at work · bijeenkomst voor onze relaties. gastspreker jarst de jong, kolonel der mariniers, heeft...
Post on 26-Feb-2019
216 Views
Preview:
TRANSCRIPT
6e editie 2013
INTERVIEW
Hoogleraar Sweder van Wijnbergenover noodzakelijke bancaire hervormingen
IN GESPREK
Vera Bergkamp D66-Kamerlid over haar overstap van het bedrijfsleven naar de politiek
ACTUEEL
Peter Bommel CEO Deloitte over de kracht van innovatie
Partners at Workbestaat 10 jaar en bedankt haar relaties
at workPeople at Work is een uitgave van:
INHOUD
INTERVIEW PAG 4SWEDER VAN WIJNBERGENHoogleraar Economie, UVA over noodzakelijke bancaire hervormingen
IN GESPREK PAG 8VERA BERGKAMPD66-Kamerlid over haar overstap van het bedrijfsleven naar de politiek
ACTUEEL PAG 12PARTNERS AT WORK over veranderende governance bij pensioenfondsen
IN GESPREK PAG 14PETER BOMMELCEO van Deloitteover de kracht van innovatie
ACTUEEL PAG 1810 JAAR PARTNERS AT WORKJarst De Jong, Kolonel Der Mariniers over leiderschap in crisistijd
MOVERS & SHAKERS PAG 22IVONNE DOORNEBOSRON STOMMELADRIENNE VAN RIJCKEVORSELover bewegingen en beweegredenen
PARTNERS AT WORK PAG 28PARTNERS AT WORK over de search naar de Trusted Advisor voor DGA’s en families
COLUMN PAG 30ONNO AERDENover besluiten en doorgaan
NEWS & EVENTS PAG 31
Beste Lezer,
10 Jaar geleden zijn we Partners at Work gestart met het doel om een eigen-
tijds executive search bureau voor de financiële sector neer te zetten. We zijn
trots op waar we nu staan: Partners at Work is in 10 jaar tijd uitgegroeid tot
een toonaangevend bureau met een eigen statuur.
Ondanks economisch mindere tijden is Partners at Work tegen de stroom
in gegroeid. We hebben de afgelopen jaren vele honderden kandidaten
mogen begeleiden in een volgende stap in hun carrière. En we hebben met
onze opdrachtgevers een bestendige, langjarige relatie opgebouwd.
Deze uitgave van People at Work staat in het teken van ons 10-jarig
jubileum met een uitgebreide reportage van een feestelijke lunch-
bijeenkomst voor onze relaties. Gastspreker Jarst de Jong, Kolonel der
Mariniers, heeft een inspirerende lezing gegeven over leiderschap in crisistijd.
Daarnaast doen we verslag van een Ronde Tafel bijeenkomst over verande-
rende governance bij pensioenfondsen. En lanceren wij onze dienstverlening
op het gebied van de search naar een “trusted advisor” voor DGA’s en families.
Het is voor ons elke keer weer een feest om het blad samen te stellen met
interessante gesprekspartners. In deze uitgave laten wij hoogleraar Sweder
van Wijnbergen aan het woord over noodzakelijke bancaire hervormingen.
D66-kamerlid Vera Bergkamp vertelt over haar overstap van het bedrijfs-
leven naar de politiek. En wij hebben Peter Bommel, directievoorzitter
Deloitte, gesproken over de kracht van innovatie.
10 Jaar Partners at Work betekent ook een wisseling van de wacht in de
Raad van Advies. Wij bedanken Els Huisman en Sikko van Katwijk voor hun
waardevolle bijdrage aan de ontwikkeling van Partners at Work in de afgelopen
jaren. We zijn verheugd dat Jelles van As zich nog voor een volgende periode
verbindt aan de Raad van Advies. En wij verwelkomen Cateautje Hijmans van
den Bergh en Arthur van der Wal als nieuwe leden van de Raad van Advies.
Wij danken u voor de samenwerking en het vertrouwen in de afgelopen jaren
en kijken uit naar een bestendiging van onze relatie voor de komende 10 jaar!
Josephine van der Vossen, Ingrid Reichmann, Angelique van Hout
Jean-Louis Goedmakers, Michiel Hartman, Arnout Korteweg
DEREDACTIE
COLOFONHOOFDREDACTIE
Josephine van der Vossen
VORMGEVING
Ufork.nl
TEKST
Baart Koster, Koster Teksten
FOTOGRAFIE
Bettina Traas
PROJECT MANAGEMENT
Angelique van Hout
AAN DIT NUMMER WERKTEN MEE
Onno Aerden, Vera Bergkamp,
Peter Bommel, Ivonne Doornebos,
Johan Gesink, Jarst de Jong,
Adrienne van Rijckevorsel, Ron
Stommel, Sweder van Wijnbergen
People at Work is een uitgave van
Partners at Work, executive search
in financial services.
WILT U PEOPLE AT WORK ONTVANGEN?
Mail uw aanvraag naar:
info@partnersatwork.nl of meldt u
aan via onze website
www.partnersatwork.nl
CORRESPONDENTIE
Vragen en of suggesties kun u
mailen naar: info@partnersatwork.nl
of tel. 035- 694 04 25
DISCLAIMER
Uitgever en auteurs verklaren dat
deze uitgave op zorgvuldige wijze en
naar beste weten is samengesteld,
evenwel kunnen uitgever en auteurs
op geen enkele wijze instaan voor
de juistheid en volledigheid van
de informatie. Uitgever en auteurs
aanvaarden dan ook geen enkele
aansprakelijkheid voor schade, van
welke aard dan ook, die het gevolg is
van handelingen en/of beslissingen
die gebaseerd zijn op bedoelde
informatie. Niets uit deze uitgave
mag worden verveelvoudigd,
opgeslagen in een geautomatiseerd
gegevensbestand, of openbaar
gemaakt, in enige vorm of op enige
wijze, hetzij elektronisch, mecha-
nisch, middels fotokopieën,
opnamen, of enige andere manieren,
zonder voorafgaande schriftelijke
toestemming van de uitgever.
WWW.PARTNERSATWORK.NL
People at Work | december 2013 | 3
INTERVIEW
Meer maatschappelijke relevantie voor de financiële sector
People at Work | december 2013 | 4
Er wordt hem vaak om advies gevraagd. Daarbij gaat het niet
alleen om puur economische vraagstukken, maar ook om
maatschappelijke. Hij studeerde natuurkunde en econome-
trie, deed dat aan universiteiten in binnen- en buitenland en
promoveerde onder meer aan het MIT (Massachusetts
Institute of Technology) in de economie. “Waarschijnlijk
door die bredere oriëntatie krijg ik uit mijn netwerk regel-
matig de vraag welke studie een goede is om te kiezen. Daar-
op ben ik altijd kort: kies de studie die je leuk lijkt en zorg dat
je goed wordt in het vak waartoe ze je opleiden.”
Persoonlijk houdt hij zich met vele zaken bezig, maar de
financiële crisis heeft zijn bijzondere aandacht. Hij geeft er
speciaal college over aan de UVA. Zoals bekend ging het mis
bij Lehman Brothers, dat volgens Van Wijnbergen extreem
riskant was gefinancierd. Het had extreem kortlopende
verplichtingen waar aan de andere kant van de balans lang-
lopende activa tegenover stonden. “Lehman deed veel meer
dan wat een investment bank officieel zou moeten doen. Zo’n
bank levert alle financiële diensten, behalve het geven van
leningen. Maar daar hield Lehman zich niet aan, dat was zelf
voor eigen rekening risico aan het nemen.”
People at Work | december 2013 | 5
Meer maatschappelijke relevantie voor de financiële sector
HOOGLERAAR ECONOMIE, UVASWEDER VAN WIJNBERGEN Vooraanstaand econoom en hoogleraar economie aan de UVA, Sweder van Wijnbergen, is een graag geziene gast. Niet alleen in universitaire kringen, maar ook in de media. Hij is dan ook iemand die zijn scherpe inzicht en diepgaande kennis over economie verpakt in boeiende betogen en prikkelende uitspraken. Tegenover People at Work doet Van Wijnbergen dat onder meer over de crisis, de onmacht van de politiek en de volgens hem noodzakelijke bancaire hervormingen om onze economie gezonder te maken.
genomen. Dus het echte probleem was dat de kinderen met
de lucifers naast een groot kruitvat gingen spelen en dat
kruitvat was Europa. Toen dat dan ook ont-plofte hadden we
een wereldwijde crisis. Lehman was het doosje lucifers en
Europa het kruitvat.
Waarom zagen we die risico’s in Europa niet? Konden we
de crisis niet afwenden of afzwakken?
