banking management conference 2014 - vassilis trapezanoglou

Kαινοτομία στις τράπεζες: η «απάντηση» στο digital disruption

1

Βασίλης Τραπεζάνογλου Σύμβουλος Ψηφιακής Καινοτομίας

Οι συμπληγάδες του τραπεζικού συστήματος

2

Οι μικρές και μεσαίες τράπεζες δέχονται διπλή πίεση, που μειώνει τους βαθμούς ελευθερίας τους, δυσκολεύει την ανάπτυξη και τον ουσιαστικό ψηφιακό τους μετασχηματισμό

Goldman Sachs, JPMorgan, Citi, Deutschbank, BNP, HSBC, Hedge Funds …κλπ

PayPal, Skrill Bitcoin, m-Pesa iWoca, G-Cash Kickstarter, Square, Zopa, mBank, eToro, Apple Pay ... κλπ

The Big ... οι παγκόσμιοι παίκτες

The third-parties …

Oι ρυθμιστές ...

3

Υπερβολική εστίαση σε ρυθμιστικό πλαίσιο και συμμόρφωση

Δε συμβαδίζει με την ατζέντα των πελατών (νέες καταναλωτικές συνήθειες και συμπεριφορές)

Ο κίνδυνος μιας τράπεζας έχει συνδεθεί κυρίως με την επάρκεια κεφαλαίων

Ασάφεια, πολύπλοκος υπολογισμός εύκολο μαγείρεμα

Υπερβολική συγκέντρωση, ρυθμιστικός ο ρόλος των μεγάλων

Πεδίο δόξης για κερδοσκοπικά funds

Oι συνεχείς ρυθμίσεις και έλεγχοι αποδυναμώνουν το δημιουργικό δυναμικό των τραπεζών

Ο ρόλος του CIO έχει περιοριστεί σε μεγάλο βαθμό στη μείωση του κόστους, στη διαχείριση της Τεχνολογίας και στην υλοποίηση έργων ανάλυσης πιστωτικού κινδύνου και reporting

Το «σύνδρομο της Στοκχόλμης» των μικρο-μεσαίων τραπεζών με τους τραπεζικούς κολοσσούς που ορίζουν το παιχνίδι.

Το Βασίλειο των παγκόσμιων

Big … ρυθμιστής της πορείας του

διεθνούς τραπεζικού συστήματος

Οι εναλλακτικοί ή “third-parties” κάνουν ...πάρτυ!

4

PayPal, Skrill

Bitcoin

m-Pesa

iWoca

G-Cash

Kickstarter

Square

Zopa, Funding Circle, Μoven, EZBob

mBank

eToro

the Currency Cloud,

Apple Pay

… έρχεται Facebook !

Εντονότερη η δραστηριότητα σε:

ηλεκτρονικές πληρωμές

διασυνοριακές μεταφορές κεφαλαίων / συνάλλαγμα

δάνεια σε ΜΜΕ επιχειρήσεις

επενδύσεις σε νέες επιχειρήσεις

Οι μεσαίες ελληνικές τράπεζες αγκομαχούν

5

Οι δυσκολίες κεφαλαιοποίησης και ρευστότητας έχουν φρενάρει τα αναπτυξιακά τους σχέδια

«Εκτατικός» περιορισμός

Καθυστερήσεις σε εκσυγχρονιστικούς μετασχηματισμούς (συχνά υποχωρήσεις ...)

Οι καθυστερήσεις σε μικρούς μετασχηματισμούς οδηγούν στην ανάγκη ανατροπών

Οι προσπάθειες για ψηφιακό μετασχηματισμό μένουν ημιτελείς και δεν αποδίδουν τα αναμενόμενα

Τα έσοδα από e/m-banking (digital banking) πολύ χαμηλά

Πολλά έργα ψηφιακής επέκτασης ακυρώνονται

Κυρίως σε transactional λειτουργίες και όχι sales/revenue generating

H μείωση του κόστους δεν έγινε τόσο αισθητή ή δεν εκτιμήθηκε

Δεν αποτιμήθηκε η ουσιαστική συμβολή των ηλεκτρονικών δικτύων

Το όφελος χαμηλότερο επειδή δεν υπήρξε ολοκλήρωση των δικτύων

«Χαμηλή» εκτίμηση των ηγεσιών στη ψηφιακή συμβολή

Οι ελληνικές τράπεζες φέρουν διπλό φορτίο:

Τις συνέπειες της κρίσης

Τα νέα διεθνή δεδομένα ανταγωνσμού

Οι πελάτες πρόθυμοι για συνεργασία με τους εναλλακτικούς

6

Accenture: «The Εveryday bank»

Paypal

Google

Amazon

Apple

Walmart

Loyalty στις τράπεζες: Χμ ?

