah tertanam 525.441 94,93% Bibit Mati & afkir 47.868 8,65% Transplanting ke MN 477.573 86,28%
B. MAIN NURSERY Bibit Persentase Transplanting 477.573 Bibit Mati 29.791 6,24% Bibit Afkir 1.338 0,28% Bibit Sehat 446.444 93,48% C. PN & MN Bibit Persentase Pembelian kecambah 553.500 Kecambah afkir/rusak 28.059 5,07% Bibit mati & afkir di PN 47.868 8,65% Bibit mati di MN 29.791 5,38% Bibit afkir di MN 1.338 0,24% Total bibit afkir & mati 107.056 19,34% Total bibit Sehat di MN 446.444 80,66% TOTAL PENGELUARAN UNTUK BIBIT & TENAGA KERJA Keterangan Quantity Jumlah Pembelian kecambah @2.500 540.000 1.350.000.000,00 Tenaga Kerja: Jan s/d Jul 2003 @20.000 3.576,50 71.530.000,00 Agt 03 s/d des 04 @25.000 20.402,50 510.062.500,00 Total Pengeluaran 1.931.592.500,00
KERUGIAN DARI BIBIT : total bibit afkir & mati * harga kecambah : 107.056 * 2.500 : 267.640.000,-
Sumber: Data PT. BPS
43
4.2.4. Kesimpulan dari Kinerja Perusahaan pada Periode 1
PT. BPS didalam perencanaannya membagi tahapan pembibitan menjadi
empat bagian seperti yang sudah dibahas diatas. Tahap pertama yakni yang
direncanakan dimulai pada Januari 2003 dan berakhir pada Agustus 2004 telah selesai
dikerjakan dimana hasil kerjanya dapat dilihat diatas.
Dari pembahasan sebelumnya terlihat dengan jelas bahwa telah terjadi
penyimpangan dari rencana semula, dimana pada awalnya periode 1 direncanakan
mulai masuk pada tahap pananaman kecambah di bulan Januari 2003 dan berakhir
pada Agustus 2004 dimana pada bulan ini diharapkan seluruh bibit telah dipindahkan
dari main nursery kelokasi permanen. Tetapi yang terjadi di lapangan jauh diluar dari
apa yang diharapkan yakni pada September 2004 bibit baru selesai dipindahkan dari
pre nursery ke main nursery. Sehingga baru pada Juni 2005 seluruh bibit baru bisa
selesai dipindahkan dari main nursery ke lokasi permanen. Dari sini dapat kita lihat
bahwa telah terjadi keterlambatan selama 11 bulan.
Sejauh ini dapat ditarik kesimpulan bahwa yang menyebabkan terjadinya
keterlambatan pada periode 1 ini adalah karena tidak adanya perencanaan yang
matang oleh PT. BPS. Untuk memperkuat kesimpulan ini maka tim GFP lebih
jauhnya akan mencoba untuk melakukan analisa bottle neck yang akan membantu
menemukan bagian mana dari proses yang menyebabkan keterlambatan. Selain itu
tim GFP juga melakukan management analysis untuk memperkuat dugaan bahwa
PT. BPS didalam periode 1 pembibitan kelapa sawit ini tidak melakukan perencanaan
yang matang.
44
4.3 Pengolahan Data
Pada bagian ini, tim GFP akan melakukan dua jenis analisa. Analisa yang
pertama adalah bottle neck analysis, dimana pada bagian ini yang coba untuk
didapatkan adalah proses pembibitan yang menyebabkan keterlambatan. Tujuan dari
analisa pertama ini adalah selain untuk mengetahui proses mana yang menyebabkan
keterlambatan juga untuk lebih fokus didalam memberikan rekomendasi kepada PT.
BPS. Sedangkan untuk analisa yang kedua yakni management analysis, tim GFP
melakukan survey untuk membuktikan kesimpulan sementara yang telah diambil
yakni didalam operasinya PT. BPS tidak melakukan perencanaan yang matang
sehingga menyebabkan keterlambatan yang merugikan perusahaan.
4.3.1. Bottle Neck Analysis
Pada Gambar 4.5 diperlihatkan jadwal penanaman kelapa sawit di kebun PT.
BPS untuk periode I. Permasalahan terjadi dimana antara rencana dan realisasi waktu
kerja tidak sama, dengan kata lain terjadi pergeseran pada aktivitas-aktivitas
perkebunan.
45
46
Dalam memulai tahap pre nursery sebenarnya tidak ditemukan masalah
karena ketika bibit diterima, lahan untuk pre nursery telah disiapkan sehingga bibit
dapat langsung ditanam di pre nursery. Tahap pre nursery selanjutnya lebih bersifat
perawatan rutin terhadap bibit sementara lahan untuk main nursery dipersiapkan.
Tahap main nursery mengalami keterlambatan, dimana main nursery untuk
bibit pengiriman pertama direncanakan dimulai pada pertengahan April 2003. Pada
kenyataannya transplanting dari pre nursery ke main nursery untuk bibit pengiriman
pertama baru dimulai pada bulan September 2003 dan berakhir pada Desember 2003.
Keterlambatan ini merupakan akibat dari perencanaan yang tidak berjalan baik,
terutama untuk tahap main nursery sehingga seiring semakin matangnya bibit di pre
nursery, main nursery terlambat atau justru belum disiapkan sama sekali sehingga
akhirnya ketika sudah tiba waktunya bagi bibit untuk di-transplanting dari pre
nursery ke main nursery, main nursery belum siap untuk menerimanya.
Keterlambatan ini berjalan terus ke belakang sehingga setiap bibit mengalami
keterlambatan transplanting ke main nursery. Keterlambatan ini berakibat juga pada
tidak optimalnya hasil yang diberikan oleh bibit.
4.3.2. Management Analysis
Tim GFP melalukan survei untuk menilai aspek manajerial di PT. BPS,
terutama dari sistem perencanaan dan continuous improvement. Sebagai pedoman
untuk melakukan survei ini, tim GFP menggunakan konsep PDCA. Konsep ini
digunakan karena dianggap yang paling tepat untuk mengetahui apakah suatu
perusahaan sudah memiliki perencanaan yang matang atau belum.