De signalen waren er, maar een belangrijk euvel is dat de
toezichthouders niet voldoende kunnen volgen wat er precies
gebeurt om in te kunnen grijpen. Bovendien ontberen onze
toezichthouders vaak het lef om, als ze zien dát er gereageerd
moet worden, dat ook te doen. Want actief ingrijpen is
natuurlijk nooit populair. Het valt voor de toezichthouders
ook niet mee, want om bij Nederland te blijven: onze finan-
ciële sector was veel te groot vergeleken met de omvang van
de nationale economie, na IJsland de grootste in Europa.
Daar is inmiddels gelukkig verbetering in gekomen. Maar een
krachtdadige toezichthouder is noodzakelijk. Je ziet ook dat
Amerika er mede door zo’n toezichthouder sneller bovenop
gekomen is.
U pleit dus voor een krachtige toezichthouder. Wat zou
die toezichthouder tegen de sector moeten zeggen?
Matig jullie exorbitante salarissen en bonussen. Ik geloof er
niet in om dat bij wet te regelen, want dan ben je al überhaupt
twee jaar verder voordat die door alle molens heen is en dat
geeft iedereen twee jaar de tijd om te bedenken hoe ze die
nieuwe wet kunnen omzeilen. Dat moet de toezichthouder
regelen en wel door te zeggen ‘jij geeft als bankier met zo’n
honoreringsstructuur een risicoprikkel die ik niet kan be-
heersen, dus geef aan salarissen en bonussen wat je wilt,
maar wel graag met een tweemaal zo hoog eigen vermogen’.
People at Work | december 2013 | 6
Dan kun je je afvragen wat het probleem is. Een onder-
neming die voor eigen risico onderneemt en omvalt, dat zou
niet zo’n chaos moeten geven.
Dat de val van Lehman zo extreem doorwerkte kwam doordat
die bank, zoals alle investment banks, overal met hun vingers
in de kapitaalmarktinfrastructuur zaten. En de klap was
enorm, omdat Lehman in de kapitaalsmarkten een heel grote
tegenpartij was in over the counter derivaten. Doordat het
bedrijf omviel sleurde het daarom een heel netwerk van
andere partijen mee. En de onzekerheid in de markten werd
alleen maar gevoed doordat OTC-derivaten heel ondoorzich-
tig zijn, waardoor niet te beoordelen viel wie allemaal door de
val geraakt zouden worden.
Als Lehman terughoudender had geopereerd en niet was om-
gevallen, waren we dan door het oog van de naald gekropen?
Dat wordt vaak gedacht, maar dat is onjuist. Überhaupt is het
probleem van de val van Lehman overschat, of misschien
beter gezegd, de andere problemen zijn onderschat. In de VS
waren de effecten van de sub prime hypotheken aanvankelijk
vrij goed te overzien. Het Amerikaanse probleem was dus be-
heersbaar, alleen is onder meer door paniekbeleid de zaak
nooit goed onder controle gebracht. Soms werden op dezelfde
dag compleet tegengestelde maatregelen genomen. De ene
investment bank, Bear Sterns, werd gered, terwijl men de
andere, Lehman Brothers, liet klappen. Het was niet visie die
regeerde, maar paniek.
Maar waar zat volgens u dan het echte probleem?
Dat is heel interessant. Iedereen zat naar Amerika te kijken
en daar werden door investment banks ook gevaarlijke vuur-
werkspelletjes gespeeld. Maar wie goed keek zag dat intussen
in Europa een gigantische fragiliteit was opgebouwd in de
financiële sector. Europa had in verhouding tot zij balans-
totaal de helft van het eigen vermogen als je dat vergeleek met
Amerika. Europese instellingen hadden dus tweemaal zoveel
vreemd vermogen op hun balans staan. Wat betekende: één
keer blazen en het valt om. Daarnaast blijkt dat van de meest
riskante, extreem kortlopende producten, de zogenaamde
asset backed commercial papers, in Europa tweemaal zoveel
zijn uitgegeven als in de VS. Europese spelers hebben heel
agressief geprobeerd de renteverschillen op korte en lange-
termijn binnen te halen en daarmee bijzonder veel risico
Het echte probleem was dat de kinderen
met de lucifers naast een groot kruitvat
gingen spelen en dat kruitvat was Europa
grote bank is te complex om nog te kunnen managen. Je ver-
liest controle op processen en je zicht op je risk management.
De huidige schaalverkleining juich ik toe.
Vindt u de financiële sector voldoende innovatief?
Niet op de goede manier. Kijk bijvoorbeeld naar huizenprijs-
risico. Je kunt je daar nergens tegen verzekeren, en dat is gek,
omdat huizenprijsdaling dramatische effecten voor mensen
heeft. Als bank zou ik willen dat de lener daar verplicht een
verzekering tegen afsluit, maar de financiële sector levert dat
soort mogelijkheden niet. Je wordt vreemd genoeg wel
gedwongen een overlijdens risico verzekering af te sluiten,
wat nergens op slaat omdat overlijden zelden de oorzaak van
hypotheekproblemen is. Terwijl je je niet tegen huizenprijs-
daling kunt indekken. Die markt is er gewoon niet. Waarom
zegt niemand, tegen een premie wil ik dat risico best hebben?
Er is wel veel innovatie, maar niet voor dit soort sociaal nut-
tige dingen. De hele innovatiekracht in de financiële sector is
er eigenlijk op gericht om de toezichthouders te misleiden,
niet om de klant te helpen met risico om te gaan.
Welk advies zou u nog willen meegeven?
Robert Schiller, hoogleraar aan Yale, schreef een boek waarin
hij zegt dat de wereld te weinig gebruik maakt van de goede
dingen die finance kan doen en te veel van de slechte dingen.
Een goed ding is bijvoorbeeld de zojuist geschetste mogelijk-
heid om een groot maatschappelijk risico af te dekken. Mijn
advies zou zijn: grijp als financiële sector de kans om door
goede innovaties maatschappelijk relevanter te worden.
INTERVIEW
People at Work | december 2013 | 7
En sinds Basel II heeft de toezichthouder daarvoor al het
benodigde instrumentarium, want dat verschafte de mogelijk-
heid om bedrijven met zogenaamde ‘salarisstructuren die
het nemen van risico aanmoedigen’ te verplichten om een
bijbehorende kapitaalsratio aan te houden. Alleen gebruiken
toezichthouders die macht nog steeds niet. De bottom line is
wat mij betreft sowieso dat risico nemen prima is, maar dan
wel met eigen vermogen. Want om dat nog langer op kosten
te doen van de belastingbetaler is politiek en ethisch volstrekt
onhoudbaar.
De politiek heeft de macro-economische schade voor-
namelijk vergroot. Ik constateer een gebrekkige analyse van
wat er werkelijk fout zit en een geneigdheid heel snel met te
makkelijke oplossingen te komen. Een voorbeeld: als de poli-
tiek zegt dat de banken gescheiden moeten worden in een
zakelijk deel en een spaardeel is iedereen het eens. Terwijl je
ziet dat de crisis helemaal niets te maken heeft met deposito-
houders die in gevaar zouden zijn gebracht door riskante acti-
viteiten aan de kant van de investment banks. Want die had-
den helemaal geen deposito’s. In Amerika is de crisis wel
begonnen met investment banks, maar hier in Europa begon
het met banken die zich met die activiteiten juist helemaal
niet bezighouden. Zoals Northern Rock, de Duitse landesban-
ken en de Spaanse spaarbanken. Allemaal gespecialiseerde
‘narrow banks’, precies zoals de aanhangers van splitsing ze
willen hebben. Banksplitsing is daarom een oplossing die niet
op de werkelijke problemen aansluit, maar ze eerder verergert.
Als u naar de huidige situatie kijkt, vindt u dan dat de
bancaire sector zijn les heeft geleerd?
Ja, beslist. Ze hebben een flinke tik op de vingers gehad en
zijn veel verstandiger gaan acteren. Zo deed Jan Hommen uit-
stekend werk bij ING. Hij heeft inzicht gekoppeld aan lef en
gezegd ‘we worden een heel andere bank en die extreem risi-
covolle dingen doen we niet langer meer’. Ook heeft ING zich
onder zijn leiding teruggetrokken uit veel landen en richt het
zich erop een universele West-Europese bank te worden. Dat
is verstandig, want men heeft in het verleden alleen gekeken
naar schaalvoordelen, maar er zijn ook schaalnadelen. Een
De bottom line is wat mij betreft sowieso dat risico nemen prima is, maar dan wel met eigen vermogen
IN GESPREK
People at Work | december 2013 | 8
D66-KAMERLIDVERA BERGKAMP Ze maakte een verrassende overstap van het bedrijfsleven naar de politiek. En dat terwijl ze als directeur HR & Facilities van de Sociale Verzekeringsbank helemaal op haar plek zat. Maar Bergkamp was al opgemerkt door Alexander Pechtold, die haar graag als versterking naar de Hofstad zag komen. Aan People at Work vertelt Vera Bergkamp waarom die stap toch niet zo verrassend is als hij wellicht lijkt en hoe zij in haar carrière en leven staat.
