1 controlling in einem internationalen konzern. 2 interne organisation des controllings

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Controlling in einem internationalen Konzern

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Interne Organisation des Controllings

Director ofFinance

Asst.ControllerSystemManager

Office Manager. Credit Mgr.Night Mgr.

Payroll A/P A/R CityLedgerGeneralCashier

Night AuditClerk

NightAuditSuperv.

Night Audit

Clerk

Acc.Clerk

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Der Konzern Marriott

Der Konzern besteht seit 75 Jahren

Destinationen in 65 Ländern

Konzernumsatz $ 20billion (2001)

144.000 Mitarbeiter

Hauptsitz in Washington D.C.

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Marriott Business

Marriott Lodging

Marriott Senior Living Service

Marriott Distribution Services

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Vertragsstruktur - Hotels

Hauptsächlich Management- oder Franchise

Fees:

Management Fee - X % vom UmsatzAdvertising Fee - X % vom UmsatzIncentive Fee - Profitbezogen

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Aufgaben des Controllers/DOF

• Owner Relations• Accounting• SOP´s• Month End/Year End Close• Systems• Contracts• Capital• Budgeting and Forecasting• Financial Information• Working Capital and Cash Flow • Team Leading

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I. Capital Budget

Escrow Fund laut Managementvertrag !!!

Wieviel Geld habe ich zur Verfügung?

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10 Jahres Investitionsplan

Die Kriterien für eine Investition sind:

• Lebensdauer• Brand Standards• Richtlinien für Systeme und Technologien• Technische Richtlinien• Renovierungsvorschriften• Hotel spezifische Erfordernisse

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Useful Life

Marriott hat die ERFAHRUNG!!!

Der Dir. of Engineering und der DOF begutachtenjährlich alle Bereiche des Hotels anhand einerChecklist. In diesem Formular ist die Lebensdauerfür die meisten Anlagegegenstände erfasst.

Investitionen in den nächsten 10 Jahren stellen keineÜberraschungen für Marriott oder den Besitzer dar!

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Brand Guidelines

To be the world’s first choicein full-service hospitality!!

Marriott is the global hospitalitybrand you can trust most to understand and serve you -

so you can fulfill your purpose for being awayfrom home!

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Renovation Guidelines

Problematik:Man weiss zwar, dass man etwas investierenmuss und auch wann!Man weiss aber nicht wieviel es kosten wird!

Programm sagt uns Preise nach Eingabe derm²-Anzahl und je nach Art des “Redo’s”!

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Other Guidelines

Systems: Bestimmte Soft- und Hardware muss verwendet werden!

Engineering: Als oberste Priorität - Produktqualität

Return on Investment: für hotelspezifische Investitionen

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Trade Off

Nachdem Investitionen genehmigt sind

Nicht genehmigte Investition wird notwendig

Trade Off - über $ 20K

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CEP Reporting and Control

Funktionen des Controllers

Überwachung Kommunikation(Reporting)

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II. Long Range Plan

5 Jahresplan

TARGETS

Grundlage für Business Plan

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III. Business Plan

ZIEL: Die strategische Planung des kommenden

Wirtschaftsjahres

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Bestandteile des Businessplans

• Statement über wirtschaftliche und politische Einflussfaktoren

• Grundsätzliche Zielrichtung im neuen Jahr

• Zimmerumsatz nach Segmenten gegliedert

• Preispolitik

• F&B und Other Income Bereich

• Human Resource

• Finanzbereich

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Balanced Scorecard

GästezufriedenheitGSS

MARKTRevpar + Eff. Rate Index

MitarbeiterAOS

FinancialsOperating Data

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IV. Budget

Marriott Programm (= Buchhaltung)

Umsatzkostenverfahren

Werte - KostenstellenStatistiken

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Budget - Statistiken

Zimmer: rooms available, rooms sold, rooms sold per Marketsegment getrennt nach weekend and weekday, no. of guests

F&B: Covers für alle Outlets und nach Breakf., Lunch, Dinner,Brunch

Energie: Energieverbrauch (Gas,Strom,Heizung,Wasser)

Aussenstandstage

Working Hours für jede Abteilung

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Budgetierungsprozess

1. Rooms Umsätze (von der Salesabt.)

Transient:RegularCorporateSpec. CorporateTFBOther DiscountWholesalerPackageLeisure