7

Οι πελάτες που άλλαξαν κύρια τράπεζα τον προηγούμενο χρόνο είναι σημαντικά περισσότεροι στις αναδυόμενες αγορές (31 %, έναντι 12% στις ώριμες)

Το ποσοστό των πελατών που χρησιμοποίησαν > 2 τράπεζες τα τελευταία 3 χρόνια είναι μεγάλο

72 % στις αναδυόμενες

57 % στις ώριμες αγορές

Πηγή: Accenture survey of 7.384 customers, May-July 2013

Το m-banking σε έξαρση

8

Καταιγισμός από νέες τραπεζικές πλατφόρμες που αξιοποιούν τις κινητές συσκευές

Εισαγωγή καινοτομίας και από ... Αφρική !

Τώρα και στη Ρουμανία ...!

9

Αλλαγές στο ηλεκτρονικό acquiring

10

Το τοπίο του acquiring για ηλεκτρονικές πληρωμές έχει αλλάξει ουσιαστικά

Οι Merchant Service Providers (MSP), οι Payment Service Providers κερδίζουν συνεχώς μεγάλο μερίδιο των σχέσεων με τους εμπόρους επειδή τους προσφέρουν με μεγαλύτερη ευελιξία Συστήματα που εξυπηρετούν τις πωλήσεις τους

(π.χ. κράτηση θέσεων σε θεάματα)

Real-time customer relationship management (CRM)

Μerchant-funded rewards

Gamification

Άλλες υπηρεσίες προστιθέμενης αξίας

Ο ρόλος των τραπεζών έχει διαφοροποιηθεί και εν μέρει περιοριστεί, όμως οι MSPs έχουν συντελέσει στη σημαντική αύξηση των συναλλαγών από την οποία επωφελούνται

Ποιός έχει τη σχέση με τους εμπόρους ?

Οι τράπεζες στο back-end των συστημάτων πληρωμών ?

Tα m-wallets

Sofort & MyBank

Coopetition

Ανερχόμενη η δύναμη των εναλλακτικών

11

Η ευελιξία των «εναλλακτικών» αποδίδει

Vivapayments: 1 εκ. περίπου πληρωμές το 2014

Socializing payments

12

Και τα κοινωνικά δίκτυα στη μάχη των ηλεκτρονικών πληρωμών

Δάνεια ΜΜΕ : Ταχύτητα και ευκολία

13

Σε ορισμένες χώρες (π.χ. UK) η εξάπλωση είναι σημαντική

Κοινωνικά δίκτυα επενδυτών

14

Κάντο όπως άλλοι πετυχημένοι επενδυτές του δικτύου ...

Τι απασχολεί διεθνώς τις τράπεζες το 2014

15

1. Drive-to-digital : Impacting delivery, marketing and service usage

2. Payment disruption : New players, technologies and innovations

3. Increased non-bank competition : Neobanks and non-traditional player pressures

4. Branch optimization : Maybe not branchless, but certainly less branches

5. Focus on customer 3.0 : Digitally astute, social and yearning for insight

6. Breaking down silos : Product and data silos begin to crumble

7. Simplifying engagement : Removal of friction and steps to engage

8. Improving contextual experiences : Leveraging data for improved service

9. Differentiating brands : Avoiding commoditization in a digital world

10. Global innovation perspective : Expanding view of tomorrow’s innovations

“Top 10 Retail Banking Trends and Predictions for 2014”,

Retail Banking

Strategies,

By Jim Marous

Digital disruptor

16

Digital disruptor = καινοτομία που αλλάζει τον τρόπο που ένας οργανισμός επιχειρεί αξιοποιώντας ψηφιακές τεχνολογίες

