11. münchener m & a forum carve-outs planen und gestalten · a.t. kearney 10/11.2013/45770d 2...
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A.T. Kearney 10/11.2013/45770d 2
• Was ist ein Carve-out und welche Beispiele gibt es?
• Was sind die Erfolgsfaktoren und Herausforderungen?
• Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
• Was muss ich als Käufer eines Carve-outs berücksichtigen?
• Was sind die „Lessons Learnt“?
Agenda
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Ausgewählte Beispiele
• Börseneinführungen
– Siemens: Infineon, Osram
– Bayer: Lanxess
• Beispiele von Buyouts
– Evonik: Carbon Black (Triton/Rhone)
– Bertelsmann: Springer Science (BC)
– Siemens: Sirona (mittlerweile NASDAG)
– Dupont: Axalta (Carlyle)
– K+S: Compo (Triton)
– Bayer: Haarmann & Reimer (EQT) – mit Dragoco zu Symrise
Ein Carve-out ist die Ausgliederung, Abspaltung und Verkauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen
Definition
• „Equity“ Carve-out: Desinvestition von Anteilen oder der Gesamtheit der Anteile einer Konzerneinheit (Division) oder Tochter-gesellschaften an einen Investor oder auch Platzierung von Anteilen an der Börse
• Zu unterscheiden vom Spin-out, bei der die Gesell-schafter/Aktionäre „kostenlos“ Anteile bekommen
Definition und ausgewählte Beispiele von Carve-outs
Was ist ein Carve-out und welche Beispiele gibt es?
Quelle: A.T. Kearney
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Anzahl Abschlüsse
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Wert (Mio. US$)
Carve-outs stellen rund 33% aller M&A Aktivitäten dar und kommen vom Höhepunkt in 2008 zurück auf „normales“ Niveau
Quelle: A.T. Kearney
Was ist ein Carve-out und welche Beispiele gibt es?
Globale Carve-out Aktivitäten
Anzahl Globale Carve-outs Wert Globale Carve-outs
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• Was ist ein Carve-out und welche Beispiele gibt es?
• Was sind die Erfolgsfaktoren und Herausforderungen?
• Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
• Was muss ich als Käufer eines Carve-outs berücksichtigen?
• Was sind die „Lessons Learnt“?
Agenda
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Externe – Markt Perspektive
Verkäufer will „teuer, sicher und zügig“ verkaufen und gleichzeitig das interne Momentum nutzen
Hoher Verkaufs-preis – Vermeidung von Haftung
Sicherheit in der Transaktion
Zügige Um-setzung der Transaktion
Was sind die Erfolgsfaktoren und Herausforderungen?
Quelle: A.T. Kearney
• Realistische Darstellung der Finanzen
• Vermeidung von Kosten und Haftung
• Frühe Definition von Verhand-lungsansatz und -prioritäten
• Aggressives vorantreiben der Verhandlungen
• Pro-aktive Beeinflussung der TSA Überführungspläne
• Bereitstellung der relevanten Informationen
• Strikte Abtrennungsplanung
Intern – Transformation Perspektive
Nutzen den Momentums für größere Ein-sparungen
Früher Rückbau der Service Infrastruktur
Schnellere Umsetzung weiterer Einsparungen
• Analyse der gemeinsamen Infrastruktur
• Setzen von ehrgeizigen Transformationszielen
• Nutzung des Momentums der De-Investition
• Priorisierung von high-impact Initiativen
• Pro-aktive Identifizierung von Umsetzungsrisiken
• Nutzung externer Unterstützung
• Entwicklung von Kostentrans-formationsinitiativen
• Optimierung der Unterstütz-ungsinfrastruktur der TSA‘s
• Definierung der Konsolidations-pläne vor Auslaufen der TSA
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Den Carve-out als nachhaltiges
Geschäftsmodell definieren
Herstellen von Transparenz in den
Finanzkennzahlen
Durchführung und Abschließen des
Verkaufsprozesses
Vorbereitung auf die Trennung: Mitarbeiter
und interne Prozesse
Managen des Übergangs- und paralleler
Aufbau/Abbau von Strukturen
Ein erfolgreicher Carve-out muss damit fünf Herausforderungen adressieren
Herausforderungen
Was sind die Erfolgsfaktoren und Herausforderungen?
