25 de octubre de 2007 “ estrategias en la empresa del futuro marcos lima a
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25 de Octubre de 2007
“
Estrategias en la empresa del futuro
Marcos Lima A.
UNA PERSPECTIVA INICIAL
El precio es lo que pagas, el valor es lo que obtienes.”*
Los clientes definen el valor .
Adopta muchas formas y proviene de diversas fuentes.De la utilidad de un producto, su calidad, la imagen a la que se
asocia, su disponibilidad, el servicio que lo acompaña
¿Que es el Valor?
“La misión de la administración de empresas , en primer lugar y por encima de todo, es la
creación de valor.”*
ESTRATEGIA: LA LÓGICA DE UNA PERFORMANCE SUPERIOR 1
El pensamiento estratégico empieza con un buen modelo de negocios que describe , como un sistema, las relaciones económicas centrales para alcanzar el propósito particular de una organización . Pero agrega la competencia
Todos la consideran importante pero pocos se ponen de acuerdo acerca de lo que es. Se trata de lograr y sostener una ventaja competitiva
Las preguntas de Peter Drucker ¿Cual es su negocio? ¿Que trata de conseguir ? ¿Qué lo hace diferente? ¿ Como define los resultados? ¿ Cuales son sus competencias centrales? ¿Que tienen que hacer con los resultados ?¿ Cuales son los resultados, qué se necesita hacer, cuales son las prioridades y quién tiene que entender lo que estamos tratando de hacer?
A MODO DE INTRODUCCION
A MODO DE INTRODUCCION
A MODO DE INTRODUCCION
Vivimos en un mundo post moderno , donde todo es posible .........pero nada es seguro Vaclav Havel
LA GLOBALIZACIÓN :SIGNO DE LOS
TIEMPOS
GLOBALIZACION : SIGNO DE LOS TIEMPOS 1
Una definición Es la creciente integración de las economías de los países a través del flujo de bienes, capital y mano de obra
GLOBALIZACION : SIGNO DE LOS TIEMPOS 1
Tiene muchas dimensiones: •La creciente capacidad y libertad de empresas y personaspara realizar transacciones económicas con residentes deotros países y operar a escala global
•Los cambios fundamentales en la geografía económica –división espacial de las diferentes etapas de la producción Separación geográfica entre manufactura e I&D Expansión del abastecimiento a un ámbito global “global sourcing” (out-sourcing)
•Una especialización creciente y una rápida transforma-ción en relación a las ventajas comparativas de los países
1
GLOBALIZACION : SIGNO DE LOS TIEMPOS
Trade (% of GDP) 1990 2003
China 31.9 66.1
United Kingdom 50.6 53.2
Russian Federation 36.1 52.6
World 38.2 47.8
India 15.7 30.5
Brazil 15.2 30.0
College of Engineering & Science: The World is Flat
Louisiana Tech UniversityCollege of Engineering and Science
The Ten Forces That Flattened the World
Finish your dinner. There are children in China and India who are starving.
Finish your homework. There are students in China and India who want your job.
EL EFECTO SOBRE LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS 1
“..En muchos hospitales medianos y pequeños de los EEUU , los radiologos están externalizando la lectura de scanners a doctores de India y Australia
La ventaja es que es de día allá cuando es de noche en USA –así el pago de horas extras hace más barata enviar las imágenes a cruzar el globo … “
Excerpts of letter from Bill Brody, President of Johns HopkinsUniversity (and formerly a radiologist), to Thomas Friedman
College of Engineering & Science: The World is Flat
Louisiana Tech UniversityCollege of Engineering and Science
ASIMCO Technologies – an American auto parts manufacturer in China has the following African proverb, translated in Mandarin, on the factory floor:
Every morning in Africa, a gazelle wakes up.It knows it must run faster than the fastest lion or it will be eaten.
Every morning a lion wakes up.It knows it must outrun the slowest gazelle or it will starve to death.
It doesn’t matter if you are a lion or a gazelle.When the sun comes up, you better start running.
Global shifts
CHILE: LO QUE DEBEMOS HACER
LO QUE DEBEMOS HACER
USA 285 5
Corea del Sur 48 1
Europa (*) 370 6
China 1300 21
India 1000 17
Otros 3083 50
(*) Europa de los 15 países
…..los chilenos somos uno entre Cuatrocientos
Chile 2004 15 0.25
Población %(MM)
TAMAÑO DEL MERCADO CHILENO
LO QUE DEBEMOS HACER
….seguimos siendo uno entre Cuatrocientos
Chile 2004 94 0.23
TAMAÑO DE LA ECONOMÍA CHILENA
GDP GDP
(US$ BILLONES) %
USA 11.668 28.5
América Latina 2.000 4.9
Europa 13.850 34
China 1649 4India 692 1.7Otros 12.253 30
LO QUE DEBEMOS HACER
¡¡ Y EN EL LADO EQUIVOCADO !!