Όρος που πηγάζει από τον τρόπο ανάπτυξης των καινοτόμων startups

Ευελιξία

Εξωστρέφεια

Πραγματική εστίαση στον πελάτη

Εύκολη, ηλεκτρονική πρόσβαση

Ουσιαστικά διαφοροποιημένο επιχειρησιακό μοντέλο, όχι «επισκευή» του υπάρχοντος μοντέλου

Τρεις βασικές κατευθύνσεις

17

Δημιουργία τραπεζικού οικοσυστήματος

Συνεργασίες / συμμετοχές/ συνέργειες

Αξιοποίηση τεχνογνωσίας για εντονότερο διαμεσολαβητικό και συμβουλευτικό ρόλο

Νέο μοντέλο ή «επισκευασμένο»

μοντέλο

----

Work smart,

not hard

Omnichannel

Εσωτερικά δίκτυα

Κοινωνικά δίκτυα

Συνεργαζόμενα δίκτυα - συνέργειες

Ενδυνάμωση της σχέσης με τον πελάτη

Προσωποποιημένες υπηρεσίες πελάτη

Φιλική και βολική εξυπηρέτηση

Αξιοποίηση των Big Data analytics

«Συμπαθητική» τιμολόγηση / ανταπόδοση

Ολοκλήρωση «εσωτερικών» δικτύων

18

Ενιαίος σχεδιασμός προϊόντων και υπηρεσιών

Συνδυασμένη εξυπηρέτηση από τα δίκτυα (όχι ασυνέχειες)

Right channeling

Διαφάνεια

Διαδραστική επικοινωνία

Omnichannel

Για τους πελάτες, ο φυσικός και ο πραγματικός κόσμος είναι ενιαίος, τον ζουν ταυτόχρονα.

19

Ορισμένες τράπεζες υποεκτίμησαν την ψηφιακή διείσδυση

Άλλες ανέπτυξαν νέες ψηφιακές μονάδες επενδύοντας σημαντικά κεφάλαια που δεν αποδίδουν όμως τα αναμενόμενα επειδή παρέμειναν ανεξάρτητες και, συχνά, απομονωμένες

Χρειάζεται ενοποιημένη, συνδυασμένη ανάπτυξη

Οι δύο κόσμοι (ΤΠΕ - Business) χρειάζεται να κάνουν αμοιβαίες προσπάθειες προσέγγισης

Από χώροι συναλλαγών, χώροι δέσμευσης / δεσμού

Τραπεζικό οικοσύστημα–Καθημερινά κοντά στον πελάτη

20

Η Τράπεζα πρέπει να «πυκνώσει» τις σχέσεις της με την πελατεία

Ποικίλλοι ρόλοι

- Advice Provider

- Access Facilitator

- Value Aggregator

Συνεργασία με “content” providers

Διάφορες μορφές συνεργασίας και συνέργειας

Accenture: The Everyday Bank

Ο διαμεσολαβητικός, συμβουλευτικός ρόλος

21

Τεχνική, συμβουλευτική, διαχειριστική υπηρεσία και facilitator σε:

Χρηματοδότηση των νέων επιχειρήσεων

p2p δανεισμό

Δανεισμό μικρών επιχειρήσεων με crowdfunding

Equity crowdfunding

Χρηματοδότηση startups

Ανάκαμψη επιχειρήσεων με προβλήματα

προσφέρονται κυρίως περιστασιακές

υπηρεσίες

Οι τράπεζες δεν αξιοποιούν την

τεχνογνωσία και την εμπιστοσύνη που κατέχουν για να ενισχύσουν το διαμεσολαβητικό

ρόλο τους

Πληρωμές – κινητικότητα

22

Mobility

Intelligence

Socialization

Gartner (2014)

Η καλή εξυπηρέτηση ... συγκινεί !

23

“When it comes to customer service, it’s not about what customer think. Great service is about feelings”.

Τι ζητούν οι πελάτες

24

Οι πελάτες δε ζητούν περισσότερη Τεχνολογία αλλά καλύτερες υπηρεσίες.

Καλή υπηρεσία στον πελάτη σημαίνει να ενδυναμωθεί ο ρόλος του και όχι να τον κάνουμε «σκλάβο» στο κανάλι εξυπηρέτησης.

25

Webcam-enabled live chat

Τι ζητούν οι πελάτες

26

Οι πελάτες στη μεγάλη τους πλειοψηφία (71 %) αισθάνονται ότι με την τράπεζά τους κάνουν κυρίως συναλλαγές, δεν έχουν αναπτύξει «δεσμό»

Θέλουν (51%) οι τράπεζες να προνοούν και πρωτόβουλα (proactively) να τους προτείνουν προϊόντα ή υπηρεσίες για τις ανάγκες τους

Ενδιαφέρονται (48%) για νέα, εύχρηστα εργαλεία (real-time, forward-looking) παρακολούθησης των δαπανών τους

Η νέα γενιά (18-30 ετών) πιο απαιτητική

27

94% ενεργοί χρήστες online banking (72% mbanking)

67% περιμένουν περισσότερα από omnichannel service

72% υιοθετούν τους νεοεισερχόμενους

67 % ζητούν βοήθεια για διαχείριση των οικονομικών τους

Accenture: “The digital disruption in Banking”, 2014, USA

Το νέο παράδειγμα

28

Πρώτα business model και μετά business plan

29

Το επιχειρησιακό μοντέλο Canvas

Διαφορές στην ανάπτυξη προϊόντος

30

Λιτή ομάδα start-up Συμβατική εταιρία

Σχεδιάζει με βάση τη διορατικότητα,

το ένστικτο, την πείρα, τις έρευνες,

αλλά και τις δοξασίες ή αγκυλώσεις

Προηγείται λεπτομερής, «άρτιος»

σχεδιασμός «στο γραφείο»

Βασίζεται στο διεξοδικό σχεδιασμό ή/

και σε δειγματοληπτικές έρευνες

Τυποποιημένες, γραμμικές διεργασίες

αργός μεταβολισμός δεδομένων

καθυστερημένη ανταπόκριση

Αναπτύσσει «εν κρυπτώ»,παρουσιάζει

έτοιμα προϊόντα / υπηρεσίες

stealth, elaborated development

Σχεδιάζει με βάση την ανταπόκριση των υποψηφίων πελατών

Κάνει επαναλαμβανόμενο, διαδραστικό σχεδιασμό (σε συνεργασία με πελάτες, συνεργάτες)

Δοκιμάζει – πειραματίζεται

Δείχνει σβελτάδα, ταχύτητα γρήγορος μεταβολισμός δεδομένων σε γνώση ταχύτατη προσαρμογή

Επικοινωνεί έγκαιρα το σχέδιό της σε πελάτες και συνεργάτες για να δοκιμάσει τις παραδοχές & υποθέσεις της

agile development

Εσωτερική συνεργασία

31

Μείωση / κατάργηση των silos προϊόντων

Επανεξέταση διεργασιών λειτουργίας

Από το Business Process Management Εφαρμογή αρχών Business Service Management (BSM) ξεκινώντας από το ITSM

Πλατφόρμες συνεργασίας (collaboration platforms)

Εσωτερικά «κοινωνικά» δίκτυα

Talent management αξιοκρατία, προώθηση «ανήσυχων» στελεχών σε αναπτυξιακούς ρόλους

Οι διαφορετικές ατζέντες των στελεχών – Η «ακρασία»

Το πρόβλημα της συναρμοδιότητας

Η λύση στη συνεπευθυνότητα

Πίνακας RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) ή RASCI (Responsible, Accountable, Supportive, Consulted, Informed)

Συστήματα εσωτερικής συνεργασίας (collaboration platforms) μπορούν να αυξήσουν τη λειτουργική αποτελεσμα-τικότητα

Πίνακας κατανομής υπευθυνοτήτων (ενδεικτ.)

32

RACI

(ή RASCI)

Matrix

Ένας υπεύθυνος για κάθε ενέργεια

AA

Project Initiation

Project Executive

Project Manager

Business Analyst

Technical Architect

Applications Developers

1 Ενέργεια 1 C A/R C I I

2 Ενέργεια 2 A I R C I

3 Ενέργεια 3 A I R C I

4 Ενέργεια 4 C A I R I

Η διαχείριση της αβεβαιότητας

Τα καινοτόμα προϊόντα / υπηρεσίες έχουν 3 τύπους αβεβαιότητας

1. Αβεβαιότητα ζήτησης Θα το ζητήσει ο πελάτης ? (τι γνωρίζουμε για τις προτιμήσεις του)

2. Τεχνολογική αβεβαιότητα Το έχουμε κάνει αρκετά ελκυστικό ? (ποιός είναι ο πιο πρόσφορος τρόπος πώλησης / εξυπηρέτησης)

Καθώς επίσης

3. Aβεβαιότητα περιβάλλοντος είναι συμβατό με τις κοινωνικοοικονομικές συνθήκες ?

Οι 2 πρώτες είναι οι κρισιμότερες. Συχνά οι επιχειρήσεις εστιάζουν στην 3η

Χαρακτηριστική η περίπτωση των πολύ αυξημένων αγορών smartphones, gadgets σε περίοδο κρίσης

Η δυστοκία για καινοτόμα προϊόντα συχνά σκοντάφτει στη διαχείριση της αβεβαιότητας

Αν μπορεί κανείς να προβλέψει την εξέλιξη (πωλήσεις) ενός καινοτόμου προϊόντος, μάλλον δεν θα πρόκειται για καινοτόμο ...

33

Πληροφοριακός πλούτος

34

Οι τράπεζες πρέπει να αξιοποιήσουν το συγκριτικό πλεονέκτημα της καταγεγραμμένης συμπεριφοράς πελατών

Οι πελάτες εμπιστεύονται προσωπικές πληροφορίες στις τράπεζες

Χρειάζεται περισσότερο δυναμική (on-time) αξιοποίηση των πληροφοριών για καλύτερη και προσωποποιημένη εξυπηρέτηση

Οι «ορθοδοξίες» του κλάδου εμπόδιο για καινοτομία

Ο κίνδυνος μιας τράπεζας έχει συνδεθεί κυρίως με την επάρκεια κεφαλαίων (η στελέχωση; η τεχνολογική υποδομή;)

Υπερβολική τυποποίηση προϊόντων, υπηρεσιών, καταστημάτων, διαδικασιών κ.ά.

Αξιολόγηση κυρίως με βάση επίτευξη ποσοτικών στόχων

Ατομικοί στόχοι στόχοι ομάδων

Ανεξαρτησία των Business Units (Silos)

Ανεξαρτησία δικτύων εξυπηρέτησης

Αξιολόγηση ποιότητας υπηρεσιών με «γενικές» έρευνες

Intuit Net promoter Score (NPS) Βαθμολογία πελατών 0-10

Promoters (9-10), Detractors (0-6)

NPS = % Promoters - % Detractors

Πρέπει να ανατραπούν

αρκετές από τις

«ορθοδοξίες» του κλάδου

35

Σημαντική παράμετρος η κουλτούρα καινοτομίας

36

Ορισμένοι έχουν καταλάβει ότι η ψηφιακή καινοτομία είναι θέμα κουλτούρας

Αναβάθμιση ρόλου των ΤΠΕ στους οργανισμούς

37

Αναβάθμιση του ρόλου του CIO και

καθιέρωση ρόλου CDO (Chief Digital Officer)

Ο CDO είναι ρόλος σε ανώτερο διοικητικό επίπεδο που

λειτουργεί καταλυτικά στο να γίνει καλύτερα κατανοητός και

εξωστρεφής ο ρόλος της Τεχνολογίας και να γίνει πιο

ουσιαστική η συμβολή της στην εξυπηρέτηση των πελατών .

The CDO is customer focused concerned with how to make the products and

services of the company more digital

CDO of the Year (USA) – Rachel Haot

38

Rahel Haot, CDO και Deputy Secretary of Technology for New York State και προηγουμένως CDO of New York City κατά τη θητεία του Bloomberg

Ανακηρύχθηκε “CDO of the Year” στο CDO Summit (Ν.Υόρκη, 4/2014) για το έργο της στις δύο αυτές θέσεις

Η κα Haot εξήγησε πως και στις δύο δουλειές της δεν είχε στη διάθεσή της μαζικό προϋπολογισμό ή έλεγχο σε μεγάλο αριθμό πόρων. Απεναντίας ήταν Coach, Consultant and Adviser που βοήθησε κάθε ένα από τα τμήματα του οργανισμού να κατανοήσει το ρόλο που μπορεί να παίξει η τεχνολογία

Π.χ. έκανε συστάσεις για τρόπους σύνθεσης λύσεων με ελάχιστη ανάπτυξη λογισμικού, χωρίς να επιχειρείται κάθε φορά ανάπτυξη εξ αρχής

Ο CDO συνεισφέρει ικανότητες και πνεύμα marketing και επιχειρηματικής ανάπτυξης στην ανάπτυξη εφαρμογών και ψηφιοποίηση λειτουργιών

Τhe real meaning of digital is marketing !

Ο ρόλος του CDO δεν υποκαθιστά άλλους

ρόλους (CIO/CTO, Marketing

Manager, Product Manager κλπ) αλλά

παρεμβαίνει καταλυτικά και

ενοποιεί την προσέγγιση της

τεχνολογίας για την αποτελεσματικότερη

σύνθεση λύσεων

The innovation DNA – 5 βασικές ιδιότητες / ικανότητες

39

Τα 5 μυστικά των καινοτόμων ατόμων με βάση μελέτη σε 500 καινοτόμους

επιχειρηματίες (Harvard Business Review, 12/2009)

1. Η ικανότητα σύνδεσης και συσχέτισης (associating) φαινομενικά ασύνδετων ιδεών,

πληροφοριών και προβλημάτων από διάφορους τομείς

2. Η τάση να ρωτούν και να εκφράζουν

απορίες (questioning)

3. Η παρατηρητικότητα (observing)

4. Ο πειραματισμός (experimenting)

5. Η δικτύωση (networking)

Για να είναι αποτελεσματική και καινοτόμος η χρήση των ψηφιακών μέσων χρειάζεται εξάσκηση των στελεχών σε βασικές ικανότητες που διευκολύνουν την καινοτομία

από τις ιδιότητες-ικανότητες αυτές σημαντικότερες δεν είναι αυτές που έχουν να κάνουν με το πώς σκέπτονται οι άνθρωποι αλλά αυτές που σχετίζονται με το πως ενεργούν

Γίνεται αποδεκτός ο ρόλος του CDO;

40

Το μοντέλο του CDO άρχισε ήδη να εφαρμόζεται (10 % του κλάδου)

Big Data : Τεράστια η προσδοκώμενη αξία για τις τράπεζες

ΜcKinsey Global Institute “Are you ready for the era of ‘big data’?” Brad Brown, Michael Chui, and James Manyika

Value potential index

Easy

-of-

cap

ture

ind

ex

41

Εν κατακλείδει ...

Από το υποβρύχιο δρομολόγιο στο οποίο βρίσκονται οι τράπεζες πρέπει να σηκώσουν το περισκόπιο και να δουν τις προκλήσεις και απειλές, ενσωματώνοντας το digital disruption στη στρατηγική τους

Να βλέπουν με πιο ανοιχτό μάτι τις συνεργασίες / συνέργειες διαμορφώνοντας το δικό τους «τραπεζικό οικοσύστημα»

Να αλλάξουν σημαντικές εσωτερικές λειτουργίες και διεργασίες για να αποκτήσουν ευελιξία και λειτουργική αποτελεσματικότητα

Να κάνουν περισσότερο εξωστρεφή τη χρήση της Τεχνολογίας για καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών υιοθετώντας και νέους ρόλους (CDO)

42

H τεχνολογία δεν είναι ο λόγος για να γίνουν αλλαγές, είναι ο διευκολυντικός παράγοντας και, συχνά, η αφορμή ...

43

Η νέα, ψηφιοποιημένη τράπεζα δεν

θα γίνει με 3D printing... Χρειάζεται στρατηγική, τόλμη και

προσπάθεια !

Ευχαριστώ

44