Quelle: A.T. Kearney
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• Was ist ein Carve-out und welche Beispiele gibt es?
• Was sind die Erfolgsfaktoren und Herausforderungen?
• Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
• Was muss ich als Käufer eines Carve-outs berücksichtigen?
• Was sind die „Lessons Learnt“?
Agenda
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Quelle: A.T. Kearney
Carve-out Prozess: Strategischer Ansatz
Entwicklung eines Business Cases und Identifizierung potentieller Käufer
Einschätzung des Geschäfts von externer Perspektive
Interne Evaluierung des Portfolios
Portfoliostrategie
• Entwicklung strategischer Prioritäten entlang des gesamten Portfolios der Organisation
• Festlegen von klar definierten Segmenten für das gegenwärtige Portfolios
• Beurteilung eines jeden Segments mit Blick auf die Firmenstrategie
• Quantitative und qualitative Beurteilung der Segmente zur Bestimmung ihrer Marktposition
• Festlegung eines strategischen Ansatzes für jedes Segment
• Entwicklung eines De-Investitionsansatzes & Suche nach potentieller Synergien für Käufer
• Entwicklung eines Business Case für potentielle Kunden
Am Beginn eines Carve-outs steht die Portfolio Betrachtung des Verkäufers
Voraussetzung eines carve-outs
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
A.T. Kearney 10/11.2013/45770d 10
Carve-outs entstehen im wesentlichen durch die Fokussierung auf das Kerngeschäft
Quelle: Thomson Reuters; Business Reporter, Nov 2012
6%Abstoßen eines
Underperformers
Geld aufnehmen um Verluste abzudecken
22%
Erhöhen des shareholder Values
Finanzieren eines organischen Wachstums
22%
33%
Fokus auf Kerngeschäft
78%
Carve-out Prozess: Gründe für die Veräußerung
Fokus
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
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Die Trennungsstrategie definiert „was und wie“ es getan wird
Vision für
DivestCo und RemainCo
Grundlegenden
Prinzipien
Transition Dienst-
leistungen
Trennungs-modell
Stakeholder Management
(Be-schäftigte!)
Kosten / Management
Trennungsstrategie: Strategischer und operativer Rahmen
Quelle: A.T. Kearney
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
Trennungsstrategie “Was werden wir tun”
Operative Elemente “Wie werden wir es tun?”
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• Identifizieren der strategischen Prioritäten
• Prüfen des Portfolios
• Einschätzen des Verkaufsmöglichkeiten /Entwickeln einer Liste potentieller Käufer
• Vorbereiten eines Business Case
• Einschätzen der Auswirkungen Divestment
Veräußerungsstrategie
Die Herausforderungen können durch einen strukturierten Prozess in drei Phasen beherrscht werden..
Carve-out Prozess
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
Quelle: A.T. Kearney
Ak
tivit
äte
n
Deal Sign Deal Close
Sicherstellen des (vollen) Wertes
Behalten des Wertes
• Nachhaltiges Geschäftsmodell • Vollständiges Transparenz der Finanzdaten • Volle Transparenz über Abhängigkeiten
• Minimale TSA Kosten und Verpflichtungen (Haftung) • Schnelle Zurücksetzung der Kostenstruktur • Fokussierung der Organisation auf das neue
Geschäftsmodell/Transformation
Portfoliostrategie
Zie
le
Post-Close Migration
Pre-Close Transition Pre-Sale
• Entwickeln des Business Cases (Kommerziell/Finanziell/Operativ)
• Operative Trennung / Aufbau DL / Übergang der Mitarbeiter! Und Management
• Aufbauen von Entschei-dungs-Strukturen für die Trennungsphase
• Vorbereiten der Org. auf Veränderungen
• Abstimmen mit dem Käufer bezüglich Bereitstellung von Serviceleistungen
• Entwickeln der TSA
• Entscheidungsstrukturen & Kommunikationsprozessen in der Transitionphase
• Übergang der Verträge
• Bereitstellen des Übergangsservices
• Vollständige operative Separierung
• Organisieren des Übergangs zur Zielorganisation
