arquitetura de ti, infraestrutura de ti e processos de negócio
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Gestão Estratégica da TI
Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado
Florianópolis, 02/03/2017
Arquitetura, infraestrutura
e processos
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
02/03/2017
quem é mais importante?
02/03/2017
Estratégia• A estratégia
corporativa define a estratégia de TI
Arquitetura TI
• A arquitetura édefinida a partirda estratégia
Infraestrutura
• A infraestruturaé definida apósa arquitetura
Processos de Negócio
HIERARQUIA
• O processosintegram a infraestruturacom o negócio
Arquitetura de TI
02/03/2017
HIERARQUIA
02/03/2017
ARQUITETURA DE TI
02/03/2017
02/03/2017
É um blueprint (plano) que traduz a estratégia da empresa no
planejamento da TI
Pearlson & Saunders (2013)
ARQUITETURA DE TI
02/03/2017
O papel do gestor: quem é mais importante?
Compreender o que esperar da arquitetura e da infraestrutura de TI
para fazer um uso pleno e realista delas.
Comunicar efetivamente a visão da empresa para os arquitetos de TI.
Envolver-se no processo de tomada de decisões.
ARQUITETURA DE TI
02/03/2017
Perguntas típicas da arquitetura de TI
• Para atingir nossos objetivos estratégicos, precisamos comprar um sistema ERP?
• Para atender melhor os nossos clientes, qual deveria ser a nossa velocidade de internet?
• O backup dos nossos dados será armazenado interna ou externamente?
ARQUITETURA DE TI
• Arquitetura Centralizada: tudo é comprado, suportado e gerenciado via data center;
• Arquitetura Descentralizada: Distribui o processamento entre vários computadores, servidores e dispositivos;
• Arquitetura orientada a Serviços (SOA): analogia de “legos” – componentização e modularização.
• Usa SaaS (Software as a service)
TIPOS DE ARQUITETURA DE TI
• Peer-to-peer: Computadores compartilham recursos sem a necessidade de um servidor central;
• BYOD: colaboradores usam seus próprios equipamentos para se conectar aos sistemas de informação gerenciais e empresariais.
• Virtualização e Cloud: fornecedores (terceiros) oferecem a infraestrutura para o negócio.
TIPOS DE ARQUITETURA DE TI
02/03/2017
02/03/2017
Infraestrutura de TI
02/03/2017
02/03/2017
INFRAESTRUTURA DE TI
02/03/2017
É tudo que suporta o fluxo e o processamento de informação na
empresa, incluindo o hardware, software, dados e redes.
Pearlson & Saunders (2013)
INFRAESTRUTURA DE TI
02/03/2017
Perguntas típicas da Arquitetura convertidas para a Infraestrutura de TI
Para atingir nossos objetivos estratégicos, precisamos comprar um sistema ERP?
Para atender melhor os nossos clientes, qual deveria ser a nossa velocidade de internet?
O backup dos nossos dados será armazenado interna ou externamente?
Devemos optar por SAP, Oracle ou um fornecedor local?
O switch da banda larga pode ser da marca Cisco?
O backup dos nossos dados será armazenado na nuvem ou em nosso Data Center
INFRAESTRUTURA DE TI
02/03/201702/03/2017
INFRA E ARQUITETURA
Processos de negócio
Administração Científica
(especialização)
• Frederick W. Taylor
• (1856–1915)
Modelo T
Henry Ford
(1863 – 1947)
(produção em massa)
PROCESSOS
• Para os anos 1980s o modelo deorganização funcional era o mais usado porgrandes empresas (Ford, IBM, e outras).
• Porém, o modelo funcional facilitava aburocracia e reduzia o desempenho.
• Vejamos um exemplo real, o caso da Fordno final da década de 1980.
“Quality. Remember it? American manufacturing has
slumped a long way from the glory days of the 1950s and
'60s when "Made in U.S.A." proudly stood for the best
that industry could turn out.... While the Japanese were
developing remarkably higher standards for a whole host
of products, from consumer electronics to cars and
machine tools, many U.S. managers were smugly dozing
at the switch. Now, aside from aerospace and agriculture,
there are few markets left where the U.S. carries its own
weight in international trade.