47
Survei dilakukan dengan menyebar kuosioner ke Direktur Operasional,
Manajer Kebun, dan Mandor Kebun. Dari survei tersebut, didapatkan hasil seperti
yang direkap berikut ini:
Survei Manajemen (Direktur Operasional)
1. Apakah Anda membuat perencanaan proses kerja pembibitan?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 100%
c. Tidak pernah 0%
2. Apakah Anda membuat perencanaan kebutuhan untuk proses-proses tersebut?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 100%
c. Tidak pernah 0%
3. Apakah Anda membuat perkiraan finansial sehubungan dengan kebutuhan proses-
proses tersebut?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 0%
c. Tidak pernah 100%
4. Apakah Anda telah mengkomunikasikan dan menjabarkan perencaan ini ke
lapisan di bawah Anda sehingga mereka dapat membuat perencanaan yang lebih
detail dari rencana Anda?
a. Selalu 100%
b. Kadang-kadang 0%
c. Tidak pernah 0%
48
5. Apakah secara periodik Anda memeriksa jika pelaksanaan sesungguhnya sudah
sesuai atau belum dengan rencana Anda?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 100%
c. Tidak pernah 0%
6. Apakah ada tindak lanjut dari analisa perbandingan rencana dan pelaksanaan
sesungguhnya?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 0%
c. Tidak pernah 100%
7. Apakah tindak lanjut ini diaplikasikan ke perencanaan untuk periode berikutnya?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 0%
c. Tidak pernah 100%
8. Apakah bawahan Anda selalu melaporkan hasil pekerjaannya pada Anda?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 100%
c. Tidak pernah 0%
9. Apakah Anda menerima laporan dari bawahan Anda dalam waktu yang cukup
bagi Anda untuk membuat penyempurnaan rencana untuk siklus selanjutnya?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 0%
c. Tidak pernah 100%
49
Direktur Operasi terkadang membuat perencanaan dan selalu
mengkomunikasikan rencananya itu ke Manajer Kebun. Direktur Operasi terkadang
memeriksa perkembangan sesungguhnya, namun tidak pernah membuat tindak lanjut
dari hasil analisis ini. Bawahannya terkadang membuat laporan ke Direktur Operasi,
namun laporan ini tidak pernah tiba dalam waktu yang cukup bagi Direktur Operasi
untuk membuat perencanaan dalam siklus selanjutnya.
Dalam lapisan manajemen atas, siklus PDCA belum dilaksanakan secara
optimal karena kadang-kadang Plan dan Check dijalankan, namun Act tidak
dijalankan sama sekali. Siklus PDCA tidak dapat bergulir secara kontinu dikarenakan
tidak rutinnya laporan dari Manajer Kebun ke Direktur Operasi sehingga continuous
improvement pada level atas tidak dapat dilakukan.
Survei Manajer Kebun
1. Apakah Anda membuat perencanaan proses kerja pembibitan?
a. Selalu 100%
b. Kadang-kadang 0%
c. Tidak pernah 0%
2. Apakah Anda membuat perencanaan kebutuhan untuk proses-proses tersebut?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 100%
c. Tidak pernah 0%
3. Apakah Anda telah mengkomunikasikan dan menjabarkan perencanaan ini ke
lapisan di bawah Anda sehingga mereka dapat membuat perencanaan yang lebih
detail dari rencana Anda?
50
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 100%
c. Tidak pernah 0%
4. Apakah secara periodik Anda memeriksa jika pelaksanaan sesungguhnya sudah
sesuai atau belum dengan rencana Anda?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 100%
c. Tidak pernah 0%
5. Apakah ada tindak lanjut dari analisa perbandingan rencana dan pelaksanaan
sesungguhnya?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 100%
c. Tidak pernah 0%
6. Apakah tindak lanjut ini diaplikasikan ke perencanaan untuk periode berikutnya?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 100%
c. Tidak pernah 0%
7. Apakah bawahan Anda selalu melaporkan hasil pekerjaannya pada Anda?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 100%
c. Tidak pernah 0%
8. Apakah Anda menerima laporan dari bawahan Anda dalam waktu yang cukup
bagi Anda untuk membuat penyempurnaan rencana untuk siklus selanjutnya?
a. Selalu 0%
51
b. Kadang-kadang 0%
c. Tidak pernah 100%
Manajer kebun selalu membuat rencana kerja namun hanya terkadang
membuat perencanaan kebutuhan terkait dengan rencana tersebut. Manajer kebun
terkadang mengkomunikasikan rencana ini ke bawahannya dan terkadang memeriksa
perkembangan real di lapangan. Manajer kebun terkadang membuat tindak lanjut
terhadap analisis gap yang ada dan terkadang mengaplikasikannya untuk siklus
selanjutnya. Manajer kebun terkadang menerima laporan dari bawahannya, namun
laporan ini tidak pernah tiba dalam waktu yang cukup untuk memperbaiki
perencanaan siklus selanjutnya.
Dalam lapisan tengah, Plan dilakukan namun belum secara rutin sehingga
operasi sehari-harinya terkadang tidak memiliki pegangan pasti. Manajer Kebun
terkadang melakukan Check dan Act, namun Act belum menjadi suatu standar dan
perubahan yang dibawanya tidak diimplementasikan secara permanen dalam siklus-
siklus selanjutnya.
Survei Mandor Lapangan
1. Apakah manajer kebun memberikan perencanaannya kepada Anda?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 100%
c. Tidak pernah 0%
52
2. Jika Anda menjawab Ya pada pertanyaan (1), apakah rencana tersebut diberikan
pada waktu yang sebenarnya mencukupi untuk membuat rencana yang
menjabarkannya secara lebih detail?
a. Selalu 20%
b. Kadang-kadang 40%
c. Tidak pernah 40%
3. Apakah Anda membuat perencanaan yang lebih detail sebagai tindak lanjut
perencanaan puncak tadi?
a. Selalu 20%
b. Kadang-kadang 20%
c. Tidak pernah 60%
4. Apakah peralatan dan personel yang tersedia bagi Anda telah mencukupi rencana
Anda?
a. Selalu 20%
b. Kadang-kadang 0%
c. Tidak pernah 80%
5. Apakah secara periodik Anda memeriksa pelaksanaan sesungguhnya dan
membandingkannya dengan perencanaan yang telah Anda buat?
a. Selalu 20%
b. Kadang-kadang 60%
c. Tidak pernah 20%
6. Apakah ada tindak lanjut dari perbandingan tersebut?
a. Selalu 0%
b. Kadang-kadang 40%
c. Tidak pernah 60%
53
7. Apakah tindak lanjut ini diaplikasikan juga untuk perencanaan periode berikutnya
dan dikomunikasikan ke lapisan di atas Anda?
a. Selalu 20%
b. Kadang-kadang 20%
c. Tidak pernah 60%
Mandor Kebun mayoritas kadang-kadang atau tidak pernah menerima rencana
kerja dari Manajer Kebun dalam waktu yang cukup untuk membuat rencana detail
mereka. Kebanyakan Mandor Kebun tidak pernah membuat perencanaan detail.