People at Work | december 2013 | 9
investeren in de
maatschappij is investeren
in jezelf
Het Tweede Kamergebouw is een stijlkundige synthese van
modern en traditioneel. Het vele glas zorgt voor een massa
daglicht die de barokke architectuur extra doet uitkomen.
Een wandeling naar Bergkamps werkkamer leert dat haar
partij D66 in een historische werkomgeving aan vernieu-
wende standpunten en beleidsvoorstellen werkt. “Dit is so-
wieso een bijzondere en prettige werkomgeving, maar mijn
werkplezier wordt bovendien verhoogd doordat ik een van de
150 volksvertegenwoordigers mag zijn. Dat vind ik eervol.”
Toch waren velen verbaasd toen ze het bedrijfsleven ver-
liet om naar Den Haag te gaan. Wie haar echter goed kent,
zou dat niet zijn, zegt ze. “Ik ben altijd maatschappelijk be-
trokken geweest en was onder meer ook COC-voorzitter, een
onbezoldigde functie die ik naast mijn betaalde functie als
directeur deed. De drijfveer om maatschappelijk een bijdrage
te leveren zit diep. Bovendien houd ik van multitasking. Dat
maakt het leven extra boeiend, houdt je scherp en maakt dat
je heel geconcentreerd bezig bent. Het is een vaardigheid die
in Den Haag goed van pas komt, want je moet hier vaak heel
snel schakelen.”
People at Work | december 2013 | 10
leed veroorzaken bij kinderen en ook later nog, dat ik daarom vind dat je als
Kamer moet kijken wat je wél kunt doen. Staatssecretaris Dekker was toevallig
ook al bezig met een voorstel. Dus toen hebben we afgesproken om als Kamer,
samen met de staats-secretaris en ook de Kinderombudsman dit onderwerp
in gezamenlijkheid op te pakken. Resultaat is dat er nu een actieplan ligt.
Jij hebt ook langdurige zorg in portefeuille. Wat heb je op dat gebied al
bereikt?
Vrijdag kwam het heugelijke nieuws dat de tarieven voor gehandicapten-
vervoer omhoog gaan, zodat die vervoersdienst betaalbaar blijft. Je moet daar-
bij onder andere denken aan gehandicapte kinderen die daarmee van en naar
hun dagbesteding worden gebracht. Ik ben daar een jaar lang mee bezig
geweest. De staatssecretaris zei dat hij de tarieven niet wilde verhogen en
daarom drong ik samen met de PvdA aan op een onderzoek van de NZA
(Nederlandse Zorg Autoriteit) om met een objectief rapport over de kosten
van gehandicaptenvervoer te komen. De NZA bewees wat ik al vermoedde,
namelijk dat de vervoerstarieven tekortschoten. Vervolgens nam de staats-
secretaris de aanbeveling van de NZA over en zijn de tarieven omhoog gegaan,
waardoor de kinderen naar hun dagbesteding kunnen gaan. Dat zijn dus heel
tastbare resultaten die mensen positief raken. Om daarin iets te bereiken
geeft me een goed gevoel. Je kunt iets bijdragen om het leven van andere
mensen beter of makkelijker te maken.
Op de portefeuilleterreinen waarmee jij je bezighoudt (langdurige zorg,
jeugdzorg, welzijn en kunst en cultuur), wordt behoorlijk gesneden. Hoe kijk
jij tegen die bezuinigingen aan?
Bezuinigen is op zich niet verkeerd. Het gaat er om wat het doel is en om
Het klinkt alsof de overstap naar de
politiek er sowieso aan zat te komen. Ben jij
een planner?
Nee, juist niet. Ik ben totaal niet bezig met
het doelbewust opbouwen van een bepaald
cv. Ik kijk goed naar hoe dingen lopen en pak
vervolgens mijn kansen. Mijn maatschap-
pelijke betrokkenheid is voor mij een belang-
rijk kompas bij het bepalen van welke kansen
ik pak en welke niet. Het liefst houd ik me
bezig met zaken die mensen heel direct raken.
Wat dat betreft kom ik hier goed aan mijn
trekken. Wat bovendien heel motiverend is,
is dat ik al na een jaar kamerlidmaatschap
merk dat je echt dingen kunt bereiken.
Kun je een voorbeeld geven van een goed
voorstel dat er mede door jouw inspannin-
gen doorheen is gekomen?
Toen ik in de Kamer kwam wilde ik pesten als
onderwerp zo snel mogelijk hoog op de poli-
tieke agenda hebben. Ik heb daartoe initia-
tief genomen en mijn collega’s in de Kamer
ook meegekregen. Er waren overigens ook
mensen die eerst zeiden ‘pas op, je schept
wel verwachtingen’. Echter, pesten kan zoveel
mijn maatschappelijke betrokkenheid is voor mij een belangrijk kompas bij het bepalen van welke kansen ik pak en welke niet.
People at Work | december 2013 | 11
IN GESPREK
daarin goede keuzes te maken. D66 is ook een partij die belang hecht aan het
op orde brengen van de boekhouding. Want als tekorten blijven oplopen heb
je op een gegeven moment geen handelingsmarges en keuzes meer. Om de
zorg toegankelijk, kwalitatief en betaalbaar te houden, moeten we juist bezui-
nigen. We hebben als oppositiepartij, bij het sluiten van het ‘herfstakkoord’
onze verantwoordelijkheid genomen, ook voor lastige keuzes die niet onver-
minderd populair zijn. Een akkoord blijft natuurlijk een compromis. Maar
als je de politiek ingaat weet je dat je soms water bij de wijn moet doen en dat
mensen het niet altijd met je eens zullen zijn. Dat hoort er bij.
Je zet je ook hard voor de jeugd in. Drugs en alcohol zijn probleem-
thema’s. Ook zie je dat het beleid in antwoord op die problemen steeds
repressiever wordt. Zijn we daarmee op de goede weg?
Ja, een deel van de jongeren drinkt veel te veel alcohol, alhoewel ik me ook
zorgen maak over de babyboomers. In die generatie ontwikkelt zich een groep
gewoontedrinkers. Daarnaast maak ik me ook druk over onveilige XTC-pillen.
Doordat er veel pillen met onzuivere samenstelling en ingrediënten circul-
eren, kost dat de levens van vaak jonge gebruikers. Als het om het antwoord
op dit soort problemen gaat, geloof ik niet in het leggen van de nadruk in
beleid op repressie en dwang. Helaas staat tegenwoordig de sanctionerende
kant van het beleid centraal. Maar met streng-strenger-strengst kom je er
niet. Ik geloof veel meer in voorlichting en preventie. We dreigen nu de
gezondheidszorg en de preventieve maatregelen die we kunnen nemen te
vergeten. Zo kun je in plaats van pillen te verbieden, ook regelen dat ze voor
gebruik op feesten eerst getest worden. Mijn stelling is ‘we weten dat zaken
als drank- en drugsgebruik altijd zullen voorkomen, dus regel het dan goed
met elkaar’.
Je bent naast je werk altijd maatschappelijk actief geweest. Als wij naar
een cv kijken dan zien wij ook altijd graag dat daar nevenactiviteiten op
staan. Wat vind jij daarvan?
Dat wat iemand naast een betaalde baan doet, zegt natuurlijk wel wat. Bijvoor-
beeld dat iemand de capaciteit heeft om werkzaamheden te combineren met
nevenactiviteiten en het kan ook iets zeggen over waar iemands bevlogen-
heid zit. Ik vind het daarnaast ook mooi om, als je daarvoor ruimte hebt,
maatschappelijk actief te zijn. Je levert een bijdrage aan de samenleving en je
leert veel of andere dingen. En laten we wel wezen; nuttig zijn door een bijdrage
aan de samenleving te leveren doet ook jezelf
goed. Investeren in de maatschappij is dus
ook investeren in jezelf.
Wat zijn jouw persoonlijke toekomst-
ambities? Blijf je de komende jaren in je
politieke carrière investeren?
Ik wil me vooral ontwikkelen als kamerlid en
daar zoveel mogelijk uithalen. Het is fijn om
jezelf erg in het heden te begeven en dat
bedoel ik op een nuchtere manier. Je moet
goed kijken naar wat je in je huidige rol kunt
betekenen. Ik zit nu een jaar in de Kamer en
vind het er heel boeiend. Maar wat de
toekomst betreft zeg ik heel oprecht; ik zie
wel wat die brengt. Want als je rotsvaste
doelen stelt, loop je het risico dat je ver-
krampt gaat acteren om die te bereiken. Dat
je je authenticiteit gaat verlaten. En dat is
doodzonde.
Mis je het bedrijfsleven waaruit je komt,
toch niet een klein beetje?
