cambio paradigm paradigmatic change from hrm to … paradigmático de la grrhh a la gestión humana...

NezPaula,IsraelA.CambioparadigmticodelaGRRHHalaGestinHumanaalaluzdelapoltica,elenfoqueylaculturadeGestindelConocimiento.EnMemoriasdelIITallerdeCapitalHumanoenla9naConvencinyFeriadelasIndustriasMetalrgica,MecnicaydeReciclaje,METNICA2004.CiudaddeLaHabana,19y20dejuliodel2004.EnCD.

CambioparadigmticodelaGRRHHalaGestinHumanaalaluzdelapoltica,elenfoqueylaculturadeGestindelConocimiento

ParadigmaticChangefromHRMtoHumanManagementbythelightofthepolitic,theapproachandthecultureofKnowledgeManagement

Prof.Dr.IsraelA.NezPaula1

UniversidaddeLaHabana.Cubaisrael@uh.cu

ResumenSeabordala polmicasobrelostrminosRecursosHumanos,CapitalHumanoyGestinHumanabajolosprincipiosdeunenfoquehumanistadelaSociedaddelConocimientoodelAprendizaje.Seinsisteenlanecesidaddetomarconcienciadelerrorestratgicodeintentarla introduccindelaGCdesdelaperspectivadesolounoodossubsistemas(RecursosHumanos,Informacin/Documentacin, Tecnologa, Calidad, Innovacin, Mercadotecnia, etc.), debidoaquelapropiaestructurafuncionaldelasempresasdificultaarmarequiposintegralesyhacerloscompatibles.AlinteriordelagestindelllamadoCapitalHumanoseidentifican,alaluzdelaGC, transformaciones metodolgicas: (A)Necesidad de enfatizar la Perspectiva Grupal, laDisposicinyelComportamientodeCompartirConocimiento,elCambioFrecuentedeRolesenunmismopuesto de trabajo, y en el Componente Afectivo o Emocional, el Clima deConfianzaylaAceptacinhabitualdelaIniciativayelRiesgo,tantoenelDiseodelosPuestosdeTrabajo,comoenlaSeleccindePersonal,enlaAsignacindeResponsabilidades,FuncionesyTareas,enlaDeterminacindelasCompetenciaspresentesonecesariasyenlasFormasdeEvaluacin, Retribucin y Estimulacin; (B) Necesidad de transitar desde un patrn deFormacinoCapacitacindiscretoyvinculadoalasaulas,oalelearningindividual,haciaelAprendizajeContinuoenel puestodetrabajo, enlainteraccinconlosgrupos,clustersy comunidadesdeprctica;(C)Necesidaddeconcebirespaciosfsicos,detiempo,deactividades ydeconectividad tecnolgicaparapropiciarla comunicacinconstanteylatransferenciade conocimiento y afecto; (D) Necesidad de incorporar comoparte de la GestinHumana, lasestrategias degestindel Capital Relacional (determinacinde los interlocutores internos yexternosdelaempresa,consuficientepoderdedecisin).

Introduccin.CuestionesdedifcildominioenelenfoqueylaculturadeGC

1 Psiclogo.MasterenPsicopedagoga.DoctorenCienciasdelaInformacin.AsesordeEducacinContinuaenlaUniversidaddelaHabana.ConsultorenGCyAprendizajeOrganizacional.

mailto:israel@uh.cu

LaGestindelConocimiento(GC) 2esunenfoquegerencial(nounatareams ),orientadoa crearunaculturade laorganizacin enla cual se aprendecomomododeser en lasolucindecadaoportunidadydecadaproblema,abordadoenequipos,concomunicacinabiertayfluida,enunclimadeconfianza,optimismo,autoestima,satisfaccin,sentidode identidadydepertenencia,yotrascapacidades,valoresyprincipiosmsespecficos.Sedefineenunrecientetrabajodeesteautor3.

