administración de la complejidad
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Administración de la
Complejidada través del
Cambio EstructuralModelo Estructura – Procesos
Alfonso Cornejo Álvarez
Director ACCELUM
Administración de la Complejidad a través del Cambio Estructural © 1997 - 20010 Alfonso Cornejo Alvarez 1
Presiones del Medio Ambiente que obligan a
la reconfiguración continua
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Agresividad de competidores
Control de Costos
Benchmarking
de Servicios
Tecnología
Globalización
Necesidades Cambiantes
del Cliente
Velocidad de respuesta requerida
con Clientes
Presión por
Rentabilidad
Normatividad
Performance requerido
Cambio de Paradigmas
• Complicado
• Componentes
• Causa-Efecto
• Corto plazo
• Agregación
• Eventos
• Azar
• Control
• Supervisión
• Mejora local
• Cambio
• Complejo
• Relaciones
• Efectos no lineales
• Corto y largo plazo
• Emergente
• Patrones y Comportamientos
• Probabilidad
• Atractor
• Auto-Organización
• Impacto en el Sistema
• Darwinismo Organizacional
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Administración de la
Complejidad
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Administración de la Complejidad
• Cambio de paradigma en la comprensión de la
dinámica de los procesos organizacionales
• Herramienta poderosa para asegurar el correcto
desempeño del negocio como un sistema.
• Permite alinear la conducta organizacional a
través del cambio estructural, mejorando el
desempeño de las variables que la generan.
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Aplicaciones en la
Complejidad
Estrategia
Organización
Operaciones
Metáforas Principios Aplicaciones
Arie de Geus
Living Company
James Moore
The Death of Competition
Margareth Whetaley
Leadership and New Science
Michael Mc Master
Intelligence Advantadge
Peter Sengue
Stuart Kauffman
Kevin Kelly
Kees Van Der Heijden
Escenarios
Peter Schwartz
The Art of the Long View
MEP
Arquetipos
Planeación ante Incertidumbre
Planeación de Escenarios
Interactive Management
Diseño y Cambio
Estructural
Dinámica de Sistemas
Algoritmos Inteligentes
JOHN DEERE
CASO CEMEXBordering on Chaos
There are stranger places to see the latest in complexity theory in action, but
delivering cement in Mexico is a pretty good start.
By Peter Katel
CEMEX
La Complejidad está en la naturaleza
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Complejidad cotidiana
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Vemos el Desorden......?
...o el Orden detrás del Desorden......?
• Conflicto
• Muchas actividades
sin prioridades
• Demanda creciente del
Medio Ambiente
• Falta de claridad y dirección
• Recursos limitados
• Falta de tiempo
• Estructuras
• Conductas
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¿ Dónde surge la Complejidad ?
e 1 2 3 4 5 6
r 0 1 3 6 10 15
es 2 4 8 16 32 640 1 2 3 4 5 6
15
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y ©
Entre más elementos tiene la organización, y mayor número de
relaciones y situaciones que se pueden presentar, mayor deberá
ser la cantidad de sistemas, departamentos, procedimientos,
políticas, etc. para administrar adecuadamente el sistema.
¿Cómo entrarle a la Complejidad y Caos
Organizacional ?
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7 8 1 1 5
12 10 3 5 4
9 9 7 7 ......
?• Bajas ventas...
• Rechazo de lotes...
• Entregas tardías...
• Clientes insatisfechos....
• Fallas en comunicación.....
• Gente desmotivada....
• Impuntualidad....
• Urgencias.....
•Etc....
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
P
?
Tipos de Complejidad
a) Complejidad de Origen:
Debida a las características propias de la
organización y su naturaleza, ejem. 3M vs
Budweiser.
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b) Complejidad Residual:
Este tipo de complejidad esta relacionada
con la operación diaria del sistema, ejem.
Conflicto, cancelación de pedidos, falta de
insumos para trabajar, rotación de personal,
etc.
c) Complejidad Provocada:Complejidad que se genera por decisiones
sesgadas y personales, ejem. Comprar la
tecnología equivocada, contratar al
ejecutivo incorrecto, lanzar al mercado
productos sin análisis, etc.
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Administración de la Complejidad
Capacidad del Sistema* > Variedad requeridaExceso de gente en la organización, utilización de equipo por debajo de su
capacidad, instalaciones sobradas, etc. Algún competidor aprenderá pronto a
trabajar con menos recursos bien coordinados, etc.
