alinhamento peti
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FRANCISCO CARLOS ROGERIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO ORIENTADO AO ALINHAMENTO DE NEGÓCIOS DAS
EMPRESAS: O CASO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA
FLORIANÓPOLIS – SC
2007
2
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - ESAG
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS
ORGANIZAÇÕES
FRANCISCO CARLOS ROGERIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO ORIENTADO AO ALINHAMENTO DE NEGÓCIOS DAS
EMPRESAS: O CASO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA
Dissertação apresentada ao programa de mestrado em administração da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para obtenção do título de mestre em Administração de Empresas no curso de Mestrado em Administração.
Orientador: Professor Doutor Nério Amboni
FLORIANÓPOLIS – SC
2007
3
FRANCISCO CARLOS ROGERIO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO ORIENTADO AO ALINHAMENTO DE NEGÓCIOS DAS
EMPRESAS: O CASO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA
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Dissertação aprovada como requisito para obtenção de grau de Mestre em
Administração, no curso de Mestrado em Administração, da Universidade do
Estado de Santa Catarina – UDESC, Escola Superior de Administração e
Gerência – ESAG.
Banca Examinadora
_________________________________________ Prof. Dr. Nerio Amboni - Orientador
UDESC
______________________________________________ Prof. Dr. José Luiz Fonseca da Silva Filho - Membro
UDESC
___________________________________ Prof. Dr. Julibio David Ardigo - Membro
UDESC
Florianópolis – SC 2007
4
Este trabalho é dedicado: - a minha mulher Daniela e meus filhos Jean, Jade e Júlia por todos os seus momentos de compreensão, apoio, tolerância e motivação; - ao meu orientador professor doutor Nério Amboni, pelo amplo apoio e dedicação a minha orientação.
5
AGRADECIMENTOS
A minha mãe, Anna, e meu padrasto, Gregório, que mesmo na sua humilde
educação, sempre me incentivaram a evoluir em minha formação acadêmica, como
forma de evolução de minha mente e de meus conhecimentos.
À Daniela, minha mulher, por me motivar a concluir este trabalho e contribuir
com sua compreensão pelos momentos de minha ausência física.
Aos meus filhos Jean, Jade e Júlia, que sempre são fontes de minha
inspiração de alegria e de vida.
Ao meu orientador, professor doutor Nério, que sempre se mostrou
competente na orientação dos assuntos aqui abordados
Ao meu chefe, Rogério Nogueira, que me deu todo apoio, acreditando no meu
trabalho.
A todos os professores do curso de mestrado, que puderam compartilhar seu
conhecimento comigo sempre de forma brilhante.
Aos meus colegas do Grupo de CIOS de SC, que de forma muito carinhosa,
compartilharam suas experiências e visões neste trabalho.
6
RESUMO
O alinhamento do planejamento estratégico de tecnologia da informação ao planejamento estratégico corporativo é muito importante para a gestão das organizações. Novas abordagens sobre esse assunto têm sido difundidas na literatura por vários autores e as organizações as têm colocado em prática, auxiliando a alta-administração no gerenciamento em alto nível e nas tomadas de decisões estratégicas. O objetivo deste estudo é de apresentar os aspectos que podem contribuir para o alinhamento dos planos aos CIOs das empresas integrantes do Grupo de CIOs de Santa Catarina, promovendo o ajuste/ alinhamento de forma contínua entre os negócios das organizações devidamente suportados pela Tecnologia da Informação, a qual tem cada vez mais um papel importante em todos os negócios organizacionais. O resultado encontrado através da pesquisa realizada mostra que as organizações daquele grupo estão preocupadas e aplicando o alinhamento com maior ou menor ênfase, com algumas falhas de construção do planejamento estratégico de tecnologia da informação devidamente localizadas, cujas correções estão recomendadas por este estudo.
Palavras-chave: Alinhamento. Planejamento Estratégico. Tecnologia da Informação
7
ABSTRACT
Aligning the IT strategic planning to corporative strategic planning is very important to the management of the organizations. New approaches about this subject have been diffused in literature by many authors, and business have tried them out, helping the board in managing and decision taking. The purpose of this study is to present the aspects which may contribute to align the plans to the companies’ CIOs who are part of “Grupo de CIOs de Santa Catarina”, promoting the adjustment/ alignment in a continuos way among businesses of the organizations, properly backed-up by the IT, which has a major role inside businesses. The finding of a survey shows that group´s organizations are concerned, and using such alignment with more or less emphasis, with some localized IT planning mistakes, and such corrections are recommended by this study.
Keywords: Alingnment. Strategic Planning. Information Technology.
8
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC Balanced ScoreCard CMM Capability Model Maturity COBIT Control Objectives for Information Technology CEO Chief Executive Officer CIO Chief Information Officer GUCIO-SC Grupo de CIOs de Santa Catarina ITIL Information Technology Infraestructure Library PEC Planejamento Estratégico Corporativo PETI Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação PMBOK Project Management Body Of Knowledge SAD Sistemas de Apoio à Decisão SIG Sistemas de Informações Gerenciais TI Tecnologia da Informação
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Linha de tempo em TI ........................................................................... 19 Figura 2- Impacto estratégico de TI...................................................................... 60 Figura 3- Amplitude dos processos de TI............................................................. 68 Figura 4- Modelo de O’Brien sobre as fases principais de um PETI .................... 74 Figura 5- Modelo de Henderson e Verktraman para PETI alinhado ao PEC ....... 76 Figura 6- Modelo de Mcgee e Prusak sobre o PETI............................................. 77 Figura 7- Modelo de Ramirez e Sender sobre o PETI.......................................... 79 Figura 8- Modelo de Rezende sobre a integração dos planejamentos ................ 80 Figura 9- Modelo de Rezende demonstrando os recursos sustentadores do alinhamento entre os planos ........................................................... 81 Figura 10- Modelo de Rezende mostrando os passos e partes do PETI ............. 94 Tabela 1- Caracterização das empresas do GUCIO-SC...................................... 96 Gráfico 1- Principais ramos de negócios das empresas do GUCIO-SC............... 100 Gráfico 2- Representatividade das empresas do GUCIO-SC no PIB-SC............. 101 Gráfico 3- Patamares de faturamento líquido das empresas do GUCIO-SC ....... 101 Gráfico 4- Posicionamento do total de colaborados das empresas GUCIO-SC... 102 Gráfico 5- Empregabilidade nas empresas do GUCIO-SC .................................. 102 Gráfico 6- Distribuição do número de servidores nas empresas do GUCIO-SC .. 103 Gráfico 7- Distribuição do número de teclados nas empresas do GUCIO-SC ..... 103 Gráfico 8-Tempo de existência das empresas do GUCIO-SC ............................. 104 Gráfico 9- Cargo ocupado pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC .................. 106 Gráfico 10- Tempo do CIO na função nas empresas do GUCIO-SC ................... 107 Gráfico 11- Tempo do CIO na área de TI nas empresas do GUCIO-SC.............. 107 Gráfico 12- Formação acadêmica dos CIOS nas empresas do GUCIO-SC ........ 108 Gráfico 13-Subordinação do CIO na organização nas empresas do GUCIO-SC. 109 Gráfico 14- Gênero dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC................................ 109 Gráfico 15- Existência de PEC nas empresas do GUCIO-SC.............................. 110 Gráfico 16- Existência de PETI nas empresas do GUCIO-SC ............................. 111 Gráfico 17- Etapas do PETI nas empresas do GUCIO-SC .................................. 111 Gráfico 18- Alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC ............ 112 Gráfico 19- Freqüência do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC................ 112 Gráfico 20- Ferramentas de mercado utilizadas para facilita o alinhamento nas empresas do GUCIO-SC....................................... 113 Gráfico 21- Grau de importância do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC.. 113 Gráfico 22- Vantagens identificadas no alinhamento nas empresas GUCIO-SC. 114 Gráfico 23- Composição do comitê de TI nas empresas do GUCIO-SC.............. 114 Gráfico 24- Conscientização do CEO nas empresas do GUCIO-SC ................... 115
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 12
1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA...................................................................................12
1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................16
1.3 DEFINIÇÃO DO PROLEMA ........................................................................... 18
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................... 21 1.4.1 Objetivo geral .............................................................................................. 21 1.4.2 Objetivos específicos................................................................................... 21 1.4.3 Relevância do tema..................................................................................... 21
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................... 25 1.5.1 Caracterização da pesquisa ........................................................................ 25 1.5.2 População ................................................................................................... 26 1.5.3 Técnicas de coleta e de tratamento dos dados ........................................... 26
2 BASE TEÓRICA ............................................................................................... 28
2.1 DIMENSÕES AMBIENTAIS E ORGANIZACIONAIS ..................................... 28 2.1.1 Ambiental .................................................................................................... 28 2.1.2.Estrutural ..................................................................................................... 29 2.1.3 Processual................................................................................................... 30 2.1.4 De desempenho .......................................................................................... 31 2.1.5 Operacional ................................................................................................. 34
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO (PEC).......................... 36 2.2.1 Conceitos e importância .............................................................................. 36 2.2.2 Metodologias utilizadas para elaboração, implantação e acompanhamento........................................................................................ 37 2.2.3 A gestão da informação e o PEC ................................................................ 44
2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) .......................................................... 52 2.3.1 O papel do CIO ........................................................................................... 66
11
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (PETI)................................................................................... 69 2.4.1 Conceitos e importância .............................................................................. 69 2.4.2 Metodologias utilizadas para elaboração, implantação e acompanhamento do PETI.......................................................................... 70
3 CARACTERIZAÇÃO, ANÁLISE E PERCEPÇÕES.......................................... 96
3.1 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS............................... 96
3.2 DADOS ANALISADOS SOBRE AS CARACTERÍSTICAS E RELEVÂNCIA DAS EMPRESAS DO GUCIO-SC .......................................... 100
3.3 CARACTERIZAÇÃO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA E DESCRIÇÃO DO PROFISSIONAL PARTICIPANTE.................................. 105 3.3.1 Caracterização do Grupo de CIOS de SC (GUCIOS-SC) ........................... 105 3.3.2 Descrição do perfil do profissional (CIO) participante do Grupo de CIOS de SC................................................................................................. 106
3.4 DESCRIÇÃO DAS PERCEPÇÕES DOS GESTORES DE TI EM RELAÇÃO AO DESENVOLVIMENTO DO PETI .......................................... 110
4 O ALINHAMENTO DO PETI AO PEC: UMA DISCUSSÃO/ ANÁLISE E RECOMENDAÇÕES....................................................................................... 116
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 122
6 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 124
7 ANEXO – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA................................. 128
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por
finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se
possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.
(MAXIMIANO, 1992). Ela é formada por pessoas, máquinas, recursos financeiros e
outros. É, portanto, o resultado da combinação de todos esses elementos orientados
a um objetivo comum.
As estratégias vêm colocar uma forma de definir e obter resultados. Andrews
(1991) diz que a estratégia das organizações é como um modelo de decisão nas
empresas, no qual estão definidos os objetivos, regras, planos, fronteiras de
negócios e atuação. Ele considera que a análise de riscos, ameaças e
oportunidades externas são tão importantes quanto valores pessoais, aspirações,
ideais e aspectos éticos para a escolha dos objetivos. Ele ainda expressa que em
cada organização a combinação de recursos, valores e capacidades deve ser única,
o que alcança resultados únicos em cada empresa e em cada situação.
As empresas podem eliminar ou reduzir contingências através do
planejamento, de acordo com Thompson (1976). Ele também diz que os principais
componentes de uma organização complexa são determinados pelo planejamento
dessa organização. Estes componentes principais acham-se inter-relacionados.
13
Para Simon (1979) o planejamento é uma técnica por meio da qual as
habilidades de vários especialistas podem ser aplicadas ao estudo de um problema
antes de se chegar ao estágio formal da tomada de decisão.
O chamado planejamento das estratégias ou planejamento estratégico é um
processo de determinação dos principais objetivos de uma organização, das
políticas e estratégias que a governarão, do uso e disponibilidade de recursos para a
realização dos objetivos. (REZENDE, 2003).
Amboni (2002) diz que a base estratégica corporativa de uma empresa
compreende o “alicerce” configurado pela definição do negócio, da missão, visão,
dos valores e objetivos estratégicos. A mesma deve ser definida a partir do
diagnóstico estratégico (sondagem dos ambientes externo e interno).
O mesmo Amboni (1997) salienta que a evolução dos conceitos e práticas
associadas ao planejamento estratégico está intimamente relacionada à
intensificação do ritmo e da complexidade das mudanças ambientais. A progressiva
turbulência ambiental começou a exigir novos arranjos organizacionais e criaram-se
os sistemas internos de apoio à estratégia e surgiram novos métodos de
planejamento.
Porter (1986) afirma que todas as organizações têm uma estratégia, seja ela
formal ou não, explícita ou não. A estratégia competitiva define como uma
empresa deverá competir, assim como suas políticas e metas necessárias para
obter seus objetivos. De acordo com ele, as forças competitivas definem o quão
acirrada será uma concorrência e também a rentabilidade das organizações. Essas
forças são definidas em cinco: ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos
14
fornecedores, ameaça de produtos ou serviços substitutos, poder de barganha dos
compradores e a rivalidade entre competidores já estabelecidos. A estratégia
competitiva vem a ser um diferencial competitivo sustentável das organizações. Ela
precisa ser formulada, através de técnicas analíticas, implantada e controlada.
Mintzberg (1991) ampliou o conceito de estratégia, apontando cinco
entendimentos diferentes que se pode ter:
a- a estratégia como plano – curso de ação; algo intencional e planejado com
vistas a alcançar objetivos pré-determinados;
b- a estratégia como trama – aqui usada com a finalidade de iludir , provocar
confusão, comunicar uma falsa mensagem ou não aos competidores;
c- a estratégia como padrão – quando um curso de ação traz resultados
positivos, a tendência é incorporá-lo ao comportamento da organização;
d- a estratégia como posição – quando a empresa quer um posicionamento no
mercado lhe permitindo sustentar-se e defender sua posição no mesmo;
e- a estratégia como perspectiva – como a organização se percebe frente ao
mercado, incluindo sua cultura, ideologia e percepção interna.
Para Prahalad e Hamel (1998) a principal estratégia vem de dentro da
organização, onde a competência essencial (o aprendizado contínuo da
organização, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de
comunicação, o envolvimento e comprometimento entre os integrantes da
organização) constitui sua vantagem competitiva sustentável. Os autores propõem a
criação de uma arquitetura estratégica, que privilegie o compartilhamento de talentos
e identificação das chamadas competências essenciais.
15
Porter (1999), capítulo 3, página 83, diz que:
A revolução da informação está passando de roldão por toda a economia. Nenhuma empresa escapa de seus efeitos. Reduções drásticas no custo de obtenção, processamento e transmissão das informações estão alterando a maneira como fazemos negócios.
Dele também, vem o comentário que a TI está transformando o modo de
operações da empresa e afetando todo o processo de criação de produtos. A TI tem
um importante papel na competição, através da cadeia de valores.
Laurindo, Shimizu, Carvalho e Rabechini Jr (2001) apontam que a TI evoluiu
de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico
dentro da organização, pois além de sustentar as operações de negócios existentes,
também permite que se viabilizem novas estratégias empresariais.
O planejamento estratégico corporativo, de acordo com Rezende (2003), deve
ser complementado pelo planejamento de sistemas de informações, conhecimentos
e informática. O chamado Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação
(PETI).
O PEC deve englobar o PETI dada sua importância e contribuição. Por sua
vez, ambos devem estar bem alinhados. Kaplan e Norton (2001) denotam que para
que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes (sinergia), as
estratégias individuais dos departamentos devem ser conectadas e integradas, ou
seja, alinhadas.
16
1.2 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
No capítulo 1 apresenta-se a exposição do tema, sua organização, a
definição do problema de uma forma lógica e seqüencial, procurando mostrar as
transformações nas organizações e da TI no mundo dos negócios.
Seqüencialmente, apresentam-se os objetivos geral e específicos e a relevância do
tema de estudo. Finalizando o capítulo, tem-se os procedimentos metodológicos
utilizados.
No capítulo 2, vem a base teórica, na óptica de vários autores, onde são
abordadas: as dimensões ambientais e organizacionais; o conceito, as metodologias
e importância do planejamento estratégico corporativo (PEC); a relação e
importância da informação no planejamento estratégico (PEC); o conceito e
importância da tecnologia da informação (TI); o papel do gestor da TI, mais
conhecido atualmente pela sigla CIO (Chief Information Officer); o conceito, as
metodologias e importância do planejamento estratégico de tecnologia da
informação (PETI).
No capítulo 3 mostra-se a caracterização, descrição , análise e percepções
sob a óptica da pesquisa feita com os CIOs que fazem parte das 21 empresas que
compõem o chamado Grupo de CIOs de Santa Catarina, fundado em janeiro/ 2003.
Além da caracterização, se mostra a relevância do grupo comparando dados
econômicos e técnicos. O perfil dos profissionais, CIOs, também é descrito nesse
capítulo, assim como suas percepções do tema desse estudo.
No capítulo 4 é feita a discussão/ análise e recomendações baseadas na
pesquisa elaborada, demonstrando alguns equívocos cometidos pelos CIOs quando
17
da elaboração do planejamento estratégico de TI e seu respectivo alinhamento ao
planejamento estratégico corporativo. Algumas recomendações são feitas de forma
objetiva e conclusiva como forma de orientar ao CIO participante do GUCIO-SC na
elaboração do PETI alinhado ao PEC.
No capítulo 5 são feitas algumas considerações finais sobre o estudo.
No capítulo 6 são apresentadas as referências a respeito do assunto, onde
se observa que a maioria se concentra nas décadas de 1990 e 2000, dada a
atualização que o assunto requer e por ser uma fase onde muito se escreveu sobre
o mesmo.
18
1.3 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
As principais mudanças que estão transformando a economia mundial são: a
globalização, as revoluções tecnológicas, especialmente nas áreas de computação,
telecomunicações e informação; crescimento de alguns setores de trabalho e
declínio de outros; diversidade cultural; mudanças nas expectativas da sociedade;
aumento do espírito empreendedor e clientes mais inconstantes e exigentes.
Pode-se observar na Figura 1 que há uma grande mudança de foco e
objetivo nas áreas de T.I. através dos anos, saindo de um princípio meramente
técnico para uma atual realidade voltada aos negócios.
Toffler (1995) afirmava que a história humana pode ser dividida em “três
ondas”. Sendo a primeira a agricultura (a humanidade passou de nômade para
agrícola), a segunda a industrialização (a humanidade passou de agrícola para
industrial) e a terceira baseada na informação (o conhecimento como forma de
poder e meio de produção de riquezas). A informação encontra-se no ápice da
terceira onda, onde os trabalhos são projetados em torno da aquisição e da
aplicação de informações.
As empresas no mundo todo cada vez mais utilizam tecnologia da informação
(T.I.), por isso mesmo, seus gastos nessa área se tornam mais vultosos.
Rentabilidade dos projetos associados a T.I. e o seu retorno têm sido discutidos de
forma contundente, onde as priorizações necessitam sempre de referenciais
financeiros.
Além disso, em todas as áreas de atuação das empresas, o emprego de
ferramentas de tecnologia da informação se tornou um lugar comum. Sem dúvida
19
Info
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analista de negócios
analista de sistemas com noção de negócio
analista de sistemas
Perfil do Profissional
total iniciandoinexistenteVisão de Negócio
objetivo do negócio
usuáriotécnicoDominância
mais importante
importantemenos importante
Conhecimento do Ser humano
necessáriofundamentalfundamentalSistema
commoditienecessáriofundamentalEquipamento
inteligência de negócio
sistemasmáquinaEixo Central
Sistemas de Informações
Tecnologia de Informações
Informática
analista de negócios
analista de sistemas com noção de negócio
analista de sistemas
Perfil do Profissional
total iniciandoinexistenteVisão de Negócio
objetivo do negócio
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mais importante
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Conhecimento do Ser humano
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Sistemas de Informações
Tecnologia de Informações
Informática
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analista de sistemas com noção de negócio
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sistemasmáquinaEixo Central
Sistemas de Informações
Tecnologia de Informações
Informática
analista de negócios
analista de sistemas com noção de negócio
analista de sistemas
Perfil do Profissional
total iniciandoinexistenteVisão de Negócio
objetivo do negócio
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mais importante
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Conhecimento do Ser humano
necessáriofundamentalfundamentalSistema
commoditienecessáriofundamentalEquipamento
inteligência de negócio
sistemasmáquinaEixo Central
Sistemas de Informações
Tecnologia de Informações
Informática
Figura 1 - Linha do tempo em T.I.
nenhuma, ela se transformou num dos grandes diferenciais competitivos e/ou está
associada ao sucesso das empresas em geral.