Ik heb met heel veel plezier bij de Sociale Ver-
zekeringsbank gewerkt, dat is echt een goede
herinnering. En niet alleen vanwege de colle-
giale sfeer. Wat ik zo mooi vind aan de SVB,
en ik zie dat hier ook terug bij mensen die
hier in de Tweede Kamer in de staf en het
facilitair bedrijf werken, is dat er een oprechte
klantgerichtheid is. Ik zag dat bij de SVB,
waar het echt in de genen zit, maar ik zie
het ook hier, bij de bodes, in het restaurant
en bij de receptie. Dus hoewel de wereld
waarin ik nu werk ook wel tricky kanten
heeft, is het hier om die reden ook een beetje
thuiskomen.
met streng-strenger-strengst kom je er niet. ik geloof veel meerin voorlichting en preventie.
ACTUEEL
People at Work | december 2013 | 12
In een rondetafeldiscussie werd kennis uitgewisseld over de vele en ingrijpende consequenties
die de nieuwe wet Versterking Pensioenfondsbestuur heeft. Tussen bestuurders en directie-
leden van uitvoeringsorganisaties en pensioenbureaus alsmede toezichthouder DNB, ontstond
een boeiend debat over wat er nu eigenlijk op de sector afkomt.
En dat tot tevredenheid van Arnout Korteweg en Ingrid Reichmann van Partners at Work,
die de bijeenkomst organiseerden en het belang van kennisdelen hoog in het vaandel voeren.
Inhoudelijk stonden de vijf bestuursmodellen in de nieuwe wet centraal waaruit ieder pensioen-
fondsbestuur het meest passende moet kiezen. Olaf Sleijpen, als divisiedirecteur binnen DNB
verantwoordelijk voor de divisie die toezicht houdt op de pensioenfondsen, opende met de
relativerende voorzet dat het “primair van belang is dat de governance deugt.” Daarbij moeten
voldoende checks and balances aanwezig zijn en moeten besturen voldoen aan de eisen voor
de geschiktheid van bestuurders en interne toezichthouders.
Het toezichthoudend proces wordt geen afvinkoperatie
Wat steeds essentieel is in de beoordeling van de toezichthouder, is dat pensioenfonds-
besturen een goede motivatie hebben voor de keuzes die ze maken. “Het toezichthoudend
proces door DNB zal dus zeker geen ‘afvinkoperatie’ zijn, maar ruimte bieden aan het verhaal
dat achter iedere keuze schuilgaat en dan met name achter keuzes die eventueel afwijken van
het keuzekader dat de wetgever heeft gepresenteerd”, aldus Sleijpen.
Dat kader behelst vijf bestuursmodellen, het paritaire, onafhankelijke, paritair gemengde,
onafhankelijk gemengde en omgekeerd gemengde bestuur. De meningen zijn verdeeld over
de meerwaarde van onafhankelijke externen in een bestuur. Volgens sommigen gaat daar de
professionaliteit en onafhankelijkheid van een bestuur beslist door omhoog. Anderen vinden
dat er al voldoende professionaliteit en expertise in huis is om te blijven besturen met
bestuurders uit de eigen organisatie. Ook wordt aangevoerd dat onafhankelijkheid van ex-
terne bestuurders zich mogelijk moeizaam verhoudt tot het benodigde draagvlak onder de
stakeholders, die toch uiteindelijk de risico’s van genomen bestuursbeslissingen dragen.
Waarmee het gesprek zich naar een wezenlijk element voor een goede modelkeuze be-
woog, namelijk draagvlak. Uiteraard kan de medezeggenschap van een belanghebbenden
orgaan vertragend werken op besluitvorming. Maar algemeen vond men dat, zeker wanneer je
de besluitvorming bij onafhankelijke bestuurders neerlegt die geen uiteindelijk risico lopen,
het essentieel is dat stakeholders invloed kunnen blijven uitoefenen.
In één opzicht blijft de oude wet gelden: het zijn de mensen die het verschil maken
MENSEN MAKEN HET VER SCHIL
INFORMATIEVE LUNCHBIJEENKOMST PARTNERS AT WORK
OVER VERANDERENDE GOVERNANCE BIJ
PENSIOENFONDSEN
People at Work | december 2013 | 13
Modellen zijn slechts gemankeerde weergaven van de werkelijkheid, merkte Korteweg op. Het
was zijn opmaat naar een discussie over de individuele kwaliteiten van bestuurders. Men is het
erover eens dat die kwaliteiten uiteindelijk bepalender zijn voor het goed functioneren van een
bestuur dan het gekozen model ‘an sich’. Of, zoals een deelnemer het kernachtig formuleert:
“Met verkeerde mensen die een verkeerde werkwijze volgen, werkt geen enkel model”.
De term ‘deskundigheid’ heeft de toezichthouder DNB in haar richtlijnen vervangen door
het kwaliteitscriterium ‘geschikt-
heid’ waar het de selectie van go-
ede beleidsbepalers betreft. “Ge-
schiktheid is een heel gelukkige
term”, aldus een van de deelne-
mers. “Omdat het een uitste-
kend criterium is om te zien of
iemand, ondanks zijn of haar indrukwekkende competenties, ook werkelijk de juiste persoon
is om een specifieke bestuursfunctie in te vullen. De vraag welke deskundigheid en competen-
ties gevraagd worden, kan namelijk alleen in de context van de vacature en het daarbij
behorende bestuursteam worden beantwoord”.
Capabele bestuurders komen uit de verf in een sterk team
De kracht van het bestuursteam komt per saldo voort uit de manier waarop bestuursleden
elkaar in kennis en competenties aanvullen. Zeker de varianten van het one tier board model
zullen veel assessments opleveren, wordt nog opgemerkt. “Daarin kan iemand immers het
ene moment nog als uitvoerend bestuurder binnen een bestuur functioneren en het andere
moment als toezichthoudend bestuurder. Het vergt een gedegen assessment traject om in dat
dynamische model geschiktheid vast te stellen.”
De toezichthouder rondde af met een advies. “Begin op tijd en denk dus tijdig na over de
praktische consequenties van de Wet Versterking Pensioenfondsbestuur voor het eigen fonds-
bestuur. Er komen namelijk nog veel meer complexe onderwerpen op tafel die je als bestuurs-
team zult moeten behandelen.”
“Misschien is wat dat betreft de voorliggende governance discussie een goede oefening in
teamwork”, besloot Korteweg. Waar Reichmann nog aan toevoegde, “dat Partners at Work als
ervaren specialist met tien jaar ervaring in de financiële sector, uitstekend in staat is om als
partner van het pensioenfonds de geschikte bestuursleden te selecteren”.
MENSEN MAKEN HET VER SCHIL
GESCHIKTHEID IS EEN HEEL GELUKKIGE TERM
People at Work | december 2013 | 14
CEO VAN DELOITTEPETER BOMMEL Deloitte vond zichzelf opnieuw uit. Met succes, want ondanks de straffe concurrentiestrijd met andere grote professionele dienstverleners en de beknottende werking van nieuwe regelgeving, boekt het bedrijf de laatste vijf jaar steevast flinke stijgingen in de advies-omzet en dat in een markt waarin nul procent ongeveer het gangbare ‘groei’percentage is geworden. Het geheim? Deloitte heeft de juiste accenten in dienstverlening gelegd en investeert in innovatie.
IN GESPREK
adviesmarkt een dominante speler is. “Eigen-
lijk doen we bij alle grote financiële instel-
lingen grote projecten. Dat zit onder meer in
strategie, operations en IT. We adviseren ook
veel over de commerciële kant van de business,
maar ook over Financial Risk Management,
dat onder meer door de Basel wetgeving in be-
weging is. We zitten met onze advisering
meestal diep in het hart van de business
van de financiële industrie.” Daarnaast zit de
dienstverlener volop in groeimarkten en
deels groeien die markten ook omdát Deloitte
daarin een belangrijke speler is. Aan dyna-
miek dus geen gebrek, het blijkt zelfs de rode
draad in het gesprek met Bommel.
People at Work | december 2013 | 15
Bijna anderhalf jaar is Bommel nu CEO voor Deloitte Nederland, daarnaast
maakt hij ook deel uit van de Global Executive Board van Deloitte Touche
Tohmatsu. “Die laatste is een boeiende rol, van waaruit je voortdurend
betrokken bent bij de snelle wereldwijde ontwikkelingen in advies en accoun-
tancy. In de Global Board zitten vijftien man waaronder de CEO’s van de tien
grootste landen wereldwijd. Nederland staat zevende op dat lijstje. Dus
Deloitte Nederland is relatief groot, óók als je het in internationaal perspec-
tief bekijkt.” De wereldspeler op het gebied van audit en consulting heeft
tweehonderdduizend medewerkers in dienst en genereert wereldwijd een
jaarlijkse omzet van ruim 32 miljard euro.