Capacidad del Sistema < Variedad requeridaFalta de gente para atender las necesidades del día a día, falta de capacitación en
el personal, esquemas de compensación y motivación no adecuados, falta de
formalidad en estructura organizacional, etc.
Capacidad del Sistema = Variedad requeridaGente capacitada y adecuadamente compensada y motivada, recursos
productivos de la organización acordes a las necesidades del mercado, balance
dinámico entre puntos de venta vs personal de distribución, transporte y centros
de distribución del producto, necesidades del cliente y sistemas para atender esas
necesidades, etc.* Capacidad del Sistema = Variedad interna + Habilidad
Complejidad Organizacional
Baja Rentabilidad - Esquema de pago - Gente - Tecnología - perfiles - roles - indicadores clave dedesempeño espíritu de servicio - cultura - costeo basado en actividades - habilidades - proceso de compras -proveedores - clientes - jefes - empowerment - stock de refacciones - lay oyt - rotación de puestos - climalaboral - misión - sistemas - esquema de pago - Fallas en Comunicación - ventas - Falta de reglas claras -rotación de muestos - políticas y procedimientos - manuales - benchmanrking - redes - bases de datos -gerente general - voz del cliente - estrategia - indicador de desempeño - PDCA - reclutamiento y selección -accesorios - Falta de iniciativa - sistema de evaluación de proveedores - Gente abrumada con los Problemas- trabajo en equipo- capital intelectual - duración de turno - Desmotivación - desarrollo de habilidades -proveedore certificados - participación de mercado - programa de reducción de costos - sistema deaseguramiento de calidad - gerentes - visión - Desperdicio - proceso de planeación - jornada laboral -reportes ejecutivos - redes de datos - software - compensación - Manuales operativos - clima organizacional- Falta de identidad Cultural - auditorías de calidad - Quejas - documentación - lay out - mantenimiento -prestaciones - outsourcing - líneas de producción - Calidad Total - agenda de reuniones -correo de voz -planeación operativa - Trabajo en equipo inefectivo - instalaciones - oficinas- organigrama - tiempo de ciclo- cartera de clientes - pruebas y perfiles - Rechazos - plan maestro de capacitación - Búsqueda de culpables -equipos naturales de trabajo - practicantes - jefes de área - devoluciíon de producto - descripción de puesto- insumos - seguridad - implementos para trabajo - Incumplimiento de planes y programas - cambiosrápidos - productividad - uafir - paln de contingencias - organigrama - juntas de resultados - instalación deequipos - auditoría - procesos de áreas de apoyo - contaminación - aprovechamiento de recursos - turnosrotativos - Mal Servicio - productividad - tiempo extra - técnicos - Burocracia - manuales de operación -recursos humanos - terminales - calidad - oficinas - capacidad adecuada - bases de datos - perfil - prevención- Barreras departamentales - cultura de documentación - descripción de puestos - flujo de procesos -requisitos - innovación - tiempo de respuesta - trazabilidad - capital de trabajo - contratación - equipo detrabajo - experiencia - tamaño organizacional - Rotación
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“Cuando ocurre un solo accidente en la autopista
se puede atribuir a la imprudencia del conductor…
pero cuando ocurren docenas de accidentes en la misma
curva de la misma carretera es necesario revisar el
diseño del camino”
Joseph Stiglitz
Jefe del Banco Mundial
Reconstruyendo la Casa, TIME Sep 30 1999
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El Modelo
Estructura-Procesos “MEP”
Necesidad de un Modelo para la
Administración de la Complejidad
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Las Conductas y situaciones
que observamos...
Podemos separar las
situaciones que vivimos
y observamos en dos
polaridades:
1.- Las conductas
complejas
2.- Lo que origina esas
conductas complejas
...son el resultado
de diferentes
estructuras,
formas, relaciones,
paradigmas,
principios, etc.
Estructuras
•Estructuras visibles emergen de las invisibles. Cuando observamos labelleza, orden y funcionalidad de un edificio, estamos observando suestructura superficial. Cuando observamos mas allá de esa superficie,encontramos estructuras de acero, eléctricas y tubería.
•Cuando vamos un paso mas allá y vemos detrás de ellas, encontramosestructuras de diseño, planos e instrucciones que las hicieron posible.