• Zurücksetzen der Kostenstruktur
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.. und in einzelnen Arbeitspaketen abgearbeitet werden
Carve-out Prozess: Arbeitspakete
Quelle: A.T. Kearney
Separierungsstrategie
Deal Sign Deal Close
De-Investitions Strategie Post-Close Migration Pre-Close Transition Pre-Sale
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
Separationsstrategie
Operative Trennung
TSA Übergangsmodel
Kostenrückführung
Firmenstrategie
Interne Einschätzung
Markteinschätzung
Geschäftsmodell
TSA Entwicklung & Umsetzung
Organisation der Trennung
Übergang der Verträge
Umsatz- u. Kostentransparenz für Anpassungsklauseln
Sicherstellen des Business Cases Business Case
TSA: Transition Service Agreement (Dienstleistungsverträge für die Trennungsphase)
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Entscheidend ist ein nachhaltiges „Business“, transparent dargestellt in einem Business Plan
Vendor Commercial/ Due Diligence
Vendor Operative Due Diligence
• Analyse und Hinterfragung der Top-line durch: – Segmentierung – Marktanalyse (Größe,
Wachstum, Trends) – Wettbewerberanalyse – Key success factors
• Analyse und Hinterfragung von operativen und SG&A Kosten durch – Externes Benchmarking – Internes Benchmarking
(cross-site, historisch)
Business Case: Financials Actuals Management Plan
Quelle: A.T. Kearney
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Sales 334,4 409,9 434,3 460,4 481,1 498,0 515,4
Sales Value CAGR 6,0% 4,5% 3,5% 3,5%
COGS 237,9 287,9 304,2 321,2 331,6 339,0 351,6
% of Sales 71,1% 70,2% 70,0% 69,8% 68,9% 68,1% 68,2%
Direct Labor 28,3 28,3 28,3 30,6 32,7 34,5 36,5
Other direct costs 2,7 0,8 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4
Direct Material 162,0 210,8 224,7 237,3 244,1 248,4 257,3
Factory overhead/Ind. Costs 44,9 48,0 50,8 52,9 54,4 55,7 57,5
SG&A 72,8 83,7 87,6 92,8 93,1 86,8 85,5
% of Sales 21,8% 20,4% 20,2% 20,2% 19,3% 17,4% 16,6%
Fixed Selling 24,0 31,0 33,3 35,3 34,5 32,2 33,0
Variable Selling 12,0 13,2 15,1 16,0 15,6 14,6 15,0
G&A 24,0 24,4 25,6 27,1 28,0 25,4 23,5
R&D 12,8 15,1 13,6 14,4 15,0 14,7 14,1
Other Opex 1,9 - 12,8 10,1 10,7 11,2 11,5 12,0
% of Sales -0,6% 3,1% 2,3% 2,3% 2,3% 2,3% 2,3%
Operating EBIT 25,6 25,6 32,5 35,7 45,3 60,6 66,3
% of Sales 7,6% 6,2% 7,5% 7,8% 9,4% 12,2% 12,9%
Operating EBITDA 51,7 54,8 64,4 79,7 85,4
% of Sales 11,9% 11,9% 13,4% 16,0% 16,6%
Capex 0,0 0,0 0,0 7,5 3,3 2,8 5,8
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Das operative Assessment legt das Fundament für die operative Trennung und die Migration zur selbständigen Einheit
Quelle: A.T. Kearney
• Maximieren des Verkaufspreises /
• Minimieren des Post close Risiko / Haftung
• Abbau „stranded costs“ in „RemainCo“
Operatives Assessment: Ziele
Das (pre-sign) operative Assessment dient dem Verkäufer für die Verhandlung mit dem Käufer
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
• Frühzeitige Erkennung von operativer Komplexität
• Priorisieren von Gebieten mit begrenzten Ressourcen aber hoher Komplexität und Impact (Mitarbeiter!)
• Quantifizieren der Kosten & Implikationen der Trennung
• Aufbauen einer starken Verhandlungsposition
– Gegenüber dem Käufer über Transaktionswert und Transitional Service Agreements (TSAs)
– Gegenüber Dritten Parteien mit Verträgen, Mietverträgen,
etc.
• Jump Start zu der post-close Migrations Planung
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Überlappen der Prozesse Oberlappen von Dritt-Partei Verträgen
Teilen und gemeinsame Nutzung von Assets
Terms & Conditions Eigentümer Kundenspezifische/ Länderspezifische Prozesse
Das Operative Assessment umfasst die Prozesse, die Assets und alle Verträge
Operatives Assessment: Inhalte
Kern Opera-
tive Fragen
Prozesse Verträge
• Wie sind die Prozesse heute ausgestaltet?
