a. grundlagen - bücher.de · 2020. 10. 9. · 51376_olfert_kompendium_organisation.indb 114...
Post on 02-Feb-2021
7 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
26
Grundlagen
A. GrundlagenUnternehmen sind planmäßig organisierte Einzelwirtschaften, die zu dem Zweck be-trieben werden, Leistungen zu erstellen und zu verwerten. Dies geschieht durch die Kombination von Produktionsfaktoren, die im Unternehmen zusammenwirken als:
ElementareProduktionsfaktoren
Arbeit
Betriebsmittel
Werkstoffe
DispositiveProduktionsfaktoren
Leitung
Planung/Kontrolle
Organisation
BetrieblicheLeistungen
Die Kombination der elementaren Produktionsfaktoren als Betriebsmittel, Werkstoffe und Arbeit im ausführenden Sinne bewirkt verschiedene Prozesse:
” den güterwirtschaftlichen Prozess, der darauf gerichtet ist, diese von Unternehmernbenötigten Produktionsfaktoren zu beschaffen und einzusetzen, um betriebliche Leistungen zu bewirken und zu verwerten
” den finanzwirtschaftlichen Prozess, der sich auf die aus der Leistungserstellung frei-gesetzten Einzahlungen und die für die Leistungserstellung notwendigen Auszah-lungen bezieht
” den informationellen Prozess, der den Datenfluss zwischen den Organisationsein-heiten bzw. den Mitarbeitern des Unternehmens sowie mit anderen Unternehmen oder Institutionen betrifft.
Diese betriebswirtschaftlichen Prozesse müssen in einem zweckentsprechend gestal-teten Rahmen geschehen, um erfolgreich zu sein. Dazu dienen die dispositiven Pro-duktionsfaktoren, die Arbeit im dispositiven Sinne darstellen:
” Die Leitung, die als Unternehmensleitung bzw. als Top Management die zielorien-tierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens so bewirkt, dass die Leistungserstellung und Leistungsverwertung wirtschaftlich erfolgen.
” Die Planung als gegenwärtige gedankliche Vorwegnahme zukünftigen wirtschaft-lichen Handelns. Mit ihr soll die Basis dafür geschaffen werden, dass ein Unterneh-men die gesetzten Ziele als Soll-Werte bestmöglich erreicht.
Ob und inwieweit erfolgreich geplant wurde, muss im Rahmen der Kontrolle festge-stellt werden, bei der die Ist-Werte erfasst, die Differenzen zu den Soll-Werten ermit-telt und sich ergebende Abweichungen analysiert werden.
51376_Olfert_Kompendium_Organisation.indb 26 31.07.2012 11:50:16
-
Aufbauorganisation | 3. Aufbaugestaltung
114
3.1.1.1 Verrichtungsanalyse
In jeder Gesamtaufgabe ist ein Komplex von Verrichtungen enthalten, dessen Analyse zur Gliederung in Verrichtungsaufgaben führt. Verrichtungen können z. B. sein:
Beispiel
Beschaffen (einkaufen bzw. lagern)
Fertigen(produzieren)
Absetzen(verkaufen bzw. werben)
Eine Analyse nach Verrichtungen gliedert die Aufgaben also nach Tätigkeitsarten.
Beispiel
VerrichtungsanalyseBrief schreiben
Laden Formulieren eintippen Ausdrucken Ablegen
Die verrichtungsbezogen vorgenommene Aufgabengliederung stellt eine isolierte Teil-analyse dar. Die Gesamtaufgabe wird allein nach diesem Gesichtspunkt gegliedert, d. h. andere Gliederungsmerkmale kommen bei dieser Teilanalyse nicht vor. Das be-deutet, dass eine weitergehende Aufgabengliederung den übrigen Teilanalysen vor-behalten bleibt.
3.1.1.2 Objektanalyse
Die in einer Gesamtaufgabe enthaltenen Verrichtungsvorgänge beziehen sich auf Ob-jekte, die unterschiedlicher Art sein können, z. B. (Kosiol, 1976):
” Ausgangsobjekte, z. B. Rohstoffe, Werkstoffe, Vor- und Zwischenerzeugnisse ” Endobjekte, z. B. Enderzeugnisse, Sachmittel, Maschinen, Formulare, Geräte ” Personen, z. B. Lieferanten, Abnehmer, Belegschaft ” Absatzbezirke, z. B. Bezirk Nord, Mitte und Süd.