For American industry, the message is simple. Get better
or get beat”.
Business Week (1987)
FORD: processo antigo
MAZDA: benchmark
ProcessoIneficiente:
500 pessoas
3 tipos de documentos
ProcessoEficiente:
5 pessoas
Uma base da dados
FORD: processo novo
Mas qual era, em essência, o problema da Ford?
02/03/2017
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OBJETIVOS DAS FUNÇÕES
Motivação
SatisfaçãoMarket
Share
Produti-
vidade
Novos
Produtos
Produção/
agregação
de valor
FOCO NO
CLIENTE
02/03/2017
LIÇÕES APRENDIDAS
Antes de realizar qualquer tipo de mudança oumelhoria é necessário analisar os processosque fazem parte desse contexto(1);
As Tecnologias de Informação (TI) facilitam amelhoria dos processos(1);
Portanto, deve-se dar uma maior ênfase a TIpara a melhoria e redesenho dos processos(2).
(2) HAMMER, M. Reengineering work: Don't automate, obliterate. Harvard business review, v. 68, n. 4, p. 104-112, 1990.
(1) DAVENPORT, T. H.; SHORT, J. E. The new industrial engineering: Information technology andbusiness process redesign. Sloan Management Review, v. 31, n. 4, p. 11-27, Sum 1990.
02/03/2017Pessoas
Conheci-mento
Processos: organizam tarefas e atividades da organização;
Pessoas: congregam as competências (incluindo o conhecimento - principal fator de geração de valor organizacional); e
Tecnologia (arquitetura e infraestrutura): deve servir aos processos e às pessoas
Conhecimento: insumo e produto organizacional
VISÃO DE PROCESSOS
02/03/2017
Processos: organizam tarefas e atividades da organização;
Pessoas: congregam as competências (incluindo o conhecimento - principal fator de geração de valor organizacional); e
Tecnologia (arquitetura e infraestrutura): deve servir aos processos e às pessoas
Conhecimento: insumo e produto organizacional
VISÃO DE PROCESSOS
• Planejamento Estratégico
• Modelos de Negócio
• Treinamento Operacional
• Avaliação de Desempenho
• Gestão das Mudanças
• Estrutura e Integração Organizacional
Processos de Gerenciamento
Processos de Suporte
• Finanças
• TI
• Recursos Humanos
• Qualidade
• Custos
• Manutenção
Processos Primários
• Desenvolvimento do Produto
• Compras
• Manufatura
• Distribuição
• Vendas
• Serviço
Pro
cesso
s d
e N
eg
ócio
Processos primários são ponta-a-ponta,
interfuncionais e entregam valor aos clientes. Processos
primários são frequentemente chamados de processos
chave, pois representam as atividades essenciais que uma
organização desempenha para cumprir sua missão.
Processos primários podem mover-se através de
organizações funcionais, departamentos ou até entre
organizações e prover uma visão completa ponta-a-ponta
de criação de valor.
BPM CBOK®, 2013
PROCESSOS: tipos
Processos de suporte são desenhados para prover
serviços a processos primários, frequentemente pelo
gerenciamento de recursos e ou infraestrutura requerida
pelos processos primários. O principal diferenciador entre
processos primários e de suporte, é que processos de
suporte não geram valor direto aos clientes, ao passo que os
processos primários sim.
Exemplos comuns de processos de suporte incluem a
gestão de TI, o gerenciamento de infra-estrutura, o
gerenciamento de capacidade, e o gerenciamento de
recursos humanos.
BPM CBOK®, 2013
PROCESSOS: tipos
Processos de gerenciamento são utilizados para
medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Tais
processos asseguram que um processo primário, ou de
suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias
e legais.
Os processos de gerenciamento não agregam
diretamente valor aos clientes, mas são necessários a
fim de assegurar que a organização opere de maneira
efetiva e eficiente.
BPM CBOK®, 2013
PROCESSOS: tipos
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. PS-Cap06
2. TU-Cap02
02/03/2017
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Gestão Estratégica da TI
Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado
Florianópolis, 02/03/2017
Arquitetura, infraestrutura
e processos
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
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