Mayoritas Mandor Kebun merasa peralatan dan personel yang tersedia bagi mereka
tidak mencukupi. Kebanyakan Mandor Kebun hanya kadang-kadang memeriksa
pelaksanaan lapangan dan mayoritas tidak pernah melakukan tindak lanjut dari
analisis tersebut. Jika ada, analisis ini tidak pernah dikomunikasikan dan
diaplikasikan untuk siklus berikutnya.
Oleh karena Mandor Kebun tidak selalu mendapatkan rencana kerja Manajer
Kebun, Mandor Kebun umumnya tidak membuat rencana detail yang merupakan
penjabaran lebih detail dari rencana Manajer Kebun sehingga dapat saja rencana yang
dibuat lapisan tengah tidak sinkron dengan rencana pada lapisan Mandor Kebun.
Selain itu, tindakan Check hanya kadang-kadang saja dilakukan dan tidak ada usaha
Act dari apa yang didapatkan melalui Check.
Secara umum, siklus PDCA belum konsisten dijalankan di seluruh jajaran
perusahaan. Pada tiap lapisan, ada komponen-komponen dari PDCA yang telah
dijalankan, namun belum dijalankan secara terus-menerus dan belum ada keterkaitan
54
yang kuat antara PDCA di lapisan yang satu dengan lapisan lainnya. Sebagai
akibatnya, continuous improvement dalam seluruh perusahaan belum dapat terwujud.
4.4 Rekomendasi Model
Setelah mempelajari proses yang berjalan, kemudian mempelajari serta
menganalisa kelemahan dan permasalahan yang ada dalam sistem berjalan, maka
kami membuat sebuah rancangan model berbasiskan PDCA.
55
56
4.4.1. Membuat Perencanaan (Planning)
Direktur Operasional
• Alur Kerja
Direktur Operasional menetapkan alur kerja (workflow) yang akan dipakai
dalam kegiatan proses produksi. Alur kerja ini akan menjadi standar dalam
seluruh proses produksi yang berjalan.
• Perencanaan Proses Kerja (Process Planning)
Setelah menentukan alur kerja, Direktur Operasional menetapkan proses
kerja pada tiap-tiap kegiatan dalam proses kerja tersebut. Bentuk process
planning seperti pada Lampiran 1. Faktor-faktor dalam process planning
mencakup :
a. Tujuan
Menyatakan mengapa kegiatan ini penting dan merupakan suatu goal
yang harus dicapai dalam setiap pekerjaan.
b. Standar
Menunjukkan kualitas pekerjaan yang diperlukan dan hasil akhir yang
diharapkan.
c. Peralatan
Daftar peralatan yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan
sesuai dengan standar.
d. Kendaraan dan Peralatan Berat
Daftar kendaraan dan peralatan berat yang diperlukan.
57
e. Bahan
Daftar bahan/ material habis pakai yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar.
f. Tenaga kerja
Jenis dan kompentensi tenaga kerja yang diperlukan dalam tahapan
kegiatan.
g. Prosedur
Kerangka kegiatan yang harus dilakukan untuk menyelesaikan tugas
sesuai dengan standar (misalnya bagaimana suatu pekerjaan harus
dilakukan).
h. Waktu
Menunjukkan kapan kegiatan harus dilakukan.
i. Norma (Kecepatan kerja) dan Standar Kerja
Suatu nilai harapan kecepatan kerja yang dijadikan patokan untuk
melakukan perbandingan terhadap hasil pekerjaan yang dilakukan.
j. Satuan Produksi Kegiatan
k. Lain-lain
Informasi tambahan berkaitan dengan kegiatan yang dikemukakan
pada bagian tersebut dengan tujuan untuk membantu Manager dan
Supervisor menerapkan kegiatan lapangan yang baik.
58
• Kapasitas Produksi
Direktur Operasional menentukan kapasitas produksi pembibitan yang
ditentukan oleh jumlah kecambah yang dipesan dan jadwal kedatangan
kecambah. Jadwal kedatangan kecambah merupakan faktor yang sangat
penting dikarenakan proses pembelian dan penjadwalan kedatangan
kecambah tersebut sampai dengan di lokasi pembibitan sudah ditetapkan
bersama-sama dengan produsen kecambah pada waktu 9 bulan sebelum
jadwal kedatangan kecambah.
Manager Kebun
• Rencana Kerja Induk
Berdasarkan alur kerja, rencana proses kerja dan kapasitas produksi yang
telah ditetapkan Direktur Operasional, Manager Kebun membuat suatu
rencana kerja induk kegiatan dari tahapan persiapan Pre nursery sampai
dengan Main nursery sesuai dengan alur kerja yang ada, dan menentukan
tingkat produksi dari masing-masing kegiatan tersebut menurut satuan waktu
per minggu. Bentuk rencana kerja induk seperti pada Lampiran 2. Seluruh
persyaratan standar kerja, norma, waktu dan persyarataan lainnya yang
tercantum dalam rencana proses kerja (process planning) harus terpenuhi.
Selanjutnya, rencana induk yang telah disusun akan diperiksa dan disetujui
oleh Direktur Operasional. Rencana kerja induk tersebut dapat diakses oleh
seluruh karyawan agar progress kegiatan dapat diketahui.
59
• Rencana Detail Kegiatan
Target produksi mingguan yang telah dibuat dalam Rencana Kerja Induk
dijadikan acuan untuk menentukan alokasi sumber daya yang diperlukan.