Die getallen spreken voor zich, maar vertellen het verhaal maar ten dele,
aldus Bommel. De cijfers gaan spreken wanneer hij erbij vertelt dat alleen de
wereldwijde FSI-praktijk van Deloitte al een kwart van de totaalomzet voor
haar rekening neemt. En de Nederlandse FSI-praktijk ook van de Nederlandse
Deloitte omzet een flink deel uitmaakt. Het illustreert dat Deloitte in de FSI
KENNISHUIS KIEST VOOR KRACHTIGE INNOVATIE
People at Work | december 2013 | 16
De eerste gedachte bij Deloitte is aan een big four accountant, een groot-
macht in audit. Klopt dat beeld?
We zijn een significante partij als je naar onze controlepraktijk kijkt. Er heeft
de laatste jaren wel een duidelijke accentverschuiving in onze dienstverlening
plaatsgevonden in de richting van advies. Dat is een groeimarkt voor ons.
Momenteel hebben we ongeveer duizend medewerkers in consulting en ad-
viseren we onder meer op het gebied van IT, Strategie, Operations, HR en CFO
Services. Maar ook op het gebied van Risk Management hebben we een grote
praktijk. En op het gebied van Cyber Security zijn we echt enorm gegroeid en
door Kennedy Research deze maand uitgeroepen tot de absolute marktleider
op dit gebied. We doen momenteel Cyber security opdrachten voor vrijwel alle
banken.
Een goede adviseur is tegenwoordig onontbeerlijk voor corporates. Al
was het alleen maar om ze wegwijs te maken in de jungle van de huidige
technologische vernieuwingen.
Precies. Daarbij zijn we ook zelf zeer actief als het om innovatie gaat. Al vijf
jaar achtereen investeren we daar in Nederland jaarlijks tien miljoen euro in.
Wij zien die investering in innovatie echt zitten en geloven erin. We hebben
nu een groep van veertig personen die zich exclusief richt op het ontwikkelen
van een breed scala aan innovatieve proposities. En dat komt er uit ook, we
zijn inmiddels een toonaangevende innovator.
Waarom focust Deloitte zo sterk op vernieuwing?
De kernreden voor innovatie hangt samen met de levenscyclus die elk product
of elke markt heeft. Die kan kort of lang zijn. Audit bestaat bijvoorbeeld al
honderd jaar en heeft dus een heel lange levenscyclus. Maar kijk je nu in de
resultaten dan zie je die door veel prijsconcurrentie in de audit wat afvlakken.
De markt is krimpend en innoveer je niet, dan zal het verder afzwakken.
Wat voor vernieuwende diensten bieden jullie aan?
We investeren heel veel in Data Analyse. De unieke tools die we ontwikkeld
hebben, passen we toe in alle functions van Deloitte, dus in Consulting, Tax,
FAS en Audit. Met name in de advies hoek is Data Analyse enorm belangrijk.
We kunnen ondernemingen door data analyse nieuwe inzichten bieden in
hun data waardoor ze betere beslissingen kunnen nemen. Ook hebben we
zeer geavanceerde tools voor Proces-Analyse ontwikkeld. Deze tooling,
Process X-Ray genaamd, is echt uniek in de
markt en heeft al een aantal grote innovatie-
prijzen gewonnen.
Wat levert dat klanten aan het eind van
de dag op?
Onlangs keek een van onze Tax-analytics
teams bij een bank naar hun indirecte belas-
tingen en toen bleek dat ze daar miljoenen te
veel aan hadden betaald. Dat konden wij met
onze tooling achterhalen en aantonen. Iets
wat een bank zelf onmogelijk kan, omdat de
hoeveelheid transactiedata daarvoor simpel-
weg te groot is. En ze bovendien zelf niet over
deze tooling beschikken. Zo kon die bank
direct met onze bevindingen naar de fiscus
om die tientallen miljoenen terug te vor-
deren. Zo geven we heel praktisch invulling
aan een van onze ambities, namelijk om de
meest innovatieve van alle professionele
dienstverleners te zijn.
Kun je nog andere voorbeelden van
innovatieve diensten geven?
Veiligheid op internet wordt een steeds gro-
ter issue. Wij zijn sterk in alles wat met
bijvoorbeeld de D-Dos aanvallen te maken
heeft en hebben een paar jaar geleden Dick
Berlijn aangenomen. Hij heeft als oud gene-
raal een schat aan ervaring en speelt een
eminente rol op het gebied van cyber-
veiligheid. Door heel zichtbaar te zijn in de
pers en veel bij klanten over de vloer te ko-
men, laat Berlijn zien wat Deloitte allemaal
kan betekenen. Wij zijn daarin zelfs zo pro-
minent geworden dat we enorm veel propos-
Je zou ons als een vooruitstrevend
opleidingsinstituut kunnen typeren
IN GESPREK
Hoe draag jij als leidinggevende bij aan
het succes?
Uiteraard bepaal ik samen met de Raad van
Bestuur welke strategie we volgen en welke
investeringen we doen. Daarnaast wil ik voor
Deloitte dat partnership gevoel bewaken en
ook de collegiale interne sfeer. Ik zie dat als
een belangrijke taak, want ik vind het essen-
tieel dat mensen zich hier happy voelen. Het
mensgerichte aspect van mijn functie ligt
ook dicht bij me als persoon, ik heb daar veel
plezier in.
Wat zijn jouw persoonlijke ambities, wat
wil je onder jouw voorzitterschap nog be-
reiken met Deloitte?
Dat Deloitte bekend blijft staan als de meest
innovatieve dienstverlener. Concreet betek-
ent dat dat we op alle terreinen de beste wil-
len zijn, qua mensen, klanten en vooral op
het gebied van kwaliteit. ‘To be the standard
of excellence’ is ook onze global mission
wereldwijd. Verder wil ik me focussen op
onze strategie die op drie pijlers berust:
kwaliteit, groei en rendement. Mijn persoon-
lijke focus ligt er de komende jaren op om
mijn rol zo goed mogelijk in te vullen en te
helpen om onze ambities ook echt waar te
maken.
als winnen. Onze kracht berust mede op de sterke partnerschappen die we
aangaan. Bijvoorbeeld met Singularity University, dat is opgericht door
Google en NASA. Het doel is om naar de belangrijkste technologische ontwik-
kelingen van het moment te kijken, die proberen toegankelijk te maken voor
bedrijven en te kijken hoe een bedrijf daar concreet van kan profiteren.
Doen jullie dat allemaal vanuit het idee om klanten optimaal te kunnen
helpen om zélf beter te worden? Willen jullie met andere woorden echt hun
business partner op innovatie zijn?
Ja, dat is inderdaad het verhaal en daarvoor hebben we allerlei proposities.
Dat zit hem in de al genoemde data analyse, maar ook helpen wij klanten om
met nieuwe business modellen te komen. Dat combineren we met de ver-
nieuwingen van onze eigen diensten en producten, wat weer aansluit op onze
fors groeiende adviespraktijk. We zijn inmiddels groter in advies dan in audit.
Wat vragen al die ontwikkelingen qua kennis en kunde van jullie
medewerkers?
Het nodige. Als wij medewerkers aannemen kijken we uiteraard naar kwaliteit,
analytisch vermogen en sociale vaardigheden. Maar we zoeken ook vaker naar
mensen die meer aan de exacte kant zitten. Door onder meer de toename van
big data zie je ook dat overal de vraag groeit naar mensen met een exacte
achtergrond. Ook dat is een trend en ook daarin willen we als professionele
dienstverlener toonaangevend zijn.
Wat voor werkgever is Deloitte Nederland?
Je zou ons als een vooruitstrevend opleidingsinstituut kunnen typeren, want we
nemen jaarlijks ongeveer zevenhonderd nieuwe jonge academici aan. Zo’n drie-
honderd in accountancy, tweehonderd in tax en tweehonderd in consultancy.
We hebben daarnaast ook een flink verloop, want elke zes jaar vernieuwen we het
hele personeelsbestand. Onze medewerkers doorlopen een sterke groeicurve,
ontwikkelen snel in hun carrière, want we bieden enorm afwisselend werk aan.
People at Work | december 2013 | 17
Het mensgerichte aspect van mijn functie ligt dicht bij me als persoon
ACTUEEL
People at Work | december 2013 | 18
JARST DE JONGKOLONEL DER MARINIERS
OVER LEIDERSCHAP IN CRISISTIJD:
“MOED MOET”
Partners at Work heeft haar 10-jarig bestaan gevierd met een lunch voor relaties uit o.a. de bankwereld,
pensioensector en vermogensbeheer. Tijdens de lunch heeft Kolonel der Mariniers Jarst de Jong een boeiende
lezing over leiderschap in crisistijd gegeven.
Partners at Work
10Jaar
De gasten waren enthousiast over de inspirerende
lezing van Kolonel der Mariniers Jarst de Jong. Jarst,
voormalig commandant van de trainingsmissie in
Kunduz Afghanistan, wist treffend de link te leggen
tussen leiderschap in oorlogsgebied en leiderschap in
het huidige bankenland. “Moed moet” en “echt leiderschap
voel je in je buik”, waren zijn afsluitende woorden.