Group:Corporate GroupOther Group

• revenue• room sold• average rate

Weekend WeekdayTotal

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Budgetierungsprozess

2. F&B Umsätze

Outlets

Revenue Covers Average Check

BreakfastLunchDinnerBrunch

SodaBierWineLiquor

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Budgetierungsprozess

3. Telephone and Other Income

4. Umrissplanung der Kosten pro Abteilung

5. Personalkostenbudget

6. “Knetungsgespräche”

7. Budgeterstellung Eingabe und Verteilung

AushilfenUrlaube

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Budgetierungsprozess

ZIEL

Lohn

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V. Forecast

Die Ermittlung der Werte stützt sich auf:

• Die aktuelle Buchungssituation• Daten aus der Vergangenheit• Expertenmeinungen

- Kundengespräche- Markttrends- politische und witschaftl. Gegebenheiten- Konkurrenzverhalten

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V. Forecast - Umsätze

Umsätze für die nächsten drei Monategenau, Jahresforecast nach realistischer Einschätzung - bei Änderungsbedarf derBudgetwerte!

BankettumsatzIn Verbindung mitZimmerumsatz!

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V. Forecast - Kosten

Trennung nach:

Fixkosten

variable Kosten

Forecastmeeting:

• Monatliche Besprechung der Forecastzahlen• Wöchentliche Meetings (Operation) betreffend des Tagesgeschehens der kommenden Woche!

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V. Forecast - Planungsprozess

Personal: Überstunden und Guttage Urlaub Aushilfen Einsatz von Fremdfirmen

Nicht betriebsnotwendige Ausgaben:Diese Ausgaben können gestrichen, verschoben , oder vorge-zogen werden!

Betriebsnotwendige Ausgaben:Ausgaben bei denen keine Vertragsgrundlage besteht, müssen im Notfall überdacht und begleitend mit Systemänderungsmaßnahmenreduziert, gestrichen oder auch implementiert werden.

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V. Forecast - Flow Through

50 % der Umsatzsteigerung bzw. des Umsatzverlustesim Vergleich zum Budget müssen sich im House Profitniederschlagen!

Beispiel:

Budget ForecastUmsatz200.000 150.000

House Profit60.000

Diff.- 50.000

? : 2- 25.000

Soll House Profit 35.000

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V. Forecast

Für Marriott gilt der Grundsatz:

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1. Monatsabschluss

Sicherstellen, dass alle Eingangsrechnungen verbucht sind.

Verbuchung der Inventurwerte

Rückstellungen, Abgrenzungen, Um- und Nachbuchungen

Verbuchung der Löhne+Gehälter

Buchung der statistischen Werte

Abstimmung der Bilanzkonten!

Interne Leistungsverrechnung

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1. Monatsabschluss - Monthly Critique

P&L (Profit & Loss) - Critique:

• Abweichungsanalyse• Verteilung der “Critique” an die Abteilungsleiter+GM• Meetings• Um- und Nachbuchungen

Der Monatsabschluss wird am 4. Tag des Folgemonates andie Hauptverwaltung gesendet (Hyperion Upload File)

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2. Market Share ReportRH Brussel ######## Local Currency

CURRENT MONTH

# of rooms

Fair share

Curr. Month

% pts chg LY

Rooms Sold

Actual Share

Market Share Var.

% chg LY

Curr. Month % chg LY

Room Revenue 000's

LCRev

Share% chg

LYCurr.

Month % chg LY

Effective

Rate Index

Rank actua

l250 15,2% 100,0% -4,3% 7.749 21,3% 6,2% 0,3% 128,5 -0,7% 996 23,1% 0,4% 128,45 -4,8% 1,53 1600 36,4% 50,8% -2,8% 9.449 26,0% -10,3% 0,0% 90,3 -5,5% 854 19,8% -0,9% 45,90 -10,5% 0,55 5200 12,1% 74,6% -4,0% 4.628 12,7% 0,6% 0,0% 132,0 2,2% 611 14,2% 0,5% 98,53 -3,0% 1,17 3400 24,2% 74,5% -3,6% 9.233 25,4% 1,2% 0,2% 119,8 -5,4% 1.106 25,7% -0,9% 89,19 -9,8% 1,06 4200 12,1% 84,7% -7,8% 5.253 14,5% 2,3% -0,5% 139,9 7,8% 735 17,1% 0,9% 118,53 -1,3% 1,41 2

1.650 100,0% 71,0% -4,0% 36.312 100,0% 118,4 -1,2% 4.301 100,0% 84,09 -6,5%

THREE MONTH ROLLING

# of rooms

Fair share

Curr. Month

% pts chg LY

Rooms Sold

Actual Share

Market Share Var.