Somos .....la nada misma
LO QUE DEBEMOS HACER
¿CÓMO SER ALGUIEN? !!!!
REDUCIR la desventaja de LA ESCALA....
• Aprovechando ventajas comparativas.• Generando ventajas competitivas• Desarrollando grandes compañías
PARA SER ALGUIEN............
SE REQUIERE TAMAÑO
LO QUE DEBEMOS HACER
Michael Porter Business Competitiveness IndexWEF
•Mejorar la competitividad de un país es una maratón y no una carrera corta
•Las empresas deben cambiar ventajas comparativas (mano de obra barata, recursos naturales) en ventajas competitivas (productos ,procesos)
•Casi todo importa para mejorar la competitividad •Capital humano•Recursos de capital•Infraestructura •Competencia local entre rivales•Reforzar la inversión y y el upgrading sostenido•Incentivos meritocráticos •Clientes sofisticados •Segmentos especializados •Proveedores en campos relacionados
LO QUE DEBEMOS HACER
Michael Porter Business Competitiveness IndexWEF
Países de Bajos Ingresos Países de Ingresos Medios Países de Altos Ingresos
•Ventajas competitivasmás allá de input baratos
•Sofisticación en los procesos de producción •Amplia presencia en la cadena de valor
•Confianza en el managementprofesional
•Extensión de ventas regional
•Control de la distribución internacional
•Extensión del branding
•Gasto de las empresas en I&D
•Capacidad para Innovación
•Cobertura de los mercados internacionales
•Extensión de las compensaciones e incentivos
•Disposición a delegar poder
PGB per Cápita: Chile 1820 - 2007 (US$ Internacional, PPP, 1990)
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
1820 1830 1840 1850 1860 1870 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Año
PG
B p
er C
ápit
a (U
S$
1990
, PP
P)
622 9051 66 59
56 222`93
37decrece
31 2062
83
49 decrece
57
24
38
Años requeridos para duplicar el PGB per cápita si se mantuviese la misma tasa de crecimiento de los últimos 10 años
EL FACTOR HUMANO : LA VENTAJA COMPETITIVA
LEADER MACHINES
Tu competencia puede copiar cada ventaja que obtengas, excepto una. Esta es la razón porqué las mejores compañías del mundo se dieron cuenta que no importa el negocio en el que estén, su verdadero negocio es desarrollar líderes.
Leader Machines
Fortune , Octubre 1, 2007
LO QUE QUIERE EL PROFESIONAL TALENTOSO
• Flexibilidad en el trabajo• Desarrollo • Compromiso con la comunidad
Leader Machines
Fortune , Octubre 1, 2007
PRACTICAS PARA MANEJAR PERSONAS
Seguridad en el empleo Selectividad en el reclutamiento
Salarios altosIncentivos
Propiedad ( empleados) Compartir información
Participación y empoderamientoEntrenamiento y desarrollo de
competencias Trabajo en equipos
Utilización y entrenamiento en áreas diferentes
Igualitarismo simbólicoEscala de rentas estrecha
Promoción internaPerspectiva de largo plazo
Control de gestión Visión estratégica compartida
SI OTROS PUEDEN, ¿PORQUE NOSOTROS NO?
David Rubenstein CEO
Carlyle Group
I don’t feel like I’ve worked a day inmy life. If you’re going to be a successin life,you have to love what you’ re doing
SI OTROS PUEDEN, ¿PORQUE NOSOTROS NO?
1 3M
2 Transbank
3 CocaCola
4 Merck Sharp & Dohme
5 Typack
6 VTR
7 Banco Security
8 AFP Summa Bansander
9 Procter & Gamble
10 Hewlett Packard
1 Banchile Seguros
2 Mall Plaza
3 Coca-Cola de Chile S.A
4 SAP Chile
5 Santander Banefe
6 Transbank S.A.
7 Alcoa CSI Chile
8 The Dow Chemical Company
9 Factoring Security
10 Hewlett – Packard Chile
Las “top 10”1 FedEx
2 Banchile Seguros
3 Coca-Cola de Chile S.A
4 Mall Plaza
5 BancoEstado Microempresas
6 Transbank
7 Microsoft
8 Alcoa CSI Chile
9 Hewlett Packard Chile
10 AC Nielsen Chile
SI OTROS PUEDEN, ¿PORQUE NOSOTROS NO?
Opción teletrabajoy jornadas parttime.
Acceso a becas y oportunidades en la empresa.
Identificación de empleados con potencial.Promoción interna, candidatos a cargos internacionales. •Trabajo por objetivos y con autonomía. •Trabajo solidario.
Becas de estudioCentro de liderazgo en MinnesotaOportunidades de desarrollo y exposición dentro de la empresa
Ambiente de confianza sólido. Clima laboral distendido.
3. 3M
•Flexibidad horaria. •Trabajos para familiares en callcenter
•Premios por años de servicio, empleado más destacado, mejores vendedores, vendedor estrella, Club del presidente
•Preocupación por: saber apreciar logros, identificar talentos y potencialidades y promover el desarrollo de carrera.Acciones comunitarias Premios por desempeño Programa de mejoría operacional
Programa de mejoría operacional: permite a mandos medios liderar proyectos. Programa de desarrollo gerencial, incluye coaching. Becas anuales estudios postgrado y pasantías internac.
•Esfuerzos para mejora de bienestar interno
2. Bellsouth
•Interés por productividad integral (trabajo vsvida personal y familiar)•Plan de vida sana •Control hora de salida. •Actividades para toda la familia
•Reconocimiento al cumplimiento de metas: premios, económicos.
Altos niveles de promoción interna Acceso a cursos, Chef y nutricionista en casino, donde comen todos. Trabajadores se llaman colaboradores, todos usan un color de ropa para cada día.
•Universidad del Servicio diseñada por U. del Desarrollo. Fijación de metas profesionales con R.R.HH. Cursos
Trabajadores acogidos •Dependencias cómodas: salas de descanso con snack, caféy TV.
1. ADT Security
Trabajo y familiaReconocimientoAutorealizaciónDesarrollo de carreraIdentidad y pertenencia
PRACTICAS PARA MANEJAR PERSONAS
• Debilidades en integridad (cumplimiento de promesas y coherencias en palabras y acciones)
• Debilidad en credibilidad y confianzas.• Debilidad en el reconocimiento de logros
y esfuerzos extras.• Debilidad en la igualdad de
oportunidades (50% de empleados manifiestan que jefes tiene empleados favoritos)
PRACTICAS PARA MANEJAR PERSONAS
• Debilidades en integridad (cumplimiento de promesas y coherencias en palabras y acciones)
• Debilidad en credibilidad y confianzas.• Debilidad en el reconocimiento de logros
y esfuerzos extras.• Debilidad en la igualdad de
oportunidades (50% de empleados manifiestan que jefes tiene empleados favoritos)
Predicción de IngresosPredicción de Ingresos
Desempeño AcadémicoPeor Alumno
BuenAlumno
Ingresos$
Estrato Socioeconómico Bajo
Estrato Socioeconómico Alto
{25 %
Fuente: Núñez y Gutiérrez (2004), Departamento de Economía, U. de Chile
PRACTICAS PARA MANEJAR PERSONAS
FORJANDO UNA FUERZA DE TRABAJO GANADORA
• Remunere por performance • Escuche a los trabajadores ( front line)• Disminuya los niveles de autoridad• Proteja su cultura • Arriésguese con tecnologías nuevas
HACIENDO DEL TRABAJO ALGO QUE VALGA LA PENA
• No sólo pregunte a los trabajadores que hacer .. Ponga en práctica sus ideas
• Dígale a su gente que a Ud le importan• Muestre a los empleados lo que ellos
están aprendiendo• Apoye a la gente cuando ellos cometen
un error• Defina objetivos claros y celebre los
logros
HACIENDO DEL TRABAJO ALGO QUE VALGA LA PENA
HACIENDO DEL TRABAJO ALGO QUE VALGA LA PENA
LEADER MACHINES
Invierten Tiempo y dinero Identifican líderes promisorios al inicio de sus
carreras Eligen las asignaciones de sus ejecutivos,
estratégicamente Desarrollan líderes sin dejar de hacer su trabajo Son apasionados acerca de apoyo y
retroalimentación Desarrollan equipos , no sólo individuos Ejercen liderazgo a través de inspiración Impulsan a los líderes a ser activos en sus
comunidades Hacen del desarrollo del liderazgo parte de su
cultura
A MODO DE CONCLUSION
SI OTROS PUEDEN, ¿PORQUE NOSOTROS NO?
Fuente: Boletín SNA 1888
SI OTROS PUEDEN, ¿PORQUE NOSOTROS NO?
Proyecto Proyecto Proyecto
EquipoEquipoEquipo
Liderazgo Liderazgo Liderazgo
IDENTIDADIDENTIDAD
VALORESVALORES
SENTIDO DE LA VIDA SENTIDO DE LA VIDA
( Corporativo)
La centralidad en la personaLa centralidad en la persona
SI OTROS PUEDEN, ¿PORQUE NOSOTROS NO?
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