LEIDERSCHAP -
COMMAND PHILOSOPHY
1. MISSION COMMAND2. DEMOCRATIE HEEFT GRENZEN
3. BOUW EIGEN SITUATIONAL AWARENESS4. MOED MOET
5. VERTROUW OP EIGEN INTUÏTIE6. COMMUNICEER PERSOONLIJK
7. BLIJF AUTHENTIEK8. BOUW AAN HET TEAM
9. BESLUITEN NEMEN VOEL JE
People at Work | december 2013 | 20
MOVERS &SHAKERS
People at Work | december 2013 | 22
Ivonne Doornebos >> commercieel directeur ANWB Verzekeringen
omgeving en ik hoop hier lange tijd een bijdrage te kunnen gaan leveren. Dat kan
alleen als ik gezond blijf, dus lekker sporten (hardlopen, skeeleren en schaatsen)
en ook genieten, dan is die kans het grootst.
Waarom heb je deze stap in je carrière gemaakt? Wat waren belangrijke
overwegingen?
De eerste trigger was de functie zelf; commerciële eindverantwoordelijkheid. Com-
mercie is een mooi vak. Een continue uitdaging voor iemand die exact aangelegd is:
het is niet voorspelbaar. Maar de doorslag gaf de combinatie met het bedrijf: de
ANWB. Ik wil graag mijn energie kunnen inzetten voor een bedrijf dat zich
maatschappelijk roert. Idealistisch gezegd een bedrijf dat oprecht een bijdrage wil
leveren aan een verbetering van de samenleving. Dat wil ik namelijk ook graag. Een
goede basis nalaten voor anderen, zodat ontwikkeling kan blijven plaatsvinden.
Dat maatschappelijke engagement was voor mij al de overweging bij InShared en
dat werd voor mij ook de overweging bij ANWB.
Wat zijn de uitdagingen in je functie? Wat verwacht je te kunnen realiseren op
de korte en lange termijn?
Ik vind het de uitdaging om een commerciële strategie te ontwikkelen die maxi-
maal aansluit en logisch verbonden is met het onderscheidende dat de ANWB in
zich heeft. En waardoor verzekeringen ook andersom nog meer bijdrage levert aan
de waarde van het lidmaatschap, ergo een overweging zal worden om lid te worden
of blijven van de ANWB. Daar gaan we in stappen naar toe die ook de korte termijn
invulling gaan bepalen.
Wat zijn ontwikkelingen in de markt waar jullie goed op kunnen inspelen?
Er gebeurt heel veel op het gebied van mobiliteit, bijvoorbeeld in de techniek. Dit
geeft andere mogelijkheden voor het verzekeren van je auto. Bij de ANWB wordt dit
heel goed gevolgd en zijn we ook vanuit verzekeren direct aangehaakt op allerlei
ontwikkelingen.
Ook komt er een generatie aan die meer op gebruik gericht is dan op bezit, een
bijzondere ontwikkeling overigens, en ook daar ontstaan weer vele nieuwe moge-
lijkheden. Dichterbij huis liggen Pech en Schade in elkaars verlengde: bij allebei
wordt je belemmerd in het doorreizen. Dit geeft vele cross mogelijkheden met de
Wegenwacht.
Wat zijn je toekomst verwachtingen?
Ben positief gestemd. Zowel de ANWB als Unigarant zijn dynamische bedrijven
waar naast veel gedaan, ook goed doorgedacht wordt. Ik ben erg blij in deze nieuwe
People at Work | december 2013 | 23
Van oorsprong ben ik docent wiskunde, maar ik werd al jong gevraagd om een afdeling bij Rabobank Neder-
land te gaan leiden. Ontdekte daar mijn commerciële affiniteit en ben overgestapt naar Centraal Beheer. Daar
zowel meerdere afdelingen geleid als senior accountmanager geweest. Vervolgens 4 jaar geleden overgestapt
naar InShared, pionier in online verzekeren, en nu dus de ANWB. Voor het totale beeld: Ik ben getrouwd met
Joop, moeder van Julia en Boris, 13 en 11 jaar oud. Onze hond heet Zorro.
Partners at Work is trots
op de kandidaten die wij
bemiddelen in een
nieuwe carrièrestap.
We laten ze in de rubriek
Movers & Shakers graag
aan het woord.
Ivonne Doornebos >> commercieel directeur ANWB Verzekeringen
Waarom heb je deze stap in je carrière gemaakt? Wat waren je overwegingen?
Ik ben ervan overtuigd dat de markt behoefte heeft aan de dienstverlening van Secpoint.
Het up-to-date houden van een backoffice is voor banken een noodzakelijke maar kost-
bare zaak. Naar hun klanten toe kunnen zij zich daar echter nauwelijks mee onder-
scheiden. Het is, net als het betalingsverkeer, een commodity. Het levert geen enkele
toegevoegde waarde op om dit allemaal zelf te blijven doen. Uitbesteden is dan een
voor de hand liggende stap. Secpoint richt zich op de insourcing van back-offices van
financiële instellingen met alle bijbehorende effectendienstverlening. Ik vind het
ontzettend leuk om bij deze nieuwe ontwikkeling in de Nederlandse effectenmarkt be-
trokken te zijn. Ik heb de overgang van fysieke naar girale effecten en later van een
fysieke handelsvloer naar volledig elektronische handelsplatformen actief meege-
maakt. Dat ik nu met Secpoint kan en mag werken aan een Europees platform voor
effectenadministraties is voor mij een logisch vervolg.
Wat zijn de uitdagingen in je functie? Wat verwacht je te kunnen realiseren op de
korte en lange termijn?
Ik wil mijn collega’s bij andere banken er van overtuigen dat het een goede zaak is om
hun effecten retail backoffice en beleggersgiro (participantenadministratie) naar
Secpoint te outsourcen. Outsourcen van je backoffice is namelijk een moeilijke beslis-
sing. Je hebt het gevoel dat je out of control raakt en niet meer in de driver seat zit. Ik
moet banken het vertrouwen geven dat wij in staat zijn hun backoffice activiteiten op
een zeer verantwoorde wijze uit te voeren. Secpoint is weliswaar nieuw op de Neder-
landse markt, maar ons IT platform is al in gebruik bij 80% van de Duitse banken. Wij
kunnen direct kostenbesparingen voor de Nederlandse markt realiseren door het
volume dat al op ons IT platform draait. Ook kunnen wij naast de backoffice systemen
het personeel overnemen. Op de lange termijn werken we aan één centraal Europees
platform voor effecten processing.
Wat zijn ontwikkelingen in de markt waar jullie goed op kunnen inspelen?
Enerzijds de vele veranderingen in de Europese wet- en regelgeving vanuit Brussel en
andere markten die systeemwijzigingen tot gevolg hebben. Anderzijds de steeds maar
toenemende concurrentie op het gebied van aan- en verkoopprovisies. Beide ontwik-
kelingen bevestigen nog meer de noodzaak om je processing te outsourcen naar een
partij die meer volume heeft. Economies of scale brengen je processing kosten omlaag.
Wat zijn je toekomst verwachtingen?
Inmiddels maken 1500 voornamelijk Duitse banken gebruik van het systeem en
hebben wij meer dan 5,5 miljoen eindbeleggers in de administratie. De komende jaren
zal onze focus eerst liggen op uitbreiding van het aantal Nederlandse banken. De ver-
wachting is dat Secpoint binnen een paar jaar voor een groot deel van de Nederlandse
banken de processing doet. Het doel daarna zijn andere Europese financiële partijen
op ons systeem aan te sluiten.
Na mijn studie ben ik begonnen op de effectenafdeling bij de Nederlandse Credietbank N.V. Daar heb ik het
effecten vak geleerd en ben ik doorgegroeid tot hoofd van de Effectenadministratie. De effectenadministratie
was verantwoordelijk voor onder meer het bewaren van de effecten, het afwikkelen van alle beheerhandelingen
tot het afwikkelen van alle beurstransacties. Eind 1986 ben ik gevraagd om COO van de divisie effecten van de
ING Bank te worden. Door de fusie tussen NMB-Postbank en Nationale Nederlanden ontstond de mogelijkheid
om de Wholesale effecten business, de dienstverlening aan institutionele en andere professionele beleggers,
verder te ontwikkelen. Van deze mogelijkheid heb ik gebruik gemaakt, en uiteindelijk ontstond de afdeling
Securities Services (Custody, Clearing, Securities lending, Reward Plan Services, Corporate Services, etc).
In 2009 ben ik gestart als directeur bij Monidee. Begin 2013 ben ik aan een nieuwe uitdaging begonnen bij
Secpoint N.V., een joint venture tussen KAS BANK en dwpbank (Deutsche WertpapierService Bank A.G.).
Partners at Work is trots
op de kandidaten die wij
bemiddelen in een
nieuwe carrièrestap.
We laten ze in de rubriek
Movers & Shakers graag
aan het woord.