Beispiel
ObjektanalyseBrief schreiben
Computer Papier Drucker Toner Programm
51376_Olfert_Kompendium_Organisation.indb 114 31.07.2012 11:50:21
-
Aufbauorganisation | 4. Aufbaustruktur
165
Aus der dargestellten Grundform eines Aufbaus der Matrixorganisation wurden als weitere matrixorientierte Organisationsformen das Produktmanagement, Prozess-management, Kundenmanagement und Projektmanagement abgeleitet – siehe Sei-te 170 ff.
Aufgabe 22 > Seite 496
4.3.1.5 Tensororganisation
Die Tensororganisation ist eine Organisationsform, bei der drei Dimensionen des Un-ternehmens berücksichtigt werden. Sie umfasst z. B.:
” Zentralbereiche, z. B. Technologie und Marktforschung ” Regionalbereiche, z. B. USA und Südamerika ” Unternehmensbereiche, z. B. Erzeugnisse A, B und C.
Für die Tensororganisation kann sich folgendes Strukturbild ergeben:
Beispiel
Unternehmens- leitung
Erzeugnis A
Fertigung A
Vertrieb A
Markt- forschung
Techno- logie
Erzeugnis B
Fertigung B
Vertrieb B
Erzeugnis C
Fertigung C
USA
Vertrieb C
Asien
Aus der Darstellung ergeben sich folgende Merkmale:
” Zentralbereiche: Verrichtungszentralisation bei Technologie, Marktforschung ” Dezentralbereiche: Objektdezentralisation mit den Erzeugnissen A, B und C ” Regionalbereiche: Regionale Dezentralisation in Form von USA, Südamerika
51376_Olfert_Kompendium_Organisation.indb 165 31.07.2012 11:50:24
-
Prozessorganisation | 3. Prozessgestaltung
227
3.2.3.1 Kapazitätsbedarfsermittlung
Um die benötigten Arbeitsplätze ermitteln zu können, muss für alle Arbeitsgänge – wie zuvor beschrieben – eine Vielzahl von Angaben festgelegt bzw. ermittelt werden:
” zur qualitativen Arbeitsplatzauslegung die Bearbeitungsaufgaben, organisatorische Verfahren, fachliche Arbeitsverfahren und Sachmittelerfordernisse.
” zur quantitativen Arbeitsplatzauslegung z. B. die im Hinblick auf die Zahl zu pa-ckender Pakete oder zu schreibender Rechnungen festzustellenden Durchschnitts-mengen, Maximalmengen, Minimalmengen.
” bei stark schwankenden Vorgangsmengen, wie sie in Saisonunternehmen vorkom-men, bedarf es oftmals einer vertieften Mengenanalyse.
” zur zeitlichen Arbeitsplatzauslegung der voraussichtliche Arbeitszeitbedarf je Ar-beitsgang und Vorgang, wobei meist eine mittlere Genauigkeit genügt. Er wird er-mittelt durch:
- Simulation der Arbeitsdurchführung mit Zeitaufnahme - Arbeitszeitberechnung bei bereits bisher ausgeführten Arbeitsaufgaben - Befragung der Mitarbeiter über die benötigten Arbeitszeiten - Erstellung von Arbeitsberichten mit anschließender Arbeitszeitanalyse.
Die Kapazitätsbedarfsermittlung ist daraufhin über die Angaben von Arbeitszeit und Mengen je Arbeitsgang möglich, wie das folgende Beispiel zeigt:
Beispiel
Arbeitsgang Arbeitszeitje Vorgang
Vorgangs-menge
Kapazitäts-bedarf
Kapazitäts-bedarf
Minuten Stück Arbeits-stunden je
Arbeitstag (AT)
Arbeits-plätze
Verpackungsmaterialbereitstellen
8,5 50 7,1 1,0
Pakete verpacken 3,0 420 21,0 3,0
Adressaufklebererstellen
1,0 420 7,0 1,0
Adressaufkleberbefestigen
0,5 420 3,5 0,5
Bei der Ermittlung des Kapazitätsbedarfes für jeden Arbeitsplatz und damit auch für die Gesamtaufgaben sind der Leistungsgrad, die Erholungszeiten und die Verteilzeiten der Mitarbeiter zu berücksichtigen.
Aufgabe 33 > Seite 502
51376_Olfert_Kompendium_Organisation.indb 227 31.07.2012 11:50:27
-
Projektorganisation | 3. Projektplanung
348
3.1.3 Tailoring
Tailoring ist die projektspezifische Anpassung und Detaillierung eines Konzeptes oder eines Modelles des Lösungsprozesses. Es umfasst also:
” Die Anpassung, da jedes Projekt und jedes Unternehmen unterschiedliche Bedürf-nisse hat. Deswegen ist für jeden Projektschritt zu prüfen, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, z. B. als Änderungen oder Erweiterungen. Das Ergebnis müssen die re-levanten Projektaufgaben und Teilprojektaufgaben sein.
