2015.04.09 fc klubs - grāmatas "great by choice" apskats

Izvēle būt izcilam

Jim Collins

Morten T. Hansen

Par autoriem

Jim Collins ir autors vai līdzautors 6 grāmatām, tādām kā Good to Great, Built to Last, How the Mighty Fall. Viņš uzsāka savu pētnieka un skolotāja karjeru Stenfordas Biznesa skolā, šobrīd vada menedžmenta laboratoriju Bolder, Kolorādo. Morten T. Hansen ir menedžmenta profesors Kalifornijas Universitātē, Berklijā (School of Information) un INSEAD. Iepriekš Hārvardas Biznesa skolas profesors. Bijis Boston Consulting Group vadītājs. Viņš ir autors grāmatai Collaboration.

Mēs vienkārši nezinām, ko nākotne sevī ietver.

Peter. L. Bernstein.

Projekts 9 gadu izpētes projekts. Vairāk kā 7000 vēsturisku dokumentu, lai iegūtu skaidras kopsakarības. Salīdzināja konkurentu pārus vienā industrijā, vienādos apstākļos. Galvenais izpētes jautājums:

Kāpēc dažas kompānijas turpina veiksmīgi

darboties nenoteiktības un pat haosa apstākļos, bet citas - nē?

10x atlase

1. Kompānijai ir patiesi izcili rezultāti 15+ gadus salīdzinājumā ar industriju un akciju tirgu.

2. Kompānija ir sasniegusi šos rezultātus īpaši mainīgā, nenoteiktā vidē, kurā ir bijuši daudzi nekontrolējami, ātri uzsākušies, nenoteikti un potenciāli sāpīgi notikumi.

3. Uzņēmums ir uzsācis savu ceļu uz izcilību no ievainojamības pozīcijas, kurā tas ir jauns un/vai neliels.

10x kompānijas

No 20 400 uzņēmumiem pēc 11 kritēriju kārtām palika

7 uzņēmumi.

10x kompānijas

Ja Jūs investējāt $10 000 1972. gadā, tad līdz 2002. gadam jūsu investīcijas vērtība būtu pieaugusi līdz vismaz $ 6 000 000, kas 32

reizes pārsniedz vidējos tirgus rādītājus.

Mīti Veiksmīgi līderi mainīgos un neskaidros

apstākļos ir drosmīgi, risku meklējoši vizionāri. Labākajiem līderiem pētījuma ietvaros nepiemita spēja paredzēt nākotni. Viņi vēroja, kas strādā, saprata kāpēc un būvēja uzņēmumu, balstoties uz pārbaudītiem faktiem. Viņi nebija drosmīgāki, vizionārāki un radošāki kā citi.

Viņi bija daudz disciplinētāki, empīriskāki un paranoiskāki.

Mīti Inovācijas ir tās, kas atšķir 10x uzņēmumus ātri

mainīgā, nenoteiktā un haotiskā pasaulē. Par pārsteigumu, nē. Jā, protams 10x uzņēmumi radīja daudz inovāciju, bet pētījuma rezultāti neatbalsta ideju, ka šie uzņēmumi ir noteikti daudz inovatīvāki kā viņu nesekmīgie konkurenti. Gluži pretēji, dažos gadījumos viņi bija pat mazāk inovatīvi.

Mīti Draudu pilnā pasaule dod priekšroku ātrumam.

Vai nu tu esi ātrs, vai arī miris. Ideja par vadību “ātrajā pasaulē” vienmēr pieprasa ātrus lēmumus un ātras rīcības – un tad, kad Ātri! Ātri! Ātri! ir pāri visam - tas ir labs veids kā tikt nogalinātam un pazudināt uzņēmumu. 10x līderi saprot, kad nepieciešams iet uz priekšu ātri un kad

tas nav vajadzīgs.

Mīti Radikālas izmaiņas ārpusē pieprasa radikālas

izmaiņas iekšpusē. 10x uzņēmumi uz ārējas pasaules izmaiņām reaģēja un mainījās mazāk nekā viņu konkurenti. Tikai tāpēc, ka vide radikāli mainās, nenozīmē, ka jums arī ir radikāli jāmainās.