People at Work | december 2013 | 24
MOVERS &SHAKERS
People at Work | december 2013 | 26
Adrienne van Rijcke vorsel >> Senior Manager Call Nationale-Nederlanden
Waarom heb je deze stap in je carrière gemaakt? Wat waren de belangrijkste
overwegingen?
Ik krijg er erg veel energie van om te werken in een dynamische omgeving waar op veel
zaken tegelijkertijd gefocust moet worden en waar ik een grote mate van verant-
woordelijkheid heb. Het is mijn passie om anderen te inspireren en te ontwikkelen tot
het leveren van de beste customer experience. Bij uitstek in een call center zijn dit
zaken die uitermate aan de orde zijn. In de gesprekken met Nationale-Nederlanden
werd al snel duidelijk dat de koers van NN en mijn visie op klantbediening eensluidend
zijn. Ik heb er echt enorm veel zin in om de ambitie van Nationale-Nederlanden mee te
mogen gaan realiseren.
Wat zijn de uitdagingen in je functie? Wat verwacht je te kunnen realiseren op de
korte en lange termijn?
Er is voor klanten, medewerkers en het intermediair in de achterliggende periode erg
veel gebeurd. Alle particuliere verzekeringsonderdelen zijn onder de paraplu van
Nationale-Nederlanden samengebracht. Daarnaast is sinds afgelopen zomer een
belangrijk deel van Westland Utrecht Bank onderdeel geworden van Nationale-Neder-
landen. Dat betekent dat niet alleen verschillende call centers met verschillende
systemen, producten, processen en werkwijzen zijn samengebracht, maar ook
verschillende bloedgroepen. Ik zie het als eerste belangrijke stap om van het telefonie
kanaal op alle gebied één organisatie te maken en de aansluiting met andere kanalen
en afdelingen te optimaliseren. Dus de basis opnieuw te (her)ordenen. Om vervolgens
zo snel mogelijk te gaan werken aan een klantbediening die de klanten positief zal
verrassen.
Wat zijn ontwikkelingen waar je met het Customer Contact Centrum op kan inspelen?
Wat je ziet is dat veel klanten hun bank- en verzekeringszaken waar ze geen advies voor
nodig hebben, steeds meer zelf willen en kunnen doen. Wat belangrijk is, is dat je als
organisatie self-service mogelijkheden voor de klant ontwikkelt en zorgt dat als de klant
daar hulp bij nodig heeft je real-time beschikbaar bent door middel van ‘één druk op de
knop’. Tevens kan het customer contact center een belangrijke pro-actieve rol spelen door
de klant te attenderen of adviseren op voor de klant belangrijke momenten.
Wat zijn je toekomstverwachtingen?
Ik verwacht dat Nationale-Nederlanden binnen enkele jaren een bedrijf is waar andere
grote dienstverleners een voorbeeld aan nemen... maar ik hoop vooral dat Nationale-
Nederlanden een bedrijf is waar mensen graag klant willen zijn.
People at Work | december 2013 | 27
Ik ben mijn loopbaan begonnen als A-verpleegkundige en later als leidinggevend verpleegkundige. Na 10 jaar
heb ik de overstap gemaakt naar Interpolis waar ik begonnen ben in een adviserende functie en vanaf 1996
leiding ben gaan geven aan het call center voor schadebehandeling. Nadat ik mijn studie arbeid- en organisatie
psychologie had afgerond heb ik in 2000 de overstap gemaakt naar ABN AMRO waar ik gedurende 10 jaar
leiding heb gegeven aan het Customer Contact Center. In mijn laatste functie als directeur bij Cvision, een
bedrijf dat organisaties adviseert en ondersteunt bij het verbeteren van klantbediening in de meest brede zin
van het woord, heb ik o.a. gedurende een jaar in Brussel een management functie vervuld voor een facilitair
call center dat het klantcontact voor een grote Belgische energieleverancier verzorgde.
Partners at Work is trots
op de kandidaten die wij
bemiddelen in een
nieuwe carrièrestap.
We laten ze in de rubriek
Movers & Shakers graag
aan het woord.
Adrienne van Rijcke vorsel >> Senior Manager Call Nationale-Nederlanden
PARTNERSAT WORK
People at Work | december 2013 | 28
Partners at Work versterkt als executive search bureau al tien jaar de grote
financiële dienstverleners met slagvaardige senior professionals en managers.
Maar sinds kort kunnen ook DGA’s en vermogende families profiteren van de
search, expertise en het netwerk van het bureau. Met de Trusted Advisor levert
Partners at Work een onafhankelijke derde die het hele spectrum van vermo-
gensadvies, structurering, juridische en fiscale aspecten overziet. Die adviseurs
kan aansturen en oog heeft voor familieomstandigheden en –belangen.
Managing Partner Josephine van der Vossen richt zich namens Partners at
Work op het ontwikkelen van die nieuwe dienst van Trusted Advisor of Single
Family Office (SFO). “Al lang geleden pikte ik signalen op dat er bij DGA’s en
hun vermogende families behoefte bestaat aan een vertrouwenspersoon die
ontzorgt op het complexe terrein van familievermogensbeheer. Vaak ontbreekt
daarvoor de capaciteit, tijd of interesse binnen families, terwijl de financiële
belangen groot zijn. Ook mijn opleiding Private Wealth Management aan Nyen-
rode, inspireerde me om deze vraag uit de markt om te zetten in het aanbieden
van een concrete dienstverlening: de search naar een Trusted Advisor.”
“Je hebt een bepaalde autoriteit nodig die je uiteraard opbouwt door kennis
en kunde, maar die ook berust op senioriteit, op levenservaring”, aldus Johan
Gesink. Van der Vossen koppelde hem, na een gedegen werving en selectie-
traject waarbij tientallen kandidaten betrokken waren, als Trusted Advisor aan
een DGA. “Alles draait om betrouwbaarheid. De klant moet blindelings kun-
nen vertrouwen op een Trusted Advisor die discreet opereert en die hem kan
ontlasten op alle financiële, fiscale en juridische gebieden. Die partijen kan
aansturen, goed kan adviseren op het terrein van vermogensbeheer en daarbij
steeds louter het klantbelang op het oog heeft. Maar die ook onafhankelijk en
stevig genoeg is om de klant zonodig tegengas te geven en een kritisch klank-
bord voor hem te zijn. Dat maakt het selectietraject ook anders”, zegt Van der
Vossen. “Want je kijkt niet alleen naar de vakinhoudelijke kant van kandi-
daten, maar ook naar hun persoonlijkheid. De hamvraag is uiteindelijk: past
hij of zij bij de familie? Er moet absoluut een sterke persoonlijke klik met de
opdrachtgever zijn.”
PARTNERS AT WORK LANCEERT DE SEARCH NAAR EEN TRUSTED ADVISOR
VOOR DGA’S EN FAMILIES
gezocht en gevonden
DE HAMVRAAG IS UITEINDELIJK: PAST HIJ OF ZIJ BIJ DE FAMILIE? ER MOET ABSOLUUT EEN STERKE PERSOONLIJKE KLIK MET DE OPDRACHTGEVER ZIJN.
VERTROUWENSPERSOON MET VERSTAND VAN VERMOGENSBEHEER EN MEER
People at Work | december 2013 | 29
“Hoewel de relatie in principe een zakelijke is, maakt de vertrouwelijke
aard ervan dat je je ook privé tot elkaar verhoudt”, vult Gesink aan. “Als Trusted
Advisor weet je namelijk alles van je klant. Niet alleen de waarde van zijn zake-
lijke en privé vermogen in de breedste zin, maar ook wat er precies in zijn
familie speelt.” Gesink kan leunen op diepgaande kennis van en ervaring met
vermogensbeheer, die hij eerder in zijn carrière opdeed op verschillende plek-
ken in de bancaire sector. “Dat is een belangrijke pre voor de functie”, zegt
Van der Vossen. “Maar dat de Trusted Advisor adviezen geeft en desgewenst
beslissingen neemt over het familievermogensbeheer maakt hem nog geen
concurrent van de zakelijke en financiële dienstverleners”, aldus Gesink. “De
bank heeft genoeg expertise om te weten wat goed is voor de klant, maar heeft
in de Trusted Advisor wel een heel mondige gesprekspartner tegenover zich
gekregen die het totale familievermogen overziet. Terwijl de bank daar maar
een deel van ziet. Dus gaat het om het inschatten van integrale risico’s voor
het hele vermogen of onderdelen daarvan, dan is de Trusted Advisor met zijn
overzicht en in zijn regisseursfunctie daarvoor de aangewezen persoon.
Maar dat bijt de disciplines van de zakelijke adviseurs niet. Ik vul hen eigen-
lijk aan. En als intermediair praat ik namens de familie met hen en behartig
ik de familiebelangen.”