Untuk itu, Manager Kebun membuat Rencana Detail dari setiap kegiatan dan
menentukan kuantitas bahan/material habis pakai dan peralatan yang
diperlukan, jadwal pemakaian kendaraan dan alat berat serta kebutuhan
tenaga kerja yang diperlukan untuk menjalankan masing-masing kegiatan
tersebut. rencana kerja induk seperti pada Lampiran 3. Sama halnya dengan
Rencana Induk Kegiatan, seluruh persyaratan, standar kerja, norma, waktu
dan persyaratan lainnya yang tercantum dalam rencana proses kerja (process
planning) dijadikan acuan dalam penyusunan rencana detail ini. Rencana
detail kegiatan yang telah disusun akan diperiksa dan disetujui oleh Direktur
Operasional. Rencana Detail Kegiatan ini juga dapat diakses oleh seluruh
supervisor dan kepala bagian.
Supervisor
• Rencana Kerja Mingguan
Setiap minggunya, Supervisor membuat sebuah buku supervisor mingguan
yang terdiri dari rencana kegiatan mingguan dan rencana kegiatan harian.
Bentuk penyusunan Rencana Kerja Mingguan seperti pada Lampiran 4.
Berdasarkan rencana detail kegiatan yang dibuat oleh Manager Kebun,
Supervisor dapat mengetahui target jumlah produksi mingguan yang harus
60
dicapai dan diharuskan membuat rencana produksi harian dalam minggu
tersebut. Rencana kerja mingguan yang telah disusun akan dicek oleh
Manager Kebun.
• Rencana Kerja Harian
Supervisor membuat target produksi harian yang harus dicapai setiap
harinya. Bentuk penyusunan Rencana Kerja Harian seperti pada Lampiran 5.
Dari target tersebut, Supervisor harus mengkoordinasikan kebutuhan bahan,
peralatan, kendaraan dan peralatan berat dan tenaga kerja pada bagian terkait
untuk dapat melancarkan kegiatan harian. Rencana kerja harian yang telah
disusun akan dicek oleh Manager Kebun.
Kepala Mekanik
• Berdasarkan rencana detail kegiatan yang dibuat oleh Manager Kebun,
Kepala Mekanik dapat mengetahui jadwal pemakaian kendaraan dan
peralatan berat untuk masing-masing kegiatan untuk per minggunya. Setelah
itu, Kepala Mekanik membuat rekapitulasi rencana pemakaian kendaraan
dan peralatan berat dari berbagai kegiatan tersebut dan menyusun jadwal
kebutuhan maintenance dari kendaraan kecil dan peralatan berat.
• Berdasarkan rencana kerja harian yang disusun oleh Supervisor dari masing-
masing kegiatan, Kepala Mekanik mengalokasikan peralatan berat yang
telah dijadwalkan dalam minggu tersebut untuk melayani kegiatan tersebut.
61
• Apabila ada unit Kendaraan atau Peralatan Berat yang rusak, maka Kepala
Mekanik membuat rencana kerja perbaikan unit berupa tahapan kerja yang
dicapai, jangka waktu setiap tahapan dan membuat estimasi selesainya
perbaikan.
Kepala Logistik dan Gudang
• Berdasarkan rencana detail kegiatan yang dibuat oleh Manager Kebun,
Kepala Logistik dan Gudang dapat mengetahui jadwal pemakaian bahan dan
peralatan untuk per minggunya dan menentukan inventory strategy untuk
bahan/material habis pakai dan mengelola peralatan yang merupakan aset
perusahaan.
Kepala Personalia
• Kepala personalia dapat mengetahui kebutuhan jumlah tenaga kerja yang
dibutuhkan dan kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan kegiatan
tersebut dengan baik. Dengan mengetahui kebutuhan tersebut, jumlah dan
kompetensi tenaga kerja yang diperlukan dapat dialokasikan pada kegiatan
tersebut. Selanjutnya, jika terdapat kekurangan tenaga kerja atau tidak
memenuhinya kompetensi tenaga kerja untuk melakukan kegiatan tersebut,
Kepala Personalia dapat menyusun strategi untuk merekrut atau melatih
tenaga kerja agar dapat memenuhi rencana kebutuhan tenaga kerja.
62
4.4.2. Melaksanakan Rencana Kerja (Do)
Seluruh rencana kerja yang disusun dilaksanakan menurut kegiatan lapangan
yang ada. Supervisor memegang peranan penting dan dalam hal ini melakukan
pengawasan dan pencatatan kegiatan dalam laporan aktualisasi kegiatan yang
mencakup pencatatan produksi yang dihasilkan tenaga kerja (shift I dan shift II),
pemakaian bahan, peralatan, kendaraan dan peralatan berat, serta mengisi data hari
hujan.
4.4.3. Melakukan Pengecekan antara Rencana dan Aktualisasi
(Checking)
Supervisor
• Setelah melakukan pencatatan dan perhitungan, Supervisor harus
menganalisa hasil kegiatan harian lapangan dan mengisi tanda cek (V) yang
tersedia dalam laporan aktualisasi kegiatan harian. Pengecekan progress
kegiatan termasuk dilakukan pada tanda cek tersebut adalah sebagai kontrol
hasil kegiatan harian terhadap rencana produksi harian, kesesuaian prestasi
dan norma kerja serta standar kualitas produksi. Jika terdapat salah satu dari
kontrol cek tersebut yang terisi, maka Supervisor diharuskan mengisi kolom
evaluasi yang menjabarkan sebab akibat mengapa target, norma maupun
standar tidak tercapai.
Hasil kegiatan produksi harian yang mencakup realisasi, deviasi, jumlah HK
dan kontrol cek selanjutnya dicantumkan dalam laporan aktualisasi kegiatan
mingguan.
63
Kepala Mekanik
• Berdasarkan laporan aktualisasi kegiatan harian yang dibuat Supervisor,
Kepala Mekanik meng-update penggunaan kendaraan kecil dan peralatan
berat menurut satuan kerjanya masing-masing dan kemudian menceknya
dengan jadwal maintenance.
• Terhadap unit yang rusak, Kepala Mekanik mencek jadwal perbaikan serta
tahapan yang sudah dilakukannya apakah sudah sesuai dengan rencana.
Kepala Logistik dan Gudang
• Berdasarkan laporan aktualisasi kegiatan harian yang dibuat Supervisor,
Kepala Logistik dan Gudang meng-update penggunaan bahan/material yang
ada dari stock gudang dan mencek apakah pemakaian sudah sesuai dengan
rencana pemakaian yang telah ditentukan. Langkah selanjutnya adalah
kepala logistik dan gudang mencek persediaan yang masih tersisa apakah
perlu untuk diorder kembali bahan/material yang diperlukan.