Mīti Izciliem uzņēmumiem ar 10x sasniegumiem ir

vairāk veiksmes. 10x uzņēmumiem nebija vairāk veiksmes kā tiem, ar kuriem tos salīdzināja. Abiem bija gan veiksmes un neveiksmes. Kritiskais jautājums ir, nevis vai jums ir veiksme, bet gan, ko jūs dariet ar veiksmi.

Dienvidpols

Roald Amundsen

Robert Falcon Scott

Amundsena filozofija

Tu negaidi līdz iestāsies vētra, lai saprastu, ka tev vajag vairāk spēka un izturības. Tu negaidi, ka kuģis nogrims, lai saprastu, vai vari ēst jēlu delfīnu. Tu negaidi līdz Antarktikas ceļojumam, lai pārliecinātos, ka esi izcils slēpotājs un proti tikt galā ar kamanu suņiem. Tu gatavojies ar maksimālu intensitāti tā, lai, kad apstākļi pagriežas pret tevi, tu vari pasmelt no sava spēka rezervuāra.

Dienvidpols

Roald Amundsen 17. janvāris 1912. gads

Dažādas uzvedības, nevis apstākļi

Nav radošāki Nav vizionārāki

Nav harizmātiskāki Nav ambiciozāki Nav varonīgāki

10x līderība

Fanātiska disciplīna Disciplīna ir darbību konsekvence

ilgā laikā posmā saskaņā ar vērtībām,

ilgtermiņa mērķiem, izpildes standartiem, metodēm.

Patiesa disciplīna pieprasa domas neatkarību atteikties no spiediena, kurš nav saskaņā ar vērtībām, izpildes standartiem un ilgtermiņa centieniem.

Fanātiska disciplīna

10x līderim vienīgā leģitīmā disciplīnas forma ir pašdisciplīna, iekšēja griba darīt jebko,

lai sasniegtu vēlamo rezultātu, neskatoties uz to, cik grūti tas varētu būt.

Fanātiska disciplīna

20 jūdžu maršs Stryker – 20% peļņas pieaugums katru gadu. Tā ir vairāk kā filozofija, kura sevī ietver konkrētu, skaidru un fanātiski uzturētu izpildes mehānismu, kas virza uz mērķi.

Fanātiska disciplīna

20 jūdžu maršs Southwest Airlines - peļņa 30 gadus no vietas. Sevī ietver divas diskomforta stadijas: 1) Grūtos apstākļos atteikties no augstas performances uzstādījumiem un rādītājiem. 2) Labos apstākļos atturēt sevi skriet pārāk strauji.

20 jūdžu marša elementi Izpildes rādītāji, kas nosaka zemāko izpildes robežu. Ir noteikti ierobežojumi jeb augšējā robeža. Tas ir pielāgots organizācijai. Lielākoties tas ir jūsu kontroles ietvaros. Ir noteikts pareizs laika nogrieznis. Tas ir labprātīgi pieņemts un radīts uzņēmumā iekšienē. Tam ir jābūt konsekventi sasniegtam. Labi nodomi neskaitās.

20 jūdžu marša elementi Stryker - 20 % peļņas pieaugums. Southwest Airlines - peļņa 30 gadus no vietas. Progressive Ins. - peļņa 27 gadus no 30, pozitīvs apdrošināšanas izmaksu un ieņēmumu rādītājs. Intel – katrus 18 mēnešus dubultot komponenšu sarežģītību.

20 jūdžu maršs

Rada pārliecību. Samazina katastrofas iespējas grūtos laikos. No 29 situācijām 100% rezultāts. Palielina paškontroli neatkarīgi no apstākļiem ārpusē.

Fanātiska disciplīna

Herb Kelleher

Empīriskā kreativitāte

Jūs varat neatrast to, ko meklējat,

bet jūs atradīsiet kaut ko citu, tikpat svarīgu.