Nessa grande onda, a velocidade de inovação tende a decrescer e os meios
estão se tornando cada vez mais “commodities”. Novos lançamentos tecnológicos e
suas múltiplas alternativas de utilização exigem cada vez mais competência em seu
planejamento. Os gestores de T.I. nunca estiveram tão envolvidos no entendimento
do significado de sua gestão no mundo dos negócios das empresas.
20
Buscando uma melhor participação nesse mundo de negócios e com vistas a
uma melhor orientação da utilização dos recursos de T.I. dentro da empresas,
busca-se resposta para o seguinte problema de pesquisa:
O que deve ser considerado pelos gestores da Tecnologia da Informação das
empresas que integram o Grupo de CIOS de SC para alinhar o Planejamento
Estratégico da Tecnologia da Informação ao Planejamento Estratégico
Corporativo?
21
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo geral
Apresentar, segundo a percepção dos dirigentes de Tecnologia da Informação
das empresas que integram o Grupo de CIO’s de SC, os aspectos que podem
contribuir para o alinhamento do Planejamento Estratégico da Tecnologia da
Informação (PETI) ao Planejamento Estratégico Corporativo (PEC).
1.4.2 Objetivos específicos
• levantar junto à literatura especializada os fundamentos teóricos e práticos
concernentes ao ambiente externo, às dimensões estrutural, processual, de
desempenho e operacional, PEC, gestão da informação e PETI;
• caracterizar as empresas integrantes do Grupo de CIO’s de SC em termos de
grau de profissionalização, composição, relevância, etc;
• descrever como é feito o PETI quando comparado ao PEC;
• apresentar os aspectos fundamentais de alinhamento do PETI ao PEC nas
empresas integrantes do Grupo de CIO’s de SC.
22
1.4.3 Relevância do tema
Quando todas as empresas têm, essencialmente, acesso aos mesmos
recursos de tecnologia da informação, a diferença competitiva e os benefícios
econômicos que as empresas possam ganhar residem no gerenciamento da TI e
não nas diferenças tecnológicas. (KEEN apud DEVARAJ e KOHLI, 2002).
Em função de tudo o que foi dito anteriormente, é muito importante orientar o
planejamento estratégico de tecnologia da informação ao planejamento estratégico
das empresas, pois, uma vez alinhados, se torna mais fácil a decisão do que e
aonde investir e aonde se quer chegar.
O ambiente empresarial está mudando continuamente, tornando-se mais
complexo e menos previsível, e cada vez mais dependentes de informação e de toda
a infra-estrutura tecnológica que permite o gerenciamento de enormes quantidades
de dados.
A tecnologia está gerando grandes transformações, que estão ocorrendo a
nossa volta de forma ágil e sutil. É uma variação com conseqüências fundamentais
para o mundo empresarial, causando preocupação diária aos empresários e
executivos das corporações, com o estágio do desenvolvimento tecnológico das
empresas e/ou de seus processos internos.
A convergência desta infra-estrutura tecnológica com as telecomunicações
que aniquilou as distâncias, está determinando um novo perfil de produtos e de
serviços. As empresas que desejarem ter sucesso nos negócios deverão estar
atentas no que diz respeito ao alinhamento do planejamento estratégico da
tecnologia da informação com os negócios da empresa.
Kotler (1994) afirma que o propósito do planejamento estratégico é ajudar a
empresa a selecionar e organizar os negócios de maneira que se mantenha
23
saudável, apesar das turbulências que ocorrem em qualquer um de seus negócios
específicos ou linhas de produto.
Para Paladini (1994), identificar as necessidades e oportunidades no mercado
é um dos mais importantes desafios em um processo de mudanças de uma
organização. São realmente da interpretação das necessidades do consumidor que
surgem as alterações ocorridas no ambiente organizacional. O passado tem
mostrado que as empresas atentas a essas transformações conseguiram sobreviver.
Quem se isolou e idealizou seus próprios conceitos, afastou-se da realidade; são
inúmeros os exemplos desse isolamento, desde companhias aéreas até regimes
políticos.
Um dos principais benefícios que a tecnologia da informação traz para as
organizações é a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de
informações e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e
fornecedores. Os sistemas de informação mais modernos oferecem às empresas
oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos
serviços prestados ao consumidor final. O grande diferencial será a utilização das
novas tecnologias aliadas aos objetivos gerais dos negócios.
Segundo Kaplan e Norton (2000), grande parte das organizações se compõe
de várias divisões e diversas unidades de negócio e de um conjunto de unidades de
serviço compartilhado. Onde essas organizações devem conectar suas estratégias
desenvolvidas no âmbito corporativo ou divisional, com as unidades
descentralizadas. Criando alinhamento e sinergia em toda a organização.
O sucesso da implantação de qualquer plano estratégico da empresa deve-se
antes de qualquer coisa a um grande trabalho feito em conjunto entre os dirigentes e
os colaboradores da empresa. Kaplan e Norton (2001) afirmam que um princípio da
24
organização focalizada na estratégia é ligar todo empregado à estratégia da unidade
de negócio e da corporação. Todos devem estar motivados para ajudar a
organização a atingir seus objetivos estratégicos. Sendo que as organizações com
foco na estratégia desejam que os empregados alinhem suas atividades diárias à
realização dos objetivos estratégicos e à descoberta de novas oportunidades que
envolvam diferentes funções e unidades e tenham contribuição para os objetivos
organizacionais como um todo.
Mintzberg (1998) compara a arte de esculpir com a arte da estratégia. Onde
dá ênfase de que os gerentes que esculpem uma estratégia estão envolvidos e
aprendendo sobre suas organizações, e com um toque pessoal assim como o
artífice com sua escultura. A criação de uma arte é como a criação que requer um
conhecimento natural do que se está fazendo.
Rezende (2003) enfatiza que o alinhamento do planejamento estratégico de
T.I. com o planejamento estratégico da empresa é muito importante para as
organizações, sendo sua principal razão a facilidade do desenvolvimento do
negócio, com sinergia tal que permita à organização enfocar as aplicações em
tecnologia na efetividade organizacional e previna a variada aplicação da tecnologia
da informação dentro da organização. Isso gera significativos retornos, inclusive
atuando como ferramenta fundamental para auxiliar na alavancagem dos negócios e
em sua inteligência empresarial.
Rezende (2003) afirma ainda que: ambos planejamentos desempenham um
papel de agente de mudança nas organizações, principalmente pelo potencial de
benefícios oferecidos por seu resultado e pelas possibilidades de oportunidades de
negócio.
25
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
1.5.1 Caracterização da pesquisa
AA pesquisa em pauta é do tipo exploratória, pelo fato de ter como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, para a formulação
de abordagens mais condizentes com o desenvolvimento de estudos posteriores.
Por essa razão, a pesquisa exploratória constitui a primeira etapa do presente
estudo, a fim de familiarizar o pesquisador com o assunto que ele investigou.
(AMBONI, 1997).
A pesquisa é descritiva no momento em que o pesquisador procura
descrever a realidade como ela é, sem se preocupar em modificá-la. Tem caráter
avaliativo, todavia, enfatizado na avaliação das percepções que o Grupo dos CIOS
possuem em relação ao alinhamento do planejamento estratégico da tecnologia da
Informação com o plano estratégico corporativo da organização. (RICHARDSON,
1989).
A pesquisa apresenta um enfoque do tipo analítico, que corresponde à
dimensão do “é”, ou seja, o pesquisador procura descrever a realidade sem a
mínima preocupação de nela intervir. Apresenta, também, um enfoque prescritivo –
que corresponde à dimensão do “deve ser”, em que o pesquisador procura
descrever, analisar e interpretar a realidade, com o intuito de destacar os aspectos
que devem ser considerado pelos gestores assegurarem o alinhamento do
Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação em relação ao Planejamento
Estratégico Corporativo. (AMBONI, 1997).
26
1.5.2 População
A população compreendeu as 21 empresas que integram o Grupo de CIOS
de Santa Catarina em 2007 (Angeloni, Amanco, Breithaupt, Buettner, Bunge
Alimentos, Hering, Dânica, Docol, Embraco, Haco Etiquetas, Karsten, Marisol,
Perdigão, Salfer, Schulz, Seara Alimentos, SESI-SC, Tigre, Tractebel, Tupy
Fundições, WEG).
1.5.3 Técnicas de coleta e de tratamento dos dados
Os dados foram coletados por meio de análise documental, questionários e
observação.
A análise documental consiste em uma série de operações que visa a
estudar e a analisar um ou vários documentos para descobrir as circunstâncias
sociais e econômicas com as quais pode estar relacionada. O método mais
conhecido de análise documental, segundo Gil (1987), é o histórico, que demanda
estudos dos documentos, visando a investigar os fatos sociais e as suas relações
com o tempo sócio-cultural-cronológico.
A análise documental pode proporcionar ao pesquisador dados
suficientemente ricos para evitar a perda de tempo com levantamento de campo a
partir da análise dos seguintes documentos: arquivos históricos, registros
estatísticos, diários, atas, biografias, jornais, revistas, entre outros disponíveis nas
organizações. Assim, a análise documental, tanto favoreceu o desenvolvimento da
pesquisa bibliográfica quanto o de campo..
27
Foram pesquisadas as fontes e a bibliografia. As fontes são os textos
originais ou textos de primeira mão sobre determinado assunto. A bibliografia é o
conjunto das produções escritas para esclarecer as fontes, divulgá-las, analisá-las,
refutá-las ou para estabelecê-las; é toda a literatura originaria de determinada fonte
ou de determinado assunto.
Os questionários foram aplicados junto ao Grupo dos CIOs de SC. Para
facilitar o entendimento e a devolução dos mesmos, o pesquisador participou de
reunião regular do Grupo de CIOs de SC, ocorrida no dia 15/05/2007, das 14 às 17
horas, nas dependências da empresa Salfer. Na oportunidade, o pesquisador
explanou para os integrantes do Grupo de CIOs o tema e a relevância do
alinhamento do PETI ao PEC. Também, foi explicado que o questionário continha 16
questões objetivas e de que o processo de coleta dar-se-ia via e-mail, ou seja, o
pesquisador enviou no dia seguinte à reunião o questionário para todas as
empresas. O pesquisador se colocou a disposição para sanar quaisquer tipos de
dúvidas que poderiam surgir.
Todos os integrantes do Grupo de CIOs responderam o questionário aplicado.
A observação tornou-se relevante pelo fato do pesquisador desenvolver
atividades junto a empresa Tupy Fundições Ltda por mais de 8 anos, além da
experiência na área de TI por mais de 15 anos. Este fato favoreceu o entendimento
e a compreensão do assunto pesquisado.
28
2 BASE TEÓRICA
2.1 DIMENSÕES AMBIENTAIS E ORGANIZACIONAIS
Estudar as organizações em suas dimensões ambientais e organizacionais é
importante para entender como se dá a o inter-relacionamento entre seus órgãos ou
departamentos e suas dimensões internas e externas. Procurar-se-á resumir essas
dimensões, a seguir, para um melhor entendimento depois dos impactos da TI nas
organizações.
2.1.1 Ambiental
Hall (2004) diz que as organizações são formadas sobre condições
ambientais. As organizações são afetadas pelo seu “entorno”. As bases
educacionais ou de escolaridade, a urbanização (envolve lidar com “estranhos” e
isso auxilia o desenvolvimento organizacional), a presença de uma economia
monetária, a base política de uma sociedade, a condição tecnológica, a condição
legal, as condições demográficas, as condições ecológicas e as condições culturais.
Resumindo são as dimensões ambientais indiretas.
Hall (2004) deixa explícito que as organizações sofrem impactos do ambiente.
Quanto mais uma organização for dependente de seu ambiente, mais vulnerável se
tornará.
Amboni (2005) chama a atenção para as dimensões ambientais diretas, ou
seja, a dimensão dos clientes, fornecedores, concorrentes, órgãos regulamentadores
e outros stackholders / influenciadores. Amboni (2005) também comenta que a TI
29
pode ajudar aos líderes organizacionais a levantar, monitorar e avaliar todas as
informações, conhecimentos e saberes desses dois ambientes (indireto e direto).
2.1.2 Estrutural
A dimensão estrutural mostra como as partes organizacionais são
combinadas e como se dá a divisão de trabalho, de acordo com Hall (2004).
Comenta também que as organizações estruturais têm uma dinâmica de mudanças,
a medida que são influenciadas por grupos sucessivos de membros, pela interação
entre eles e pelas mudanças ambientais contínuas, mas apesar disso têm uma forte
tendência para a inércia.
Vasconcellos (2000) salienta que durante muitos anos as organizações
utilizaram as chamadas estruturas tradicionais (tipos de departamentalização
funcional, geográfica, por processo, por clientes, por produtos, por período e pela
amplitude de controle) e nos dias de hoje, dado o aumento da complexidade do
ambiente, tornou-se necessária, em certos setores, a existência de organizações
inovadoras (cujas características estruturais são: o baixo nível de formalização;
utilização de formas avançada de departamentalização, como por exemplo, por
centro de lucro, por projeto, matricial, celular, por novos empreendimentos;
multiplicidade de comando, ou seja, um profissional pode ter dois chefes se
trabalhar ao mesmo tempo em dois projetos; diversificação elevada de
conhecimento, ou seja, o profissional conhece um número maior de áreas técnicas,
sem ser o especialista em cada uma; comunicação horizontal e diagonal, isto é,
não precisa acompanhar a cadeia de comando) que pudessem responder de forma
eficaz a essas mudanças.
30
Amboni (2005) comenta que é nessa dimensão que se dá o PEC
(Planejamento Estratégico Corporativo)
Hall (2004) salienta que as estruturas organizacionais existem para
proporcionar eficácia.
2.1.3 Processual
Amboni (2005) afirma que essa dimensão organizacional demonstra a
dinâmica da empresa. Nela observam-se: a estrutura de poder (bases de poder, que
são os mecanismos usados pelos gestores), os estilos de liderança, o processo de
comunicação, o processo de tomada de decisão e o processo de mudança
estratégica.
Comenta também que a estrutura de poder pode ter duas bases: aquela
derivada da hierarquia (coerção, remuneração e especialização) e outra que
independe da posição ocupada (informação, conhecimento, carisma). Os estilos de
liderança podem se dar de duas formas: gestor de recursos/ burocrata/ “fazedor” ou
gestor de oportunidades internas e externas. O processo de mudança estratégica
deve seguir alguns passos norteadores a saber, para sensibilizar as equipes:
conhecer o objetivo que se pretende com a mudança; conhecer os impactos da
mudança em nível ambiental, organizacional, grupal e individual; conhecer outras
experiências de mudanças bem sucedidas e de insucesso; tudo isso para
sensibilizar, convencer, ganhar credibilidade e legitimidade, bem como para
identificar as possíveis equipes que poderão resistir á proposta de mudança.
Hall (2004) afirma que a tomada de decisões é o processo pelo qual as
organizações são estruturadas e reestruturadas. As decisões no topo das
31
organizações são conhecidas como decisões estratégicas. De alto risco, podem
envolver desde a entrada em novos mercados à abertura de novos horizontes nas
áreas de pessoal. Ele conclui sobre o assunto que a tomada de decisões envolve
objetividade, racionalidade econômica, participação social, racionalidade limitada em
todos os temas; as decisões são tomadas no interesse da eficácia. Nunca são
soluções perfeitas e nunca permanecem ao logo do tempo, mas se continuará a
tomá-las.
Simon (1979) comenta que tanto as tarefas executórias como as tarefas
decisórias permeiam integralmente toda a organização estando ambas intimamente
ligadas. A tomada de decisão deve ocorrer sobre metas e objetivos estabelecidos.
O mesmo Hall (2004) elucida que o poder é exercido, a liderança é imposta e
as decisões são tomadas tendo por base as comunicações. A estrutura
organizacional molda a comunicação. As estruturas organizacionais são sistemas de
processamento de informações. A comunicação é fundamental para os gerentes
organizacionais e suas funções. Ela é valiosa especialmente em organizações que
lidam com incertezas. O processo de comunicação é de natureza relacional, ou
seja,necessita de um emissor e um receptor. Ele é complexo dadas as
idiossincrasias, vieses e habilidades individuais e de características organizacionais,
como hierarquia e especialização. As tecnologias colaboram muito por uma
obtenção mais rápida das informações, mas que fique claro que não existe sistema
de comunicação perfeito.
32
2.1.4 De desempenho
O desempenho organizacional pode ser visto em duas dimensões : a do PNQ
(Prêmio Nacional da Qualidade) e a do BSC (Balanced ScoreCard).
A definição do PNQ pode ser vista integralmente na página da web da
Fundação Nacional da Qualidade (www.fnq.org.br), cujos principais tópicos que
dizem respeito com nosso trabalho, em consulta ao site em 05/06/2007, aqui são
transcritos:
-O que é o PNQ? O PNQ é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O processo de premiação do PNQ tem como principais objetivos: • Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social do Brasil; • Fornecer para as organizações, um referencial (modelo) para um contínuo aperfeiçoamento; • Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão para organizações Classe Mundial; • Divulgar as práticas de gestão bem sucedidas, com vistas ao benchmarking. Candidatar-se ao PNQ representa de uma forma geral, submeter a organização a uma análise aprofundada de sua gestão, efetuada por examinadores treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de ética, obtendo-se ao final do processo um amplo Relatório de Avaliação da gestão. -Quais são as formas de reconhecimento do PNQ? O PNQ é um reconhecimento, sob a forma de um troféu, à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. Para isso, adota três formas de reconhecimento: • Premiada: organização que atende de forma harmônica e balanceada todos os Fundamentos da Excelência, avaliados pelos Critérios de Excelência, e demonstra excepcionais resultados no desempenho de sua gestão, podendo ser considerada como referencial de excelência em muitas práticas e resultados; • Finalista: organização que atende de forma harmônica à maioria dos Fundamentos da Excelência avaliados pelos Critérios de Excelência, podendo ser considerada como referencial de excelência em algumas práticas e resultados; • Destaque por Critério: organização que apresenta destaque no atendimento a um determinado critério, evidenciado por meio da pontuação e do atendimento harmônica e balanceado daqueles itens. Para a FNQ, tanto a(s) Premiada(s) quanto a(s) Finalista(s) são consideradas vencedoras no processo de avaliação do PNQ.
-Quais os benefícios do Processo de Avaliação do PNQ? Observa-se uma grande mobilização das pessoas da organização, principalmente da alta direção, as quais passam a observar a empresa sob
33
uma ótica sistêmica, auxiliando o comprometimento com resultados globais e não somente localizados. O Relatório da Gestão (RG) da Candidata recebe uma avaliação externa e independente, utilizando critérios reconhecidos internacionalmente, sendo executada por profissionais competentes. Esta análise proporciona uma profunda avaliação da gestão em todas as áreas, integrando e alinhando numerosas atividades, fornecendo meios eficazes de medir o progresso e para que todos na organização focalizem os mesmos objetivos. O diagnóstico global identifica e reforça os pontos fortes, abrindo novos caminhos para avaliar fornecedores, clientes, parceiros e até mesmo os concorrentes, proporcionando uma clara distinção entre o desempenho típico e o de uma organização “Classe Mundial”. Além disso, ao final do processo de avaliação, todas as candidatas recebem um Relatório de Avaliação indicando a pontuação total obtida e sua posição em relação às demais candidatas; a pontuação obtida em cada Item dos Critérios; e os Pontos Fortes e Oportunidades para Melhoria de cada Item dos Critérios. Adicionalmente, a participação no processo do PNQ estimula a criação na organização, de uma cultura voltada para o aprendizado e para a melhoria contínua do desempenho. - O que a organização ganha ao se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade®? Todas as organizações participantes recebem um Relatório de Avaliação detalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades para melhoria. Este relatório é elaborado por profissionais de reconhecida competência, que atuam de maneira voluntária e sem remuneração, durante cerca de 800 horas de avaliação por organização que se candidata ao Prêmio. Seu conteúdo constitui uma rica fonte de informações, a partir da qual a organização poderá realizar as melhorias necessárias e voltar a se candidatar ao PNQ. Se alcançar a etapa de Visita às Instalações, a organização receberá os examinadores para comprovação e complementação das informações descritas no Relatório da Gestão, os quais atuam sob as rigorosas regras do Código de Ética da FNQ. Se a organização for premiada, passará a ser reconhecida pela excelência de sua gestão, sendo comparada às organizações de Classe Mundial. Isto significa que ela demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados por todas as suas áreas, com resultados excelentes em comparação aos referenciais de excelência, podendo ser considerada líder em seu setor de atuação. A organização também assume o compromisso perante a sociedade de divulgar seu modelo da gestão ou as práticas consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, o que representa uma forte divulgação de sua imagem e de sua “marca”.