• Was ist der Anteil von outsourced vs inhouse?
• Kern- und Support Prozesse
• Wie Kritisch sind die Prozesse vom Tag 1-100?
• Welche Verträge sind gemeinsam?
• Wie sollen die Dritt-Partei Beziehungen überführt werden, post-close?
• Wie kritisch sind die Verträge auf der Zeitachse Tag 1-100?
Assets
• Zu welchen Teilen sind die Assets geteilt?
• Was ist Teil des Eigentums, welcher Teil ist gemietet?
• Welche Assets können nicht geteilt werden?
• Wie kritisch sind die Assets Tag 1-100?
Treiber der
Komplexität
Near-Term Business Criticality
Trennungs-Initiativen
Transition Service Bedürfnisse
Kostenabbau in RemainCo
Implika-
tionen
Quelle: A.T. Kearney
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
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Transition Services Agreement: Bausteine
Bei gemeinsam genutzten Dienstleistungen sind Transition Service Agreements (TSAs) erforderlich
Definition: Ein Transition Service Agreement (TSA) ist ein Vertrag zwischen Verkäufer und Käufer um Dienstleistungen interimistisch anzubieten bis der Käufer eine eigene Struktur aufgesetzt hat
Preise & T&C Umfang und Dauer
Bereitstellung der Dienstleistungen
Laufendes Management
“Was verlangen wir dafür?”
“Wie managen wir die Dienstleistungen?”
1 2 3 4
Dienstleistungen/ Assets
Vergütung (inkl. Cap & Floor)
Minimum/Baseline Kosten
Rechnung/T&C/ Strafzahlungen
Governance Struktur
Transition Management
Service Niveaus
Outsourced/ insourced
Internal Service Providers
Monitoring des Service Niveaus
“Was stellen wir bereit?”
“Wie stellen wir bereit?”
Dauer
Quelle: A.T. Kearney
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
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Der Preis für die gemeinsam genutzten Dienstleistungen ist der Kernbestandteil der TSA Entwicklung
• Keine Kostendetails mit dem Käufer teilen!
• Vorsichtig die Dynamik mit DivestCo Angestellten managen – sie geben für die baseline Input, haben aber den “mindset” des Käufers
• Dem Käufer keine Benutzung der User Daten versprechen, die nicht ohnehin normal auf monatlicher Basis gesammelt werden
• Klare Definition welche Dienstleistungen in dem cap beinhaltet sind – zusätzliche requests erhöhen den cap
Transition Service Agreement: Preisfindung
Quelle: A.T. Kearney
Kern Aktivi- täten
Definieren Floors/Cap Identifizieren der Preiskategorien
Identifizieren der Baseline
Key Lessons Learned
• Identifizieren der Baseline Kosten für die Dienstleistungen entsprechend der historischen Kosten (ohne mark-up)
• Voll verteilte historische Kosten (mit und ohne mark-up) – Direkte Dienstleistungskosten – Overhead Faktor
• Der Overhead schließt alle Nicht Personal Kosten ein (z.B. Miete, etc.)