Robert Noyce

Empīriskā kreativitāte

Vispirms skrotis Tad lielgabala lodes

Kas ir skrots?

1. Skrotij ir zemas izmaksas. 2. Skrotij ir zems risks un

konsekvences. 3. Zema ietekme uz uzņēmumu, bet,

iespējams, augsta uz dažiem cilvēkiem.

Nešaut nepārbaudītas lielgabala lodes

Pacific Southwest Airlines

Empīriskā kreativitāte

• Kā mēs varam izšaut skroti, lai saprastu? • Kādas skrotis ir izšāvuši citi? • Ko šī skrots mums māca? • Vai mums vajag izšaut vēl kādu skroti? • Vai mums ir pietiekošs empīrisks pamats, lai šautu ar lielgabalu?

Empīriskā kreativitāte

2000

‘’Aiztaisītu ciet un atdotu naudu akcionāriem.‘’ Maikls Dels par Apple 1997.g.

Produktīvā paranoja

David Breashears, IMAX, Everests 8. maijs, 1996. g. Into Thin Air

Produktīvā paranoja 1. Produktīvā paranoja – izveidojiet skaidras

naudas (cash) rezerves un buferus, lai būtu gatavi neparedzētiem notikumiem.

2. Produktīvā paranoja – ierobežojiet riskus - Nāves līnijas riskus, asimetrijas riskus, nekontrolējamos riskus.

3. Produktīvā paranoja – paskatieties attālināti (zoom out), tad paskatieties iekšpusē (zoom in).

Produktīvā paranoja Produktīvā paranoja – ierobežojiet riskus – Nāves līnijas riskus, asimetrijas riskus, nekontrolējamos riskus. Nāves līnijas riski – riski, kuri var nogalināt vai nopietni skart uzņēmumu. Asimetriskie riski – riski, kuru potenciālais zaudējums ir lielāks par ieguvumu. Nekontrolējamie riski

Produktīvā paranoja

Cik daudz laika mums ir, pirms riska profils izmainās? Sekundes, minūtes, stundas, dienas.

Produktīvā paranoja Konstants uztraukums par izmaiņām, kuras var signalizēt par briesmām, ātra briesmu pamanīšana Lēmumā pieņemšanas ātruma pieskaņošana. Pamatoti, uz faktiem balstīti lēmumi, disciplinēts domāšanas process. Fokuss uz izcilu izpildi un kvalitāti, kad lēmums ir pieņemts.

Produktīvā paranoja

Produktīvā paranoja – paskatieties attālināti (zoom out), tad fokusējieties uz izcilu plānu un mērķu

izpildi (zoom in).

10x līderība

5. līmeņa ambīcijas

Pārvērst savu EGO un intensitāti uz kaut ko, kas lielāks par tevi.

Viņi ar ambiciozi, bet ar nolūku izveidot izcilu uzņēmumu, izmainīt pasauli vai sasniegt kaut ko, kas noteikti nav par viņiem pašiem.

SMaC

SMaC – Specific, Methodical and Consistent Specifisks, metodisks un pastāvīgs.

Kā izveidot SMaC? 1. Sarakstiet sasniegumus, kurus jūsu organizācija ir sasniegusi. 2. Izveidojiet sarakstu ar neveiksmēm, kuras jūsu organizācija ir pieredzējusi. 3. Kādas specifiskas darbības korelē ar sasniegumiem, bet nekorelē ar neveiksmēm? 4. Kādas specifiskas darbības korelē ar neveiksmēm, bet nekorelē ar sasniegumiem? 5. Kuras no šīm darbībām var turpināties 10 – 30 gadus un var tikt pielietotas ļoti dažādos apstākļos? 6. Kāpēc specifiskās darbības strādā? 7. Balstoties uz iepriekšējo, kāda būs jūsu SMaC recepte, kura sastāv no 8-12 punktiem, kuri papildina viens otru kā vienota sistēma un nodrošina jūsu rezultātu.