” Die Detaillierung, da die gängigen Konzepte und Modelle – mit Ausnahme der Vor-gangsmodelle – nicht in der wünschenswerten Tiefengliederung verfügbar sind. Zu-nächst erfolgt dabei die systematische Ermittlung der Aufgaben, z. B. mithilfe einer Projektmatrix. Sie dient dazu, die Projektphasen und Projektbereiche miteinander zu kombinieren und als Projektaufgaben zu definieren.
Beispiel
Projekt-bereiche
Projekt-aufgaben
Erzeugnis-technik
Erzeugnis-design
Erzeugnis-technologie
Istaufnahme 1.1 2.1 3.1
Istkritik 1.2 2.2 3.2
Konzeptionserarbeitung 1.3 2.3 3.3
Detailgestaltung 1.4 2.4 3.4
Prototypenbau 1.5 2.5 3.5
Prototypentest 1.6 2.6 3.6
Das Ergebnis dieser Matrix für die Entwicklung eines neuen Erzeugnisses sind 18 ver-schiedene Projektaufgaben, die mit den Nummern 1.1 - 3.6 ausgewiesen werden. Sie können in Vorgänge untergliedert werden, sofern das erforderlich erscheint.
Das Arbeiten mit Projektmatrixen hat sich bewährt, weil die Projektaufgaben damit sehr übersichtlich und systematisch erarbeitet werden können.
Aufgabe 59 > Seite 511
3.1.4 Projektprozessplanung
Die Planung der Reihenfolge der einzelnen Projektschritte kann in verschiedenen Struk-turen erfolgen (Bär, 2001; Litke/Kunow, 2006; Olfert). Für die Konstruktion von Prozess-plänen stehen nur wenige Konstruktionselemente zur Verfügung. Das sind:
51376_Olfert_Kompendium_Organisation.indb 348 31.07.2012 11:50:34
-
Organisationsentwicklung | 4. Konzepte
457
” Steigerung der Produktivität ” Durchlaufzeiten verkürzen.
Im Rahmen des Just-in-time-Konzeptes ist der Kanban ein bedeutendes Steuerungs-instrument. Er ist eine Karte, eine Tafel oder ein markierter Bereich, der jeweils ein op-tisches Signal dafür setzt, dass die in der Fertigung vorgelagerte Organisationseinheit wieder diese Teile nachproduziert. Die nachfolgende Fertigungseinheit holt sich die benötigten Teile aus der vorgelagerten Fertigungseinheit und hinterlässt oder mar-kiert einen solchen Kanban.
Das Kanban-Prinzip stellt eine am Mindestbestand orientierte Fertigungsdisposition dar, indem eine Fertigungsstufe immer dann neue Aufträge auslöst, wenn der zuge-ordnete Lagerbestand einen Mindestbestand unterschreitet.
Es werden vorher bestimmte Fertigungsmengen produziert, die sich an der Kapazität von Transportbehältern orientieren können, die als Kanban-Behälter bezeichnet wer-den. Damit bestimmen die Auftragsvorgaben an die letzte Fertigungsstufe den weite-ren Fertigungsablauf (Ebel, 2009):
Roh- material
Roh- bearbei-
tung
Fein- bearbei-
tung
Endmon-tage
Vormon-tage
Fertigwa-renlager
Zentrale Fertigungssteuerung
Roh- material
Roh- bearbei-
tung
Fein- bearbei-
tung
Vormon-tage
Fertigwa-renlager
Dezentrale Fertigungssteuerung nach KANBAN-Prinzip
Informationsfluss Pufferlager BearbeitungsstelleMaterialfluss
Endmon-tage
Durch den Einsatz von Kanban lassen sich die Bestände senken und die Fertigungsab-läufe beschleunigen. Das Verfahren ist auch beim zwischenbetrieblichen Transportver-kehr einsetzbar.
51376_Olfert_Kompendium_Organisation.indb 457 31.07.2012 11:50:40
51376_Olfert_Kompendium_Organisation_Druck 2651376_Olfert_Kompendium_Organisation_Druck 11451376_Olfert_Kompendium_Organisation_Druck 16551376_Olfert_Kompendium_Organisation_Druck 22751376_Olfert_Kompendium_Organisation_Druck 34851376_Olfert_Kompendium_Organisation_Druck 457
top related