• Für jedes TSA drei Preis Kategorien: – Variable Vergütung für
Dienstleistungen, wo die Kosten nach Benutzung anfallen
– Fixe Vergütung für Dienstleistungen mit fixer Abnahme
– Spezial Projekte für Dienstleistungen die ad hoc angefragt werden
• Analyse, für welche TSAs, Minimum Preise gesetzt werden sollen
• Wenn der Käufer einen cap setzen möchte, genaue Analyse, was wäre das Maximum, was man verlangen kann (z.B. verglichen mit externen Anbietern)
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
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Post-Divestiture Ziel
DivestCo stranded Costs
Kosten die transferriert werden
Aktuelle Baseline Langfristiges Ziel Operative Effizienz
Erfolgreiche Verkäufer adressieren nicht nur “stranded costs” sondern nutzen das Momentum für weitere Kostensenkungen
Zero Cost Base
12-18 Monate 2-3 Jahre
Kosten Wettbewerbsfähigkeit
Die TSA Verpflichtungen beeinflussen die Zeit bis zu der die Zielkosten erreicht werden
Eliminieren von Kosten, die mit “DivestCo” in Zusammenhang stehen:
• “Zurechtschneiden” der gemeinsamen Dienstleistungen und Assets
• Neuverhandeln der gemeinsamen Verträge
Weitere Kostensenkung zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit von RemainCo:
• Benchmark Kostenstruktur
• Digitalisierung von Prozessen
Cost Take Out Prozess
Quelle: A.T. Kearney
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
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Der Carve-out dauert 18 - 30 Monate gerechnet ab der Entscheidung zum Verkauf bis Auslaufen der TSA‘s
Deal Sign Deal Close
Post-Close Migration Pre-Close Transition Pre-Sale Due Diligence
3-6 Monate 3-6 Monate 12-18 Monate
Durchführen des Überführungsplans
Systeme/Finanzen/Operations/Andere
Kontrollieren der Kostenreduzierungen
Definieren & Ausführen von Tag 1 Plänen
Verhandeln der Transition Services
Beendigen der Transition Services
Entwickeln von „Cost Take Out“ Initiativen
und Definieren der Separations Kosten
Systeme/Finanzen/Operations/Andere
Systeme/Finanzen/Operations/Andere
Gründen der Separationsaufsicht
Identifizieren von Cost Take Out Zielen
Entwickeln des TSA Operationsmodell
Einschätzen der operativen Auswirkungen
Definiere Separationsstrategie
Zeitachse
Quelle: A.T. Kearney
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
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Die TSA Funktionen bestimmen die Trennungs-Governance ergänzt um ein Programm Office und ein Deal Team
Pre-Close Trennungs-Team Struktur
Quelle: A.T. Kearney
Deal Team
Divestiture Lead Programm
Office
Techno-logie
Ope-rations
Gebäude Finanzen
Trennungs Sponsor
Rollen & Verantwortlichkeiten
• Einbinden der verschiedenen Interessen
• Besetzen der Führungspositionen
• Entschärfen von eskalierenden Risiken und Problemen
• Vorantreiben der Separationsplanungen und deren Ausführung
• Führung der TSA Entwicklung zusammen mit dem Integrationsteam des Käufers
• Entwicklung von Risiko- und Problemlösungsplänen
Verträge Com-
pliance Kommu-nikation
HR
• Besetzung der Funktionsstellen
• Entwicklung des TSA-Ablaufplanes
• Managen von funktionellen Risiken und Problemen
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
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Checklisten
Detaillierte “Checklisten” für alle Funktionen helfen eine erfolgreiche Separation sicherzustellen
Separierungs-plan
Überfüh-rungsplan
Cut Over Day
Stufe Fokus
• Separierungsplan für Aktivi-täten vor Vertragsabschluss nach Funktion
• Identifizieren von Voraus-setzungen für TSA Umsetzung
• Koordinieren, um nahtlosen Übergang und minimale Störung des Betriebsablaufs sicherzustellen
• Überwachen der TSA‘s und and. Unterstützungsaktivitäten für separiertes Business
• Implementieren von Plänen, um separierten Geschäftszweig in die Selbständigkeit zu führen
Quelle: A.T. Kearney
Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
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• Was ist ein Carve-out und welche Beispiele gibt es?
• Was sind die Erfolgsfaktoren und Herausforderungen?
• Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
• Was muss ich als Käufer eines Carve-outs berücksichtigen?
• Was sind die „Lessons Learnt“?
Agenda
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In den TSA Verhandlungen haben Käufer und Verkäufer unterschiedliche Motive
Vermeidung eines Outsourcing
Begrenzung der KPIs, um Verpflichtungen zu minimieren
TSA so früh wie möglich auslaufen lassen
Kosten decken, hohe Servicekosten
Versucht Vorteile für den Verkäufer zu erreichen
Motive des Verkäufers
Beschreibung von Art und Umfang der Serviceleistungen
Entwicklung der Leistungsstandards
Etablierung von Zeitplänen für TSA
Berechnung der Servicekosten
Andere Elemente sind:
• Vorgehen bei Streitigkeiten
• Zahlungsmodus für die angefallen Kosten
• Beendigung des Vertrages
• Haftungsfragen
Elemente eines TSA
Sicherstellung des Betriebsablaufs
Definierung von KPIs zur Minimierung von Risiken
Verlängerung des TSA bis Selbstständigkeit sichergestellt ist
Kosten so gering wie möglich halten, nach Möglichkeit
„kostenloser“ Service
Versucht Vorteile für den Käufer zu erreichen
Motive des Käufers
Was muss ich als Käufer eines Carve-outs berücksichtigen?