• Kepala Logistik juga mengecek keadaan peralatan yang dipakai dalam
kegiatan yang datanya didapat dari laporan kegiatan harian yang dibuat oleh
Supervisor.
64
Kepala Personalia
• Berdasarkan laporan aktualisasi kegiatan harian yang dibuat Supervisor,
Kepala Personalia dapat mengetahui tenaga kerja yang melakukan
pekerjaannya sesuai dengan performance yang diharapkan.
• Selain itu, Kepala Personalia juga mencek jadwal kebutuhan tenaga kerja
yang direncanakan dengan aktualisasi.
Manager Kebun
• Berdasarkan laporan kegiatan harian yang dibuat oleh Supervisor, Manager
Kebun mencek aktualisasi pekerjaan di lapangan apakah sesuai dengan
target harian yang dibuat oleh Supervisor.
• Selain itu, Manager Kebun juga mencek hasil mingguan dari Supervisor
apakah target mingguan yang dibuat oleh Manager Kebun, norma dan
standar hasil pekerjaan yang telah ditetapkan tercapai atau tidak. Hasil
produksi mingguan kemudian meng-update Rencana Detil Kegiatan dan
Rencana Induk Kegiatan.
• Manager Kebun melakukan pengecekan atas rencana perbaikan yang
diusulkan oleh Supervisor apabila pada hari kerja yang bersangkutan, hasil
dari kegiatan tidak mencapai target, norma atau standar kerja yang telah
ditentukan.
• Apabila pada hari sebelumnya terdapat usulan rencana perbaikan atas
kegiatan pada hari ini, Manager Kebun mencek sampai sejauh mana
efektifitas dari rencana perbaikan yang diusulkan oleh Supervisor tersebut.
65
• Tools visualisasi yang dipakai untuk memudahkan pengecekan terhadap
hasil produksi adalah run chart hasil produksi seperti pada Lampiran 6.
Direktur Operasional
• Dengan berdasarkan laporan mingguan Manager Kebun, Rencana Detil
Kegiatan dan Rencana Induk Kegiatan yang telah di-update, Direktur
Operasional mencek keseluruhan progress kegiatan pembibitan. Bentuk
laporan mingguan Manager Kebun seperti pada Lampiran 7.
4.4.4. Mengambil Langkah-Langkah Perbaikan (Action)
Supervisor
• Jika terdapat satu atau lebih dari kolom cek yang terisi, maka Supervisor
harus menyusun rencana perbaikan yang dicantumkan pada rencana kegiatan
harian untuk keesokan harinya. Rencana perbaikan tersebut menjadi bagian
dari rencana kerja harian untuk keesokan harinya.
Kepala Mekanik
• Apabila hasil pengecekan jadwal perawatan unit sudah dekat, maka Kepala
Mekanik akan melakukan perawatan unit kendaraan dan peralatan berat.
• Untuk unit yang rusak, apabila terdapat ketidaksesuaian antara jadwal
perbaikan dan aktualisasi progress perbaikan, maka Kepala Mekanik
membuat atau merevisi rencana perbaikan.
66
Kepala Logistik dan Gudang
• Hasil pengecekan menentukan apakah bahan/material telah mencapai batas
minimum stok atau akan diperlukan untuk kegiatan yang telah dijadwalkan.
Jika sudah mencapai minimum stok, maka Kepala Logistik dan Gudang akan
membuat daftar bahan/material yang akan diorder.
• Terhadap peralatan yang merupakan aset perusahaan, Kepala Logistik dan
Gudang akan menentukan apakah peralatan tersebut dalam keadaan baik,
perlu direparasi atau mungkin perlu diremajakan.
Kepala Personalia
• Terhadap tenaga kerja yang tidak menunjukkan unjuk kerja yang tidak
sesuai dengan standar akan dievaluasi kinerjanya. Tindakan yang dapat
diambil salah satunya adalah dengan memberikan trainning agar kompetensi
yang disyaratkan dalam melakukan suatu pekerjaan dapat tercapai.
• Bagi tenaga kerja yang unjuk kerjanya diatas standar dan menunjukkan
kestabilan dalam unjuk kerja, maka terhadap tenaga kerja yang bersangkutan
dapat diusulkan untuk dipromosikan atau memberikan trainning khusus agar
yang bersangkutan dapat menduduki jabatan yang lebih tinggi.
• Dengan melakukan pengecekan antara jumlah tenaga kerja yang tersedia
dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dan telah ditentukan dalam
jadwal kegiatan, Kepala Personalia dapat menentukan strategi yang tepat
67
untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Strategi tersebut antara lain dengan
melakukan sub contracting terhadap pihak ketiga, melakukan perekrutan
tenaga kerja untuk waktu tertentu, atau bahkan melakukan perekrutan tenaga
kerja tetap.
Manager Kebun
• Dengan mengevaluasi laporan mingguan hasil kegiatan yang dibuat
Supervisor, Manager Kebun akan menilai keberhasilan rencana kerja
Supervisor tersebut. Jika ternyata norma, standar dan target produksi di atas
rata-rata atau nilai yang telah ditetapkan, maka Manager Kebun dapat
merevisi Rencana Kerja Induk dan Rencana Kerja Detail untuk mempercepat
pelaksanaan kegiatan yang ada dengan menetapkan target produksi yang
lebih besar. Akan tetapi jika yang terjadi sebaliknya, Manager Kebun dapat
merevisi unsur-unsur yang ada dalam Rencana Detail Kegiatan, antara lain
jumlah tenaga kerja, peralatan yang dipakai, dan lain-lain.
Direktur Operasional
• Direktur Operasional akan menentukan perlunya merevisi alur kerja maupun
faktor-faktor perencanaan proses kerja (process planning), termasuk di
dalamnya modifikasi prosedur pekerjaan, norma, peralatan, bahan/material
habis pakai, jumlah dan kompetensi tenaga kerja maupun kendaraan dan alat
berat. Revisi terhadap salah satu faktor produksi tersebut di atas akan
merubah Rencana Kerja Induk dan Rencana Kerja Detil.
68
4.5 Individual Behaviour
4.5.1 Penentuan Level dan Kategori Perilaku
Berdasarkan kebutuhan sistem manajemen operasional berbasiskan PDCA
yang dirancang, Tim GFP memetakan dan menetapkan tingkat behaviour atau
kompetensi yang diharapkan dari seseorang ketika orang tersebut menempati suatu
posisi dalam struktur organisasi yang mempunyai tugas, tanggung jawab, dan
wewenang tertentu.