Este enfoque requiere una nueva concepcin de la organizacin en su totalidad , quefomente una cultura de motivacin a crear, mantener, alimentar bases de informacingenerada(conocimientoexplcito),ydesarrollar eimplantarun contexto,unaEcologa delConocimiento(BaaldecirdeNonakaylaescuelajaponesadeGC,elcualabarca tambinlainfraestructuratecnolgica)quepermitaanalizarinteligentemente,compartiry volver a crear, en colaboracin, el conocimiento. Su resultado, y tambin su punto departida,segnotromodelotericoconocido,eselCapitalIntelectual,queabarca,elCapital Humano,EstructuralyRelacional.

el aspecto ms importante para comprender la capacidad de una firma, relativa alconocimiento,eslacapacidaddinmicadecrearcontinuamentenuevoconocimiento,msalldelascapacidadesexistentesespecficasdelafirmaydelacervodeconocimiento(talcomounatecnologa particular) quela firma tengaenunpuntodel tiempo necesitamosreexaminarnuestrasteorassobrelafirma,entrminosdecmoestorganizada,cmointeractaconsu entornoycmosusmiembrosinteractanentres.SentenciaNonaka4quienademsledaunagranimportanciaalconceptodeBa:

BasadoenunconceptoquefueoriginalmentepropuestoporelfilsofojaponsKitaroNishidayquefueulteriormentedesarrolladoporShimizu,Basedefineaqucomoelcontextoenelcual el conocimiento se comparte, se crea y se utiliza. En la creacin de conocimiento, la generacinyregeneracindelBa,eslaclavedebidoaqueBaproveelaenerga,lacalidadyellugar para realizar las conversiones individuales y para moversea lo largode la espiral delconocimientoes un concepto que unifica espacio fsico, comoel espacio deuna oficina,espaciovirtual,comoelcorreoelectrnicoyespaciomental,comolosidealescompartidos.El conceptoclaveparacomprenderBa,es`interaccin

Elconceptode Ba esequivalentealmsoccidentalyacordeconlamoda,deEcologadel Conocimiento.SegnNorthyRivas5,estacomprendetrescondicionesparalaorganizaciny transferenciadelconocimiento:

2 EnestetrabajoseentendereltrminoGestindelConocimientoenlaacepcintodoloquesepuedeaprenderquelahacesinnimadelAprendizajeOrganizacional(aunqueelautornocompartetalsinonimia,niconceptualnimetodolgica).Paraelcontextocubano,esa definicin se presenta en: Agencia de Informacinpara el Desarrollo, Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente,RepblicadeCuba.BasesparalaIntroduccindelaGestindelConocimientoenCuba.CiudaddeLaHabana,mayode2001.14p.

3 NezPaula,IsraelA.BarrerasdeCapitalEstructuralenlaGestindelConocimiento.En:MemoriasdelCongresoInternacionaldeInformacinINFO2004.CiudaddeLaHabana,12al16deabrildel2004.EnCD.IDICT.p.1

4 Nonaka,Ikujiro;RyokoToyamayNoboruKonno.SECI,BaandLeadership:aUnifiedModelofDynamicKnowledgeCreation.LongRangePlanning33(2000)534.Pg.6

5 North,Klaus;RoqueRivas.GestinEmpresarialorientadaalConocimiento.CreacindeValormedianteelConocimiento.Ed.Dunken.BuenosAires,2004.248p.Pg.17

1) El Modelo de la Empresa, los principios y el sistema de incentivos, que deben estarencaminados, conscientemente a acoplar el xito de las unidades de negocio y a sucontribucinalaempresaensuconjunto(aquunaunidaddenegociopuedeserinclusounespecialista,experto,etc.)

2) LograrunMercadodeOfertaDemandadeConocimientosdentrodelaempresa.

3) Estructurasyprocesosconcebidoscomosoportesymedioseficientesparalaorganizacinytransferenciadeconocimientos.

Msadelante,enestetrabajo,seintercalanloscriteriosdeNorth,quienpuedeserconsideradocomorepresentantedeunaescuelaalemanadegestinempresarial, perocuyalaborcomoconsultor internacional, y en particular en Japn, en el rea de la industria automovilsticaprincipalmente,lehapermitidoincorporarmuchoselementosdelenfoquejapons.SutrabajoporaosenAmricaLatinayestelibrocitado,realizadoconRivas,deorigenargentino,tambinlehandadounaperspectivadelotropicalenlaaplicacindeestosenfoques.

Dadalabrevedadylapregnanciadeltrmino,ascomolaafinidaddeesteautorconlaculturaoriental, en este trabajo se utilizar el trmino Ba aunque con un sentido asimilable al deEcologadelConocimiento.

Enlaorganizacincoexistenloscontextos(Ba)individuales,grupalesydelaorganizacin;segn el enfoque de GC ellos interactan pero no debe predominar el contexto macro(organizacin)nieldeabajo,sinoqueelcontextoprincipaleseldelosgrupos,dentrodelos cualeshaypersonas(mandosmedios,lderes,activistas)queactancomointerfacesentre gruposyladirectivasuperior,enloscualesdescansalamayorresponsabilidadporelxito de los procesos deGC,peroquedebenestar slidamente preparadosparaasumir sus funcionesenformadeprocesosdegeneracinytransferenciadeconocimiento.