•Y desde una mas refinada perspectiva podemos observar lenguajes dediseño, construcción y uso, aunque no pensemos en ellos comoestructura porque no los vemos. Aunque existen muchos patrones,información y prácticas que permiten todas las estructuras visiblesocurrir.
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Mic
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El Modelo Estructura-Procesos
y el Ajedrez
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Tablero
Reglas del Juego
Piezas y sus
cualidades
Posición
entre piezas
Jugadas y
sus posibilidades
Estructuras y Procesos en la Organización
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G
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n
e
r
a
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y que a su vez afectan a...
Estructuras y Conductas
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Disparan
consecuencias (estímulos y aprendizajes)
Percepción
Desempeño
Estructuras
Personales
Arreglo de
Estructuras
relevantes a la
situación
De las Estructuras a Procesos
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E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
P1
P2
P3
Estructuras Procesos
Paradigmas (Joel Barker)
• Teoría
• Modelo
• Metodología
• Principios
• Estándares
• Protocolos
• Rutinas
• Patrones
Alfonso Cornejo Alvarez 21
Asumpciones
Hábitos
Valores
Mind set
Paradigmas
Reglas del
Juego
Tradiciones
Costumbres
Costumbres
Prejuicios
Ideología
Inhibiciones
Superticiones
Rituales
Adicciones
Doctrina
Dogma
Un Paradigma es un conjunto de reglas y normas escritas y no escritas
que: 1) establecen límites, y 2) te dicen cómo comportarte dentro de
ciertos límites a fin de ser exitoso....
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Modelo Estructura-Procesos
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Estructura Procesos
Frontera del Sistema
Medio Ambiente Medio Ambiente
Estruct Proc
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Estructuras a Procesos
Separación de
Alemanias
Ferrocarriles
Internet
Reglas del juego en
serio
Tecnología
Leyes en EU
ISO-9000
La reina
Estrategias
Meta bajar de peso
“Constrúyelo….”
• Derrumbe Económico
m,mfgfgg
• Comercio
• Explosión en comunicación
• Conductas
bbbvvbvbbbvbvbbvb
•Proceso de Producción
• Te pones el cinturón, te
conduces correctamente
• Aseguramiento de procesos
• Derecho y diagonal
• Conjunto de directrices que
lleva a cabo la organización
• Correr
• “ ..y ellos vendrán …”
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Procesos a Estructuras
Práctica de saque en
tenis
Enseñar a Bebe
Viajar a diario al trabajo
Predicar con el ejemplo
Proceso de producción
Huracanes
Trabajo activo
Carnes asadas
Hábito de lectura
Trabajo profesional
Gota de agua
“…la hicieron a palos…”
• Paradigma de “saque”
• Aprendizaje
• Hábito
• Patrón a seguir
• Desgaste de equipo
• Río Santa Catarina
• Figura delgada
• Incremento de peso
• IQ
• Alta evaluación de
desempeño
• Estalactita / Estalagmita
•“ No era arisca la burra …”
Modelo Estructura-Procesos
en 3 Niveles
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Organización
Cultura
Persona
Estructura Procesos
Procesos
Procesos
Estructura
Estructura
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• Tecnología
• Procedimientos
• Producto
• Estrategias
• Sistemas
• Políticas
• Lay- Out
• Instalaciones
• Proceso de fabricación
• Transporte de producto en proceso
• Elaboración de reportes contables
• Toma de decisiones
• Presentación de resultados
• Atención al Cliente
• Administración de proveedores
E P
Estructura Procesos Organización
Cultura
Persona
Procesos
Procesos
Estructura
Estructura
Nivel Organización
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27
• Valores
• Costumbres
• Principios
• Expectativas comunes
• Lenguaje
• Símbolos
• Leyendas
• Reglas del juego
• Comunicación
• Rituales
• Trabajo en equipo
• Chistes y bromas
• Liderazgo y obediencia
• Apego a normas
• Actitud ante situaciones
• Velocidad para ejecutar
E P
Estructura Procesos Organización
Cultura
Persona
Procesos
Procesos
Estructura
Estructura
Nivel Cultural
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• Experiencia
• Modelos mentales
• Paradigmas
• Valores personales
• Conocimientos
• Costumbres
• Físico
• Carácter
• Creencias
• El Poder de la situación
• Forma de comunicarse
• Conductas y reacciones ante situaciones
• Disposición a integrarse a grupos
• Esfuerzo de estudio y superación
• Compañerismo
• Aplicación al trabajo
• Hobbies y pasatiempos
• Atención del mundo que le rodea
• Relación interpersonal
E P
Estructura Procesos Organización
Cultura
Persona
Procesos
Procesos
Estructura
Estructura
Nivel Personal
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1. Operación
2. Mantenimiento
3. Aprendizaje
4. Adaptación
5. Crecimiento
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Procesos Fundamentales de la Organización
como un “Sistema Viviente”
t
D
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Estructura - Procesos
Debemos observar y analizar cuidadosamente a las diferentes conductas,
comportamientos y situaciones de cada organización (Procesos) para
entender qué tipo de Estructuras las están provocando.