ExpectedIndividual Behaviour
Orientasipada
pencapaiansasaran
Berpikirsecara analitis
Mengambilinisiatif Kepemimpinan
untukmelakukanperubahan
Memberipengaruh
Pengawasan
Mendorongorang lain
untukberkembang
Komunikasi
Kepemimpinandalam kelompokOrientasi
pada kerjasama
kelompok
Kemampuanmencariinformasi
Mengarahkan
Peduli padaKetelitian
Gambar 4.7. Bagan Individual Behaviour dan Kompetensi
69
Masing-masing tingkatan dibedakan dengan beberapa kategori :
1. Pengawasan
Tingkat pengawasan yang diperlukan.
Level Perilaku yang diharapkan
1 Pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat dan terus menerus
oleh seorang pengawas.
2 Mendapatkan pengawasan secara ketat, tetapi tidak secara terus
menerus
3 Pengawasan agak longgar dan mencakup pengawasan atas
sejumlah kecil anak buah
4 Melakukan pengawasan terhadap anak buah
2. Berpikir secara analitis
Kemampuan untuk memahami suatu situasi/masalah dengan cara
memisahnya menjadi bagian-bagian kecil dan mengidentifikasi hubungan
antara bagian-bagian tersebut.
Level Perilaku yang diharapkan
1 Mampu membilah masalah/situasi ke dalam bagian-bagian
sederhana secara acak/tanpa prioritas
2 Berfikir dengan menggunakan analisis sebab akibat serta mampu
melihat hubungan dasar/pokok antara beberapa data yang
terpisah-pisah dan meliat hubungan dasar/pokok antara beberapa
70
data yang terpisah-pisah.
3 Mengetahui beberapa kemungkinan penyebab dan atau akibat-
akibatnya serta memperhitungkan kemungkinan adanya
hambatan di masa datang.
4 Menggunakan beberapa teknik analisis untuk memecah masalah
yang rumit ke dalam bagian-bagian serta untuk mengidentifikasi
kemungkinan alternatif pemecahan masalah dengan
memperhitungkan untung ruginya.
3. Kemampuan menggali/mencari/memperoleh informasi
Kemampuan untuk menggali informasi di luar cara-cara yang biasa
dilakukan denan tujuan meningkatkan kinerja
Level Perilaku yang diharapkan
1 Bertanya, mengajukan pertanyaan sederhana dan langsung dari
orang yang paling dekat dengan sumber informasi serta terjun ke
lapangan untuk investigasi langsung
2 Dapat menanyakan permasalahan sampai pada akarnya, mencari
penyebab dan faktor yang mendasarinya dan tidak puas dengan
hanya mengetahui permukaan masalah saja.
3 Dapat menghubungi orang lain untuk mendapatkan
pandangan/masukan yang berbeda atau informasi yang
baru/aktual
71
4 Melakukan penelitan formal atas suatu subjek dan
mengembangka pengertian yang mendalam tentang suatu
masalah, menciptakan suatu sistem untuk mendapatkan informasi
secara benar dan teratur, serta membiasakan diri untuk
melakukan pengamatan agar tetap aktual dengan pengembangan
terakhir.
4. Kepemimpinan untuk melakukan perubahan
Kemampuan untuk mencapi suatu perubahan
Level Perilaku yang diharapkan
1 Menyatakan dan mendukung perubahan secara terbuka
2 Mampu mengidentifikasi dan menjelaskan hal-hal yang perlu
diubah di daerah kerjanya/tanggung jawabnya
3 Menyebarluaskan tujuan perubahan secara aktif dan mengupayakan
hasil yang optimal kepada pekerja, misalkan setiap ada kesempatan
mengulangi tujuan-tujuan perubahan-perubahan sistem imbal
jasa/penghargaan
4 Mengambil tindakan-tindakan yang mantap dan drasmatis untuk
memantapkan perlunya perubahan
5. Kepemimpinan dalam kelompok
72
Kemauan dan kemampuanuntuk memberikan tujuan dan arah yang jelas,
memimpin dan memotivasi orang lain serta memfokuskan dan
mengoptimalkan usaha
Level Perilaku yang diharapkan
1 Memastikan tim sudah efektif dan dapat mencapai tujuan/sasaran
serta mampu menjelaskan agenda dan sasaran kerja, mengontrol
waktu dan menyampaikan kemungkinan hambatan yang timbul
dalam mencapai tujuan.
2 Mendapatkan sumber daya dan informasi yang diperlukan
kelompok. Memimpin dan menyebarluaskan keberhasilan
kelompok kepada orang lain, menciptakan iklim yang
mendukung dan membantu/memberi dukungan kepada anggota
kelompok saat terdesak.
3 Memberi contoh yang baik sebagai pemimpin yang mempunyai
kredibilitas yang tinggi, memberi motivasi kepada orang lain
untuk mematuhi jadwal, iklim kerja, kebijakan dan keputusan.
4 Mengkomunikasikan dan tetap berpegang teguh pada visi
bersama yang dapat meningkatkan semangat dan menggalang
komitmen serta dapat menggerakkan inspirasi orang lain untuk
berkinerja
6. Orientasi pada kerja kelompok
73
Kemampuan untuk bekerja sama baik dalam kelompok maupun dengan
kelompok lain
Level Perilaku yang diharapkan
1 Memberi kontribusi kepada tim/kelompok, berpartisipasi dalam
membuat keputusan tim, menjadi pelaku yang baik dalam
melakukan tugas yang menjadi tanggung jawabya serta
membantu anggota tim secara sukarela pada saat dibutuhkan
2 Melibatkan orang lain, membagi informasi, menjaga agar setiap
anggota tim selalu mendapat informasi dan saling tukar menkar
informasi.
3 Membina/ membangun identitas dan semangat tim, menghargai
pendapat dan keahlian orang lain serta mampu mendorong
partisipasi anggota Tim.
4 Menunjukkan rasa tanggung jawab yang tinggi atas kerja Tim
secara aktif menjaga arah gerak Tim agar tetap kepada sasaran
dan kinerja yang lebih unggul/tinggi, serta menyelesaikan konflik
di antara anggota Tim
7. Mendorong orang lain untuk berkembang
Kemampuan untuk membantu orang lain untuk belajar dan berkembang
serta membantu anggota menjangkau/mengembangkan potensi orang lain.