Na dimensão do BSC (criado por Kaplan e Norton, 2001) pode-se dizer que
ela trata da mensuração do desempenho das organizações e também da
implementação de novas estratégias. A proposta dele é superar as limitações de
gestão baseada apenas em indicadores financeiros, cuja defasagem dos seus
resultados não comunica adequadamente os indicadores de futuro. O BSC fornece
um referencial de análise estratégica sob quatro diferentes perspectivas:
34
-financeira: a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a perspectiva dos
acionistas;
-cliente: a estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do
cliente;
-processos de negócios internos: as prioridades estratégicas de vários processos
de negócio, que criam satisfação para os clientes e acionistas;
-aprendizado e crescimento: as prioridades para o desenvolvimento de um clima
propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento.
Kaplan e Norton (2001) reconhecem que o BSC nasceu como forma de
mensuração e com a observação do uso prático do mesmo em várias organizações
concluíram que ,além da mensuração, ele é uma importante ferramenta na
implementação de novas estratégias, onde o BSC se transformou no sistema
operacional de um novo processo gerencial estratégico.
2.1.5 Operacional
Nessa dimensão os aspectos de gestão por processos ou fluxo das
operações, de acordo com Amboni (2005), são observados e permitem evidenciar
um sistema de controle. O mesmo passa por estabelecer as seguintes fases:
-mapeamento de processos : descrição da forma como a atividade é desenvolvida;
mapeando os conhecimentos necessários; ele “dá vida ao planejamento
estratégico”; com ele é possível se analisar sobreposições, gargalos, sistemas de
controle.
-redesenho dos processos/ fluxo das operações: devem estar em sintonia com o
PEC, com o modelo da organização (conhecido também por organograma) e com
35
modelo de gestão, o qual deve estar representado por parâmetros para orientar o
desenvolvimento de ações e o processo de tomada de decisão (eficiência, aptidões,
trabalho em equipe, orçamento, adaptação, produção e qualidade).
36
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO (PEC)
2.2.1 Conceitos e importância
As empresas devem manter sua competitividade no mercado através de
várias ações: desenvolvimento de novos produtos e mercados; aperfeiçoar e inovar
tecnologias e processos; vislumbrar e providenciar capacitações aos seus recursos
humanos; etc. A elaboração e utilização do planejamento estratégico auxiliam aos
gestores e executivos de empresas na tomada de decisões, no vislumbramento
antecipado de mudanças críticas e outros fatores críticos de sucesso, de forma
flexível dadas as condições de incerteza do mercado.
Na complexidade das variáveis estratégicas de negócios, muitas técnicas de
planejamento, com vistas ao futuro das organizações, foram introduzidas por vários
autores. O PEC , também conhecido como planejamento estratégico empresarial ou
ainda Business Plan, é uma forma processual de determinar os principais objetivos
de uma organização.
Oliveira (1999) comenta que esse planejamento pode ser visto como uma
forma que os executivos possam estabelecer um norteamento às organizações.
Mintzberg (2001) diz que é um planejamento dinâmico e interativo.
Amboni (2002) diz que a evolução dos conceitos e práticas associados ao
planejamento estratégico está intimamente relacionada à intensificação do ritmo e da
complexidade das mudanças ambientais. A base estratégica corporativa de uma
organização representa o alicerce para sustentar e alavancar a integração e o
equilíbrio dos planos estratégicos em níveis de subsistemas e operacionais.
37
Stoner (1999) comenta que os planos estratégicos são planos elaborados e
projetados pelos administradores de topo e nível médio para cumprir os objetivos
amplos da organização.
Para Rezende (2003) o planejamento estratégico é uma ferramenta de
trabalho que facilita as organizações a trabalhar com situações de mudanças, sendo
um excelente instrumento de gestão. É fundamental para as empresas que querem
sobreviver e que estão preocupadas com sua inteligência empresarial/
organizacional.
Drucker (1995) estabelece que devemos planejar para a incerteza e que a
forma como se planeja se tornou contraproducente e o planejamento estratégico
deve ser dinâmico e trabalhar na condição de criar o futuro.
Thompson (1976) diz que as empresas podem eliminar ou reduzir suas
contingências através do planejamento.
2.2.2 Metodologias utilizadas para elaboração, implantação e acompanhamento
Brodeck e Hoppen (2000) comentam que vários autores introduziram termos
utilizados no planejamento estratégico, sendo que os mais convergentes são:
-missão: visões de longo prazo do que uma organização busca fazer e no que ela
quer se tornar;
-objetivos: medidas de performance específicas para cada meta/ alvo projetadas
pela organização;
-estratégias: são os focos estratégicos que serão utilizados para obter os objetivos;
-planos: são os roteiros detalhados da direção e curso que a organização tem a
intenção de seguir na condução de suas atividades para cumprir os objetivos.
38
Importante destacar, que diversos autores de gestão estratégica (Steiner e
Mainer, 1997; Ansoff e McDonnell, 1993) denotam que o planejamento estratégico é
muito importante para a gestão estratégica, aplicada a todos os níveis da
organização (operacional, tático e estratégico). Seu planejamento e execução, de
acordo com Brodeck e Hoppen (2000) deve ser seqüencial nos seguintes passos:
-premissas: devem sugerir que a organização atinja suas necessidades econômico-
financeiras-sociais, direta ou indiretamente, provendo produtos ou serviços e
atuando como agente de transformação;
-planejamento: deve ter por objetivo a vantagem competitiva e as oportunidades
futuras, precavendo-se das ameaças através da definição de aços que possam
reduzir seu impacto, através da maximização de suas forças e minimização de suas
fraquezas;
-estratégias básicas: formulação do plano que integra a missão, os objetivos
organizacionais, políticas e seqüência de ações;
-planos de ação: detalhes das atividades planejadas para a realização das
estratégias de longo prazo, contendo recursos financeiros, pessoas, materiais,
necessários para cumprir os objetivos organizacionais estabelecidos;
-implementação: execução dos planos;
-revisão e avaliação: para possíveis ajustes em desvios ocorridos na
implementação.
Vários autores descrevem as principais etapas de um PEC. Escolheu-se a de
Amboni (2002), por ser considera uma das mais abrangentes e completas. Ele
descreve as etapas que devem ser seguidas na elaboração, implementação e/ ou
revisão da base estratégica corporativa:
39
Etapa 1 – sensibilização: preparar os segmentos organizacionais envolvidos no
processo com a finalidade de, num primeiro momento, mostrar e demonstrar a
necessidade da mudança; num segundo momento, mostrar a importância da base
estratégica corporativa como plataforma para a elaboração da base estratégica
gerencial e operacional, constituída pelos planos estratégicos em níveis de
subsistemas ou setoriais;
Etapa 2 – diagnóstico estratégico: verificar como se encontra a empresa, ou seja,
sua situação atual no momento da análise, tanto interna , como externamente.
Basicamente podemos observar a análise chamada SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity e Threat).
Pontos fortes, fracos e neutros da empresa devem ser analisados sobre vários
aspectos, dentre os quais: a base histórica da empresa, perfil dos dirigentes
principais, cultura organizacional, equilíbrio cultural, atividades principais e
acessórias, produtos e serviços, satisfação do consumidor, estratégias
implementadas ao longo do tempo, modelo de gestão e de organização, estrutura de
tomada de decisão e de poder, sistema de planejamento, políticas gerais de gestão,
sistemas de informações, sistemas de controle, sistemas de avaliação de
performance em termos de eficiência, eficácia e efetividade, normas e
procedimentos operacionais, nível de inovação e de mudança, capacitação e
habilidade dos colaboradores, domínio do mercado consumidor, opiniões pessoais,
opiniões de consultores e análise orçamentária e , também, os aspectos específicos
dos subsistemas da organização (marketing, suprimentos, vendas, finanças,
recursos humanos) mais relevantes de cada um.
Além disso, as ameaças, riscos e oportunidades devem ser analisadas sob a ótica
da análise externa dos ambientes direto (clientes, fornecedores, concorrentes,
40
órgãos regulamentadores e outros stackholders) e indireto (demografia, política,
cultura, aspectos legais, economia, tecnologias).
Etapa 3 – definição do negócio e da missão: esboçar o rumo do negócio, dadas
as informações da etapa 2. O negócio demonstra a área de atuação que a
organização concentra a maioria dos seus esforços, visando o incremento dos
níveis de produtividade e competitividade.
A missão da organização deve ser definida com base nas questões: o que a
empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Como deve fazer? Para que deve
fazer? Onde deve fazer? Que responsabilidade social deve ter? Enfim, a missão
deve dizer a razão pela qual a organização existe.
Etapa 4 – definição da visão: evidenciar um estado desejado pelos dirigentes da
organização, objetivando a busca constante de esforços para sua consolidação. É a
explicitação do que se visualiza para a organização.
Etapa 5 – formulação dos valores: formular e evidenciar os valores que os
dirigentes defendem como padrões orientadores para a tomada de decisão, bem
como para assegurar o alinhamento da base estratégica corporativa (negócio,
missão, visão e objetivos estratégicos) em relação aos planos estratégicos
funcionais.
Os valores são o coração da cultura organizacional; precisam ser cultivados por
todos os colaboradores no momento em que realizam suas atividades; devem ser
compartilhados.
Etapa 6 – formulação dos objetivos estratégicos: escolher os objetivos que
deverão servir como guia de orientação para o desenvolvimento dos planos
estratégicos, táticos e operacionais para balizar todo o processo de gerenciamento
estratégico. Como exemplo desse objetivos, podemos considerar: market-share,
41
crescimento, retorno/ lucratividade, tecnologia, produtividade, qualidade, capacitação
e desenvolvimento humano, operações, modelo de gestão e organização, etc.
Etapa 7 – definição da base estratégica gerencial (tática) e operacional –
planos estratégicos em níveis de subsistemas da empresa: elaborar a base
estratégica em nível tático/ gerencial e operacional integrada pelos planos
estratégicos correspondentes aos subsistemas (por exemplo: marketing,
suprimentos, finanças, vendas, recursos humanos, administração e informação).
Alguns instrumentos podem e devem constituir esse planos além daqueles da base
estratégica corporativa: objetivos funcionais (o que fazer?) ; ações (como fazer?);
metas temporais (quando fazer?); orçamento (qual o custo e o benefício?); equipe
responsável (quem faz o que?); indicadores de performance (qual o nível da
qualidade e produtividade?)
Além disso, os princípios da matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) podem
e devem ser utilizados. Gravidade no caso da empresa não atingir seus objetivos
frente aos ambientes direto e indireto; Urgência da implantação imediata das
estratégias escolhidas frente aos ambientes interno, direto e indireto; Tendência do
que pode acontecer caso a empresa não atingir seu objetivos no prazo estipulado
frente aos ambientes direto e indireto.
De posse da base gerencial pode-se verificar se os objetivos funcionais, as
estratégias/ ações, as metas, o orçamento, os indicadores de performance
selecionados e o sistema de monitoração e avaliação, bem como as operações e os
procedimentos considerados para o desenvolvimento das atividades estão
agregando ou não valor ao negócio, missão, visão, valores e objetivos estratégicos,
ou seja, garantir o alinhamento da base estratégica operacional e gerencial à
corporativa.
42
Etapa 8 – definição de planos de contingência: elaborar/ definir planos de
contingência com vistas a eventuais ajustes necessários, permitindo que o
planejamento estratégico seja cumprido, face às incertezas do ambiente.
Etapa 9 – verificação dos requisitos mínimos para a implementação dos planos
estratégicos: realizar um checklist para observar a consistência interna e externa
entre os planos estratégicos, táticos e operacionais, alinhados à base estratégica
corporativa., seja pela postura comportamental dos membros das equipes, seja
verificação das mudanças organizacionais que os dirigentes precisariam promover
para assegurar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
Etapa 10 – implementação: comunicar os objetivos, as conseqüências e os
benefícios da base estratégica corporativa, da gerencial e operacional para toda a
organização, colaboradores, mercado e para o meio. Explicitar também, para os
colaboradores os critérios que devem ser utilizados para controlar, acompanhar e
avaliar a performance dos subsistemas e da organização como um todo.
Etapa 11 – controle, monitoração e avaliação: controlar, monitorar e avaliar a
base estratégica corporativa, a gerencial e a operacional de forma permanente e
contínua, visando a efetivação de ajustes sempre que necessário, assim como ,
corrigir os desvios identificados ao longo da execução dos planos. A monitoração
deve envolver a visão dos ambientes interno e externo, coleta de informações
qualitativas e quantitativas, com vistas ao estabelecimento de ajustes necessários. O
controle organizacional representa uma forma de intervenção na realidade, por
colaboradores ou grupo de colaboradores, a fim de ajustar e garantir os planos
estratégicos dos subsistemas em relação à base estratégica corporativa da
empresa. O produto final do processo de controle é a informação para tomada de
decisão.
43
Deve-se destacar que o encadeamento das etapas não é uma situação
estática, mas sim dinâmica, onde há um processo de construção e reconstrução
permanente.
O sucesso e/ ou insucesso dos planos estratégicos pode ser atrelado a
fatores internos e externos a organização que devem ser observados
continuamente, antes, durante e após sua implementação. O aprendizado contínuo
e a predisposição para mudança de toda equipe de colaboradores são fatores
relevantes para alcançar os objetivos e metas estabelecidas.
A interdependência entre todas as etapas e entre todos os subsistemas e
segmentos envolvidos no processo é fundamental para o sucesso do processo como
um todo.
Os dirigentes da organização devem ter consciência de que o aprendizado
organizacional é mais que a soma de compreensão de seus elementos – é mais do
que o aprendizado cumulativo individual (AMBONI, 1997).
Observação: a chamada administração estratégica é o conjunto formado pelo
planejamento estratégico corporativo, organização estratégica, direção estratégica, o
controle estratégico e a dimensão humana estratégica.
O planejamento estratégico corporativo , por sua vez, define o modelo de gestão,
que define o modelo organizacional, que define a gestão de processos.
Stoner (1999) enumera nove passos para a formulação do processo de
planejamento estratégico: 1-formulação de objetivos; 2-identificação das metas e
estratégias atuais; 3-análise ambiental; 4-análise de recursos; 5-identificação de
oportunidades estratégicas e ameaças; 6-determinação do grau de mudança
44
estratégica necessária; 7-tomada de decisão estratégica; 8-implementação da
estratégica; 9-medida e controle do progresso.
Importante mostrar o contraponto ou a distinção abordada por Hamel e
Prahalad (1995, p.327) entre a abordagem tradicional e a criada por eles na
chamada “aquitetura estratégica” (AE), quanto à elaboração do planejamento
estratégico:
Objetivo de planejamento – abordagem tradicional : melhoria incremental na participação e posição no mercado; abordagem AE: redefinição das regras do setor e criação de novo espaço competitivo; Processo de planejamento - abordagem tradicional: baseado em formulas e rituais; setor e estrutura de mercado existentes como base; análise da estrutura do setor (segmentação, cadeia de valor, estrutura de custos, benchmarking com a concorrência, etc); teste e adequação entre recursos e planos; elaboração do orçamento e alocação de recursos entre projetos concorrentes; negócios individuais como unidade de análise; abordagem AE: exploratória e aberta; compreensão das descontinuidades e competências como base; busca de novas funcionalidades ou novas formas de oferecer as funcionalidades tradicionais; ampliação dos horizontes e oportunidades; testes para estabelecer o significado e a época favorável das novas oportunidades; desenvolvimento de planos de aquisição e migração de competências; desenvolvimento de planos e abordagem às oportunidades; a corporação como unidade de análise; Recursos de planejamento – abordagem tradicional: executivos das unidades de negócios; poucos especialistas; orientado para o “staff”; abordagem AE: muitos gerentes; a sabedoria coletiva da empresa; orientado para a diretoria e para o pessoal de linha.
2.2.3 A gestão da informação e o PEC
Como se pode observar no item anterior, as informações constituem tanto a
matéria-prima que alimenta os planos estratégicos, táticos e operacionais, assim
como é o produto de saída do processo de controle dos mesmos. É vital para a
monitoração, controle e avaliação do alinhamento entre os planos e a constatação
da obtenção de sucesso ou não dos objetivos e metas estabelecidos.
45
A informação tem várias finalidades numa organização, desde informações
operacionais (necessárias à realização de das operações) e gerenciais (necessárias
ao controle gerencial e tomada de decisão) (CASSARRARO, 1994).
Na história recente das organizações, pode-se resumir a história da
informação, de acordo com Laudon e Laudon (1996), como segue:
• Anos 50: a informação era considerada como “um mal necessário” associado
à burocracia do projeto, produção e distribuição de um produto ou serviço,
sendo que as preocupações dessa época resumiam-se a reduzir o custo do
processamento dos papéis e rotinas.
• Anos 60: reconheceu-se que a informação poderia fornecer um suporte geral
para a organização, auxiliando-a no seu gerenciamento. Isso foi possível
devido ao desenvolvimento de equipamentos (hardware) que permitiram a
execução de vários tipos de funções diferentes sem a necessidade de se
alterar os equipamentos.
• Anos 70: a informação passou a ser vista como um capacitor de ajustes
finos, com propósitos específicos de ajustes gerenciais sobre toda a
organização. Importante auxiliar nos processos de tomada de decisão em
uma grande variedade de tipos de problemas.
• Anos 80 até atualidade: a informação é vista como um recurso estratégico,
uma fonte potencial de vantagem competitiva ou uma arma estratégica de
defesa contra a concorrência, onde seu papel dentro da organização tornou-
se fundamental. Atualmente seu papel é garantir a sobrevivência e
prosperidade da organização.
É fator de sinergia e interação dentre os vários departamentos de uma
organização.
46
Já foi citado anteriormente que estamos passando pela terceira onda de
Toffler (1995), a chamada era da informação.
De acordo com Drucker (1995) os especialistas em informação são
fabricantes de ferramentas. Os executivos precisam se tornar conhecedores de
informações. Para que a qualquer recurso operacional ou estratégico se transforme
em informação ele precisa ser organizado para uma tarefa, dirigido para
desempenho específico, aplicado a uma decisão.
É difícil avaliar que informação é necessária ao executivo. A maneira como a
informação é disponibilizada ao pode indicar o que lhe é útil ou não. Os executivos
tendem a serem inundados por memorandos e relatórios, cujo conteúdo pode ser
trivial, não sendo realmente relevantes às decisões que devem ser tomadas. Para
ser útil a informação deve ser compreendida e absorvida por ele (FLIPPO, 1970).
Davenport (1998) salienta o papel da estratégia da informação como sendo
um diferencial para tornar explícita a intenção informacional de alto nível num
mundo repleto de informações. As estratégias da informação giram em torno da
pergunta “o que queremos fazer com a informação nesta organização?”
Mcgee e Prusak (1994) dizem que a informação é capaz de criar valor
significativo para as organizações, possibilitando a criação de novos produtos e
serviços, e aperfeiçoando a qualidade do processo decisório em toda a organização.
Comenta ainda que a informação é dinâmica, capaz de criar grande valor e é o
elemento que mantém a organização unificada. Analisam que as organizações, no
momento que focalizam a informação, passam a poder abordar a forma pela qual
poderão obter desempenho superior e transformar a estratégia em algo concreto e
operativo. Eles dizem que existem três perspectivas com relação a abordagem
estratégica e relativas a informação a serem examinadas:
47
-a informação e a definição da estratégia: informação sobre o ambiente
competitivo e sobre a organização atual auxilia os executivos a identificarem tanto
as ameaças quanto as oportunidades para a empresa e cria os cenários para uma
resposta competitiva mais eficaz. A informação funcionar também como recurso
essencial para a definição de estratégias alternativas.
- a informação e a execução da estratégia: a TI propicia novas alternativas para a
elaboração de processos que criam e oferecem produtos e serviços. A informação
representa uma das ferramentas mais importantes e maleáveis a serem utilizadas
pelos executivos para diferenciar produtos e serviços. Em alguns casos a informação
é o próprio produto.