Quelle: A.T. Kearney
Motive von Käufer und Verkäufer in den TSA Verhandlungen
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• Top-Down Vorgabe Gesamt-Kosten-Ziel
• Verteilung auf Einzel-funktionen der Verwaltung
• Konzeption von High-Level-Sollprozessen
• Festlegung Aktivitäten und Verantwortlich-keiten
• Definition der Soll-Aufbau-organisation (“heute“ vs. “Soll“)
• Hinterlegung von Voraus-setzungen
• Ableitung von Maßnahmen-paketen zur Schaffung Voraussetzungen von Soll-Prozessen und -Organisation
Die Konzeption einer Hauptverwaltung erfolgt grundsätzlich in fünf Schritten
Definition Soll-Aufbauorganisation – Beispiel
Quelle: Wöhrl; SinnLeffers; A.T. Kearney
Beispiel
Die neue Hauptverwaltung muss in der von den TSA vorbestimmten Zeit (ca. 2 Jahre) funktionsfähig aufgebaut werden
Design Soll- Prozesse
III Ableiten Soll-
Struktur
IV Definiere
Maßnahmen
V Vorgabe Kosten-
Ziel(e)
II Erheben
Mengengerüst
• Erhebung des Mengengerüsts nach Funktionen
I
Was muss ich als Käufer eines Carve-outs berücksichtigen?
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• Was ist ein Carve-out und welche Beispiele gibt es?
• Was sind die Erfolgsfaktoren und Herausforderungen?
• Wie gestaltet man als Verkäufer einen Carve-out?
• Was muss ich als Käufer eines Carve-outs berücksichtigen?
• Was sind die „Lessons Learnt“?
Agenda
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Formulieren der Erwartungen und Prinzipien für den Carve-out – Definieren der Ziele und Prinzipien des De-Investments für die Separierung vor dem Hintergrund der Firmenziele RemainCo 1
Managen der Transition – Etablierung klarer und transparenter Führungsstrukturen mit Entscheidungsrechten und Verantwortlichkeiten in den Händen von RemainCo 2
Verständnis der operativen Trennungs-Voraussetzungen – Vorausschauende Analyse des Separierungsaufwandes für Schlüsselfunktionen um effektive Ausführungspläne zu entwickeln 3
Begrenzen der Serviceverpflichtungen – Nachvollziehen der Auswirkungen der TSA (Umfang & Dauer) auf die Fähigkeit von RemainCo Kosten zu reduzieren und die Performance zu verbessern 4
Proaktives Adressieren der Unsicherheit bei Mitarbeitern und Kunden – Gewinnen der Unterstützung von Angestellten und Kunden für die Trennung, um eine Abwanderung von Talenten und Umsatzverluste zu vermeiden
5
„Lessons Learnt“ für einen erfolgreichen Carve-out Prozess einer nachhaltig soliden Geschäftseinheit
Der Carve-out muss aus Verkäufer – und Käufersicht gestaltet werden
Erfolgsfaktoren
Was sind die „Lessons Learnt“?
Quelle: A.T. Kearney
A.T. Kearney 10/11.2013/45770d 28
Americas Atlanta
Bogotá
Calgary
Chicago
Dallas
Detroit
Houston
Mexico City
New York
San Francisco
São Paulo
Toronto
Washington, D.C.
Asia Pacific Bangkok
Beijing
Hong Kong
Jakarta
Kuala Lumpur
Melbourne
Mumbai
New Delhi
Seoul
Shanghai
Singapore
Sydney
Tokyo
Europe Amsterdam
Berlin
Brussels
Bucharest
Budapest
Copenhagen
Düsseldorf
Frankfurt
Helsinki
Istanbul
Kiev
Lisbon
Ljubljana
London
Madrid
Milan
Moscow
Munich
Oslo
Paris
Prague
Rome
Stockholm
Stuttgart
Vienna
Warsaw
Zurich
Middle East
and Africa
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Johannesburg
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