Level Perilaku yang diharapkan
74
1 Memberi komenter positif atas potensi orang lain.
2 Memberi masukan yang konstruktif, dan meyakinkan bahwa
seseorang dapat melakukan tugasnya sesuai tuntutan, serta
memberi dorongan dan dukungan demi kemajuan mereka
3 Memberi penugasan dengan tujuan pengembangan, dan
membantu orang lain untuk dapat memecahkan masalah yang
dihadapi
4 Mengatur agar anggota mendapat kesempatan untuk
berkembang, misalnya melalui penugasan di proyek-proyek.
8. Memberi pengaruh
Kemampuan untuk membujuk, mempengaruhi dan meyakinkan orang lain
dengan tujuan agar orang tersebut mengikuti/mendukung tujuan.
Level Perilaku yang diharapkan
1 Mampu membujuk/mempengaruhi dengan argumentasi yang
masuk akal dan kuat dengan menggunakan alasan pembenaran
dan kongkrit serta menyampaikannya dengan cara-cara yang
menyenangkan.
2 Mempertimbangkan hal-hal yang diharapkan oleh lawan
komunikasi serta menyampaikan ide-ide dengan cara yang
menyenangkan mereka.
3 Menampilkan sikap tertentu dengan sengaja untuk memperoleh
75
pengaruh dan mengantisipasi reaksi orang lain.
4 Menggunakan strategi tertentu untuk mempengaruhi orang lain
dengan menggunakan keahliannya.
9. Mengambil inisiatif
Kemampuan untuk mengambil tindakan yang perlu dilakukan dengan
tujuan menciptakan peluang dan menghindari masalah yang mungkin
timbul.
Level Perilaku yang diharapkan
1 Mengetahui apa yang perlu dilakukan dalam kaitan dengan
tugasnya dan benar-benar melakukannya serta tidak membawa
masalah tersebut pada atasan.
2 Mampu bertindak cepat dan tepat pada waktu timbul krisis atau
masalah.
3 Mengantisipasi masalah potensial dan bertindak untk
mencegahnya serta menciptakan peluang kegiatan dalam jangka
pendek.
4 Mengamati kondisi lingkungan dan bertindak dengan tepat untuk
mengantisipasi keadaan yang mungkin timbul dalam jangka
panjang serta bertindak untuk menciptakan peluang atau
mencegah timbulnya masalah di masa mendatang.
76
10. Orientasi pada pencapaian sasaran
Kemauan untuk mengerjakan segala sesuatu dengan lebih baik untuk
mencapai atau melebihi sasaran yang telah disepakati dan membuat
perbaikan-perbaikan
Level Perilaku yang diharapkan
1 Mau melaksanakan pekerjaan dengan baik, berupaya untuk
mencapai sasaran kerja, mempunyai semangat kerja dan
pendekatan yang berorientasi pada hasil kerja,
2 Mampu menetapkan tolak ukur keberjasilan untuk diri
sendiri/orang lain dan mampu menyarankan perbaikan/
pengembangan.
3 Menetapkan prioritas dan menentukan sasaran serta membuat
keputusan berdasarkan input dan output yang telah
dipertimbangkan dengan teliti, termasuk melakukan usulan
perbaikan/pengembangan prosedur keja, serta mengevaluasi
efektifitas tindakan yang telah diambil
4 Siap untuk mengambil resiko yang telah diperhitungkan secara
masak yang mempengaruhi baik dirinya maupun Perusahaan
dengan tujuan mencapai hasil yang positif untuk Perusahaan,
serta menunjukkan komitmen yang kuat untuk mencapai sasaran
yang telah ditetapkan.
77
11. Pengarahan
Kemampuan untuk menggunakan kekuatan pribadi seara tepat untuk
membuat orang lain mengikuti perintahnya.
Level Perilaku yang diharapkan
1 Mampu memberi perintah dan penugasan secara rinci.
2 Menetapkan batas perilaku yang dapat diterima serta menolak
permintaan yang tidak beralasan kuat.
3 Menentukan kinerja yang berkualitas tinggi dan menekankan
pentingnya kepatuhan terhadap peraturan/kesepakatan
4 Memantau kinerja anggota dan memastikan bahwa anggota
bertanggung jawab atas kinerja masing-masing serta mengambil
tindakan bagi anggota yang kurang/tidak berprestasi.
12. Komunikasi
Kemampuan berkomunikasi secara lisan dan tulisan
Level Perilaku yang diharapkan
1 Mampu meneruskan informasi yang diterima dengan lugas/apa
adanya.
2 Mampu menyampaikan informasi yang diterima dengan lebih
jelas, menelaah, merangkum dan mengambil inti suatu informasi
secara tepat.
3 Mampu menelaah data, mengambil inti suatu informasi dan
78
mengubahnya dari suatu bentuk ke dalam bentuk lain serta
mampu menyapaikan informasi secara lisan dan tulisan dalam
bahasa asing (Inggris) dengan pilihan kosakata yang tepat.
4 Menggunakan beberapa teknik penyampaian informasi yang
efektif kepada lawan komunikasi dalam dwi bahasa (nasional dan
bahasa inggris) baik secara lisan maupun tulisan dengan
memperhatikan faktor-faktor sosiokultural.
13. Peduli pada keteraturan dan ketelitian
Kemampuan untuk memberikan perhatian terhadap pelaksanaan kerja dan
secara rinci mengorganisir rincian tersebut untuk memastikan ketelitian.
Level Perilaku yang diharapkan
1 Memasukan data, mencatat informasi-informasi atau membuat
dokumentasi dengan tepat dan konsisten.
2 Memahami dan mengikuti prosedur dan memenuhi standar yang
telah ditetapkan, mengerti dan menghayati arti pentingnya
melakukan sesuatu sesuai dengan standar/aturan.
3 Memeriksa pekerjaan diri sendiri atau orang lain untuk
memastikan ketelitan dan konsistensinya, bertindak untuk
memperbaiki kesalahan, membantu orang lain untuk
memahaminya
4 Memastikan pemakaian prosedur yang tepat dengan menjelaskan
79
kepada orang lain tentang prosedur baku dan pentingnya
ketepatan dan ketelitian, serta menentukan dan mempergunakan
sistem untuk memantau pekerjaan orang lain, mengantisipasi dan
menyelesaikan masalah yang mungkin dapat mempengaruhi
kualitas kerja.
4.5.2 Perilaku Individu yang Diharapkan
Berdasarkan tingkatan behaviour dan klasifikasi di atas, Tim GFP memetakan
kebutuhan tenaga kerja yang ada dengan tingkatan behaviour yang diharapkan agar
individu tersebut dapat menjalankan sistem sesuai dengan harapan dan rancangan,
pada tabel berikut :
80
81
4.6 Simulasi Model PDCA
Simulasi proses planning dari model manajemen operasi berbasiskan PDCA
yang akan dilakukan adalah pada proses Persiapan Main Nursery, Persiapan
Transplanting dan Transplanting untuk menentukan jadwal kegiatan Transplanting.
Hal ini menjadi sangat penting karena keterlambatan melakukan transplanting secara
kultur teknis akan mengurangi produksi pohon kelapa sawit sebesar 40% pada 3
tahun pertama.
Pada ketiga sub proses pembibitan tersebut tercakup kegiatan :
• Memancang
• Mengumpulkan Tanah
• Mengisi dan Menempatkan Polybag di Titik Pancang
• Langsir Bibit ke Lokasi Main Nursery
• Transplanting.
Langkah Pertama :
Direktur Operasional menetapkan process planning, work flow dan menentukan
kapasitas produksi. Dalam simulasi model ini, process planning untk masing-masing
kegiatan di atas adala seperti tercantum pada Lampiran 8 sampai dengan Lampiran
12. Sedangkan work flow kegiatan yang sesuai dengan standar pembibitan kelapa
sawit adalah seperti tercantum pada Lampiran 13.
Kapasitas produksi sangat ditentukan oleh jadwal kedatangan bibit. Dalam simulasi
ini, kapasitas produksi akan mengikuti kapasitas produksi proses pembibitan tahap I
dari PT BPS sebagaimana tercantum pada Tabel 4.3.
82
Langkah Kedua :
Berdasarkan work flow, kapasitas produksi dan process planning yang telah
ditetapkan oleh Direktur Operasional, Manager Kebun dapat menyusun Rencana
Kerja Induk pada kegiatan tersebut diatas. Hasil simulasi dapat dilihat pada Lampiran
13.
Secara ringkas, Tabel 4.9 memuat hasil simulasi antara jadwal transplanting yang
dihasilkan dari model manajemen operasi berbasiskan PDCA dan jadwal kegiatan
transplanting yang sebenarnya.
Tabel 4.9
Perbandingan Jadwal Transplanting Model Simulasi dengan Aktual
Jumlah Bibi di transplanting Tahun Bulan Model PDCA Aktual
Januari
Februari
Maret 27.349
April 70.105
Mei 82.112
Juni 70.349
Juli 73.118
Agustus 68.143
September 54.749 11007
Oktober 51.189 10483
Nopember 5291
2003
Desember 31669
Januari 17670
Februari 53985
Maret 36023
April 35523
Mei 58311
Juni 88216
Juli 94467
Agustus 29858
2004
September 7070
83
Dari Tabel 4.9 di atas menunjukkan bahwa dengan sistem operasional
berbasiskan PDCA, kegiatan transplanting untuk kapasitas produksi yang sama
dengan actual, dijadwalkan berlangsung dari bulan Maret 2003 sampai dengan
Oktober 2003. Jadwal yang dihasilkan tersebut memenuhi persyaratan teknis
budidaya kelapa sawit sehingga diharapkan pada saat produksi, dapat memberikan
tingkat produksi sesuai dengan yang diharapkan. Sebaliknya, proses transplanting
yang sebenarnya dilakukan dimulai pada bulan September 2003 dan berakhir pada
bulan September 2004, atau dapat dikatakan terlambat memulai selama 6 bulan dan
melewati batas waktu penyelesaian proses transplanting selama 11 bulan.
Keterlambatan proses transplanting akan membawa dampak pada penuruan tingkat
produksi sebesar 40% pada 3 tahun pertama.
84
4.7 Benefit Analisis
Team GFP mencoba membuat perbandingan antara penjadwalan proses
transplanting ideal sesuai dengan diterimanya bibit dan proses transplanting yang
sesungguhnya terjadi. Dari perbedaan keduanya kemudian Team GFP akan
melakukan perhitungan mengenai kerugian yang dialami oleh PT. BPS sebagai akibat
keterlambatan dilakukannya proses transplanting tersebut.
A. Opportunities Lost dari Bunga Bank
Pada perhitungan Opportunities Lost ini, digunakan asumsi seperti di bawah
ini:
• Bunga 7% pa
• 1 Ha lahan = 136 pohon kelapa sawit
• Harga CPO = US$ 378/ton (per Juni 2005 berdasarkan Bursa Malaysia)
• Produksi CPO = 5 ton/ha/tahun
• NPV dihitung per Juni 2005
Berdasarkan perhitungan pada Tabel 4.10 di bawah ini, didapatkan bahwa nilai
opportunities lost dari bunga bank adalah sebesar US$ 13,224.7.
85
86
B. Opportunities Lost dari Produksi
Kelapa sawit yang mengalami keterlambatan transplanting tidak dapat
berproduksi secara optimal, melainkan menurun sekitar 40% dari produksi
optimalnya.
Kekurangan produksi adalah sebesar:
3.000 ha lahan x 5 ton produksi CPO/ha/tahun x 3 tahun x 40% = 18.000 ton produksi
CPO.
Dengan asumsi harga sebesar US$ 378/ton CPO maka kerugian yang dialami
perusahaan adalah sebesar:
18.000 ton x US$ 378/ton = US$ 6,804,000.
Net Present Value (NPV) adalah proyeksi nilai suatu proyek/investasi saat ini
jika nilai ke depannya dan dirumuskan sebagai berikut:
( )∑=
−+
=n
tt
t IOk
FCFNPV
1 1
Dari perhitungan tersebut, nilai NPV production opportunity loss dari
produksi adalah sebesar US$ 4,533,792.49.
Sehingga total kerugian perusahaan akibat keterlambatan transplanting selama
6 bulan adalah sebesar:
US$ 4,533,792.49 + US$ 13,224.7 = US$ 4,547,017.19.
top related