Daarnaast kan de Trusted Advisor als arbiter optreden. Binnen families
kunnen er soms meningsverschillen ontstaan en dan is dat element van de
dienstverlening letterlijk van doorslaggevend belang. Het is een veelzijdige en
zeer persoonlijke dienstverlening voor een speciale doelgroep, verduidelijkt
Van der Vossen. “Want de Trusted Advisor heeft vooral meerwaarde voor
beheerde en vaak complexer gestructureerde vermogens vanaf honderd
miljoen euro. Denk aan buitenlandse investeringen waar complexe juridische
en fiscale verbanden aan bod komen. Daar kan de Trusted Advisor echt
zorgen dat hij substantieel geld verdient voor de klant.”
“Vroeger trokken families iemand uit hun eigen netwerk aan als zaken
behartiger. Zo kun je tegenwoordig niet meer te werk gaan. Het is belangrijk
dat de selectie van een dergelijke vertrouwenspersoon zorgvuldig en profes-
sioneel gebeurt. Wij zijn expert op dit gebied en hebben als enig executive
search bureau een speerpunt gemaakt van de search naar een Trusted Advi-
sor. Met ons grondig en gedegen werving en selectie traject, onze database
met potentiële kandidaten en ons netwerk van sparringpartners, zorgen wij
voor die professionele invulling.”
VROEGER TROKKEN FAMILIES IEMAND UIT HUN EIGEN NETWERK AAN ALS ZAKEN BEHARTIGER. MAAR ZO KUN JE TEGENWOORDIG NIET MEER TE WERK GAAN.
as’, een zichtbare strook in - naar ik me herinner - de kleur
rood, helemaal door nieuw- en oudbouw heen, door het
glas van de ingang aan de Paulus Potterstraat. “En dan
tot aan de straatzijde,” zei hij. “Daarvoor was het nodig om
een aantal stoeptegels te vervangen.” Tot zijn verbijs-
tering bleken er vijf commissies te moeten vergaderen
over dat allerlaatste stukje zichtlijn. Over die dertig
tegels. Het resultaat, na maanden, vermoedt u al: er ge-
beurde niks. Plan van de architect maar half uitgevoerd
en dus niet sterk, de omgeving fysiek niet betrokken bij
het museum, de stoep - letterlijk - kleurloos als voorheen.
Ik dacht ook aan wat een hoge ambtenaar bij de Gemeen-
te Amsterdam me ooit toevertrouwde. “Als we alle inspraak-
procedures volgens het boekje zouden doorlopen, kan de
stad niet vooruit. Daarom is ooit een kapvergunning
afgegeven voordat iedereen zijn zegje had gedaan, bij de
Zuid-as was dat, dat project moest gewoon verder. De
bomen zijn ’s nachts meteen gekapt - tientallen. Daarna
had protesteren niet zo veel zin meer.”
Beide voorbeelden maken één ding duidelijk, zij het op
twee manieren. Democratie kan op gespannen voet staan
met besluitvaardigheid. Het slachtoffer heet dan: resultaat.
Met andere woorden, De Jong heeft gelijk. Natuurlijk
dienen voors en tegens van elk wezenlijk besluit duidelijk
te worden uitgesproken en besproken, dat is de essentie
van democratie. Maar zodra er besloten dient te worden,
zijn twee dingen nodig: iemand die met gezag besluiten
kan nemen. En de bereidheid bij de rest om de rijen te
sluiten. En door te gaan.
En wanneer neemt de leider dan zo’n besluit?
Nog een keer De Jong: “Als ik een beslissing neem als leider,
voel ik dat altijd in mijn buik. De rest heet ‘managen’.”
Wat jammer dat dit geheime genootschap vanmiddag
geen live verbinding heeft opgezet met het Binnenhof.
Onno Aerden is communicatiestrateeg, schrijver van de
wekelijkse FD-column Man van de Wereld en auteur. Zijn
nieuwste boek, Succesvol Samenwonen, uitgeverij BBNC, is
in maart verschenen. www.succesvolsamenwonen.nl
COLUMN
People at Work | december 2013 | 30
De spreker haalt diep adem en bast
de zaal in:
“Democratie heeft een grens.”
Die woorden galmen kort maar
hevig na over de hoofden van de
tientallen toehoorders in de Kersen-
tuin, afgelopen september. Ineens
lijkt de jubileumlunch van Partners
at Work de bijeenkomst van een
subversief gezelschap. Een onder-
grondse cel die het chique restau-
rant De Kersentuin van Bilderberg
Garden Hotel onder valse voorwend-
selen heeft weten te boeken om er
staatsgevaarlijke theorieën te delen.
Democratie heeft een grens,
prevelen sommigen de spreker na.
Ik ga er eens goed voor zitten.
De spreker schraapt zijn keel,
licht toe: “De polder? Prima natuur-
lijk. Maar het rondpraten houdt op
zodra de leider een besluit heeft ge-
nomen.”
En Jarst de Jong, kolonel der
Mariniers, is zo’n leider, is ons geble-
ken. Als commandant in de Afghaanse
provincies Uruzgan en Kunduz had
hij te maken met directieven van de Korpsleiding en de
Haagse politiek, maar ook met de barre, complexe en
dubbelzinnige werkelijkheid in het veld. Als het peloton
onder vuur komt te liggen, moet de leider beslissen wat te
doen - en hij moet dat zowel snel als weloverwogen doen.
Even vergaderen is dan geen optie.
En zelfs al zou het wel een optie zijn, denk ik terwijl De
Jong verder spreekt, dan zou het een buitengewoon
slechte optie zijn.
Ik denk aan het verhaal dat een Japans architect me
ooit vertelde. Hij had de opdracht gekregen om de nieuw-
bouw van het Van Goghmuseum in de hoofdstad te
maken. Een van zijn ideeën was de creatie van een ‘zicht-
BESLUITEN EN DOORGAAN
People at Work |december 2013 | 31
NEWS & EVENTS
PARTNERS AT WORK
Jelles van As (1963) voorzitter
Jelles van As is directeur beleggingen bij Stichting Pensioenfonds Hoogovens.
Bij dit pensioenfonds startte hij in 1992 als portefeuillebeheerder vastren-
tende waarden. Hij staat aan de basis van enkele innovaties op het gebied van
financieel beheer, zoals de introductie van bedrijfsmatig pensioenbeheer, de
‘matching en return’ beleggingsaanpak en de oprichting van (vastgoed en
vastrentende waarden) beleggingsfondsen ‘voor en door pensioenfondsen’.
Vanuit zijn functie bij het pensioenfonds is hij direct betrokken bij de
ontwikkelingen op het gebied van vermogensbeheer en balansmanagement.
Partners at Work introduceert haar nieuwe Raad van Advies
10 Jaar Partners at Work betekent ook een wisseling van de wacht in de Raad
van Advies. Wij bedanken Els Huisman en Sikko van Katwijk voor hun waarde-
volle bijdrage aan de ontwikkeling van Partners at Work in de afgelopen jaren.
We zijn verheugd dat Jelles van As zich nog voor een volgende periode verbindt
aan de Raad van Advies.
De huidige Raad van Advies van Partners at Work bestaat uit:
Cateautje Hijmans van den Bergh (1961)
Cateautje Hijmans van den Bergh is partner en bestuursvoorzitter bij Boer
Croon. Zij is eind jaren 80 haar carrière gestart bij MeesPierson en is daar in
binnen- en buitenland circa 10 jaar actief geweest voor corporates in
structured en project finance. Door haar affiniteit met de financiële wereld en
met financiële vraagstukken, werkt zij nu met name voor klanten in de
financiële dienstverlening. Zij is verantwoordelijk voor trajecten op het gebied
van strategieontwikkeling, (re)organisaties en vraagstukken op het gebied
van sturing en structuur.
Arthur van der Wal (1972)
Arthur van der Wal is sinds 2011 directievoorzitter van pensioenuitvoerder
AZL. Hij is zijn carrière gestart in de verzekeringen bij Nationale Nederlanden
en heeft ruime ervaring in institutioneel vermogensbeheer opgedaan bij ING
Investment Management. Vanuit zijn huidige rol bij AZL is hij nauw betrokken
bij de ontwikkelingen in de pensioensector.
Human Capital in a changing world
Op 10 oktober jl. hebben Partners at Work
en de Foreign Bankers’ Association
(FBA) een lunch georganiseerd voor FBA
leden in “De Kersentuin” te Amsterdam.
General Managers en HR managers van
Aziatische, Europese en Amerikaanse
banken gaven acte de présence.
Namens Partners at Work heeft Michiel
Hartman een presentatie gegeven over
Human Capital in a changing world.
10Partners at Work jaar
Partners at Work, hét executive search bureau voor topfuncties in de financiële sector, bestaat 10 jaar en bedankt haar relaties
Partners at Work b.v.
Hooftlaan 1
1401 EA Bussum
tel +31 (0)35 69 40 425
www.partnersatwork.nl
info@partnersatwork.nl
top related