Cambio
Estructural
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I. Situación Actual
• Diagnóstico de
Procesos actuales
observados.
• Estructuras
generadoras de
Procesos actuales.
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Situación Actual
Medio ambiente observado: características del
ambiente competitivo que han influido en la
dinámica organizacional.
AH
T
MA
MA
P
E
A
Cambio Estructural
II. Situación Deseada
• Se perfilan los procesos requeridos para
mantener competitividad.
• Se descubren las Estructuras
requeridas para soportar los
procesos organizacionales.
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Situación Deseada
Perspectivas de Cambio: Tendencias y nuevos
fenómenos ambientales que demandarán
mejor desempeño organizacional.
AH
T
MA
MA
P
E
D
Cambio Estructural
III. Cambio Estructural
• Se establece el Plan de acción para llevar a
cabo el Cambio Estructural, involucrando a
las distintas áreas de la organización.
• Se implantan las acciones requeridas, a fin
de garantizar la aparición o modificación
de los nuevos procesos organizacionales.
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CE
P
I
Cambio Estructural
Cambio Estructural
IV. Aprendizaje
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•Se mide el desempeño de los nuevos
procesos a fin de corroborar la efectividad
del Cambio Estructural planteado.
•Se lleva a cabo un análisis del proceso a
fin de capitalizar los aprendizajes y
establecer las bases de la adaptación
organizacional.
A
M
A
Aprendizaje
Cambio Estructural
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Los Líderes estructuran la
organización
Estructura Procesos
Frontera del Sistema
Medio Ambiente Medio Ambiente
Estr Proc
Los líderes tienen la facultad de poder modificar a la organización através del cambio estructural y los procesos que el vive, aunque nuncaantes lo habíamos visto de esta manera....
El Nuevo rol del Líder
• Está al pendiente de las estructuras de la organización para
asegurarse de que estas sean suficientes para soportar los
procesos que la empresa requiere.
• Vive los procesos que permitan transmitir los valores de la
organización
• Observa la cultura de la organización y asegurar su efecto
positivo
• Asegura el balance adecuado entre demanda del entorno y
procesos fundamentales
• Modifica las estructuras necesarias para que la empresa no pierda
su capacidad de adaptación
• Asegura la estabilidad de aquellas estructuras que no deberán
cambiar
• Asegura el desempeño armónico de la organización, pero
observando el todo y no solo las partes
• Garantiza el soporte a la organización de gente preparada y con
actitud positiva
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La importancia del Diseño
“Todas las organizaciones están diseñadas
para obtener los resultados que generan”
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Análisis Estructural caso
“Project Management”
Templates
Principios De PM
Perfil deMiembrosDel Equipo
EstructuraDel Equipo
Roles yRespons.
PrincipiosOperativos
CulturaEquipo
RecursosTecnológicosHardwareSoftware
AgendaAdministrativa
Metodología
Diseño delEquipo deTrabajo
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Procesos resultantes de las
Estructuras
Coordinación
SoluciónDe Conflictos
EvaluaciónEntregables
EvaluaciónDe avances
RelaciónCon Cliente
GestiónDe recursos
DesarrolloDel Proyecto
Control yajustes
Ritmo deTrabajo
Comunicación
Conducta delEquipo deTrabajo
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Parafraseando …….“Todos los Equipos de Proyectos están diseñados para obtener los resultados que generan”
Si no hay
Cambio Estructural…..
……….no hay Cambio.......
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Libro Complejidad y Caos
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Contacto
CeofficesAve Lázaro Cárdenas No. 1007 2o Piso Valle OrienteSan Pedro Garza García, NL., MéxicoCP 66266Tel. 8220 9075accelum@gmail.comwww.wix.com/accelum/accelum
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