- a informação e a integração: o feedback da informação sobre desempenho é
essencial para a criação de uma organização flexível onde existe um constante
“aprendizado”, que imediatamente implementa a realização estratégica de seus
objetivos e reconhece a necessidade de modificar esses objetivos quando os
mesmos se tornam ineficazes.
Importante definir a hierarquia das denominações utilizadas na formulação
dos planejamentos estratégicos com relação a dados, informações, conhecimento e
competência. Vários autores conceituaram esses termos, como segue:
Dado
Seltzer (1999): uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis. Portanto
um texto é um dado. Também são dados imagens, sons e animação. É importante
notar-se que qualquer texto, imagem, som ou animação mesmo que seja ininteligível
para o observador/ receptor é um dado. Como são símbolos quantificáveis, dados
podem ser armazenados em um computador e processados por ele.
48
Stoner (1999) : dados são números e fatos brutos, não analisados.
Davenport (1998) : dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos. Têm pouca relevância ou propósito por si só. Organizações modernas
geralmente armazenam dados em algum tipo de sistema tecnológico.
Informação
Seltzer (1999): é uma abstração informal (não pode ser formalizado através de uma
teoria lógica ou matemática) que representa algo significativo para alguém através
de textos, imagens, sons ou animação. Não é possível processar informação
diretamente em um computador, por isso é necessário reduzi-la a dados. A
representação da informação pode eventualmente se feita por meio de dados que,
nesse caso, pode ser armazenada em um computador.
Stoner (1999): são dados que foram organizados ou analisados de algum modo
significativo.
Davenport (1998): uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma
comunicação audível ou visível. Ela tem um emitente e um receptor, como com
qualquer mensagem. Tem como finalidade mudar o modo como o destinatário vê
algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Pense em
informação como dados que fazem diferença.
Conhecimento
Seltzer (1999): é uma abstração interior, pessoal, de alguma coisa que foi
experimentada por alguém. Não depende apenas de uma interpretação pessoal,
pois requer uma vivência do objeto do conhecimento.
49
Davenport (1998): conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada,
valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele
tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele
costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em
rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Uma das razões pelas quais
se acha o conhecimento valioso é que ele está próximo – mais do que os dados e as
informações – da ação. O conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou
tomadas de ação às quais ele leva. O conhecimento movimenta-se pelas
organizações, seja rápida ou lentamente, produtiva ou improdutivamente. Ele é
intercambiado, comprado, descoberto, gerado e aplicado ao trabalho.
Competência
Seltzer (1999): é uma capacidade de executar uma tarefa no “mundo real”. Uma
pessoa é competente numa área se demonstrou, através de realizações passadas, a
capacidade de executar uma determinada tarefa. Competência está associada com
atividade física. Exige conhecimento e habilidade pessoal. Por isso é impossível
introduzir competência em um computador. Não se deveria dizer que um torno
automático tem qualquer habilidade, mas sim que ele contém dados (programas e
dados de entrada) que são usados para controlar o seu funcionamento.
Amboni (2005): competências representam um conjunto de habilidades, saberes e
atitudes requeridas para o desenvolvimento de uma atividade. Pode-se dizer que:
competência é o saber agir; habilidade é o saber fazer e atitude é o saber ser.
50
O conhecimento pode ser classificado como tácito (quando não é registrado;
está na cabeça das pessoas) ou explícito (democratização, materialização,
documentação da forma como é feita cada atividade numa organização).
Mcgee e Prusak (1994) identificam cinco estilos diferentes de gerência da
informação que podem existir ou co-existir numa organização:
• utopia tecnocrática: abordagem altamente tecnológica do gerenciamento da
informação que enfatiza a classificação e a modelagem do patrimônio de
informações de uma organização, apoiando-se fortemente em novas
tecnologias;
• anarquia: ausência completa de uma gerência da informação, que deixa a
cargo dos indivíduos obter e gerenciar sua própria informação;
• feudalismo: gerenciamento das informações por unidades de negócios ou
funcionais, que definem suas próprias necessidades de informação e
repassam apenas uma informação limitada à empresa em geral;
• monarquia: a classificação da informação e a definição de seu fluxo através
da organização é feita pelos líderes da empresa, que podem ou não partilhar
de boa vontade a informação após coletá-la;
• federalismo: uma abordagem de gerenciamento da informação baseada no
consenso e na negociação de elementos de informação-chave e no fluxo da
informação para a organização.
Hamel e Prahaladad (1995) afirmam que toda organização possui uma
arquitetura de informação, formal ou informal, que define quem se comunica com
quem, sobre o que, com que freqüência e de que forma.
Essa arquitetura fundamenta-se nas informações existentes que precisam ser
gerenciadas de forma a desenvolver as competências essenciais da organização.
51
Daí começa-se a ver, na seqüência, a importância do assunto e da área de
tecnologia da informação.
52
2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
Antes de se iniciar, é preciso dizer que a TI também é conhecida por
informática ou sistemas de informação. Ela pode ser confundida com um
departamento dentro de uma organização (departamento de TI ou área de
informática ou área de sistemas), mas aqui trataremos de seu conceito mais amplo.
Mcgee e Prusak (1994) comentam que a TI alterou o mundo dos negócios de
forma irreversível, desde que foi introduzida sistematicamente na década de 50.
Com uma freqüência cada vez maior, os próprios produtos são estruturados
incorporando facilidades de TI, desde controles remotos a sistemas antitravamento
de freios dos automóveis. Além do mundo dos negócios, a TI alterou as formas,
processos e nosso estilo de vida. Os autores ainda explicitam que as fronteiras entre
o trabalho e o lar estão se tornando cada vez mais difusas.
Abreu (1996) mostra quatro novas necessidades:
• processos de tomada de decisões mais freqüentes e mais rápidos;
• inovação organizacional mais freqüente e mais rápida;
• formas contínuas de aquisição de informações pelas empresas e
• adquirir e distribuir as informações as informações adquiridas e distribuídas
de forma mais rápida e eficaz,para as empresas nos próximos anos, onde TI
terá um desafio de suprir tais necessidades.
Três grandes mudanças alteraram e vêm alterando o meio ambiente das
organizações, de acordo com Laudon e Laudon (1996):
• A globalização: as organizações de sucesso operam globalmente e suas
informações devem representar oportunidades cada vez mais abrangentes;
53
• A transformação das economias industriais: as economias basear-se-ão,
e já se baseiam algumas, em informações e conhecimentos e por isso o setor
de serviços, que se constitui fundamentalmente de informações e
conhecimentos, tornar-se-á mais expressivo frente aos demais;
• A transformação nas empresas: está havendo uma transformação nas
formas de organização e gerenciamento,
Turban; Mclean e Wetherbe (2004) definem TI como sendo um conjunto de
todos os sistemas e subsistemas de informação, processos, usuários, tecnologias
empregadas, englobando a gestão de toda e empresa e seus relacionamentos na
cadeia de valor.
A geração e uso da informação uma organização moderna precisa de
recursos tecnológicos e computacionais. A composição estrutural da tecnologia da
informação basicamente é: hardware e seus acessórios, que são as máquinas e
dispositivos (por exemplo: servidores, desktops, notebooks, switches, hubs, discos,
fitas, impressoras, palmtops, mouses, teclados, monitores, processadores,cabos,
infrareds, roteadores, etc); software, que podem ser os sistemas e subsistemas
lógicos básicos ou aplicativos (por exemplo: sistemas operacionais, planilhas,
editores de texto, de apresentação, de rede, de Internet, firewall, ERP, CRM, BI, etc);
e ainda os hardwares e os softwares dos sistemas de telecomunicações (por
exemplo: modem, linha discada, linha dedicada, voip, antenas, radio-frequência,
videoconferência, etc) Laudon e Laudon(1996).
Todo esse conjunto interage de forma dinâmica sob a tutela e inteligência do
principal componente: o homem (também conhecido como peopleware) Rezende
(2003).
54
Stoner (1999) caracterizou TI como sistemas de computação, que é o
conjunto integrado (hardware, software, procedimentos, dados e pessoas) usado
para produzir informações.
Laurindo et al (2001), citando Keen (1993), argumenta que o conceito de TI é
mais abrangente do que os de processamento de dados, sistemas de informação,
engenharia de software, informática ou o conjunto de hardware e software, pois
também envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais.
O mesmo Laurindo et al (2001) diz que a TI evoluiu muito, passou de um
papel de suporte administrativo para um papel estratégico dentro da organização. A
visão de TI como arma estratégica tem sido discutida e enfatizada, pois não só
sustenta as operações de negócios existentes, como também permite que se
viabilizem novas estratégias empresariais. O uso eficaz de TI e a integração entre
sua estratégia e as estratégias do negócio vão além da idéia de ferramenta de
produtividade, sendo muitas vezes fator crítico de sucesso. O caminho para esse
sucesso não está mais relacionado somente com o hardware ou software utilizados,
ou ainda com metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com
a estratégia e as características da organização e de sua estrutura organizacional.
Rezende (2003) afirma que TI é o fator essencial ou recurso sustentador para
a integração dos planejamentos.
Eficiência (fazer bem as coisas) e eficácia (fazer as coisas certas) são muito
úteis para compreender o papel de TI nas organizações. À eficiência relacionam-se
a utilização dos recursos de TI; aspectos internos de TI. À eficácia estão
relacionados a satisfação de metas, objetivos e requisitos; confronta os resultados
das aplicações de TI com os do negócio organizacional e seus possíveis impactos
55
na sua operação e estrutura. Ser eficaz em TI ajuda na competitividade da empresa
(LAURINDO et al., 2001).
Boar (2002) argumenta que para se definir a gestão de TI é necessário
conhecer a posição da TI na organização e o grau de utilização de seus recursos. A
TI normalmente é um recurso em estado de caos e suas dimensões estratégicas
estruturais devem ser entendidas : inventários (tudo que existe), princípios (regras
de alto nível para tomada de decisão), modelos (de dados, estruturas da
organização, modelos de negócios, etc) e padrões (produtos, métodos, fornecedores
e interfaces convencionadas).
A estruturação da arquitetura de TI é definida por Rodriguez; Ferrante (2000)
como sendo o conjunto de:
• -informação;
• -modelo de processos de negócios;
• -modelos de dados;
• -infra-estrutura tecnológica.
Além delas, são importantes na arquitetura de TI: modelo de base de dados
corporativo; aplicativos de integração de sistemas; linguagem e sistemas de
programação; definição do SGBD (sistema gerenciador de banco de dados); uso de
aplicativos de internet; rede e comunicação de dados e voz; padrões internacionais
de TI.
Ela é importante , dentro de um ambiente de sinergia entre negócios e a TI,
para garantir o perfeito alinhamento entre as necessidades de negócio presentes e
futuras.
De acordo com os mesmos autores existem vários fatores que podem afetar
a arquitetura de TI: a demanda dos usuários, recursos de informação; competição
56
externa; gerência de recursos da informação; atendimento aos padrões;
conectividade e interoperabilidade; novos desenvolvimentos de softwares;
plataformas de hardwares e softwares; sistemas legados; integridade dos dados;
qualidade; redução de custos.
Fernandes e Alves (1992) comentam a respeito dos possíveis impactos de
TI nas organizações:
• Em produtos e serviços: alterar o ciclo de vida de um produto, reduzindo o
tempo de seu projeto; modificar o produto,alterando/ adicionando mais
características em prazos cada vez menores; maior rapidez no processo de
distribuição; pode ampliar o conceito de produto, tornando produtos e serviços
associados entre si; pode criar novos produtos e serviços a partir dos já
existentes; pode criar produtos mais flexíveis;
• Nos mercados: elimina limitações de mercados geográficos; permite
competir em nível global; pode criar novos produtos para mercados
emergentes; pode criar novos canais de distribuição, alterando a natureza do
mercado;
• Na produção: afeta a economia de produção, alterando o tradeoff entre
padronização e flexibilização; permite integrar a produção ao escritório;
permite integrar as cadeias de valores de fornecedores e compradores,
desenvolvendo um sistema unificado de produção e distribuição; reduz
economias de escala em alguns setores, enquanto aumenta em outros;
permite a implantação de fábricas inteligentes;
• Nas forças competitivas-entrantes: pode criar barreiras de entrada; pode
aumentar economias de escala; pode criar custos de mudanças; pode criar
57
diferenciação; pode limitar acesso a canais de distribuição; pode controlar
acesso a mercados;
• Nas forças competitivas-compradores: pode criar diferenciação; pode criar
custos da mudança; pode encorajar competições entre fornecedores; pode
eliminar a ameaça de integração para trás; pode identificar melhor mix de
compradores;
• Nas forças competitivas-fornecedores: pode reduzir os custos de
mudança; pode encorajar competição entre fornecedores; pode eliminar a
ameaça de integração para frente; pode identificar o melhor mix de
fornecedores;
• Nas forças competitivas-substitutos: pode melhorar o preço e a
performance dos produtos e serviços; pode redefinir os produtos e serviços;
• Nas forças competitivas-concorrentes: pode controlar acesso a mercados;
pode reduzir os custos dos produtos e serviços; pode diferenciar os produtos
e serviços;
Nas estratégias de crescimento em geral, como segue:
• Penetração de mercado: pode aumentar economias de escala; integrar
marketing, produção, vendas e distribuição, reduzindo os custos de
comercialização; pode otimizar os processos de fabricação; pode controlar os
custos associados aos produtos; pode auxiliar na seleção de melhor sistema
de propaganda, promoção, etc;
• Desenvolvimento do produto: pode reduzir o tempo do projeto do produto e
da distribuição; pode fornecer serviços pós-venda; pode auxiliar no projeto de
promoções, propaganda, etc;
58
• Desenvolvimento de mercado: pode aperfeiçoar a distribuição; pode auxiliar
na avaliação do mercado; pode criar diferenciadores ao produto; pode auxiliar
no projeto de novos canais de distribuição;
• Diversificação: pode auxiliar no projeto de novos produtos; pode auxiliar na
seleção de novos mercados; pode auxiliar no projeto de canais de
distribuição; pode auxiliar no projeto do novo sistema de produção/
distribuição;
• Integrativo: pode auxiliar nas decisões de integração para frente ou para
trás; pode auxiliar na avaliação de alternativas de investimento;
• Conglomerativo: pode auxiliar na avaliação de investimentos; pode auxiliar
na avaliação do impacto de uma aquisição/ associação entre empresas e no
fluxo de caixa do conglomerado;
Nas estratégias competitivas, como segue:
• Liderança em custo: pode reduzir os custos de engenharia de produto; pode
reduzir os custos de fabricação; pode reduzir os custos de estoques; pode
criar sistemas sofisticados de controle; pode reduzir custos de vendas e
distribuição; pode reduzir custos administrativos; pode otimizar a alocação de
mão-de-obra, aumentando a produtividade;
• Diferenciação: pode adicionar continuamente novas características aos
produtos e serviços; pode auxiliar na criação de sistemáticas de apoio ao
consumidor; pode auxiliar na criação de apoio e suporte aos canais de
distribuição; pode integrar as atividades de distribuição às de produção dos
clientes;
• Enfoque: pode combinar os impactos das duas estratégias anteriores num
determinado nicho de mercado.
59
Ao nível das operações e produtos:
• Nas operações de marketing: pode otimizar o número de interações diárias
com clientes, quanto a pedidos e informações; pode otimizar a escolha de
produto pelo cliente; pode ajudar o cliente na comparação de produtos/
serviços/ preços; pode ajudar na velocidade de decisão do cliente; pode
ajudar na velocidade de confirmação de pedido de um cliente; pode aumentar
os locais aonde o cliente possa fazer seus pedidos; pode ajudar a
personalizar o produto para os clientes; pode auxiliar no controle de
regulamentação do negócio;
• Nas operações de produção: pode auxiliar na otimização quanto à
dispersão geográfica das fontes de suprimentos; pode auxiliar na otimização
do relacionamento com fornecedores; pode otimizar o controle da variedade
da linha de produtos; pode otimizar o controle das partes dos produtos; pode
otimizar o controle e monitoração das etapas no processo de fabricação; pode
aperfeiçoar o leadtime entre o pedido e a entrega do produto; pode otimizar a
questão tecnológica embutida no produto; pode otimizar a complexidade do
processo de projeto de produto; pode otimizar o processo de controle de
qualidade; pode otimizar a integração do projeto de produto entre a empresa
e seus fornecedores; pode otimizar o controle de estoques em geral; pode
otimizar os custos com mão-de-obra diretos e indiretos;
• Nos produtos e serviços: pode auxiliar na geração de informações relativas
a produtos e serviços; pode auxiliar em todo processo informacional da
operação e/ ou utilização dos produtos e serviços; pode auxiliar aos clientes
no processamento de grande quantidade de informações requeridas para os
produtos e serviços;
60
Observação importante: a tarefa de definir a utilização competitiva de TI se torna
bem mais complexa nas organizações onde não há um direcionamento estratégico
bem definido.
A utilização adequada de TI depende muito do grau de maturidade da
empresa, da imposição do mercado ou ramo de negócio, das ações gerenciais e da
natureza dos produtos/ serviços produzidos pela empresa.(FERNANDES E ALVES,
1992).Possuir uma infra-estrutura tecnológica sofisticada de TI pode ajudar as
organizações na diferenciação dos seus produtos e serviços e na liderança de
mercado, mas isso por si só pode não ser o suficiente.
Fernandes e Alves (1992), citando McFarlan (1983), comentam que uma
forma de avaliar a dependência de uma empresa em relação à TI é através da
Matriz de Dependência Estratégica, vide Figura 2, cuja avaliação é feita
identificando-se o nível do impacto das aplicações em operação e das aplicações em
desenvolvimento.
Impacto estratégico da tecnologia da informação
Impacto estratégico das aplicações em desenvolvimento
Impacto estratégico dasAplicações em operações
baixo altobaixo
alto
Papel : apoio Papel : mudanças
Papel : manutençãodo crescimento
Papel : estratégico
Figura 2 – Impacto estratégico da TI
Fonte: Adaptado de Fernandes e Alves (1992)
61
Também comentam sobre os papéis de TI diante dessa dependência das
empresas:
Papel de apoio: quando a estratégia organizacional não é dependente do bom
funcionamento dos sistemas existentes e os sistemas em desenvolvimento não são
críticos para os objetivos da empresa (por exemplo: empresas de produtos químicos,
em estágio inicial de informatização);
Papel de mudanças: quando a estratégia organizacional não é dependente do bom
funcionamento dos sistemas em operação; entretanto, os sistemas em
desenvolvimento são vitais para os objetivos estratégicos da organização (por
exemplo: organizações comerciais, atacadistas e varejistas, quando da
implementação de sistemas de automação comercial, como terminais de ponto-de-
venda, códigos de barra, etc);
Papel de manutenção do crescimento: quando a estratégia organizacional
depende, criticamente, do bom funcionamento dos sistemas em operação;
entretanto, os sistemas em desenvolvimento não são fundamentais para a
competitividade da empresa (por exemplo: empresas de aviação, cujo sistema crítico
para suas operações é o da reserva de passagens on-line);
Papel estratégico: quando a estratégia organizacional depende do bom
funcionamento tantos dos sistemas em operação como dos em desenvolvimento
(por exemplo: bancos em geral, cuja competitividade depende das aplicações de
automação bancária, caixas automáticos, etc)
Importante salientar que uma organização pode estar mal posicionada com relação
ao papel de TI. A migração de um papel ao outro pode acontecer no momento que
ela observa a importância dos impactos citados anteriormente.
62
Laurindo et al. (2001) também comenta a respeito de diagnósticos que
podem ser feitos para se estabelecer o papel de TI nas organizações, aqui apenas
citado como complemento: estágios de informatização das empresas (baseado
no modelo de Nolan (1979)) onde se constrói um quadro confrontando os graus de
maturidade da TI versus o processo de crescimento da TI; centralização e
descentralização de TI, onde comenta as razões para se ter uma Ti
descentralizada; impacto estratégico de aplicações de TI, permitindo se visualizar
como a TI está relacionada à estratégia e a operação do negócio da empresa;
matriz de intensidade da informação, o quanto de informação está contido no
processo e no produto; casos clássicos de sistemas de informação
considerados estratégicos, mostrando oito casos clássicos de Eardley et al.
(1996); relação entre investimentos em TI e desempenho organizacional, onde
comenta o trabalho de Byrd e Marshall (1997); o modelo do alinhamento
estratégico, onde mostra o modelo de Henderson e Venkatraman (1993) que
destaca e analisa a importância estratégica do papel de TI nas organizações; e
outros modelos para diagnóstico do papel de TI nas organizações, citando 10
outros grupos de autores.
Fernandes e Alves (1992) listam aspectos que podem impactar
negativamente à gestão de tecnologia: inércia organizacional; falta de
alinhamento entre TI e organização; pouco envolvimento da alta gerência; atividades
de inteligência inexistentes ou quase; pouco investimento em treinamento;
distorções causadas por políticas fiscais e industriais; universidades e escolas
apresentam currículo pobre; interpretação sempre “revolucionária” da tecnologia.
Como conseqüência desses fatores tem-se: baixa taxa de absorção tecnológica; alta
63
incidência de falhas na implementação; pouco comprometimento da força de
trabalho.
Passos para tornar TI mais efetiva dentro das organizações (LAURINDO et
al., 2001):
• sistema de informações estratégicas deve ser criação conjunta da direção de
negócio e da direção de TI;
• criação de um comitê consultivo externo reportado ao mais alto executivo da
empresa , CEO (Chief Executive Officer), facilitando o benchmarking;
• projetos pilotos para entender a potencialidade de novas tecnologias;
• treinamento/ capacitação da administração em todos os seus níveis, visando
a uma melhor compreensão do papel que a TI pode desempenhar na
empresa;
• TI deve ser dirigida pelos mais altos níveis hierárquicos da empresa;
• planejamentos pragmáticos, resolvendo os problemas do presente, embora
com uma visão da direção a ser seguida no futuro;
• arquitetura de sistemas adequada e claramente definida;
• organização da TI capaz de evoluir.
Rockart et al. (1996), citado por Laurindo et al. (2001) listam os pontos onde
as empresas devem se concentrar na busca de excelência para obtenção de um
melhor desempenho da TI:
• obter um alinhamento estratégico de duas mãos, TI e negócio organizacional;
• desenvolver relacionamentos eficazes ente TI e gerência de linha;
• entregar e implantar novos sistemas;
• construir e administrar infra-estrutura;
• re-capacitar a organização de TI;
64
• administrar parcerias com fornecedores;
• desenvolver alto desempenho;
• reprojetar e administrar uma organização de TI “federativa”.
Importante destacar que TI deve ter uma gestão dinâmica (não deve ficar
restrita a um momento) e flexível (acompanhar as mudanças internas e externas do
negócio da organização).
Stoner (1999) lista cinco questões que podem ser elementos de resistência á
implementação de um SIG - sistema de informações gerenciais (que é o conjunto de
sistemas computadorizados que torna disponível para a administração as
informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão e
para dar condições para que as funções de planejamento, controle e operacionais
da organização sejam executadas eficazmente):
1. O SIG desorganiza as fronteiras departamentais existentes?
2. O SIG desorganiza o sistema informal?
3. O SIG ameaça características individuais específicas?
4. O SIG é apoiado pela cultura organizacional?
5. Os empregados têm voz ativa no modo como a mudança é implementada?
Falar em TI obrigatoriamente nos traz o assunto Inovação.
Coutinho (1995) comenta que a importância da inovação tecnológica para a
competitividade é inequívoca. O progresso econômico da empresa está intimamente
ligado a sua capacidade de gerar progresso tecnológico.
Stoner (1999) conceitua inovar como sendo transformar uma idéia em algo
novo (serviços, processo, método).Pinchot (1989) argumenta que o empreendedor
pode ser o criador/ inventor, mas é sempre o sonhador que concebe a inovação, ou
seja, transformar uma idéia em uma realidade lucrativa.
65
Drucker (1985) comenta que não é necessário inventar, porém inovar
constantemente.
A TI colabora muito nesse sentido e empresas inovadoras são mais
competitivas, lucrativas e lembradas pelos seus clientes.
Os impactos que TI pode trazer nesse assunto já foram listados nesse
capítulo, anteriormente, segundo os autores Fernandes e Alves (1992).
Importante complementar que cabe também ao CIO enxergar as
oportunidades de inovação juntamente com os demais gestores de negócio. Pode-
se dizer que na atualidade seria um dos papéis mais importantes do mesmo.
Finalizando-se esse capítulo, parafraseando Amboni (2005), pode-se dizer
que a TI, ao possibilitar apoio a qualquer estrutura organizacional, torna-se um fato-
chave à descentralização das atividades enquanto mantém a capacidade em
coordenar e controlar estas. A decisão entre centralizar ou distribuir a informação
- conhecimento - depende da aplicação da informação, da tecnologia disponível, da
cultura da organização e das habilidades dos projetistas. A TI pode ser direcionada
para liberar a produtividade e a criatividade pessoal e corporativa ou para manter as
estruturas existentes e inibir a liberdade individual. Nesse contexto, o valor do ativo
intelectual das organizações vem sendo cada vez mais valorizado. O grande
desafio, no que se refere a utilização da TI, é possibilitar condições que poderão
maximizar a distribuição e o uso do conhecimento.
Numa última observação nesse capítulo é importante salientar, com relação
ao PEC (que sempre resulta em mudanças organizacionais) e aos avanços de TI
numa organização, o fator humano de resistência à mudança,encontrado em todos
os níveis das organizações, que de acordo com Schon (1971), a crença no estado
estável corrobora a postura de gestor de recursos aos profissionais, no momento em
66
que se observa que os mesmos, nessas situações, procuram proteger-se da ameaça
inerente à mudança pelo fato da mesma gerar angústias e o indivíduo julgar-se
incapaz de suportá-la.
2.3.1 O papel do CIO
A função do CIO (Chief Information Officer) ou o gestor principal de TI pode e
deve apoiar a organização na observação do adequado papel de TI, além de suas
funções normais que, de acordo com Stoner (1999), são: gerente responsável pelos
sistemas de informações baseados em computadores; supervisiona a preparação e
a disseminação das políticas e dos procedimentos para os sistemas novos e
existentes; agente de mudança responsável pela introdução de tecnologias tais
como as telecomunicações, automação de escritórios, sistemas de informações
gerenciais (SIG), sistemas de apoio a decisões (SAD), sistemas especialistas;
planeja e desenvolve formas criativas e inovadoras para atender as necessidades
crescentes de informação por parte dos administradores. Além disso, de acordo com
Keen (2000), ele deve ser um forte conhecedor do negócio da organização e
possuidor dos conhecimentos técnicos adequados.
Kearns e Lederer (2000) dizem que a participação do CIO é um efetivo
mecanismo de integração para conectar estratégias de SI e de negócios e aumentar
a efetividade do planejamento.
Rodriguez e Ferrante (2000) comentam que o CIO deverá ter uma visão
alinhando o negócio da organização ao conhecimento de tecnologia da informação.
Ele possui um alto grau de exigência e, portanto, de vulnerabilidade. Deve se
esforçar para fazer com que a equipe de TI da organização esteja capacitada nos
67
serviços prestados aos clientes internos/ usuários, assim como garantir os recursos
necessários à mesma. Os autores também apontam alguns desafios ao CIO, como
por exemplo: integrar/ alinhar novas tecnologias às necessidades de negócios da
organização; otimizar as estruturas organizacionais; prever mudanças tecnológicas;
identificar e entender padrões e conflitos na gestão de TI; relacionar-se com todos os
gerentes e diretores da organização; organizar e efetivar parcerias com diversos
fornecedores de TI; administrar eficiente e eficazmente os investimentos/ ativos de
TI da organização; gerir e zelar pela segurança da informação em todos os seus
aspectos, sejam eles qualificadores da informação ou de ameaças de invasão; criar
e efetivar uma política geral e formal de segurança da informação.
Inúmeras vezes ele tem que mudar rapidamente de contexto de análise, de
acordo com a distribuição de suas reuniões com as áreas de negócios e outros
departamentos dentro das organizações, ou seja, ser altamente flexível.
O CIO necessita trabalhar junto à diretoria organizacional na definição do
papel de TI e posicionamento de TI no organograma (um dos principais problemas
devido à inércia à mudança peculiares a algumas organizações) , na definição da
estratégia de TI, no alinhamento do PETI (Planejamento Estratégico de TI) ao PEC
(Planejamento Estratégico Corporativo) e também da definição da chamada
Governança de TI, ou seja, das diretrizes estratégicas de TI emanadas da alta
administração organizacional associadas às melhores práticas consagradas, que
melhor estruturam processos operacionais e de gestão de TI, bem como de
relacionamento da área com toda a organização.
Veja, a seguir, Figura 3, um quadro apresentado por Fernandes e Alves (1992),
onde se pode ver a amplitude dos processos da TI, onde o CIO deve atuar.
68
Processo de nível estratégicoPlanejamento e controle Estratégico
•Planejamento estratégico•Definição de arquitetura•Planejamento e controle de TI
Planejamento dodesenvolvimento
•Planejamento de aplicações•Planejamento de dados•Planejamento de sistemas•Planejamento de projetos
Planejamento da gerência
•Planejamento do sistema gerencial•Monitoração
Planejamento de serviços•Planejamento do marketing serv.•Planejamento do nível de serv.•Planejamento de “recovery”•Planejamento de auditoria
Planejamento de recursos_________________.Planejamento da capacidade .Planejamento de habilidades•Planejamento orçamentário .Gerância do plano gerencial
Controle do desenvolvimento e manutenção•Organização do projeto•Plano e controle do projeto•Controle de requisitos do proj.•Avaliação do projeto
Controle de recursos
.Controle de mudanças
.Inventário de dados e recursos
Controle de serviçosProgramação da produção•Controle de desempenho•Controle de problemas•Avaliação de serviços
Desenvolv. e manutenção.Desenvolvimento de sistemas.Instalação equip.e facilidades.”Tunning” de sistemas.Gerência desenv. de sistemas
Serviços administrativos•Administração financeira•Treinamento•Avaliação de desempenho deRH
Serviços de informaçãoProdução•Distribuição•Serviços a usuários•Marketing de serviços
Processo de nível tático
Processo de nível operacional
Figura 3 – Amplitude dos processos de TI
Fonte: adaptado de Fernandes e Alves (1992)
69
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (PETI)
2.4.1 Conceitos e importância
De acordo com Rezende (2003) o PETI é um processo dinâmico e interativo
para estruturar estratégica, tática e operacionalmente as informações
organizacionais, a TI e seus recursos (hardware, software, sistemas de
telecomunicações, gestão de dados e informações),os sistemas de informações
(estratégicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infra-estrutura
necessária para o atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos
da organização.
Um outro entendimento para o PETI é o processo de identificação de infra-
estrutura e aplicações para suportar o negócio das organizações, através do
entendimento e do atendimento dos objetivos organizacionais (BRODBECK, 2001).
O PETI no passado era tratado de forma separada, em dois componentes,
como segue, de acordo com Lederer (1996) e assim conceituado:
• o planejamento estratégico de sistemas de informações (PESI) é o processo
de identificação do portfólio de sistemas de informações que suportem a
organização na execução do seu plano de negócios (ou PEC) e no alcance
de seus objetivos;
• o plano diretor de informática (PDI), que trata da infra-estrutura básica de TI
(processadores, meios de armazenamento, ambientes de impressão, redes
de comunicação, segurança destes ambientes e profissionais de informática),
é onde são definidos os padrões tecnológicos, políticas e regras para a
operação, gerenciamento e evolução da infra-estrutura.
70
Rezende (2003) trabalha esses conceitos de forma integrada, denominando
de Planejamento de Sistemas de Informação e Informática ou Planejamento
Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI). Comenta a importância do PETI
devido à necessidade que as organizações sejam competitivas e inteligentes, dadas
as mudanças freqüentes nos ambientes interno e externo, e isso faz com que as
mesmas mudem e requeiram planejamento de uso das informações, apoiados por
TI.
O próprio papel de TI nas organizações, por si só, dado o aumento das
oportunidades estratégicas proporcionadas, já justifica a importância de um PETI.
Alguns aspectos relacionados ao aumento das pressões dos negócios, dos riscos, das competências e da relação preço/ performance, tem servido para mudar os papéis e funções de TI, incluindo o seu uso para obtenção de vantagens competitivas e como transformadora dos processos, estrutura e relacionamento do negócio, Com isto, está ser tornando difícil separar os aspectos de planejamento de TI dos de negócio. É importante usar as ferramentas e técnicas de análise e planejamento estratégico de negócio para assegurar o enfoque do planejamento estratégico de TI esteja inter-relacionado com os padrões do gerenciamento estratégico do negócio. (BRODBECK, 2001).
Concluindo-se esse capítulo, pode-se dizer que os resultados do PETI
permitem a definição de uma arquitetura geral para as informações organizacionais,
ou seja, uma forma consistente de garantir que as informações em todas suas
dimensões organizacionais tenham a consistência e a amplitude objetivadas. Amaral
e Varajão (2000) comentam que da implementação de um PETI resultam mudanças
nos aspectos estruturais, funcionais e tecnológicos da organização.
71
2.4.2 Metodologias utilizadas para elaboração, implantação e acompanhamento do
PETI
Historicamente, Brodbeck (2001) comenta em seu trabalho que , na década
de 70, o foco era a atividade de processamento eletrônico de dados, ou seja, a visão
de sistemas de informação era orientada ao armazenamento de dados e não para a
disponibilização e uso da informação. Nas décadas seguintes, algumas
metodologias de planejamento estratégico de tecnologia de informação começaram
a emergir e o a alta administração começa a ser envolvida. Recentemente, com a
introdução e evolução de novas tecnologias (Internet, EDI, SII, B2B, B2C, etc) o
PETI é considerado pelos CIOs uma atividade essencial para um eficiente e eficaz
gerenciamento dos recursos de TI. A autora também comenta que o modelo de PETI
apresentado por King (1978) é um clássico, servindo de base aos modelos atuais,
onde nele podem-se observar três etapas: diagnóstico da situação atual;
planejamento das entradas e saídas informacionais, recursos e outros itens;
execução das definições e controle da obtenção dos objetivos através de medidas
de performance.
Em estudos mais recentes, o mesmo King e Prenkumar (1991) , comentam
que para uma melhor composição e entendimento do PETI é importante existir:
- o papel que a informação e TI representam na organização, ou seja, sua missão;
os objetivos de SI; as regras ou políticas de SI; as estratégias de SI e os programas
de desenvolvimento de TI.
Boar (1993) e Cassidy (1998) comentam que a evolução futura de TI deve
observar: análise da situação atual do negócio e de TI; a formulação das estratégias
72
futuras de negócio e de TI; a implementação das estratégias, incluindo o plano de
desenvolvimento de metas e objetivos a serem alcançados.
Podem-se numerar diversas metodologias que surgiram ao longo dos anos,
citadas por Amaral e Varajão (2000), a saber, em ordem cronológica:
• HSPA (Hierarchical Systems Planning/ Information),McLean e Soden, 1977
• RACINES (Recueil Actualisé des Choix Informatiques), Racines, 1978
• SST (Strategic Set Transformation), King, 1978
• BIAIT (Business Information Analyses And Integration Technique), Carlson,
1979
• BICS (Business Information Characterization Study), Kemer, 1979
• CSF (Critical Sucsses Factors), Rockart, 1979
• E/ MA (Ends-means Analysis), Wetherbe e Davis, 1982
• Method/1 , AA&Co, 1982
• SDP (Strategic Data Planning), Martin, 1982
• SOG (Stages of Growth), Nolan, 1982
• BSP (Business System Planning), IBM, 1984
• CRLC (Customer Resource Life Cycle); Ives e Learmonth, 1984
• IQA (Information Quality Analysis), Vacca, 1984
• VCA (Value Chain Analysis), Porter e Millar, 1985
• ISP/ IE (Information Strategy Planning / Information Engineering), Martin, 1986
• NNM (Nolan-Norton Method), Moskowitz, 1986
• SSP (Strategic Systems Planning), HSC, 1986
• SPC (Strategic Planning Cycle), Bunn et al. , 1989
• PQM (Process Quality Management), Ward, 1990
• EAP (Enterprise Architecture Planning), Spewak e Hill, 1993
73
De acordo com os autores, essas metodologias se diferenciam entre si
conforme o foco de abordagem e alinhamento, sugerindo uma evolução dos
conceitos e aplicações de TI e o PETI: inicialmente visto como uma extensão do
desenvolvimento de sistemas; depois como recurso organizacional sustentado e
começando a se alinhar ao PEC; depois ainda como as organizações podem tirar
vantagens competitivas com o aproveitamento de TI e mais recentemente o PETI
como uma forma de integração total, alinhado totalmente com as estratégias da
organização.
Uma outra metodologia, citada por Brodbeck (2001) é a BPR (Business
Process Redesign), surgida na década de 90, considerada inovadora na estrutura
organizacional e na forma de conduzir o negócio. Ela preconiza o realinhamento,
fusões, consolidações, integrações operacionais e reorientação das práticas de
distribuição. Baseada totalmente no sistema de informação integrado, onde TI se
encarrega de implementá-la, incluindo a automatização dos processos de negócios
e a centralização da condução dos mesmos onde quer que seja a localidade. Sua
principal vantagem é o fornecimento de informações integradas e flexíveis para a
gestão estratégica de negócios.
Rezende (2003) comenta que o BPR foi a metodologia que mais sofreu
adaptações. Diz que, de acordo com Kettinger; Teng e Guha (1997) , tal modelo tem
7 visões: fatores ambientais; gestão; processos de negócios; estrutura
organizacional; pessoas; tecnologia e informação; produtos, serviços e desempenho.
Cita vários outros autores que escreveram sobre metodologias de planejamento de
sistemas da informação e tecnologia da informação, dentre eles : Audy; Martins
(1997); Cassidy (1998); Mirchandani e Lederer (1998); Zawislak; Nascimento;
Graziadio (1997); Audy; Becker e Freitas (1999); Lederer; Mahaney (1996); Turban;
74
Mcleane; Wetherbe (1996); Teixeira Filho (2000). Pode-se dizer que elas têm em
comum três grandes preocupações/ etapas: identificação de oportunidades do
planejamento tecnológico; internalização da tecnologia e avaliação de impactos. O
autor também cita Partner (2001) que diz que o PETI deve possuir uma metodologia
que seja parte de um Plano Estratégico de Negócios.
A seguir, Figura 4, num modelo extraído de O’Brien (2003) sintetizar-se-ão as
principais fases que são observadas num PETI.
Criar visão de Negócios
Determinar Direciona-dores de Negócios
Fazer AvaliaçõesComparativas
Desenvolver eCompatibilizar
Estratégias
Projetar Arquiteturasde TI
Desenvolver PlanosTáticos
MelhoresPráticas
Reengenharia deProcessos
Empresariais
Requisitos de Processos e Necessidades
Específicas a Regiões
Capacidades de TIExistentes
Necessidade dosClientes
Necessidades dosParceiros
Comerciais
Visão de Negócios
OportunidadesEstratégicas
Avaliação de Lacunas
Necessidades dePosicionamento de
Longo Alcance
Estratégias deNegócios de TI
Plataforma de TI
Recursos de Dados
Portfólio deAplicações
Organização de TI
Planos de Implementação de
Tecnologia
Planos deInvestimento
Planos deTransformaçãoda Organização
Arquitetura de TI
Motivadores Empresariais
Processo de Planejamento Estratégico de TI
Figura 4- Modelo de O’Brien sobre as fases principais de um PETI
Fonte: Adaptado de O’Brien (2003)
Rezende (2003; p. 79) conclui sobre os modelos para a elaboração do PETI:
[...] não devem ser modelos estáticos; eles devem ser dinâmicos , interativos, flexíveis, adaptáveis e inteligentes, bem como devem apresentar uma justificativa para sua elaboração. Além disso, esse processo deve permitir que todos os envolvidos da organização tenham condições de
75
avaliar os produtos gerados nas subfases, registrando sua parcela de participação, para que o resultado do projeto seja de qualidade inquestionável e contribua com o alinhamento do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática ao planejamento estratégico da organização. Dessa forma, um dos elementos-chave de planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática é a integração e o alinhamento com o planejamento estratégico e as estratégias de negócios organização.
O alinhamento do PETI ao PEC é tratado por diversos autores e sua
importância, de acordo com Rezende (2003), é a facilidade do desenvolvimento do
negócio com sinergia com as estratégias de TI , que permite à organização enfocar
as aplicações da TI na efetividade organizacional e previna a variada aplicação da TI
dentro da organização gerando significativos retornos, inclusive atuando como
ferramenta fundamental para auxiliar na alavancagem dos negócios e em sua
inteligência organizacional.
Laurindo et al. (2001), citando Henderson; Venkatraman (1993), comenta que
o modelo do alinhamento estratégico entre os planos baseia-se em fatores internos
e externos da organização, onde é feita análise do impacto de TI nos negócios e
também quais as disponibilidades de novas tecnologias que podem ser empregadas
na organização.
Brodbeck (2001) argumenta que há uma diferenciação entre os diversos
modelos de alinhamento apresentados pela literatura, dependendo do foco
requerido, mas alguns conceitos são comuns entre eles e são considerados os mais
significativos, aqui resumidos:
• o alinhamento entre os planos (PETI e PEC) é alcançado quando o conjunto
de estratégias de TI (sistemas, objetivos, obrigações e estratégias) são
derivados do conjunto estratégico organizacional (missão, objetivos e
estratégias); ou ainda, quando o alinhamento é a adequação entre a
orientação estratégica do negócio e a orientação estratégica de TI.
76
Diversos autores comentaram e delinearam modelos de alinhamento entre o
PETI e o PEC. Citar-se-ão alguns deles, a seguir:
Modelo de Henderson e Venkatraman (1993): mostra uma perspectiva do
desenvolvimento do PETI e PEC paralelamente. Como base de sustentação, há
duas hipóteses: o alinhamento estratégico é um evento contínuo de adaptação e
mudança, ou seja, durante a implementação e avaliação dos planos há um processo
de revisão contínua; a organização frente ao mercado competitivo deve ter uma
prática de adequação estratégica que permite o alinhamento de ambos os planos. O
alinhamento é demonstrado pela metodologia de duas maneiras: integração do
funcional e adequação estratégica.
CompetênciasDistintivas
Gestão deNegócios
Escopo daTecnologia
CompetênciasSistemáticas
Gestãoda TI
Infra-estruturaAdministrativa
Processos Habilidades
Arquitetura
Processos Habilidades
Estratégias de Negócio Estratégias de TI
Infra-estrutura e Processos Organizacionais Infra-estrutura e Processos de TI
AlinhamentoMultidimensional
AjusteEstratégico
Externo
Interno
Integração Funcional
Escopo dosNegócios
Figura 5- Modelo de Henderson e Venktraman para o PETI alinhado ao PEC
Fonte: Adaptado de Rezende (2002)
77
Mcgee; Prusak(1994) também mostram que as alternativas de negócio e TI
são definidas em paralelo, mantendo um fluxo contínuo de interação e troca de
informações dinamicamente entre os dois planos (Figura 6).
Estratégia Competitiva Estratégia de TI
Processo de Negócio e Infra-estrutura
Processo de TI eInfra-estrutura
Operações do Negócio Operações de TI
AmbienteCompetitivo
Ambienteda TILigação da
Estratégiacom TI
Estratégia
Planejamento/Definição
Execução
Figura 6 – Modelo de Mcgee e Prusak (1994) sobre o PETI
Fonte: Adaptado de Rezende (2002)
Boar (2002), contempla que o PETI ocorre em paralelo com o planejamento
da organização, com o CIO, participando ativamente do mesmo. Nessa e somente
nessa situação, o grau de colaboração, coordenação, comunicação e alinhamento é
maximizado. O autor ainda diz que, infelizmente, quase sempre há ausência de de
um PEC formalizado. Essa dificuldade pode ser enfrentada pela realização de uma
análise de alinhamento. Uma análise de alinhamento, passa pelo entendimento de
quatro definições:
78
• impulsionadores da organização – forças externas, de tal importância que a
organização precisa responder criativa e agressivamente a elas. Exemplos
desses impulsionadores: regulamentação, globalização ou o advento de
novos canais de distribuição;
• impulsionadores da tecnologia – forças do setor de TI, de tal importância
que as organizações de TI precisam responder criativa e agressivamente a
elas. Exemplos desses impulsionadores : a Internet, a terceirização seletiva
ou os padrões de tecnologia;
• principais iniciativas da organização – classes de respostas para os
impulsionadores da organização. Exemplos dessas iniciativas: oferecer um
cuidado inicial com o cliente, simplificar os processos comerciais ou atender a
um cliente global;
• requisitos de TI – impacto das iniciativas ou dos impulsionadores da
tecnologia na organização de TI. Exemplos dos requisitos de TI :oferecer uma
visão única do cliente, atualizar o treinamento da força de trabalho ou
equilibrar a criação e a compra de novos sistemas de software.
O autor conclui que a lógica do alinhamento é a seguinte: devido aos
impulsionadores da organização, será necessário que a mesma empreenda
iniciativas de negócios importantes. Para executar as iniciativas de negócios, certos
requisitos de TI precisam ser atendidos. Os requisitos de TI também precisam ser
atendidos para que se reaja criativamente aos impulsionadores da tecnologia, que
criam oportunidades de tecnologia para a organização e/ ou tornam obsoletos os
investimentos existentes com tecnologia.
Ramirez e Sender (2003) sugerem que o alinhamento do PETI ao PEC
favorece uma ação pró-ativa e alinhada na identificação de oportunidades na área
79
de TI geradas por eventos importantes, como: mudança no mercado, na
regulamentação da propriedade ou mesmo outros fatores externos. (Figura 7).
Estratégia de TI
Estratégia de Negócio
Determina
PossibilitaEstratégias de TI:
•Tecnologia•Aplicações•Competências ehabilidades•Benefícios
TI deve possibilitarestratégias inovadoras
As estratégias e as prioridadesdo negócio devemdefinir odirecionamento e os investimentos em TI
Alinhamentocom o
Negócio
Estratégias possibilitadas por TI:
•Inovações•Novos Canais•Novos mercados
Figura 7 – Modelo de Ramirez e Sender (2003) sobre o PETI
Fonte : Adaptado de Ramirez e Sender (2003)
Rezende (2003) comenta que a integração dos planejamentos pode ser
graficamente representada pela Figura 8. A parte superior apresenta o planejamento
estratégico da organização (PEE) ou PEC, que desmembra os objetivos e as
estratégias das funções organizacionais ou subsistemas: produção ou serviços,
comercial ou marketing, materiais e logística, financeira, recursos humanos e
jurídico-legal.
80
MAT FIN RH J-LProduto/Serviço COM/ MKT
TI RH / PSI
PETI
PEC
Integração dos Planejamentos
Figura 8 – Modelo de Rezende (2003) sobre a integração dos planejamentos
Fonte: Adaptado de Rezende (2003)
Os objetivos e as estratégias organizacionais direcionam o PETI, o qual
direcionará o planejamento dos sistemas de informação (SI); a necessidade de
informática ou TI e o perfil das pessoas ou RH, alinhado com as estratégias
organizacionais. Rezende (2003) propõe uma forma mais ampla do modelo de
alinhamento entre o PETI e o PEC, conforme Figura 9.
Na figura pode-se observar que o alinhamento estratégico acontece quando é
sustentado pelos coerentes, adequados e essenciais recursos sustentadores:
tecnologia da informação, sistemas de informação e sistemas de conhecimentos,
pessoas ou recursos humanos e contexto ou infra-estrutura organizacional.
81
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ESISTEMAS DE CONHECIMENTOS
PESSOAS OU RECURSOSHUMANOS (RH)
CONTEXTO OU INFRA-ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
DATECNOLOGIA
DAINFORMAÇÃO
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
DAORGANIZAÇÃO
ALINHAMENTOESTRATÉGICO
RECURSOS SUSTENTADORES DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Figura 9 – Modelo de Rezende demonstrando os recursos sustentadores do alinhamento entre os
Planos.
Fonte: Rezende (2003)
Definições, de acordo com Rezende (2003), sobre os elementos que
compõem os quatro grandes grupos de fatores de alinhamento:
• Tecnologia da informação: conjunto de recursos tecnológicos e
computacionais para a geração e uso da informação. Constitui-se na
fundamentação do modelo por apresentar os seguintes fatores de
alinhamento: mensurar benefícios organizacionais; suportar objetivos
organizacionais; eliminar barreiras de tempo e distância; implementar
atividades organizacionais; compartilhar recursos; tornar a organização mais
82
competitiva; desenvolver aplicações e novas tecnologias na organização;
capacitar pessoas; dentre outros;
• Sistemas de informação e sistemas de conhecimentos: o primeiro é o
conjunto de partes que geram informações, ou também, o conjunto de
software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos. Seu
maior objetivo é o apoio nos processos de tomada de decisões na
organização. Podem ser classificados em sistemas estratégicos, gerenciais e
operacionais. Os segundos são aqueles onde são geradas informações com
conhecimentos agregados. Os seguintes fatores de alinhamento são ali
considerados: facilitar a inovação e mudança organizacional; contribuir na
realização dos objetivos organizacionais; possuir informações para os
processos organizacionais; disponibilizar informações aos postos de trabalho
de decisão; possibilitar as aplicações de visão sistêmica; elevar a intensidade
informacional sobre a cadeia de valores da organização e sobre produtos e/
ou serviços; permitir acurácia de tempo da informação; processar, armazenar
e disponibilizar informações estratégicas.
• Pessoas ou recursos humanos: a gestão das pessoas tem sido a
responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte
de capital intelectual que simboliza a importância do fator humano.É o terceiro
fator essencial por apresentar os seguintes fatores de alinhamento:
estabelecer a relação e a comunicação entre as equipes da TI, equipes
usuárias da TI, gestores e alta administração; viabilizar a gestão do processo
de mudança organizacional de forma contínua, consistente e íntegra; formar
cultura favorável na organização; gerar competências e capacitação do corpo
técnico e organizacional; definir perfil profissional; definir e facilitar os papéis e
83
as responsabilidades individuais e em equipe; melhorar e/ ou manter a
produtividade e a eficiência; defender o uso estratégico da TI; criar ambiente
de trabalho com clima proativo; participar do planejamento como atividade
compartilhada; educar, treinar e desenvolver constantemente os profissionais;
liderar atividades na organização; estabelecer a dimensão social dos
alinhamentos; dentre outros;
• Contexto ou Infra-estrutura organizacional: para cada contexto
organizacional as necessidades de informações são diferentes, necessitando
de um planejamento estratégico adequado a esse contexto. Compreende o
setor de atuação, o tamanho da organização, a estrutura operacional, a
agilidade de comunicação, a execução das funções organizacionais, a
formalização dos papéis e responsabilidades e a competência para a
realização de ações competitivas, inovadoras e empreendedoras. Fazem
parte dele a cultura, a filosofia, as políticas e o poder. É o quarto e último fator
essencial para a integração dos planejamentos e apresenta os seguintes
fatores de alinhamento: propiciar a visão de oportunidades organizacionais
com vantagens competitivas; prover ação coordenada na construção de uma
base de conhecimento; definir estratégias e objetivos organizacionais;
controlar e estabelecer análise multifuncional dos processos com
procedimentos formalizados; estruturar e gerir efetivamente a organização;
enfim, todas aquelas ações e estados da organização necessários para o
sucesso organizacional.
Dentre as várias metodologias citadas anteriormente, comentar-se-á , a
seguir, de forma resumida, os principais passos que Rezende (2003) recomenda
seguir para a elaboração de um projeto e/ ou um PETI (entende-se que um projeto é
84
equivalente a um planejamento) , por se tratar de uma metodologia completa e ao
mesmo tempo flexível, pois permite o uso de uma ou várias técnicas por opção dos
responsáveis pelo planejamento:
A- Definição de premissas e justificativas- aqui são definidos os parâmetros da
metodologia que deve ser estruturada, moderna, inteligente e documentada; as
justificativas devem ser formalizadas e fornecer a visão do estado do projeto a
qualquer instante, servir como meio de comunicação; indicar o meio de participação;
indicar o nível de participação;manter um histórico documental do projeto; ser
sempre a base para as fases subfases seguintes.
A.1 - Formação de equipe multidisciplinar
• Patrocinador – um executivo principal ou um diretor ou gerente de negócio;
influenciador dos outros executivos e com forte penetração na organização
como um todo.
• Gestor do projeto – um cliente diretamente ligado aos procedimentos
operacionais se sistêmicos do projeto.
• Equipe cliente – técnicos do negócio, engenheiros, assistentes e auxiliares,
podendo existir mais de uma equipe cliente no projeto.
• Equipe técnica – técnicos em informática, representam a unidade
departamental de TI.
• Outros componentes – tais como gestor técnico, assessores e outros
especialistas.
B-Estrutura do projeto
B.1-Capa do projeto – apresentar no mínimo o nome da organização, o nome do
projeto, o local e data da realização.
85
B.2-Apresentação do projeto e da organização – sumário elaborado da
apresentação do projeto e a apresentação da de como a organização é formada,
como histórico, nome do corpo diretivo, composição acionária, etc.
B.3.-Desenvolvimento do projeto – apresenta e descreve todas as suas partes,
fase e subfases, onde são gerados e aprovados os seus respectivos produtos.
C-Planejar o projeto – parte 1
C.1 – Organizar o projeto
• Nomear a equipe multidisciplinar do projeto – patrocinador, gestor, equipe
cliente e equipe técnica.
• Definir os objetivos do projeto – aqueles que estão relacionados com o
planejamento das informações necessárias para o negócio ou o serviço da
organização e suas respectivas estratégias e ações organizacionais.
• Definir a metodologia do projeto – determinar as fases, subfases, produtos e
pontos de aprovação
C.2-Capacitar a equipe e planejar atividades
• Capacitar a equipe no projeto - o projeto não pode ser iniciado sem que todos
os envolvidos estejam devidamente capacitados. Para tal, deve-se
proporcionar a aquisição de competências e capacitar a equipe.
• Planejar atividades do projeto – estabelecer as atividades de toda equipe,
realizando um plano de trabalho ou cronograma de ações do projeto.
Descrever o planejamento detalhado de todas as atividades do projeto.
D-Revisar o planejamento estratégico – parte 2 – relacionada com a revisão,
complementação ou elaboração do PEC. Se o PEC estiver elaborado e atualizado,
as subfases dessa parte estarão praticamente prontas, bastando copiar e ajustar.
Caso contrário, deverá primeiro ser elaborado o PEC, seguindo as fases
86
D.1 – Identificar objetivos, estratégias e ações organizacionais
• Definir o negócio organizacional – em pequenas frases preferencialmente,
definir o negócio de acordo com a missão e as diretrizes da organização.
• Definir a missão organizacional
• Definir a visão ou cenários organizacionais
• Definir valores ou princípios organizacionais
• Relatar as políticas e normas organizacionais
• Definir os objetivos organizacionais
• Relatar os objetivos das funções ou subsistemas organizacionais - principais
macro-atividades da organização (exemplo: produção, comercial, financeira,
suprimentos, etc)
• Analisar ambientes organizacionais (internos e externos)
• Analisar as funções ou subsistemas organizacionais
• Analisar a estrutura organizacional (organogramas e descrição de processos
e atividades)
• Analisar o modelo de gestão organizacional (exemplo: autoritário,
democrático, participativo, situacional)
• Descrever as estratégias organizacionais (bem como avaliar sua viabilidade)
• Prever perfil profissional – relacionado ao conjunto de competências e
habilidades necessárias para que as pessoas possam atuar de forma efetiva
• Definir os objetivos da unidade de TI (departamento, seção ou setor
responsável de TI)
• Elaborar planos de ação – atividades que visam atender as estratégias
organizacionais – atividades de realização do PEC
87
• Definir os controles organizacionais – para garantir que tudo seja realizado da
forma como foi planejado
E- Planejar informações e conhecimentos – parte 3
E.1- Identificar as informações e conhecimentos organizacionais
• Modelar informações organizacionais – descreve todas as informações
necessárias para a gestão do negócio
• Mapear conhecimentos – relatar todos os conhecimentos nos níveis
operacional, gerencial e estratégico
F- Avaliar e planejar sistemas de informações e de conhecimentos – parte 4
F.1- Avaliar sistemas de informações e de conhecimentos
• Elaborar o plano de trabalho – planejamento da identificação de todos os
sistemas existentes na organização.
• Identificar sistemas organizacionais – todos os sistemas devem ser
identificados e conhecidos.
• Descrever sistemas organizacionais – os sistemas identificados devem ser
descritos e detalhados para que seus requisitos funcionais sejam conhecidos
e assimilados.
• Avaliar e sumarizar a situação dos sistemas – os mesmos devem ser
criteriosamente avaliados, enfatizando os pontos fortes e fracos, impactos
positivos e negativos e grau de satisfação da necessidade dos clientes
internos e dos objetivos organizacionais.
F.2 – Planejar sistemas de informações e de conhecimentos
• Rever e detalhar informações e conhecimentos - devem ser revistos e
complementados com todas as informações e os conhecimentos necessários
para o pleno funcionamento operacional, gerencial e estratégico.
88
• Nominar sistemas propostos
• Diagramar sistemas propostos – desenhados para que possam ser
compreendidos e conhecidos por todos na organização.
• Descrever sistemas propostos.
• Validar sistemas propostos.
• Avaliar aquisição ou desenvolvimento dos sistemas propostos.
• Elaborar quadro demonstrativo dos sistemas propostos.
G-Avaliar e planejar tecnologia da informação – parte 5
G.1- Avaliar tecnologia da informação
• Elaborar plano de trabalho.
• Identificar tecnologia da informação – existentes na organização, todos os
seus componentes de hardware, software (básicos, utilitários, de Internet,
automação), sistemas de telecomunicações, gestão de dados e informação.
• Descrever e avaliar software
• Descrever e avaliar hardware
• Descrever e avaliar sistemas de telecomunicações
• Descrever e avaliar gestão de dados e informação - de todas as formas de
guarda de dados, recuperação de dados, controle de acessos e dos níveis de
navegação nas informações
• Descrever e avaliar as políticas de tecnologia da informação – regras gerais e
padrões técnicos, incluindo planos de contingências, logística, segurança e
auditoria, documentação de softwares e gestão de projetos
• Elaborar quadro demonstrativo da tecnologia da informação – sumário dos
recursos de TI da organização
89
G.2- Planejar tecnologia da informação – software
• Desenvolver estratégias de software – alinhadas com os objetivos
organizacionais.
• Definir políticas de software – incluindo contingência, logística, segurança e
auditoria.
• Definir normas e padrões técnicos operacionais de software
• Configurar software
• Elaborar quadro demonstrativo de software
G.3- Planejar tecnologia da informação – hardware
• Desenvolver estratégias de hardware – alinhadas com os objetivos
organizacionais.
• Definir políticas de hardware – incluindo contingência, logística, segurança e
auditoria.
• Definir normas e padrões técnicos operacionais de hardware.
• Configurar hardware.
• Elaborar quadro demonstrativo de hardware.
G.4 – Planejar tecnologia da informação – sistemas de telecomunicações
• Desenvolver estratégias de sistemas de telecomunicações – alinhadas com
os objetivos organizacionais.
• Definir políticas de sistemas de telecomunicações – incluindo contingência,
logística, segurança e auditoria.
• Definir normas e padrões técnicos operacionais de sistemas de
telecomunicações.
• Configurar sistemas de telecomunicações.
• Elaborar quadro demonstrativo de sistemas de telecomunicações.
90
G.5 – Planejar tecnologia da informação – gestão de dados e informação
• Desenvolver estratégias de gestão de dados e informação – alinhadas com os
objetivos organizacionais.
• Definir políticas de gestão de dados e informação – incluindo contingência,
logística, segurança e auditoria.
• Definir normas e padrões técnicos operacionais de gestão de dados e
informação.
• Configurar sistemas de gestão de dados e informação
• Elaborar quadro demonstrativo de gestão de dados e informação
G.6 – Avaliar infra-estrutura paralela
• Elaborar plano de trabalho
• Identificar infra-estrutura paralela
• Descrever e avaliar infra-estrutura paralela
• Descrever e avaliar políticas de infra-estrutura paralela
• Elaborar quadro demonstrativo da infra-estrutura paralela
G.7 – Planejar infra-estrutura paralela
• Desenvolver estratégias de infra-estrutura paralela – alinhadas com os
objetivos organizacionais.
• Definir políticas de infra-estrutura paralela – incluindo contingência, logística,
segurança e auditoria.
• Definir normas e padrões técnicos operacionais de infra-estrutura paralela
• Configurar infra-estrutura paralela
• Elaborar quadro demonstrativo de infra-estrutura paralela
91
G.8 – Organizar a unidade da tecnologia da informação (área, departamento ou
seção)
• Elaborar plano de trabalho
• Avaliar unidade da tecnologia da informação – quanto a toda infra-estrutura
tecnológica empregada e todos os recursos humanos da unidade.
• Definir e propor estratégias da unidade da tecnologia da informação
• Definir modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação
• Definir políticas da unidade da tecnologia da informação
• Definir normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da
informação
• Propor estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação
• Elaborar quadro demonstrativo da unidade da tecnologia da informação
H – Avaliar e planejar recursos humanos – parte 6 – analisar os atuais perfis de
recursos humanos da organização
H.1 – Avaliar recursos humanos
• Elaborar plano de trabalho
• Identificar e descrever funções ou cargos existentes na organização
• Identificar e descrever o perfil profissional dos valores humanos da
organização
• Avaliar competências e habilidades
• Rever estrutura organizacional
• Avaliar processos de recrutamento e seleção
• Avaliar processos de capacitação e de competências
• Elaborar quadro demonstrativo da avaliação dos recursos humanos
92
H.2 – Planejar recursos humanos
• Propor estratégia de recursos humanos – alinhadas com as estratégias da
organização e da TI
• Propor estrutura organizacional
• Definir perfil profissional
• Planejar necessidade de capacitação
• Propor processos de recrutamento e seleção
• Propor processos de capacitação e competências
• Propor políticas de gestão de pessoas
• Elaborar quadro geral dos recursos humanos necessários
I – Priorizar e custear o projeto – parte 7
I.1 – Estabelecer prioridades e necessidades
• Definir critérios de prioridades
• Elaborar quadro de prioridades
• Relatar recursos necessários
I.2 – Avaliar impactos
• Identificar impactos do projeto na organização
• Descrever impactos e alternativas
• Elaborar quadro demonstrativo dos impactos e recomendações
I.3 – Elaborar plano econômico-financeiro
• Desenvolver estratégias e políticas de retorno de investimentos
• Elaborar análise de custos, benefícios, riscos e viabilidade
• Elaborar quadro demonstrativo do plano econômico-financeiro
J – Executar o projeto – parte 8
J.1 – Elaborar planos de ação
93
• Elaborar planos de trabalho para as soluções propostas
• Elaborar quadro demonstrativo dos planos de ação
K – Gerir o projeto – parte 9
K.1 – Gerir, divulgar, documentar e aprovar
• Definir a forma de gestão
• Gerir o projeto
• Divulgar o projeto
• Documentar o projeto
• Apresentar, avaliar e aprovar o projeto
A Figura 10 resume a visão geral do PETI alinhado ao PEC, de acordo com
Rezende (2003).
a)Organizaro projeto
c)Identificarestratégias e
ações
e) Avaliarsistemas
g) AvaliarTecnologia
de informação
l) Avaliarinfra-
estrutura
o) Avaliarrecursoshumanos
q) Estabelecerprioridades
b)Capacitar equipe e planejar f) Planejar
sistemash) Planejar
software
m) Planejarinfra-
estrutura
p) Planejarrecursoshumanos
r) Avaliarimpactos
d.1) Modelarinformações
i)Planejarhardware
n) Organizarunidade da
TI
s) Elaborar plano
financeiro
d.2) Mapearconhecimentos
j) Planejarsistemas detelecomunic.
k) Planejargestão de dadose informações
t) Elaborarplanos de
ação
Parte 9. Gerir PETI u) Gerir, divulgar, documentar e aprovar o PETI
Parte 1.Planejar o
Projeto
Parte 2.Revisar o
PEC
Parte 4.Avaliar ePlanejar Sistemas
Parte 5.Avaliar e Planejar TI
Parte 6.Avaliar ePlanejar
RH
Parte 7.Priorizar
e Custear PETI
Parte 3.PlanejarInform.e
Conhecim.
Parte 8.Executar o
PETI
Figura 10 – Modelo de Rezende mostrando os passos e partes do PETI
Fonte : Rezende (2003)
94
Algumas ferramentas de mercado podem ajudar o PETI no sentido do
alinhamento ao PEC. Citar-se-ão algumas, cuja utilização pelos CIOs vem ganhando
importância no mundo todo.
Zorello (2005) comenta que:
-o ITIL (Information Technology Infraestructure Library) foi desenvolvido na
década de 80, na Inglaterra, para atender a demanda por melhores práticas no
gerenciamento de serviços de TI, e aborda o gerenciamento de propriedade de
software, a implantação, suporte e gestão dos serviços prestados, o
gerenciamento da infra-estrutura de informação, comunicação e tecnologia, o
gerenciamento de aplicações e gerenciamento de segurança. Os processos de
TI, definidos pelo ITIL foram desenvolvidos para atender as necessidades do
negócio, pois estes dependem cada vez mais da TI.
-o COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) foi criado
pela ISACA (Information Audit and Control Association) e atualmente é editado pelo
IT Governance Institute. Foi criado com base em normas internacionais e estabelece
métodos documentados e estrutura de referência para gerenciamento e auditoria da
área de TI. O COBIT coloca 34 objetivos de controle de alto nível, dispostos em 4
dimensões (planejamento e organização; monitoração; aquisição e implementação e
entrega e suporte), procurando alinhar TI ao processo de negócio das organizações.
Russo e Bresciani Filho (2004):
• -conceituam o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) como um
modelo de gestão que divide as práticas de gestão de projetos em nove
áreas de conhecimento (integração do projeto; custo do projeto; comunicação
do projeto; escopo do projeto; qualidade do projeto; riscos do projeto; tempo
95
do projeto; recursos humanos do projeto e aquisições do projeto). Cada qual é
desdobrada em entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
• -SW-CMM (Capability Maturity Model for Software) é um modelo de
maturidade da capacidade para software, dividido em cinco níveis de
maturidade (inicial, repetível, definido, gerenciado e otimizado), os quais
representam o nível de capacidade do processo de software. Cada um deles,
exceto o inicial, é dividido em áreas chave de processo, que indicam onde a
organização deve focalizar para melhorar seus processos (desenvolvimento/
projetos) de software.
96
3 CARACTERIZAÇÃO, ANÁLISE E PERCEPÇÕES
3.1 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS
As empresas pesquisadas são aquelas que fazem parte do grupo de CIOs de
Santa Catarina (GUCIO-SC), no exercício de 2007, sendo 21 empresas ao todo.
Foram consideradas algumas dimensões que pudessem caracterizar as empresas
com relação a sua representatividade no Grupo e também na economia de Santa
Catarina.
Na seqüência, apresentam-se tabelas com as principais informações que
caracterizam as empresas pesquisadas.
Tabela 1- Caracterização das empresas do GUCIO-SC – continua
Empresa 1 2 3 4
Ramo de Negócio
Comércio
varejista de
alimentos,
produtos de
farmácia e
posto de
combustível
Indústria de
tubo-sistemas
de PVC
Comércio
varejista de
material para
construção,
ferramentas,
eletromóveis e
gêneros
alimentícios
Indústria têxtil
de toalhas de
banho, praia e
de mesa e
colchas
Ano da Fundação 1958 1991 1926 1898
Faturamento Líquido 1.010 462 160 139
Nr. de colaboradores 6.200 1.600 1.500 1.430
ERP Utilizado Próprio SAP R/3 Gemco
Management
Knowledge -
Infor
Nr. de servidores 5 42 15 7
Nr. de teclados 1.400 587 650 285
Posição de TI PRE PRE DAF-DC PRE
97
Tabela 1- Caracterização das empresas do GUCIO-SC – continuação Empresa 5 6 7 8
Ramo de Negócio
Indústria e
comércio de
grãos, óleos,
maioneses e
farelos
Indústria de
soluções
termoisolantes
Indústria
de metais
sanitários,
torneiras e
registros
Indústria de
compressores
e
componentes
eletrônicos
Ano da Fundação 1905 1987 1956 1974
Faturamento Líquido 11.928 185 140 2.000
Nr. de colaboradores 5.236 700 920 10.000
ERP Utilizado Próprio EMS EMS SAP R/3
Nr. de servidores 285 22 13 90
Nr. de teclados 3.146 302 326 2.800
Posição de TI CFO CO DAF DF
Tabela 1- Caracterização das empresas do GUCIO-SC – continuação
Empresa 9 10 11 12
Ramo de Negócio Indústria têxtil
de etiquetas
Indústria têxtil
de vestuário
Indústria têxtil
de toalhas de
banho, praia e
de mesa e
colchas
Indústria têxtil
de vestuário
Ano da Fundação 1928 1880 1882 1964
Faturamento Líquido 105 330 297 346
Nr. de colaboradores 1.500 4.700 2.639 6.329
ERP Utilizado WintreeBSB,
RH Senior
SGT, Linx e
EMS Próprio Próprio
Nr. de servidores 10 62 26 48
Nr. de teclados 300 1.200 450 825
Posição de TI DA DA. DAF DF
98
Tabela 1- Caracterização das empresas do GUCIO-SC – continuação
Empresa 13 14 15 16
Ramo de Negócio
Indústria e
comércio de
produtos de
origem animal,
láctea, vegetal e
massas
Comércio
varejista de
móveis e
eletrodomésti
cos
Indústria de
compressores
e fundição
Indústria e
comércio de
produtos de
origem animal e
termoprocessad
os
Ano da Fundação 1930 1958 1963 1956
Faturamento Líquido 5.210 192 347 2.000
Nr. de colaboradores 39.048 1.400 1.700 17.000
ERP Utilizado SAP –R/3 Próprio EMS Não tem
Nr. de servidores 40 35 39 90
Nr. de teclados 2.300 1.200 560 1.600
Posição de TI VPF DAF VPFSC CO-BU/
VPIT
Tabela 1- Caracterização das empresas do GUCIO-SC – conclusão
Empresa 17 18 19 20 21
Ramo de Negócio Prestação
de serviços
Indústria de
tubos e
conexões
de PVC
Geração de
energia
elétrica
Indústria
metalúrgica
de fundição
Indústria
Eletro-
eletrônica
e Química
Ano da Fundação 1954 1941 1997 1938 1961
Faturamento Líquido 400 1.760 2.700 1.700 3.009
Nr. de colaboradores 3.300 4.350 900 8.300 15.470
ERP Utilizado Benner
Oracle E-
business
Suite
Oracle E-
business
Suite
Logix
BAAN,
migrando p/
SAP R/3
Nr. de servidores 21 38 96 27 80
Nr. de teclados 1.500 1.250 751 921 4.150
Posição de TI DAF PRE DA VPSC -DNN DF-RI
Observações válidas para todas as tabelas anteriores, cujas informações
foram coletas dos CIOs das respectivas organizações:
a- O faturamento líquido é uma valor aproximado, informado na pesquisa e refere-se
ao faturamento bruto sem impostos e devoluções, acumulado de 2006;
99
b- O número de colaboradores é aproximado, em 31/12/2006;
c- O número de teclados refere-se ao total de micros (desktops e notebooks) e/ ou
terminais e/ ou thin clients e/ ou check-outs;
d- As abreviações empregadas nas posições de subordinação de TI são:
CFO – Chief Financial Officer
CO - Controladoria
CO-BU – Controladoria da Business Unit;
DA – Diretoria Administrativa;
DAF – Diretoria Administrativa-Financeira;
DC – Diretoria Comercial
DF – Diretoria Financeira;
DF-RI – Diretoria Financeira e Relação com Investidores;
PRE – Presidência;
VPF – Vice-Presidência Financeira;
VPF-SC –Vice-Presidência Financeira e de Serviços Corporativos
VPIT – Vice-Presidência de Information Technology
VPSC – DNN – Vice-Presidência de Serviços Corporativos e Desenvolvimento de Novos Negócios;
100
3.2 DADOS ANALISADOS SOBRE AS CARACTERÍSTICAS E RELEVÂNCIA DAS
EMPRESAS DO GUCIO-SC
A- Os principais ramos de negócio das empresas que compõem o grupo são:
Principais ramos de negócio das empresas do GUCIO-SC
23%
19%
14%
14%
10%
5%5%
5% 5%
Indústria Têxtil Indústria Metalúrgica Agronegócio ou Agroindústria
Comércio Varejista Indústria de Tubos e Conexões Indústria Eletro-Eletrônica
Prestação de Serviços Geração de Energia Indústria de Termo Flexiveis
Gráfico 1- Principais ramos de negócio das empresas do GUCIO-SC
B-O valor da soma dos faturamentos das empresas, em 2006, que o compõem é de
R$ 34,4 bilhões, ou seja, aproximadamente 39% do PIB estimado (PIB real de 2005
divulgado pelo IBGE e mais a projeção média de crescimento do PIB nacional de
2005 para 2006) para SC, em 2006;
101
Representatividade das empresas do GUCIO-SC no PIB de SC, de acordo com o PIB de SC
projetado para 2006
39%
61%
Empresas do GUCIO-SC Outras parte do PIB de SC
Gráfico 2- Representatividade das empresas do GUCIO-SC no PIB-SC
Patamares de faturamento líquido, em 2006,das empresas do GUCIO-SC - em milhões de R$
28%
28%
24%
10%5% 5%
100-200 200-500 1.000-2.000 2.000-5.000 5.000-.6000 +11.000
Gráfico 3- Patamares de faturamento líquido das empresas do GUCIO-SC
C-O número aproximado de colaboradores é de 134.222, número esse que colocaria
o grupo como sendo a nona maior cidades de SC (de acordo com dados do IBGE,
em 2005), se todos os colaboradores residissem em SC;
102
Posicionamento do total de colaboradores das empresas do GUCIO-SC, se todos morassem em SC, em milhares de pessoas
397293
197 186 169 167 165 134 128 124
487
0100200300400500600
Join
ville
Flo
rian
ópo
lis
Blu
men
au
São
Jos
é
Cri
ciú
ma
Ch
apec
ó
Lag
es
Itaja
í
GU
CIO
-SC
Jara
gu
á d
oS
ul
Pal
hoç
a
Gráfico 4- Posicionamento do total de colaboradores nas empresas do GUCIO-SC
Empregabilidade, em 2006, das empresas do GUCIO-SC, em número de colaboradores
42%
19%
19%
5%10% 5%
700-2.000 2.000-5.000 5.000-10.000 10.000-15.000 15.000-20.000 +35.000
Gráfico 5- Empregabilidade nas empresas do GUCIO-SC
D- Há um enorme potencial de “poder de barganha” do grupo com seus
fornecedores, com seus 1.091 servidores e 26.503 teclados!
103
Distribuição do número de servidores nas empresas do GUCIO-SC
42%
29%
24%
5%
5-30 30-50 50-100 +250
Gráfico 6- Distribuição do número de servidores nas empresas do GUCIO-SC
Distribuição do número de teclados nas empresas do GUCIO-SC
51%
19%
10%
10%10%
200-1.000 1.000-1.500 1.500-2.000 2.000-3.000 +3.000
Gráfico 7- Distribuição do número de teclados nas empresas do GUCIO-SC
E-O tempo médio de vida das empresas, em 2007, é de 62 anos, demonstrando
capacidade de sobrevivência e longevidade até agora.
104
Tempo de existência, em 2007, das empresas do GUCIO-SC
5% 10%
28%
24%
14%
19%
0-10 10-30 30-50 50-70 70-90 + 100
Gráfico 8- Tempo de existência das empresas do GUCIO-SC
105
3.3 CARACTERIZAÇÃO DO GRUPO DE CIOS DE SANTA CATARINA E
DESCRIÇÃO DO PROFISSIONAL PARTICIPANTE
3.3.1 Caracterização do Grupo de CIOS de SC (GUCIOS-SC)
O Grupo de CIOS (Chief Information Officer) de Santa Catarina (GUCIO-SC)
é um grupo sem fins lucrativos, com prazo indeterminado de duração, informal
perante a lei e integrante da SUCESU-SC (Sociedade de Usuários de Informática e
Telecomunicações de Santa Catarina), formado por 21 das maiores empresas de
Santa Catarina (empresas ativas em 2007) e cuja fundação ocorreu em janeiro/
2003.
Tem por finalidade:
a- permitir entrosamento entre os executivos das empresas participantes;
b- atingir objetivos comuns através da troca de experiências e informações;
c- interagir nos campos de gerenciamento, administração, técnico e econômico.
A participação no GUCIO-SC é permitida apenas ao principal executivo de
tecnologia da informação da empresas.
A diretoria é composta por quatro membros: um presidente, um vice-
presidente , um primeiro-secretário e um segundo-secretário.
A reuniões são no máximo bimestrais ou, a critério do grupo, a qualquer
momento.
Como critérios de seleção das empresas que devem fazer parte do GUCIO-
SC, tem-se:
106
Pré-requisito : ser associado a SUCESU-SC e a empresa não ter como
negócio principal a produção e/ ou comercialização de hardware, software, serviços
de tecnologia da informação ou de telecomunicações.
Pontuação mínima de 6 pontos , conforme a soma dos critérios abaixo.
Critérios de avaliação:
a- ter uma capacidade mínima de armazenamento de um tera bytes (vale 4
pontos);
b- ter no mínimo duzentos teclados (vale 3 pontos);
c- ter no mínimo 850 empregados (vale 2 pontos);
d- ter no mínimo um faturamento líquido (valor total das vendas menos os
impostos e devoluções) de R$ 400 mil (vale 1 ponto)
3.3.2 Descrição do perfil do profissional (CIO) participante do Grupo de CIOS de SC
O perfil médio dos profissionais que participam do GUCIO-SC, identificado
através da pesquisa realizada, ficou assim determinado:
a- quanto ao cargo ocupado
Cargo ocupado pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC
5%
95%
diretor gerente
Gráfico 9- Cargo ocupado pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC
107
b-quanto ao tempo na função na empresa
Tempo do CIO na função na empresa nas empresas do GUCIO-SC
10%10%
19%
24%
37%
menos de 1 ano de 1 a 2 anos de 3 a 5 anos de 6 a 10 anos mais de 10 anos
Gráfico 10- Tempo do CIO na função na organização nas empresas do GUCIO-SC
c- quanto ao tempo de atuação na área de TI
Tempo Total do CIO na área de TI nas empresas do GUCIO-SC
5% 5%
90%
de 3 a 5 anos de 6 a 10 anos mais de 10 anos
Gráfico 11- Tempo do CIO na área de TI nas empresas do GUCIO-SC
108
d- quanto à escolaridade
Formação acadêmica superior dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC
33%
67%
em TI em outras
10%
38%52%
sem pós-grad. pós-grad.em TI pós-grad.em outras
5%
95%
mestrado/doutorado sem mestrado/doutorado
Gráfico 12- Formação acadêmica dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC
109
e- quanto à subordinação na hierarquia organizacional
Subordinação do CIO na organização nas empresas do GUCIO-SC
19%
57%
24%
Presidente DA/DF/DAF/CFO Outros
Gráfico 13- Subordinação do CIO na organização nas empresas do GUCIO-SC
f-quanto ao gênero dos participantes
Caracterização do gênero dos CIOs participantes do GUCIO-SC
5%
95%
Feminino Masculino
Gráfico 14- Gênero dos CIOs nas empresas do GUCIO-SC
110
3.4 DESCRIÇÃO DAS PERCEPÇÕES DOS GESTORES DE TI EM RELAÇÃO AO
DESENVOLVIMENTO DO PETI
O questionário aplicado trouxe como resultado as seguinte informações das
organizações pesquisadas:
a) quanto à classificação das empresas com relação a sua formação acionária:
-100% de empresas privadas
b) quanto à existência ou não de PEC
Existência de PEC nas empresas do GUCIO-SC
76%
14%10%
existe PEC formal
não existe PEC formal, mas está em elaboração
não existe PEC formal, nem está em elaboração
Gráfico 15- Existência de PEC nas empresas do GUCIO-SC
111
c) quanto a existência ou não de PETI
Existência de PETI nas empresas do GUCIO-SC
76%
14%10%
existe PETI formal
não existe PETI formal, mas está em elaboração
não existe PETI formal, nem está em elaboração
Gráfico 16- Existência de PETI nas empresas do GUCIO-SC
d) quanto às etapas levadas em consideração no PETI
Etapas do PETI consideradas pelos CIOs nas empresas do GUCIO-SC
1915
817
1818
1413
1515
59
1517
0 5 10 15 20
planejar e organizar
verif icar estratégias
mapear informações e conhecimentos
avaliar sistemas existentes e novos
avaliar o hw existentes e novos
avaliar telecom existentes e novos
avaliar capac.de dados existentes e novos
avaliar a rede de dados existentes e novos
avaliar r h existente e novos
estabelecer prioridades
testar e avaliar impactos
documentar o plano
plano de ações e f inanceiro
comunicar e aprovar o plano
Gráfico 17- Etapas do PETI nas empresas do GUCIO-SC
112
e) quanto ao alinhamento do PETI ao PEC
Alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC
19%57%
14%
10%
existe formalmente existe informalmente, mas será formalizado
existe informalmente e não será formalizado não existe
Gráfico 18- Alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC
f) quanto à freqüência em que ocorre o alinhamento do PETI ao PEC
Frequência do alinhamento entre o PETI e o PEC nas empresas do GUCIO-SC
11%11%
52%
26%
trimestral semestral anual sempre que necessário
Gráfico 19- Freqüência do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC
113
g) quanto à utilização de ferramentas de apoio existentes no mercado/ governança
de TI para facilitar o alinhamento do PETI ao PEC
Ferramentas de Mercado Utilizadas para facilitar o alinhamento entre o PETI e o PEC nas empresas
do GUCIO-SC
34
88
1011
0 2 4 6 8 10 12
CM M
Nenhuma
COBIT
BSC
PM BOK
ITIL
Gráfico 20- Ferramentas de mercado utilizadas facilitar o alinhamento nas empresas do GUCIO-SC
h) quanto à visão do CIO relativa ao grau de importância do alinhamento do PETI ao
PEC
Grau de importância do alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC
10%
15%
25%
50%
moderado muito importante, mas não existe na empresa
muito importante e está em elaboração muito importante e já está formalizado
Figura 21- Grau de importância do alinhamento nas empresas do GUCIO-SC
114
i) quanto às vantagens identificadas no alinhamento entre o PETI e o PEC
Vantagens identificadas no alinhamento do PETI ao PEC nas empresas do GUCIO-SC
899
1214
151515
181818
0 5 10 15 20
aumento das vantagens competit ivas da organização
gera uma dinâmica maior na empresa
aumenta a velocidade de inovação na organização
melhor performance da organização como um todo
melhor decisão na alocação de recursos humanos em TI
melhor performance dos recursos de TI
melhor decisão da alocação de recursos f inanceiros em TI
melhor decisão na alocação de recursos operacionais em TI
melhor visibilidade de TI
melhor visibilidade do valor agregado de TI à organização
melhora a execução das est ratégias de TI
Figura 22- Vantagens identificadas no alinhamento nas empresas do GUCIO-SC
j) quanto a existência ou não de um comitê ou grupo executivo da TI na organização
Composição do comitê de TI nas empresas do GUCIO-SC
24%
28%5%
29%
14%
presidente+diretores+CIO gerentes de negócios+ CIO presidente+diretores outra composição não existe
Gráfico 23- Composição do comitê de TI nas empresas do GUCIO-SC
115
k) quanto a percepção que o CIO tem do principal executivo da empresa quanto a
conscientização do mesmo da interdependência entre o PETI e o PEC
Conscientização do CEO, na visão do CIO, quanto a interdependência do PETI e do PEC nas
empresas do GUCIO-SC
57%
5%
38%
Existe Não Existe Não Sabe
Gráfico 24- Conscientização do CEO nas empresas do GUCIO-SC
116
4 O ALINHAMENTO DO PETI AO PEC: UMA DISCUSSÃO / ANÁLISE E
RECOMENDAÇÕES
Baseando-se nas referências teóricas, nas respostas aos questionários e nos
dados estatísticos dos capítulos anteriores, analisa-se o conteúdo observado e
recomendam-se especificamente algumas mudanças.
É incontestável o papel da TI nas organizações, com relação a sua
importância e influência na lucratividade e longevidade das mesmas.
O alinhamento do PETI ao PEC é fundamental para o sucesso da TI e
também das organizações.
Analisando-se as respostas dos profissionais que participam do GUCIO-SC,
pode-se observar que :
1-em 76% das empresas que participam do grupo já existe um PEC formalizado,
demonstrando maturidade e cultura atualizada com relação à importância desse
planejamento, porém, em 10% delas sequer existe ou está em elaboração, o que
pode indicar que a longevidade e lucratividade das mesmas está em situação
crítica, podendo essas empresas estarem perdendo produtividade, participação
no mercado e certamente não otimizando todos os seus recursos. Para elas
recomenda-se seguir a maioria e formalizar o PEC,
2-coincidentemente, 76% das empresas também têm um PETI formalizado, o
que demonstra o grau de comprometimento e de organização das equipes de TI ,
do CIO e de sua efetiva preocupação em agregar valor nos negócios das
empresas. Da mesma forma também, 10 % delas sequer tem ou estão
elaborando um PETI. Isso pode demonstrar uma cultura conservadora, até
retrógrada, onde o entendimento de TI ainda está na sua primeira idade. A TI
117
dessas empresas podem estar atravessando problemas de entendimento dos
objetivos de negócios e não estar sendo eficientes e eficazes na sua gestão.
Recomenda-se a elas a estruturação e formalização do PETI.
3-para aquelas que tem um PETI formalizado, observaram-se algumas falhas,
no nosso entendimento, com relação às etapas ou passos que elas deveriam
seguir. Notem no gráfico das etapas do PETI, no capítulo 3.3, que:
• a- apenas 8 dos 21 CIOs possíveis, ou seja, 38%, responderam que “mapear
informações e conhecimento” é uma etapa que levam em consideração na
elaboração do PETI. Destaca-se que essa etapa é fundamental, uma vez que
as mesmas fornecem elementos de análise de umas das matérias-primas
principais para o levantamento de necessidades de informações e
conhecimento que a organização demanda e demandará no futuro. É base
para o desenvolvimento e/ ou aquisição de sistemas da informação e
conhecimento. Como podem pular uma etapa como essa? Recomenda-se
que os CIOs dessas empresas levem muito em consideração essa importante
etapa.
• b- outras etapas que também tiveram apenas aproximadamente 63% de
respostas foram as da avaliação da capacidade de dados e da rede de dados
existentes e futuras. Essas etapas são muito importantes, pois delas se
observa e se analisa a necessidade da organização com relação aos
recursos de armazenamento de dados existentes e futuros, assim como os
recursos de rede locais e remotas (comunicação de dados enfim) existentes e
futuros. Como podem pular uma etapa tão importante tecnicamente falando?
Recomenda-se que os CIOs dessas empresas tomem especial atenção
nessas etapas também.
118
• c- a etapa menos considerada pelos CIOs foi a de testar e avaliar impactos,
apenas 5 em 21, ou seja, 24% a apontaram. É também uma etapa
importantíssima, pois nela podem-se vislumbrar os impactos (positivos e
negativos) financeiros, tecnológicos, culturais, comportamentais, ambientais,
operacionais, estruturais, dentre outros. Além do vislumbre dos impactos,
podem-se desenhar ou desenvolver alternativas aos mesmos. Como também
ignorar uma etapa tão importante como essa? Inclusive ela é presente tanto
no PEC quanto no PETI, devido sua importância. Recomenda-se mais uma
vez que os CIOs dessas empresas tomem muita atenção na inclusão dessa
etapa durante a elaboração dos seus PETIs.
• d- outra etapa com pouca citação foi a documentar o plano, com apenas 43%.
É muito interessante ter observado isso, uma vez que documentação é um
dos pontos mais relevantes de qualquer planejamento, seja ele operacional,
tático ou estratégico. Além disso, os CIOs em toda sua gestão estão
acostumados a lidar com problemas no seu dia-a-dia justamente pela falta de
documentação que ajuda a gerar históricos de ocorrências, dentre outras
coisas. Denota-se sua importância, pois é o caminho como o CIO pode e
deve formalizar e manter o histórico documental do plano. Recomenda-se
aos CIOs das empresas que observem a inclusão dessa etapa na elaboração
de seus PETIs.
4–uma informação surpreendente é que, apesar de tudo que foi dito sobre a
importância do alinhamento dos planos, apenas 19% das empresas declararam,
através do seu CIO, que possuem o mesmo. É muito preocupante, visto que
alguns desses departamentos de TI dessas empresas podem estar caminhando
para objetivos diferentes daqueles das organizações. Imaginem o caos que isso
119
pode causar na mesmas! O que ameniza um pouco essa situação é saber que
mais 57% delas já estão tomando providências no sentido de arrumar isso, ou
seja, estão formalizando tal alinhamento. Notem que a formalização aqui é uma
forma de se ter certeza que o alinhamento vai acontecer de fato. É altamente
recomendável para aquelas em situação crítica que estudem a possibilidade de
alinhamento dos planos.
5– outro ponto interessante sobre o alinhamento é que 52% dos CIOs
responderam que ele deve ocorrer com freqüência anual e apenas 26% sempre
que necessário. Dada a dinâmica das organizações, como vimos nos capítulos
anteriores, e também da TI como um todo, como esperar um ano para
providenciar alinhamentos? É claro que ele deve acontecer sempre que
necessário, pois senão há o risco do “desalinhamento” e aí a empresa pode
estar, por exemplo, montando uma fábrica nova na China e TI está preocupada
com o problema de comunicação com a fábrica de Manaus! Recomenda-se,
portanto, que os CIOs revejam a freqüência com que fazem tal alinhamento,
preferencialmente fazendo-o sempre que necessário.
6– interessante que apenas 19% dos CIOs não apontaram o uso de ferramentas
do mercado na situação de alinhamento dos planos, sendo que as duas mais
citadas por eles foram ITIL (Infomation Technology Infraestructure Library), ou
seja, resumidamente, um roteiro de melhores práticas de TI e PMBOK (Project
Management Body Of Knowledge), isto é, uma ferramenta para facilitar a gestão
de projetos e, conseqüentemente, de planos. Isso mostra que essas ferramentas
já estão fazendo parte do dia-a-dia, formal ou informalmente, da maioria dos
CIOs do GUCIO-SC e servem como referências nos processos do PETI e do seu
alinhamento com o PEC e , também, denotam a preocupação existente na
120
qualidade da elaboração dos mesmos. Recomenda-se aos CIOs verificar a
possibilidade de adoção dessas ferramentas/ práticas, uma vez que facilitam o
roteiro de organização de um PETI e seu alinhamento ao PEC.
7- na reposta sobre o grau de importância do alinhamento observou-se que 90%
dos CIOs o acham muito importante e apenas 10% o acham moderadamente
importante. Isso pode significar que o conceito de alinhamento já está solidificado
no GUCIO-SC, evidenciando a maturidade do grupo com relação a esse assunto.
Mesmo assim, é importante recomendar-se uma ênfase maior a todos nesse
assunto.
8–com relação às vantagens do alinhamento dos planos, foi ponto comum nas
respostas dos CIOS todas aquelas que mostram ou evidenciam TI, seja no valor
agregado aos negócios ou na melhor performance de TI, mas foi notório que
aquelas que atendem melhor performance da organização como um todo ou
aquelas que geram uma dinâmica maior na organização e aumentam suas
vantagens competitivas foram pouco citadas. Isso pode sinalizar que no
entendimento deles só quem ganha com o alinhamento é TI, o que seria uma
interpretação equivocada, pois o alinhamento, por mostrar uma interdependência
dos planos, traz vantagens para ambos (organização e TI). Recomenda-se que
os CIOs procurem vislumbrar em que outros aspectos TI gera uma dinâmica
maior na organização e também como suas vantagens competitivas são
aumentadas.
9- 28% dos CIOs sinalizaram a não existência de um comitê de TI, ou seja, não
existe uma equipe formal de decisão e priorização de projetos de TI. Isso pode
dificultar muito a vida dos CIOs dessas organizações no que se refere a
decisões, como por exemplo: priorizações de investimentos em TI, priorização do
121
que desenvolver primeiro, etc. É altamente recomendável a criação de um
comitê executivo de TI, onde o CIO deve participar. Isso facilita a decisão nos
assuntos de TI na organização
10– uma das respostas mais surpreendentes foi que 38% não sabem o que o
principal executivo da empresa (presidente, diretor-presidente, CEO) pensa a
respeito da importância da interdependência do PETI de do PEC. Isso pode
sugerir que esse CIOs simplesmente não se comunicam ou se comunicam muito
pouco com o principal executivo, o que deve trazer muitas dificuldades com
relação ao entendimento de TI e seus impactos nos negócios na organização. Se
isso acontece, pode haver um risco muito elevado de competitividade dessas
empresas no mercado, dado tudo que se comentou nos capítulos anteriores.
Além deles, 5% responderam que o principal executivo não tem consciência
sobre tal interdependência, podendo mostrar também uma falha de
entendimento dos planos. Recomenda-se aos CIOs que tentem uma
aproximação com o principal executivo e mostre a ele o papel de TI e seus
impactos nos negócios da organização.
122
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
TI não é mais vista nas organizações sob a óptica de tecnologia e de
operações, mas sim no ponto de vista dos negócios e das estratégias, se
comunicando com todos os sistemas e subsistemas, na gestão e na tomada de
decisões.
O que até então era um discurso, começou a tomar corpo, ou seja, o
alinhamento do PETI ao PEC está se tornando cada vez mais realidade nas
organizações.
O mundo de TI é complexo, dada a extensão do assunto somado à
velocidade de lançamento de novas tecnologias, ainda mais no mundo de hoje onde
a combinação entre elas acelera ainda mais essa velocidade de inovação. Cabe
aqui mais um papel importante ao CIO: o de transformar tal complexidade em coisas
simples. Ao mesmo tempo em que busca oportunidades de melhorias nos negócios
organizacionais, busca também conhecer novas tecnologias e a possibilidade da
utilização das mesmas de forma eficiente e eficaz na organização em todas suas
dimensões.
Além de algumas considerações e recomendações específicas, já feitas no
capítulo anterior, podemos recomendar que os CIOs participantes do GUCIO-SC
encarem o alinhamento do PETI ao PEC como sendo de fundamental importância,
pois, como já dito anteriormente ao longo dos capítulos, ele permite uma sinergia
maior entre os planos, levando a otimização dos recursos e outras vantagens já
citadas. Tudo começa com a formalização do PETI, passando por todas etapas ou
passos citados nesse trabalho, e também com a conscientização que os CIOs
123
devem levar aos principais executivos de suas organizaçôes com relação a
importância de se formalizar um PEC, como também citada ao longo do trabalho. É
importantíssima a aproximação do CIO ao CEO, assim como aos outros executivos
de negócios ou de linha das organizações, pois isso melhora muito a comunicação
entre eles, o que colabora com um entendimento mais adequado de como levar a
organização a se perpetuar, com lucratividade, observando o respeito social e
ambiental desejáveis.
124
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128
7 ANEXO – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO - ESAG
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES
PROFESSOR ORIENTADOR: DOUTOR NÉRIO AMBONI MESTRANDO: FRANCISCO CARLOS ROGERIO
QUESTIONÁRIO SOBRE O ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI (PETI) AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CORPORATIVO (PEC) Respondendo a este questionário você estará contribuindo para a pesquisa de dissertação de mestrado, cujo assunto é: “O Alinhamento do Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação ao Planejamento Estratégico Corporativo”. Os resultados da pesquisa serão divulgados de forma geral dentro das empresas integrantes do Grupo de CIOS de SC. A sua participação é fundamental para o sucesso deste trabalho. Desde já, agradecemos seu interesse e sua atenção.
1) Identificação da empresa :_____________________________
2) Classificação da empresa
( ) pública
( ) privada
3)Cargo do profissional que responde ao questionário
( ) vice-presidente de tecnologia de informações
( ) diretor de tecnologia de informações
( ) gerente / gestor de tecnologia de informações
4)Tempo do profissional no cargo na empresa
( ) menos de 1 ano
129
( ) de 1 a 2 anos
( ) de 3 a 5 anos
( ) de 6 a 10 anos
( ) mais de 10 anos
5)Tempo total do profissional na área de Tecnologia da Informação
( ) menos de 1 ano
( ) de 1 a 2 anos
( ) de 3 a 5 anos
( ) de 6 a 10 anos
( ) mais de 10 anos
6)Formação acadêmica do profissional (assinale todas que tiver):
( ) superior em qualquer área de tecnologia da informação
( ) superior em qualquer outra área . Indique qual: ___________________
( )pós-graduado em qualquer área de tecnologia da informação
( )pós-graduado em qualquer outra área. Indique qual:_________________
( )mestrado (stricto sensu ) em qualquer área de tecnologia da informação
()mestrado (stricto sensu) em qualquer outra área. Indique qual:
__________________
( )doutorado em qualquer área de tecnologia da informação
( )doutorado em qualquer outra área. Indique qual : __________________
( )pós-doutorado em qualquer área de tecnologia da informação
( )pós-doutorado em qualquer outra área. Indique qual : __________________
130
7)Com relação ao Planejamento Estratégico Corporativo (PEC) na sua empresa:
( ) Existe um PEC formalizado
( ) Não existe um PEC formalizado, porém está em elaboração
( ) Não existe um PEC formalizado e nem está em elaboração
8)Com relação ao Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) na
sua empresa:
( ) Existe um PETI formalizado
( ) Não existe um PETI formalizado, porém está em elaboração
( ) Não existe um PETI formalizado e nem está em elaboração
9)Que etapas são levadas em consideração no PETI na sua empresa (assinale
todas que tiver):
( ) Planejar e organizar o planejamento de tecnologia da informação
( ) Verificar/ identificar a linhas estratégicas
( ) Mapear e modelar informações e conhecimentos
( ) Avaliar os sistemas existentes e a necessidade de novos
( ) Avaliar os hardwares existentes e necessidade de novos
( ) Avaliar os sistemas de telecomunicações existentes e a necessidade de novos
( ) Avaliar a capacidade de dados e informações existentes e a necessidade de
novos
( ) Avaliar a rede de dados existentes e a necessidade de novos
( ) Avaliar recursos humanos existentes, bem como sua capacitação e a
necessidade de novos
131
( ) Estabelecer prioridades
( )Estabelecer prioridades junto a um comitê corporativo de tecnologia da informação
( ) Testar e avaliar impactos do planejamento de tecnologia da informação
( ) Documentar todas as etapas do planejamento
( ) Estabelecer um plano de ações e um plano financeiro
( ) Comunicar o plano e aprovar o mesmo
10)Com relação ao Alinhamento do PETI ao PEC na sua empresa:
( ) Ele existe e é alinhado formalmente
( ) Ele existe, mas não é formalmente alinhado, porém está em elaboração
( ) Ele existe, mas não é formalmente alinhado e nem está em elaboração
( ) Ele não existe
11)Em que período é feito esse alinhamento entre o PETI e o PEC:
( ) mensalmente
( ) bimestralmente
( ) trimestralmente
( ) semestralmente
( ) anualmente
( ) continuamente, sempre que necessário
12)Que ferramentas de mercado/ de governança de TI são utilizadas para facilitar o
alinhamento entre o PETI e o PEC (vide legenda das abreviações aqui usadas logo
em seguida):
( )ITIL , formalmente
132
( ) ITIL, informalmente
( ) COBIT, formalmente
( ) COBIT, informalmente
( ) CMM, formalmente
( ) CMM, informalmente
( ) PMBOK, formalmente
( ) PMBOK, informalmente
( ) BSC , formalmente
( ) BSC , informalmente
( ) nenhuma
Legenda das abreviações anteriores:
ITIL = Information Technology Infrastructure Library;
COBIT = Control Objectives for Information Technology;
CMM = Capability Model Maturity;
PMBOK = Project Management Body Of Knowledge;
BSC = Balanced ScoreCard
13)Na sua visão qual o grau de importância do alinhamento entre o PETI e o PEC:
( ) nenhuma importância
( ) pouco importante
( ) moderadamente importante
( ) muito importante, porém não existe na empresa
( ) muito importante e está em elaboração na empresa
( ) muito importante e já existe formalmente na empresa
133
14)Na sua visão, quais são as vantagens identificadas no alinhamento entre o PETI
e o PEC (assinale todas que achar importante):
( ) aumento de performance dos recursos de TI na empresa
( ) aumento da performance como um todo na empresa
( ) aumenta as vantagens competitivas da empresa
( ) melhora a visibilidade do papel de TI na empresa
( ) melhora a visibilidade do valor agregado de TI nos negócios corporativos
( ) melhora a decisão da alocação de recursos financeiros em TI
( ) melhora a decisão da alocação de recursos operacionais de TI
( ) melhora a decisão da alocação de recursos humanos em TI
( ) gera uma dinâmica maior na empresa
( ) melhora a execução das estratégias de TI
( ) aumenta a velocidade de inovação da empresa
( ) outras vantagens : _____________________________________
15)Como é composto o comitê de tecnologia da informação na sua empresa?
( ) É composto por todos os diretores estatutários e mais o gerente/ gestor de TI
( ) É composto por todos os gerentes/ gestores de negócios e mais o gerente/
gestor de TI
( ) É composto somente pelos diretores estatutários , incluindo o presidente
( ) Não existe tal comitê
( )É composto de outra forma:____________________________________________
134
16)O dirigente principal da empresa tem consciência da interdependência que deve
haver entre os dois planos (PETI e PEC)?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei
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