% chg LY

Curr. Month % chg LY

Room Revenue 000's

LCRev

Share% chg

LYCurr.

Month % chg LY

Effective

Rate Index

Rank actua

l250 15,2% 100,1% -5,6% 23.028 21,2% 6,1% 1,2% 132,3 2,1% 3.047 22,4% 0,5% 132,49 -3,3% 1,48 1600 36,4% 53,6% -5,9% 29.574 27,3% -9,1% 0,2% 101,1 10,1% 2.990 21,9% 1,1% 54,17 -0,8% 0,60 5200 12,1% 70,6% -11,4% 12.987 12,0% -0,1% -0,5% 131,6 10,0% 1.710 12,5% 0,1% 92,92 -5,3% 1,04 4400 24,2% 71,3% -12,8% 26.254 24,2% 0,0% -1,3% 131,1 -1,5% 3.443 25,3% -3,3% 93,56 -16,5% 1,04 3200 12,1% 90,2% -8,7% 16.598 15,3% 3,2% 0,3% 146,8 13,4% 2.436 17,9% 1,6% 132,41 3,5% 1,48 2

1.650 100,0% 71,4% -8,5% 108.441 100,0% 125,7 5,6% 13.626 100,0% 89,77 -5,7%

YEAR-TO-DATE

# of rooms

Fair share

Curr. Month % chg LY

Rooms Sold

Actual Share

Market Share Var.

% chg LY

Curr. Month % chg LY

Room Revenue 000;s

LCRev

Share% chg

LYCurr.

Month % chg LY

Effective

Rate Index

Rank actua

l250 15,2% 103,0% -2,1% 93.955 20,5% 5,3% 0,4% 130,6 2,1% 12.271 21,3% -0,6% 134,48 0,1% 1,40 1600 36,4% 59,8% -6,7% 131.069 28,5% -7,8% -1,9% 104,2 11,0% 13.654 23,7% -0,7% 62,35 -0,1% 0,65 5200 12,1% 71,2% -8,8% 51.989 11,3% -0,8% -0,9% 135,3 12,5% 7.032 12,2% -0,3% 96,33 0,1% 1,01 4400 24,2% 77,7% 0,1% 113.446 24,7% 0,5% 1,0% 135,3 3,5% 15.350 26,6% 0,2% 105,14 3,6% 1,10 3200 12,1% 94,4% 4,7% 68.900 15,0% 2,9% 1,3% 135,6 7,6% 9.343 16,2% 1,5% 127,98 13,2% 1,34 2

1.650 100,0% 76,3% -3,2% 459.359 100,0% 125,5 7,2% 57.650 100,0% 95,72 2,9%

Occupancy Average Rate Revpar

Occupancy Average Rate Revpar

Occupancy Average Rate Revpar

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3. Financial Report Summary

Last Year Figures

Budget

Forecast Figures

Actual Month Figures• Period Results• Year to Date Results• Year End Results

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3. Financial Report Summary

Abweichungen bei Umsätzen (+/- 5%) und im HouseProfit (+/- 10%, sowei Abweichungen beim Flow Thrumüssen erklärt werden!

Weiteres Reporting von:

• Mitarbeiterstand• Market Share Data• GSS• AOS

• Marriott Rewards Members• Call Volume• CMI• Days Credit Sales Outstanding• Ageing

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3. Financial Reporting

Eine Abweichungsanalyse der aktuellen Zahlen zumForecast hilft, aus Fehlern bzw. Fehleinschätzungen zu lernenund ermöglicht eine bessere Vorausschau in der Zukunftfür die Zukunft!

Einer unserer Marriott Leitsätze ist: