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Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2008 pag. 121
4 Condizioni di lavoro, competenze del personale ed efficienza
dell’organizzazione
4.1 La “carta di identità “ delle persone in Azienda
Dal 2006 questa Sezione del documento è orientata anche a fornire un quadro complessivo
del personale operante all’interno dell’Azienda e all’analisi delle azioni intraprese nei
confronti del comparto, in particolare sanitario, per la ridefinizione dei ruoli professionali in
relazione allo sviluppo delle strategie aziendali.
In sintesi la fotografia dell’Azienda al 31/12/2008, in relazione alle persone che ci lavorano
evidenzia che:
• il personale femminile rappresenta il 74% di tutto il personale, ma costituisce l’82% del
personale del comparto e il 42% nella dirigenza;
• sia il personale dirigente che quello del comparto appartengono prevalentemente alle
fasce di età 36-44 e 45-54;
• all’interno del comparto il personale infermieristico si distribuisce prevalentemente
nella fascia 36-44;
• la dirigenza rappresenta il 20% di tutto il personale dipendente, di cui l’86% appartiene
al ruolo medico e veterinario, il restante 14% ai ruoli S.P.T.A.
Per un approfondimento sulla composizione del personale in Azienda e sull’evoluzione negli
ultimi anni si rimanda all’Appendice 4 (pag. XLIX).
4.2 Partecipazione dei professionisti all’individuazione delle strategie aziendali e alla gestione operativa
L’Azienda, anche nel rispetto delle indicazioni della L.R. n. 29/2004, ha ridefinito il ruolo
del Collegio di Direzione, quale condizione prioritaria per la valorizzazione del contributo
dei professionisti al governo aziendale.
L’Atto aziendale approvato nel corso del 2008 stabilisce infatti che il Collegio di Direzione
è l’organo dell’Azienda con compiti di elaborazione e di proposta nei confronti del direttore
generale su:
• organizzazione e sviluppo dei servizi, rispetto a cui esprime parere su attività aziendali
di carattere strategico che incidono sulla organizzazione dei servizi e possono
comportare rilevanti effetti sulla qualità dell’assistenza;
• formazione e formazione permanente, rispetto cui partecipa all’elaborazione del relativo
programma;
• ricerca e innovazione;
• rischio clinico, rispetto cui propone il programma aziendale di gestione del rischio e ne
diventa insieme al Direttore sanitario organo di governo, lasciando ai Dipartimenti
l’operatività della gestione;
• libera professione, inclusa l’individuazione di strumenti e di modalità per il monitoraggio
dell’attività libero professionale intramuraria e per la valutazione dei tempi di attesa.
Come previsto dall’Atto aziendale, nel corso del 2008 sono stati individuati tre
rappresentanti dei MMG all’interno del Collegio.
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Nel 2008 in particolare il Collegio di Direzione, si è occupato, in alcuni casi anche
attraverso giornate residenziali dedicate, di discutere e formulare proposte in merito a:
• organizzazione delle chirurgie generali dell’ospedale di Piacenza;
• bando per giovani ricercatori;
• riorganizzazione del Dipartimento delle cure primarie;
• piano della formazione;
• libera professione;
• progetto per l’ampliamento del Pronto soccorso di Piacenza;
• riorganizzazione del dipartimento farmaceutico.
E’ proseguito ed è stato completato il lavoro del Collegio sulla definizione delle strategie
aziendali sia relative alla rimodulazione della rete ospedaliera, che alle prospettive della
rete territoriale. Gli esiti delle riflessioni del Collegio sono stati inseriti nel Piano strategico
aziendale 2009-2011.
Sono proseguite anche le attività del Gruppo “Ricerca e innovazione” costituito da alcuni
componenti del Collegio, con il supporto dello staff.
4.3 Sicurezza e gestione del rischio
Fino a ieri quando si parlava di sicurezza si pensava al Decreto legislativo 626/1994 e
successive modifiche; oggi la normativa è stata oggetto di modifica con l’emanazione del
DLgs n. 81/2008, in applicazione dei contenuti e principi di delega delineati nella legge n.
123/2007.
Al fine di ottenere il “miglioramento continuo” della salute e sicurezza sul lavoro, come
richiesto dal citato decreto, occorre poter gestire, in modo coordinato ed integrato, tutta la
materia della sicurezza, dagli acquisti alla produzione, all’organizzazione del personale, ai
controlli, alla comunicazione, al marketing; in altre parole, occorre attuare un sistema di
gestione della sicurezza, che si integri nel sistema di gestione generale dell’Azienda.
Diverse sono le spinte del legislatore in questo senso. Basti ricordare il collegamento alle
normative sopra citate:
• la modifica alla legge n. 231/2001 da parte della recente legge 123/2007, secondo la
quale, l’infortunio grave e colposo diventa un reato societario; in caso esso, infatti,
superi i 40 giorni di prognosi, l’aver adottato un sistema di gestione salute e sicurezza
diventa uno dei fattori esimenti dalle sanzioni;
• il nuovo Testo unico, che propone a tutte le organizzazioni e, quindi, anche alle Aziende
sanitarie, l’adozione di un sistema di gestione.
Indirizzi in materia di Sistemi di Gestione sono già stati forniti nel nostro Paese con
l’emissione delle Linee guida UNI-INAIL-ISPESL del 28 settembre 2001, ma è soprattutto
con la specifica OHSAS 18001:1999, prima, e con lo standard OHSAS 18001:2007 poi, che
si può disporre di uno strumento di grande spessore organizzativo.
È forse giunto il momento, a questo punto, di rileggere il concetto di sicurezza come un
elemento del sistema e l’infortunio o l'evento avverso, come degli accadimenti in cui hanno
interagito fattori tecnici, organizzativi e di processo.
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Affinché si inneschi il processo di cambiamento è fondamentale una strategia che individui
come prioritario l'obiettivo di garantire la sicurezza delle prestazioni sanitarie per il
paziente e per l’operatore, attraverso sistemi di gestione del rischio (risk management) che
prevedano, se necessario, anche la profonda revisione e modifica dei processi e,
comunque, la crescita della cultura della sicurezza come valore fondante della stessa
organizzazione.
Tali attività possono essere raggruppate in sei fasi principali, che ripercorrono
esattamente il ciclo di valutazione dei rischi occupazionali e più in generale di tutti i rischi:
• identificazione dei pericoli;
• valutazione dei rischi;
• scelta delle misure di prevenzione e protezione;
• realizzazione delle misure;
• monitoraggio;
• revisione periodica.
L’Azienda, attraverso il proprio Servizio di prevenzione e protezione ha intrapreso
nell’ambito aziendale un percorso generale di integrazione di tutti i rischi e in tal senso ha
operato un serie di scelte tecniche e gestionali.
Nel 2007 ha promosso un corso certificato da IRCA (International Register of Certificated
Auditors) sullo Std OHSAS 18001:2007 (Occupational Health and Safety Assessement
Series 18001) per Lead Auditor (Responsabili di Audit) di Sistemi di Gestione della Salute e
sicurezza, tenuto ai rappresentanti di alcune Aziende sanitarie italiane, insieme alla
Fondazione Maugeri di Pavia, in collaborazione con la Società di formazione SEQM Ltd di
Newcastle, accreditata presso UKAS (United Kingdom Accreditaion Service), Direzione
Regione Lombardia dell’INAIL, AIRESPSA e Università di Pavia.
Successivamente al corso, è stato varato un progetto con questi obiettivi principali:
• sviluppare un modello di Sistema di gestione della salute e sicurezza nelle strutture
dell’Azienda, impostato secondo i requisiti dello Standard OHSAS 18001:2007;
• installare il SGSL nelle diverse realtà aziendali;
• ottenerne la Certificazione di terza Parte.
Lo sviluppo del Sistema di gestione per la salute e la sicurezza sul lavoro è attualmente in
corso; sono già stati elaborati, ora al vaglio della Direzione strategica, alcuni documenti:
• politica/obiettivi/programmi;
• regolamento aziendale (ruoli e responsabilità, nuovi ruoli dei dirigenti e dei preposti);
• manuale del sistema di gestione;
• procedure (80 % del totale).
Inoltre è stato prodotto (attraverso il programma di formazione sull’uso delle tecnologie di
comunicazione) una nuova modalità di redazione del Documento di valutazione dei rischi
(DVR), nonché la progettazione e l’implementazione sperimentale di un software per la sua
gestione integrata con altri sistemi documentali al fine di sostenere la concreta attuazione
del sistema di gestione della sicurezza del lavoro (SGSL). Tale documento è stato già
diffuso in forma sperimentale sul sito intranet aziendale e sarà connesso con il progetto di
attuazione del Sistema di gestione salute e sicurezza sul lavoro.
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La sincronizzazione fra tale documento e il software del DVR consentiranno, a regime,
l’assunzione della piena responsabilità per gli aspetti relativi all’igiene e sicurezza del
lavoro da parte di tutti i gestori dei sotto insiemi organizzativi dell’Azienda.
Importanti sinergie scaturiranno dal tale sistema quando integrato anche con la gestione del
sistema degli appalti, attraverso l’applicazione del Documento unico di valutazione rischio
interferenze (DUVRI), voluto anch’esso dalla nuova normativa citata in esordio.
La sorveglianza sanitaria dovrà essere sempre più connessa alla valutazione dei rischi e ai
programmi di promozione della salute, cercando di garantire contemporaneamente salute e
benessere ai lavoratori e con loro ai pazienti.
Nell’ambito dell’accreditamento sono state aggiornate le procedure sulla sicurezza in
particolare nei dipartimenti coinvolti, ed è stata elaborata una procedura per una auto
valutazione (self audit; vedi la successiva ) degli elementi di igiene e sicurezza nei luoghi di
lavoro già sperimentata con l’obiettivo di coinvolgere la dirigenza dell’Azienda nei processi
di prevenzione.
Figura 177: Procedura di auto valutazione.
Per quanto riguarda infine l’emergenza antincendio è stato allargato ed articolato il sistema
di esercitazione nelle singole UU.OO. con l’introduzione della simulazione dell’evacuazione
che coinvolgerà tutta l’Azienda nel prossimo anno ed è in fase di completamento un
addestramento sulla comunicazione in caso di emergenza
Per una dettaglio delle azioni intraprese in relazione a: valutazione dei rischi, sorveglianza
sanitaria, formazione, gestione degli infortuni e gestione delle emergenze si rimanda
all’Appendice 5, da pagina III.
Dal punto di vista organizzativo nel nuovo Atto aziendale è prevista la creazione del
Dipartimento della sicurezza, un livello di riferimento intermedio tra la direzione strategica
e le singole unità operative e che funga da integratore tra le diverse funzioni, da facilitatore
rispetto al resto dell’Azienda e da promotore della diffusione della cultura della sicurezza
da parte di tutti gli attori.
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Dal punto di vista invece della gestione del contenzioso, proseguono le attività di gestione
del rischio, in termini di monitoraggio degli indicatori, audit, root cause analysis, ascolto e
comunicazione, segnalazione degli incidenti, monitoraggio degli eventi sentinella. I report
URP, che raccolgono le segnalazioni dei cittadini in relazione al rischio anche percepito,
sono trasmessi all’U.O. Risk Management. Ne viene fatto un monitoraggio costante, e la
reportistica annuale è presentata e discussa anche all’interno dei CCM.
Sono periodicamente raccolti in report le informazioni che descrivono il risultato di periodo
suddiviso nelle seguenti macro areee di attività afferenti il loss adjusting ed il clinical risk
management:
• richieste risarcimento;
• attività Gruppo di valutazione del rischio;
• gestione della documentazione sanitaria;
• innovazione organizzativa.
In relazione all’obiettivo regionale in tema di gestione dei danni provocati in corso di
assistenza sanitaria nei diversi contesti di cura, vale la pena sottolineare alcuni aspetti:
• sviluppo di competenze specifiche: sono state implementate metodologie innovative che
prevedono un triage del sinistro e attività di loss adjusting interno. Il triage è parte
integrante della gestione, non richiede ulteriori passaggi se non esecutivi e determina la
reiezione del sinistro, la gestione con finalità transattiva o il trasferimento alla
compagnia: tutti i passaggi vengono ratificati dal Gruppo di valutazione del rischio, ma
gestiti da questo nei soli casi di esigenza del medico legale;
• ricomposizione dei rapporti con i danneggiati: l’Azienda ha recepito l’innovazione
Regionale dei mediatori, utilizzandoli nella fase seguente il reclamo presso l’URP ed
anche successivamente all’azione di triage ma nelle sole occasioni di richiesta diretta
del cittadino utente;
• sviluppo di competenze legali e medico legali: l’attività di Risk Management è basata
sull’approccio multidisciplinare al problema: le competenze legali e medico legali
vengono arricchite dal confronto con i professionisti competenti;
• analisi dei reclami e mappatura della sinistrosità: si procede sistematicamente all’esame
di ogni singola segnalazione per individuare responsabilità e possibili rischi per i
cittadini; in relazione agli indicatori individuati si procede alla mappatura, anche
attraverso un codice colore; viene effettuato un monitoraggio mensile delle singole
posizioni.
All’interno del processo di programmazione e controllo ormai consolidato, cui è legata la
retribuzione di risultato, sono presenti obiettivi di qualità, tra cui sono compresi obiettivi e
relativi indicatori rispetto alla gestione del rischio.
4.4 Ridefinizione dei ruoli professionali in relazione allo sviluppo delle strategie aziendali
L’anno 2008 è stato orientato allo sviluppo delle competenze gestionali e delle competenze
cliniche del personale del comparto.
Si è consolidata la gestione decentrata a livello dipartimentale, si sono consolidate le
funzioni di gatekeeper dei case manager per l’accesso alla Lungodegenza e Riabilitazione,
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si sono consolidati i ruoli dei case manager per la fornitura di ausili e protesica, e per
l’accesso alla rete per le gravi disabilità acquisite.
4.4.1 Il nuovo profilo dei coordinatori infermieristici
L'Azienda ha deciso di consolidare i ruoli di coordinamento come interfaccia privilegiata nel
governo delle risorse e dei processi organizzativi nelle unità operative della produzione
clinico assistenziale. Ai coordinatori sono infatti stati assegnati specifici obiettivi nella
negoziazione di budget (controllo delle scorte di magazzino per farmaci, presìdi e beni
economali) e la gestione delle ore straordinarie (dalle autorizzazioni operative,
all’autorizzazione del pagamento).
Per i Responsabili assistenziali di Dipartimento sono state individuate alcune attività
prioritarie legate all’omogeneizzazione dei processi interni al dipartimento, oltre ad alcune
attività specifiche. Sinteticamente possono essere descritte in:
• verificare le attività e i comportamenti del personale infermieristico, tecnico, della
riabilitazione e di supporto anche sotto il profilo deontologico ed i processi di
assistenza, di concerto con i coordinatori delle U.O. afferenti ai dipartimenti;
• coadiuvare i Coordinatori delle U.O. nell’espletamento delle loro funzioni gestionali,
favorendo l’integrazione fra le diverse U.O.;
• verificare la gestione del budget da parte dei Coordinatori delle U.O. per le competenze
attribuite;
• partecipare al processo di cudget secondo quanto stabilito dal regolamento aziendale;
• assegnare le risorse alle U.O. e governare il processo di accoglimento e inserimento dei
neo assunti nelle UU.OO. secondo le linee guida;
• partecipare allo sviluppo del sistema dei flussi informativi aziendali, per le aree di
competenza;
• monitorare, per quanto di competenza, i progetti definiti dalla Direzione assistenziale e
dallo Staff, in coerenza con gli obiettivi del Dipartimento di presidio unico, DSM, DSP,
Dipartimento Cure Primarie;
• verificare la valutazione del periodo di prova del personale neo assunto a tempo
determinato e indeterminato e la valutazione permanente di tutto il personale secondo le
linee e le schede di valutazione predisposte dall’organo di staff Innovazione,
integrazione e sviluppo delle risorse;
• convocare riunioni periodiche con i coordinatori infermieristici, tecnici e della
riabilitazione del dipartimento, anche per favorire la diffusione capillare delle
informazioni;
• verificare la stesura dei turni e collaborare con i coordinatori di Unità operativa
dell’area per la gestione delle sostituzioni;
• fornire il parere per aspettative, mobilità fra Enti/Aziende/Presidi e modificazione
rapporto di lavoro;
• segnalare all’Area risorse umane le fasce orarie ed indennità di turno e /o specifiche
per l’area e delle richieste di visite fiscali;
• richiedere all’ufficio competente i controlli per le visite fiscali e segnalare all’ufficio di
staff programmazione e controllo, le dichiarazioni di stato di gravidanza e gli esiti delle
visite del medico competente e dei controlli fiscali per il personale afferente al
dipartimento;
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• gestire la mobilità intra area e la mobilità estemporanea tra U.O. dell’area secondo i
criteri stabiliti dalla direzione assistenziale aziendale;
• partecipare all’individuazione dei bisogni formativi del personale del Dipartimento;
• promuovere e formulare di proposte per l’aggiornamento e la formazione del personale;
• verificare le richieste di aggiornamento e formazione esterne da inviare all’Area risorse
umane;
• rappresentare il personale infermieristico, tecnico, della riabilitazione e di supporto nel
Comitato di Dipartimento.
4.4.2 L’infermiere case manager
Si sono consolidati i due percorsi di case management per l’accesso alla Lungodegenza e riabilitazione estensiva (LD-PARE) e alla Riabilitazione intensiva e quello per la fornitura
degli ausili e materiale protesico.
I case manager per la LDPARE (attualmente tre) devono:
• collaborare alla definizione del percorso assistenziale più adeguato e personalizzato e
quindi migliorare l’assistenza;
• mantenere la continuità dell’assistenza attraverso la definizione delle modalità di
coordinamento dei diversi attori erogatori di prestazioni di cura più rispondenti alle
necessità del caso e ai bisogni espressi o latenti degli utenti;
• progettare piani e programmi in grado di migliorare la qualità e l’efficienza degli
interventi socio sanitari, per controllare i costi e ottimizzarne i risultati;
• allocare i pazienti nei letti di LD, PA, RE e riabilitazione intensiva sulla base delle
condizioni cliniche e del livello di cure richieste;
• migliorare la qualità percepita degli utenti;
• ottimizzare le risorse in uso per l’erogazione dell’assistenza.
Tra le attività principali:
• elaborare il piano di assistenza integrata e di continuità;
• riconoscere i bisogni assistenziali del paziente e della famiglia, sia espressi che
inespressi, e ordinarli in base alle priorità; selezionare i casi che possono essere presi
in carico;
• pianificare le risposte ai bisogni del paziente/famiglia: il percorso personalizzato per
quel paziente, insieme all’èquipe multiprofessionale interessata a quel “caso”, delineare
le schede, gli strumenti di lavoro, gli indicatori di risultato, gli standard di qualità e i
tempi dei diversi interventi multidisciplinari, il piano assistenziale;
• attuare il percorso personalizzato, attraverso il monitoraggio continuo del percorso
assistenziale e del paziente, riunioni di èquipe, educazione sanitaria al paziente e ai
familiari;
• valutare/verificare continuamente l’aderenza al percorso, il raggiungimento degli
obiettivi e gli scostamenti dai risultati attesi.
Risorse personali necessarie per svolgere questa funzione sono state individuate in:
• capacità d’analisi;
• capacità di sintesi;
• reazione allo stress;
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• tolleranza;
• giudizio critico.
La riorganizzazione percorso fornitura protesica e ausili ha previsto la modifica dei
protocolli aziendali di prescrizione, l’individuazione di 35 prescrittori “unici” (di cui 6 della
U.O. neuropsichiatria infantile, 4 della rete riabilitativa privata provinciale, 3 del servizio di
pediatria di comunità, 12 prescrittori ospedalieri distribuiti nei vari presidi aziendali, 10
prescrittori del Dipartimento delle cure primarie) e 9 di Case manager della riabilitazione. Il
percorso è distinto in tre fasi:
• 1a fase: revisione del processo amministrativo di fornitura ausili, revisione del
documento di segnalazione dell’utente, istituzione della posizione di case manager per la
protesica a livello distrettuale, formazione dei case manager nella valutazione
sull’uso/prescrizione degli ausili. In questa fase la parte più critica è stata la definizione
delle attività affidate al Case Manager (fisioterapista) e sono state così concordate:
valutazione abitativa del domicilio dell’utente, verifica delle conoscenze dell’utente/care
givers sugli ausili eventualmente necessari o già prescritti, verifica della compliance del
gruppo familiare sull’uso di questi ausili, in particolare quelli maggiori, addestramento
dei familiari e dell’utente all’uso e follow up a 6 mesi, segnalazione alla ditta fornitrice
degli ausili di quelli eventualmente non utilizzati presenti a domicilio per il ritiro,
valutazione della possibilità di utilizzo di ausili dall’ausilioteca aziendale o nuovi. La
formazione è stata condotta su tutti i fisioterapisti del circuito territoriale e, in
particolare, ai Case Manager e ad una parte dei medici prescrittori/autorizzatori;
• 2 a fase: selezione dei prescrittori autorizzati, revisione del documento di analisi clinica
e progetto riabilitativo del paziente, individuazione dei percorsi per provenienza degli
utenti;
• 3 a fase: costruzione di un data base integrato che riassuma la documentazione sanitaria
relativa alla valutazione del caso, la scheda paziente amministrativa e la valutazione
medico legale e verifica dei risultati finali.
Nel corso del 2008 sono state completate le prime due fasi e la terza è prevista per il 2009.
Nel corso del 2008 è stata anche rivista la funzione del case manager della rete Gracer, attivata nel secondo semestre dell’anno per:
• contribuire alla gestione dei percorsi relativi alla rete gracer;
• garantire la presa in carico dei pazienti e dei percorsi e l’integrazione con le famiglie e i
care givers.
Le attività previste per la posizione sono le seguenti:
• partecipare alla progettazione del percorso insieme all’èquipe ed essere punto di
collegamento;
• organizzare, pianificare mettere in pratica e valutare in èquipe, l’assistenza;
• erogare e fare erogare l’assistenza infermieristica, monitorare i risultati, valutarli e fare
modifiche se necessario;
• stabilire e utilizzare con l’èquipe i criteri rispetto alla valutazione della qualità
dell’assistenza e del percorso erogato;
• analizzare le situazioni del paziente e del percorso ;
• informare, educare, consigliare, assicurarsi la comprensione e la collaborazione da
parte del paziente e del care giver/famiglia;
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• applicare e far applicare il clinical pathway/care map ai componenti dell’èquipe;
• elaborare, realizzare e valutare in collaborazione i protocolli/procedure/linee guida
assistenziali per il percorso del paziente ;
• saper trasmettere le informazioni mirate all’èquipe;
• comprendere, guidare ed iinserirsi nell’èquipe multiprofessionale e nel sistema di case
management.
Risorse personali necessarie per svolgere questa funzione sono state individuate in:
• saper ascoltare i componenti dell’èquipe, i familiari e il paziente;
• saper educare/informare il paziente ed il care giver;
• adattarsi all’organizzazione e all’interlocutore;
• collaborare con tutti i professionisti e essere il punto di collegamento;
• essere in grado di relazionarsi in modo empatico;
• stimolare il gruppo a operare in team;
• motivare le persone in situazioni difficili;
• essere di modello per la spinta al miglioramento.
E’ stato inoltre assegnato al Dipartimento delle cure primarie il case manager per le lesioni cutanee che ha consolidato le seguenti attività:
• consulenza alle Unità operative ospedaliere e territoriali sulla prevenzione e trattamento
delle lesioni cutanee di varia origine;
• presa in carico diretta di pazienti;
• informazione e formazione per le famiglie, le Case protette e le RSA;
• couselling a professionisti e care givers.
In relazione alla sezione di degenza a gestione infermieristica per pazienti che necessitano
di assistenza sub intensiva, questa è dotata di 9 posti letto è stata dedicata a pazienti di tipo
internistico, cardiologico, ortopedico o chirurgico con bisogni clinici codificabili e necessità
di controllo continuativo nelle 24 ore.
Gli strumenti principali inseriti nell’organizzazione sono stati:
• forte integrazione tra medici e infermieri e personale di supporto;
• care map per patologia;
• documentazione clinico assistenziale integrata;
• briefing di pianificazione della presa in carico e monitoraggio della condizione clinica;
• pianificazione della dimissione dalla sezione;
• utilizzo sistematico, da parte degli infermieri, di strumenti di valutazione del bisogno
assistenziale e di controllo dei rischi per la salute.
Sono stati adottati strumenti adottati per la valutazione degli esiti, e consistono in 20
indicatori, elencati qui di seguito, insieme alla variabile che viene valutata e la
significatività riscontrata:
• Scala Tinetti: se effettuata compilazione all’ingresso; altissimamente significativo;
• Pianificazione Interventi: con presenza di LDD se è stato compilato il piano delle
medicazioni- altissimamente significativo;
• Scala del dolore: se effettuata compilazione all’ingresso; altissimamente significativo;
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• Scala del dolore: se sono stati eseguiti trattamenti antidolorifici; altissimamente
significativo
• Scheda assistenziale: se è stata pianificata la misurazione oraria del dolore;
altissimamente significativo;
• Scheda di dimissione o trasferimento: se è stata indicata la valutazione del dolore:
altissimamente significativo;
• Scheda assistenziale: con T<19 e B<20 se è stato pianificato l’intervento orario di
mobilizzazione; altissimamente significativo;
• Scheda di dimissione/trasferimento: se effettuata compilazione; moderatamente
significativo;
• Scheda di dimissione/trasferimento: in caso affermativo se è stata compilata
completamente; moderatamente significativo;
• Scheda di dimissione/trasferimento: se vengono indicati i maggiori bisogni assistenziali
riscontrati; moderatamente significativo;
• Scheda di dimissione/trasferimento: se è stata data indicazione per la mobilizzazione;
moderatamente significativo;
• Scala Braden: Se presenti LDD all’ingresso se ne è stata compilata la descrizione;
lievemente significativo;
• Pianificazione Interventi: con Braden <20 se sono stati applicati dei presidi preventivi;
lievemente significativo;
• Pianificazione Interventi- con Tinetti e <19 se è stato compilato il piano di
mobilizzazione; lievemente significativo;
• Scala Braden: se effettuata compilazione all’ingresso; non significativo;
• Scheda assistenziale: se effettuata compilazione all’ingresso; non significativo;
• Scheda assistenziale: se effettuata ricompilazione nel tre turni; non significativo;
• Scheda assistenziale: se si evincono i risultati delle azioni intraprese; non significativo;
• Scheda assistenziale: se è stato pianificato l’intervento orario di medicazione; non
significativo;
• Scheda di dimissione o trasferimento: con LDD se è stata data indicazione per le
medicazioni; non significativo.
Analizzando la significatività dei 20 indicatori assistenziali osservati nel gruppo di pazienti
sottoposti ad osservazione e confrontandoli con gli esiti dell’anno precedente, si possono
trarre alcune considerazioni:
• il sottogruppo degli indicatori con una non significatività o significatività lieve possono
essere considerati di scarsa o nulla rilevanza clinica, sia per quanto riguarda gli
incrementi che i decrementi di azioni; si potrebbe inoltre ipotizzare che la piccola
modificazione percentuale delle relative azioni sia imputabile più che altro ad una
estemporanea possibilità od impossibilità del personale di effettuare alcune registrazioni
nella cartella integrata;
• il sottogruppo degli indicatori con una alta od altissima significatività possono essere
considerati di notevole rilevanza clinica; si potrebbe inoltre ipotizzare che, nel caso
degli incrementi di azioni, questi siano il prodotto di un reale cambiamento nella
modalità operativa dei professionisti, come manifestazione di una loro evoluzione
culturale; nel caso invece del decremento della pianificazione oraria di mobilizzazione,
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prevista nella scheda assistenziale, potremmo ipotizzare che il personale infermieristico
consideri ridondante segnalare anche in questo strumento tale azione, dato che è già
segnata nel piano delle medicazioni, in associazione all’indicazione dell’applicazione dei
presìdi e nel diario infermieristico di cambio turno;
• il sottogruppo degli indicatori con una moderata significatività riguarda esclusivamente
la maggior parte degli indicatori relativi alla scheda di trasferimento; nonostante gli
incrementi siano statisticamente significativi però, a livello assistenziale, questo non è
ancora sufficiente, dato che non si è arrivati ad una copertura nemmeno del 50% delle
dimissioni/trasferimenti, lasciando quindi ancora un notevole vuoto informativo alle
persone che si occuperanno del periodo post dimissione (caregiver e/o personale
professionista).
Analizzando invece la significatività dei 20 indicatori rispetto alle azioni professionali si può
affermare che:
• le azioni riguardanti il fenomeno dolore, indipendentemente dallo strumento nel quale
sono contenute, sono quelle che hanno avuto l’incremento più significativo; il che
depone per un reale cambiamento culturale nella considerazione del dolore come
elemento prioritario tra i bisogni e il cui controllo è strategico rispetto agli outcome di
ricovero;
• l’attività di compilazione del piano medicazioni è l’altra azione con l’incremento più
significativo; si potrebbe ipotizzare che sia stato recepito e poi vissuto dal personale
come la possibilità di trasferire in modo organizzato informazioni complesse al fine di
garantire una continuità (con uniformità) della gestione delle LDD su ogni singolo
paziente;
• lo strumento denominato Scheda assistenziale, dai dati raccolti, non ha ottenuto
“successo” all’interno dell’équipe; su questo fatto potrebbe essere utile ripensare allo
strumento che a volte, in alcune parti, è ridondante con altre delle cartella integrata,
oppure condividere con l’équipe una revisione di tale scheda attraverso un ulteriore
passaggio formativo.
Sulla base dell’analisi sopraesposta, si nota che l’introduzione delle Care Map, soprattutto
con la relativa formazione, è riuscita a sensibilizzare l’equipe producendo delle
modificazioni più o meno significative (ma comunque in generale aumento) sulla
registrazione dei processi pianificati ed attuati; tale fatto dà evidenza di una pianificazione
strutturata ma non subita, effetto di una riorganizzazione anche e soprattutto culturale del
significato, delle correlazioni e delle interrelazioni dell’agire professionale.
Altra area di sviluppo delle professioni assistenziali ha riguardato l’avvio della dialisi
peritoneale a domicilio, che, dopo la formazione degli operatori, ha interessato ad oggi 5
pazienti, con una presa in carico congiunta da parte di MMG, infermieri dell’ADI e
personale della U.O. di nefrologia e dialisi.
Sono state infine riviste le linee guida per la prevenzione delle cadute in ospedale, è stata
sostituita nella cartella assistenziale la scala di Tinetti (Tinetti Gait and Balance Scale) con
la scala di Conley ed è stato elaborato uno schema di attività finalizzate alla pianificazione
della prevenzione (vedi la successiva Figura 178). Nel 2009 sarà riverificato l’andamento
delle cadute nei pazienti ricoverati.
Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2008 pag. 132
Figura 178: Pianificazione delle attività di prevenzione delle cadute.
4.5 Sistema di valutazione delle competenze e sistemi premianti
Il sistema premiante aziendale è strettamente connesso alla gestione del budget, e si basa
sui seguenti princìpi generali:
• il sistema di incentivazione è unico per l’intera Azienda, per tutto il personale dirigente
e per tutto il personale di comparto, seppur con una distinzione degli obiettivi all’interno
delle schede di budget;
• principio di congruenza, per cui, a parità di funzione e responsabilità e a parità di
obiettivi negoziati e risultati raggiunti, corrisponde uguale incentivo; questo presuppone
l’unificazione dei fondi nell’ambito della medesima categoria contrattuale;
• la partecipazione ai progetti è ricondotta alla gestione budgetaria, con la sola eccezione
dei progetti strategici;
• focalizzazione sui risultati di squadra, con obiettivi unici per ogni U.O., attraverso la
partecipazione di tutti gli operatori.
La definizione di obiettivi quali quantitativi per ogni dipartimento e per ogni unità operativa
consente di determinare per ogni ciclo annuale la percentuale di risultato raggiunta da ogni
struttura.
Il sistema di incentivazione prevede la corresponsione di una quota di incentivazione per
ogni operatore proporzionale alla percentuale di risultati raggiunti dalla struttura di
appartenenza con la possibilità di differenziare una parte del compenso.
Valutazione Conley
Rischio anamnestico
Cadute pregresse
Vertigine capogiri
incontinenza
Far mingere prima di alzare o subito dopo Uso di ausili per incontinenza durante le alzate Minzioni programmate Bladdr scan vescica prima di alzare pz
Alzarsi lentamente Cambiare postura progressivametne Rimanere fermi vicino al letto appena in ortostatismo Le prime volte clino e orto PA
Patologie pregresse favorenti acute (labirintiti?) CONTROLLO EV. SINTOMI es febbre Fratture a.i.? Osservare andatura, equilibrio e adottare protesione con ausili di appoggio Disturbi cognitivi? Protezione dalla inc. di valutare i pericoli
Marcia instabilità
Agitazione, mancanza di controllo o giudizio
Uso presìdi per deambulazione Ambiente idoneo (illuminazione, pavimenti non bagnati) Scarpe chiuse antisdrucciolo Favorire la presenza di famigliari Togliere gli ostacoli dal
Uso presidi idonei (comodi, non costringenti) Terapie farmacologiche ad hoc per l’agitazione Controllo dell’assunzione di farmaci depressivi sull’attenzione, la vigilanza o favorenti il sonno Ev posizionamento mezzi di contenzione Controllo parametriRicerca di
socializzazione
Pianificare le attività in modo lineare Concordare la presenza di familiari quando non ha attività
Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2008 pag. 133
Integra il sistema premiante la remunerazione dei risultati di alcuni “progetti strategici”,
finanziati con una piccola quota del fondo di risultato.
In termini economici, per quanto relativo alla dirigenza, la totalità della incentivazione è
collegata al raggiungimento degli obiettivi di budget e quindi variabile in funzione dei
risultati stessi.
Per il comparto solo una parte del fondo di incentivazione è distribuito attraverso il
meccanismo appena descritto mentre la restante parte è distribuita in relazione alle
presenze in servizio.
Nel corso dl 2006 ci si è posti il problema di superare la scheda di valutazione individuale
in uso per costruire una scheda che consenta l’introduzione in Azienda di un processo di
valutazione individuale annuale e completi, integri e supporti gli altri strumenti di
valutazione.
L’idea da cui si è partiti è che la valutazione annuale debba permettere di misurare da un
lato il raggiungimento degli obiettivi dei dirigenti in relazione al contratto individuale
sottoscritto all’atto del conferimento dell’incarico, dall’altro l’apporto dei singoli al
raggiungimento dei risultati di U.O. in riferimento all’intero processo annuale di
programmazione e controllo.
Nell’anno 2007 si è conclusa con esisto positivo la concertazione con la delegazione
trattante della Dirigenza medica e neterinaria, mentre lo scorso anno ha avuto luogo la
concertazione al tavolo dell’area della Dirigenza non medica.
I princìpi cui sono improntate le procedure di valutazione sono quelle indicate all’art. 25
comma 6 dei C.C.N.L. 3 novembre 2005 della Dirigenza medica e veterinaria e della
Dirigenza sanitaria, professionale, tecnica e amministrativa (confermati dal successivo
CCNL):
• trasparenza dei criteri e dei risultati;
• informazione adeguata e partecipazione del valutato anche attraverso la comunicazione
ed il contraddittorio;
• diretta conoscenza dell’attività del valutato da parte del soggetto che, in prima istanza,
effettua la proposta di valutazione sulla quale l’organismo di verifica è chiamato a
pronunciarsi.
La scheda di valutazione è divisa in due gruppi di item:
• il primo relativo al raggiungimento degli obiettivi di contratto declinati in due categorie:
gli aspetti tecnico profesionali e quelli organizzativi e comportamentali.
• il secondo relativo all’apporto individuale al raggiungimento degli obiettivi di budget
della struttura organizzativa di appartenenza.
Per l’area medica e veterinaria, la proposta è stata infatti quella di strutturare un’unica
scheda sia per i direttori di struttura che per i dirigenti professional, con alcune
puntualizzazioni che, a seconda del ruolo del valutato, differenzieranno leggermente alcuni
item.
Per l’area della Dirigenza non medica, sono previsti contenuti analoghi, con la separazione
delle schede tra direttori di struttura e dirigenti con incarico professionale.
Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2008 pag. 134
4.6 Formazione
4.6.1 Formazione e sviluppo professionale del personale dipendente
Nel 2008 i dipendenti che hanno conseguito il numero di crediti richiesti sono stati 2.121 su
un totale di 2.522 sottoposti ad obbligo ECM (84,1%).
Sono stati organizzati 548 corsi di aggiornamento interno per un totale di 70.000 ore, a cui
si aggiungono gli accessi ad eventi esterni accreditati, per cui, in teoria, a fronte di 118.543
ore di aggiornamento obbligatorio dovremmo aver garantito a tutti gli interessati i crediti
necessari. L’uso del condizionale è d’obbligo i quanto la Commissione regionale ECM ha
sospeso gli accreditamenti del secondo semestre.
La successiva Figura 179, che dà evidenza della distribuzione delle percentuali di formati
con il valore dei crediti medi assegnati per dipartimento, è quindi da considerare in difetto
rispetto al risultato finale.
38
82 82 8488
54 51
73
49
86 85 82 8188
8488 88
94
41
85
149
511 11
7
18
713 13 12 15
11 816 14
23
6
0
20
40
60
80
100
Amministr
ativo
Terapie
inten
sive
Chirurg
ia Gen
erale
Chirurg
ia Spe
cialist
ica
Cure P
rimari
eStaf
f
Presidi
o Unic
o
Emergen
za U
rgenz
a
Farmac
eutic
o
Funzio
ni Rad
iolog
iche
Materno
Infan
tile
Medici
na G
enera
le
Medici
na S
pecia
listica
Non Auto
suffic
ienza
Ocoem
atolog
ia
Patolog
ia Clin
ica
Salute
Mental
e
Sanità
Pub
blica
Dipartim
ento
tecnic
o
Direzio
ne Ass
isten
ziale
% FORMATI CREDITI MEDI Media formati Media crediti
Figura 179: Dipendenti formati e crediti medi per dipartimento.
Anche quest’anno la formazione strategica ed il catalogo aziendale si sono preoccupati di
presidiare e garantire una quota di formazione dedicata alla metodologia della ricerca,
rieditando eventi che si erano rivelati utili e introducendo nuove proposte, in modo da
formare ulteriori 102 operatori sanitari:
• la metodologia aziendale per standardizzare, migliorare e valutare l'offerta sanitaria;
• introduzione alla evidence based medicine (EBM). Come eseguire una ricerca
bibliografica in rete: principali banche dati medico scientifiche;
• leggere e comprendere la letteratura scientifica;
• le Linee guida nel governo clinico;
• strategie di ricerca nella banca dati e utilizzo delle risorse di rete.
Tutti i corsi di aggiornamento sono valutati con questionari di valutazione del gradimento,
con prove diversificate per la valutazione dell’apprendimento (questionati, prove pratiche,
ecc.) mentre le articolazioni organizzative si fanno carico della verifica di ricaduta
all’interno della verifica dei risultati.
Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2008 pag. 135
Le spese vive per l’aggiornamento obbligatorio del personale relativo all’anno 2008
ammontano ad oltre 600mila euro (escluse le spese di struttura e di personale), di cui
146mila per quote di iscrizione e 150mila per le spese di trasferta, cioè per sostenere la
formazione esterna. Sono stati autorizzati in aggiornamento obbligatorio complessivamente
25 Master universitari a dipendenti di ruolo (Dirigenza e Comparto), concretizzando
investimenti mirati in aree tecniche ed organizzative.
La formazione interna invece a puntato a valorizzare le competenze ed il know how dei
dipendenti, affidando la direzione e la docenza dei corsi interni a dipendenti per l’82,6%.
E’ disponibile in Azienda il servizio di biblioteca on line, per cui si rimanda al successivo
paragrafo 6.1.7 (pag. 154).
Nella consapevolezza del fatto che l’ECM era diventata obbligatoria per tutti gli operatori
sanitari e che questo avrebbe determinato un incremento delle attività, è stato previsto un
aumento del budget, cosa che ha consentito una assegnazione più consistente ai
Dipartimenti. A conti fatti invece, nel 2008 si è speso sensibilmente meno che nel 2007:
oltre 95mila euro in meno per quasi 2.300 accessi in più.
Un altro elemento su cui riflettere è che il 12,25% di accessi esterni, di fatto, aggiungendo
cioè le spese di trasferta (che non compaiono nel report) alle quote di iscrizione, costano
più dell’87% di accessi interni (centralizzata e centri gestionali).
I dati a consuntivo, relativi agli obiettivi negoziati in budget, danno evidenza di un recupero
dei risultati attesi con 75,7% dei formati a fronte dell’80% atteso e pressoché consolidato
negli anni precedenti e 65% di coerenza tra analisi di fabbisogno, corsi realizzati e ricaduta.
Il fenomeno degli abbandoni ammonta a circa il 6%, risultato migliore del 10% atteso.
Ciò conferma che nonostante il contesto di incertezza è migliorata l’attenzione al ruolo
strategico gestionale della formazione che per essere incisiva nel contesto deve irrobustire
il ciclo virtuoso fabbisogno, realizzazione degli eventi, rientamento alla ricaduta.
L’unico elemento critico è ancora rappresentato da un iperinvestimento in termini di ore
dedicate all’aggiornamento obbligatorio che genera disequità nell’accesso, soprattutto in
alcune articolazioni aziendali.
4.6.2 Collaborazione alla formazione universitaria
L’Azienda ha mantenuto la sede distaccata dei corsi di laurea in Infermieristica e
Fisioterapia. Per quanto concerne il corso di Infermieristica sono attivi tutti gli anni di
corso con 50 iscritti al primo anno, 35 al secondo e 26 al terzo. Le attività sono gestite da
un coordinatore, con il supporto di 4 tutor di area formativa. Complessivamente svolgono
attività di docenza 90 operatori, 80 dell’Azienda e 10 universitari, per un monte ore
complessivo pari a circa 1.600 ore.
A partire dall’anno 2000 sono stati effettuati sistematicamente corsi di formazione al ruolo
di guide di tirocinio, rivolti a personale di Comparto sanitario afferenti alle UU.OO. sedi di
tirocinio, cosicchè si può stabilmente contare su circa 200 guide disponibili.
Anche in relazione al corso di Fisioterapia sono attivi tutti e tre gli anni di corso con 17
iscritti al primo anno, 10 al secondo e 8 al terzo. In questo caso il coordinatore è dedicato a
tempo parziale e per l’espletamento di tutte le attività necessarie si avvale di 3 tutor di
area formativa, di cui uno a tempo pieno e due a tempo parziale.
Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2008 pag. 136
Complessivamente svolgono attività di docenza 50 operatori, per un monte ore complessivo
di circa 1.100 ore. Infine 12 studenti dei corsi di laurea attivati presso l’Azienda di Parma
hanno frequentato l’Azienda per attività formative: si tratta di fisioterapisti, ostetriche,
tecnici della prevenzione e veterinari.
L’Azienda ha inoltre in essere diverse convenzioni con varie Università per le scuole di
specializzazione, dettagliate nella successiva Tabella 10.
Università Scuola di Specializzazione
Allergologia e Immunologia
Anestesia e Rianimazione
Biochimica Clinica
Cardiologia
Chirurgia Generale
Chirurgia Vascolare
Dermatologia e Venerologia
Endocrinologia e malattie del ricambio
Gastroenterologia
Geriatria
Igiene e Medicina Preventiva
Medicina Interna
Nefrologia
Neurologia
Neuropsichiatria Infantile
Oftalmologia
Oncologia
Ortopedia e Traumatologia
Pediatria
Psichiatria
Università di Parma
Scienza dell'Alimentazione
Università di Pavia Medicina fisica e riabilitazione
Università di Modena e Reggio Emilia Ematologia
Tabella 10: Convenzioni attive scuole di specializzazione.
L’Azienda accoglie inoltre mediamente una decina di medici in formazione, tra
specializzandi delle diverse scuole e medici frequentanti il corso regionale per la Medicina
Generale.
Sono inoltre attive 46 convenzioni per le scuole di specializzazione in Psicoterapia, e altre
convenzioni con Università che formano altre figure professionali, dettagliate nella
successiva Tabella 11.
Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2008 pag. 137
Tabella 11: Altre Convenzioni attive.
E’ stata infine definita ed è in fase di perfezionamento la bozza di regolamento per la
frequenza degli specializzandi presso le UU.OO. aziendali accreditate per la formazione,
che comprende la proceduralizzazione delle principali attività connesse all’ingresso dello
Politecnico - Milano Convenzione Quadro
Università Bocconi - Milano Convenzione Quadro
Università Carlo Cattaneo - LIUC di Varese Convenzione Quadro
Università Cattolica del Sacro Cuore - sede di Milano Psicologia Psicologi post lauream
Università Cattolica del Sacro Cuore - sedi di Milano, Brescia, Piacenza, Roma Convenzione Quadro
Università degli Studi di Genova Medicina e Chirurgia Convenzione Quadro
Università degli Studi "G.d'Annunzio" Chieti Convenzione Quadro
Università degli Studi della Calabria Facoltà Scienze Politiche Assistenti Sociali
Psicologia Psicologi post lauream
Convenzione Quadro
Medicina e Chirurgia Convenzione Quadro
Psicologia Psicologi post lauream
Università degli Studi di Genova Medicina e Chirurgia Convenzione Quadro
Università degli Studi di Milano Convenzione Quadro
Università degli Studi di Milano - Bicocca Convenzione Quadro
Bioscienze e Biotecnologie Convenzione Quadro
Scienze della Formazione Educatori professionali
Convenzione Quadro
Psicologia Psicologi post lauream
Università degli Studi di Palermo Scienze della Formazione Educatori professionali
Convenzione Quadro
Psicologi post lauream
Convenzione Quadro
Psicologia Psicologi post lauream
Psicologia 1 Psicologi post lauream
Psicologia 2 Psicologi post lauream
Università degli Studi di Siena Convenzione Quadro
Università degli Studi di Torino Psicologia Psicologi post lauream
Università degli Studi di Urbino Psicologia Psicologi post lauream
Università degli Studi di Verona Convenzione Quadro
Università degli Studi di Udiene e Trieste Corso Laurea Spec. Scienze Infermieristiche e Ostetriche
Università Telematica TELMA di RomaMaster "Coordinamento professioni sanitarie"
FacoltàUniversità Materia
Università degli Studi di Bologna
Università degli Studi di Pavia
Università degli Studi di Roma "La Sapienza" - Facoltà di Psicologia
Università degli Studi di Firenze
Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia
Università degli Studi di Padova
Università degli Studi di Parma
Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2008 pag. 138
specializzando in Azienda e la definizione del contenuto del fascicolo personale dello
specializzando.
4.6.3 Collaborazione con altri enti di formazione
L’Azienda ha mantenuto nel 2008 la collaborazione con:
• l’Azienda USL di Reggio Emilia per il corso regionale di formazione specifica in
Medicina generale che prevede, per i medici residenti nel territorio, la frequenza di
tutte le ore di tirocinio presso l’Azienda. Nel corso del 2008 l’Azienda ha ospitato due
medici iscritti al triennio 2006/2009 e tre medici iscritti al triennio 2007/2010;
• la Provincia di Piacenza per la riqualifica degli operatori con qualifica ADB in OSS: nel
2008 sono stati effettuati 15 corsi;
• la Provincia di Piacenza per la formazione al lavoro con la qualifica di OSS (7 corsi);
• 5 Istituti superiori della Provincia per stages di orientamento scuola lavoro di studenti
del quarto anno;
• Enti di formazione accreditati per corsi di base per Mediatori culturali.
4.7 Sistema informativo del personale
Il sistema informativo del personale è stato progressivamente implementato per rispondere
alle mutate esigenze gestionali espresse dalla Direzione generale; attualmente si basa su
un software che gestisce in modalità integrata:
• il sistema di rilevazione delle presenze;
• il sistema di gestione delle assenze;
• il trattamento economico;
• il sistema di gestione dello stato giuridico;
• la pianta organica: è stato implementato il sistema di rilevazione della dotazione
organica sulla base dell'organigramma aziendale;
• il sistema di gestione delle procedure concorsuali.
Nel corso del 2007 è stato completato il progetto di unificazione degli archivi informatici
del settore giuridico ed economico. Nel 2008 è stato poi acquistato e testato il nuovo
programma di elaborazione degli stipendi, che ha consentito di velocizzare i tempi di
elaborazione dei dati.
E’ stato implementato un programma che consente di decentrare attraverso la intranet
aziendale, mediante un sistema gerarchico di autorizzazioni progressive, la gestione dei
cartellini presenze, la giustificazione delle assenze (per ora limitato alle mancate
timbrature), e l’autorizzazione alla fruizione delle ferie. Alla fine dei percorsi autorizzativi si
raggiungerà il risultato di eliminare il flusso cartaceo e di evitare il data entry liberando
così una buona capacità di forza lavoro. Si sta sperimentando l'integrazione di nuove
funzioni, quali: l'autorizzazione al recupero delle ore residue, la richiesta di permessi di
studio, la fruizione di permessi ex lege n. 104/1992, la fruizione del congedo per rischio
radiologico. In questo momento la consultazione on line del proprio cartellino e l’invio delle
richieste di ferie è possibile solo mediante personal computer collegato alla rete aziendale;
tuttavia è stata avviata in via sperimentale la certificazione Microsoft del chip contenuto nel
badge, in modo da consentire al personale non amministrativo l’accesso a queste
funzionalità da postazioni dedicate, esterne agli uffici.
Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2008 pag. 139
Nel corso del 2008, la certificazione del badge per le timbrature da parte di un
“Certification Authority” ha consentito di attivare la firma digitale dei referti della
diagnostica di laboratorio e di radiologia da parte del personale medico competente.
E’ inoltre allo studio un sistema di accesso ai servizi informatici aziendali basato su
autorizzazioni certificate a mezzo Smart Card che consentirà di mettere a disposizione del
personale dipendente anche procedure e documentazioni.
E' stata attivata anche una funzione di reportistica indirizzata ai gestori, per il controllo
della fruizione delle ferie e il governo del lavoro straordinario
E' in corso l'analisi di fattibilità per la creazione di un nuovo software integrato nel sistema
aziendale per la gestione dei turni del personale ospedaliero; il gruppo di lavoro è
composto da operatori dell'UO Risorse umane, della Direzione assistenziale e dei
programmatori del fornitore di software.
A lato del sistema integrato sono stati sviluppati software proprietari che consentono di
monitorare i fondi aziendali ed i budget traversali. All’interno del sistema informativo già
esistente si stanno sviluppando nuove procedure che portino al superamento dei sistemi
proprietari sviluppati nel tempo.
Sul sistema di intranet aziendale sono disponibili:
• gli accordi sindacali aziendali; i regolamenti aziendali ed i C.C.N.L.;
• i bandi di concorso e di selezione pubblica;
• la modulistica di settore (permessi, ferie, richiesta di prestazioni etc.);
• il work flow per la gestione delle ferie, correzione timbrature e visualizzazione
cartellino;
• dal 2007 anche l'elenco degli incarichi libero professionali, dei contratti di
collaborazione e delle convezioni in essere con l'Azienda.
E’ attiva la banca dati contenente i curricula inviati ai fini della stipulazione di contratti
libero professionali o co.co.co.
E’ stato completato lo sviluppo del software che consente l’elaborazione e trasmissione dei
dati del personale (economici e giuridici) al sistema di rilevazione unica regionale.
L'Azienda ha infatti partecipato al gruppo di lavoro finalizzato allo sviluppo della banca dati
regionale e provvede regolarmente alla compilazione dei dati richiesti nei periodi di
apertura delle sessioni di lavoro. La banca dati contiene informazioni relative al numero dei
dipendenti ed alla loro classificazione, nonchè dati sull'articolazione dei fondi contrattuali e
delle altre voci di costo del personale. Inoltre è stato predisposto il programma per
l’eleborazione e il caricamento degli elenchi nominativi dei ruoli regionali sul server della
Regione, in modo da permettere agli uffici del personale di ogni Azienda la consultazione di
una unica banca dati per la formazione delle commissioni di concorso.
Lo sviluppo di specifici programmi consente invece l’invio di periodici flussi informativi al
Centro per l’impiego della Provincia e all’ente previdenziale.
4.8 Struttura delle relazioni con il personale e sue rappresentanze
Il lavoro sinergico all’interno dell’Azienda consente attualmente di ottemperare con
puntualità e con precisione a tutti gli obblighi di negoziazione derivanti da relazioni
sindacali. Il primo approccio alle problematiche emergenti è tecnico e si esplica mediante
Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2008 pag. 140
l’intervento diretto dell’U.O. Risorse umane con il supporto diretto delle UU.OO. coinvolte
per esplorare le possibilità di dirimere a livello puramente tecnico il problema evidenziato
in sede sindacale. E’ prevista l’attivazione di apposite Commissioni miste indicate nel
regolamento interno per le relazioni sindacali: tali Commissioni (che non hanno potestà
negoziale) hanno il compito sia di studiare gli aspetti tecnici del problema in esame sia di
proporre elementi di giudizio e di decisione alle Delegazioni trattanti. In seconda istanza
vengono coinvolte le Delegazioni trattanti di parte aziendale e di parte sindacale allo scopo
di raggiungere un accordo.
Nell’anno 2007, l’Azienda ha concluso un accordo con le OO.SS. della dirigenza medica e
veterinaria (integrato nell’anno 2008 dai lavori di appositi commissioni tecniche), che ha
consentito di dare piena attuazione alle indicazioni e agli obiettivi contenuti nelle linee di
indirizzo regionali.
L’accordo ha regolamentato l’orario di lavoro del dirigente ed i principali istituti ad esso
connessi, al fine di:
• prevenire un utilizzo improprio del lavoro straordinario;
• fornire un quadro di riferimento omogeneo e trasparente per l’acquisto di prestazioni
aggiuntive e turni di guardia notturni;
• rivedere il piano di continuità assistenziale e l’emergenza urgenza dopo la
riorganizzazione dei reparti ospedalieri;
Al fine di superare logiche di automatismo e di distribuzione generalizzata, l’Azienda ha
creato (e condiviso con le organizzazioni sindacali) un sistema di valutazione dei dirigenti
medici veterinari, cui viene correlata l’erogazione di incentivi:
• collettivi (correlati al raggiungimento degli obiettivi di budget);
• individuali (correlati all’esito di una valutazione annuale, le cui modalità sono dettate dal
CCNL 3 novembre 2005 e dalle linee guida regionali).
Mediante un nuovo accordo relativo all’area medica e veterinaria, il sistema degli incarichi
dirigenziali è stato allineato alle innovazioni organizzative, mediante l’individuazione di
nuove posizioni e la riqualificazione di posizioni esistenti, utilizzando le risorse provenienti
dai risparmi della retribuzione individuale di anzianità dei dirigenti cessati.
Sono stati siglati i Protocolli aziendali relativi alla stabilizzazione del lavoro precario e
valorizzazione delle esperienze lavorative, per l’area della Dirigenza medica veterinaria,
della dirigenza non medica, e del comparto. In relazione al comparto sono state stabilizzate
14 persone, per la dirigenza si stanno avviando le relative procedure.
Nell’area del Comparto è stata avviata la contrattazione per una nuova definizione
dell’orario di lavoro. Inoltre è stato siglato un regolamento finalizzato ad una più agevole
fruizione da parte dei dipendenti dell’istituto della mobilità interna.
In relazione all’obiettivo di attuazione delle linee di indirizzo regionali per la contrattazione
integrativa, queste sono state seguite in tutte le aree, in particolare in relazione a:
• utilizzo delle risorse disponibili nei fondi contrattuali per la contrattazione integrativa;
• evidenziazione puntuale dei costi all'interno degli accordi aziendali; trasparenza
sull'utilizzo dei fondi (flusso informativo verso la Regione mediante banca dati del
personale e verso il Collegio dei revisori mediante report trimestrali);
• contenimento degli incrementi di fondi contrattuali;
• progettazione di una sistema di valutazione annuale dei dirigenti;
Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2008 pag. 141
• stesura di un regolamento dell'orario di lavoro per la dirigenza medica e veterinaria
(condiviso con le organizzazioni sindacali), volto ad un razionale utilizzo degli strumenti
contrattuali (straordinario e prestazioni aggiuntive).
L’Azienda ha infine promosso negli anni numerose iniziative a favore del personale, sia
attivando forme flessibili di organizzazione del lavoro che mettendo a disposizione dei
dipendenti supporti sia in ambito lavorativo che di compatibilità con la vita familiare. Vale la
pena di citarne alcune quali:
• in alcuni settori come i servizi amministrativi centrali il regolamento dell'orario di lavoro
consente mezz'ora di flessibilità nell'entrata e nell'uscita; è organizzata in maniera
decentrata a livello di U.O. sia l’organizzazione dei pomeriggi di rientro che l’eventuale
scelta di lavorare il sabato mattina, salvaguardando sia le esigenze organizzative degli
uffici che le esigenze personali dei dipendenti;
• in Azienda è molto utilizzato lo strumento del part time sia verticale che orizzontale; il
limite massimo del 25% è utilizzato mediamente al 17%, quasi pienamente utilizzato per
il personale infermieristico, ma poco richiesto nell'area amministrativa (per il dettaglio
vedi in Appendice 4, pag. LIV);
• dal 2003 l'Azienda ha stipulato un accordo con una cooperativa sociale, per la riserva di
posti a favore di personale dipendente con figli di età inferiore ai tre anni, presso l'asilo
nido privato che gestisce nelle immeditate vicinanze dell'ospedale di Piacenza. L'asilo
ha orari di apertura particolarmente favorevoli (ad esempio è aperto dalle sette del
mattino) e in caso di presenza di almeno sette iscrizioni, l'asilo rimane aperto anche
d'estate. L'Azienda dà un sostegno finanziario al dipendente che lo richieda, anticipando
in busta paga un importo corrispondente a metà della retta mensile; quando il bambino
smetterà di frequentare l'asilo, il dipendente restituirà in forma rateale l'importo
ottenuto in anticipo;
• nel corso del 2008 è stata stipulata una convezione con l’Azienda di trasporti locali, che
ha garantito uno sconto del 40% sull’abbonamento per i trasporti pubblici per i
dipendenti dell’Azienda; l’accordo si integra nel complessivo piano per la mobilità,
finalizzato alla riduzione del trasporto privato e dell’inquinamento urbano;
• è stata assunta un'assistente sociale, che si occupa di assistere i dipendenti stranieri
nella fase di inserimento lavorativo nella nostra Azienda ma che rappresenta anche un
"punto di ascolto" per tutti i dipendenti (stranieri e non), volto a raccogliere segnali di
allarme e prevenire il fenomeno del mobbing;
• è disponibile una mensa aziendale, i cui locali, ristrutturati di recente, sono di proprietà
dell'Azienda, che comporta per il dipendente in servizio solo la spesa di € 1,03, in
quanto il resto del costo è coperto dall'Azienda. I dipendenti che non possono accedere
alla mensa per ragioni di distanza hanno diritto ai ticket restaurant;
• sono disponibili, oltre ai parcheggi aziendali, alcuni parcheggi comunali a tariffa
agevolata;
• attività ricreative sono organizzate dal CRAL.
Azienda USL di Piacenza Bilancio di Missione 2008 pag. 142
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