Anms,Baesunespacioabiertodondelosparticipantes,consuspropioscontextos,puedeniry venir, y el contexto compartidoevolucionaseest moviendoconstantemente, secrea, funcionaydesaparecedeacuerdocon la necesidadcomocambian loscontextos de los participantes6 abundaNonakaensuargumentaciny, paradejarmsclaroesteconceptoclave,brindaunejemplo:

Porejemplo,MaekawaSeisakusho,unafabricaindustrialjaponesadecongeladores,consisteen80 `compaas independientes que operan como Ba autnomas y autosuficientes. EsascompaasinteractanentresorgnicamententeparaformarMaekawacomounaorganizacincoherente.Algunasdelascompaasindependientescompartenespaciodeoficinasytrabajanjuntas de manera muy cercana. Los empleados de diferentes compaas independientesfrecuentemente pasan tiempo juntos, en relaciones formales e informales cuando ellosencuentran problemas demasiado grandes para resolverlos solos, varias compaasindependientes formanungrupopara trabajar juntas sobreel problema. Tales interacciones entrecompaasindependientesseformanysedirigenvoluntariamente,noporunplanu ordendelasoficinascentrales7

6Op.Cit.15167Ibdem.p.20

NuclearatodosenlaorganizacinmedianteIdeasRectoras 8 compartidas,identificary gestionarlosrecursosdeconocimientoenlaorganizacin estareadelaaltadireccin .Enalgunos casos se crean direcciones y gerentes de GC para realizar esta funcin, pero elalcance desus tareas y decisiones se restringe al rea de la capacitacin, de la gerenciatecnolgicaodelagestindeinformacin.Ladirectivatienequeredefinirlaorganizacinsobre la base del conocimiento en s mismo, ms que utilizando las definiciones ya existentesdetecnologas,productosymercados;debeevaluarlasituacinentrminosde qutiposderecursosdeconocimientoestndisponiblesycualessenecesitan,deacuerdoconlasIdeasRectoras. Paraelloesbsicotenerymanteneractualizadoun inventarioy mapasdeconocimientoaccesiblesalaorganizacinytomarlasdecisionesdeacuerdocon estos. Es importante tambin, tener gestores deconocimiento que sepandndese puedeencontrarelconocimientoolaspersonasquepuedancrearyutilizareseconocimientoenlasmetasdelacompaa.Laaltagerenciatienequeutilizaryreforzaruncuerpodemandos medios (lderesbasadosenel conocimiento) yactivistas9, queactencomogestoresde conocimiento,quemantenganactualizadoeldominiosobrelosrecursosdeconocimientoyutilizarlosenlaformaadecuada.

Obsrvesequeestaconcepcin,basadaenlosmodelosmsdesarrolladosdeGC,nosebasatantoenunos gerentesdel conocimiento especficamente, (aunque, si perteneceal primer nivel dedireccin,yjuegaunpapelimportanteenlasdecisionesestratgicasdelaorganizacin,pudieracumplirsufuncin)sinoenuncuerpodedireccindedirigentesmximosymedios,preparado(ycapacitado)paraasumirelcambiohaciaelenfoquedelaGCyqueseencarga,consuformadetrabajar,demantenerestasformasdeaprendizajepermanente.Sinembargoenlamayoradeloscasos,cuandosetomaladecisindedarlosprimerospasosparaintroducirlagestindelconocimiento,laaltagerenciadelegalapreparacintcnicaparaelloenpersonasqueactancomo asesoras o mandos medios, pero solo los que especficamente se designan paraencargarse de la GC como tarea, y no la totalidad del cuerpo de direccin, que deberainvolucrarseenunenfoquegerencialdiferente.

ElfactorafectivojuegaunpapeldecisivoenelenfoquedelaGC .Sielconocimientoesvisto como un recurso personal y factor de xito y permanencia en la organizacin,difcilmentesepuedelograrquelaspersonaslocompartan.Paraqueelconocimiento(sobretodoeltcito)seacompartidoyparaqueseproduzcalacreacincolectivadeconocimientotienenqueexistirfuertesnexosafectivos,atencinycuidadosmutuos10,granconfianzay compromiso,entrelosqueintervienenyentreestosylaorganizacinrepresentadaporsu direccin.

Estos nexos no parecen formarse espontneamente en los contextos (Ba) habituales de lasorganizaciones.Cuestareportaunainvestigacinrealizadaenelao2000,con25personasquerepresentabana20empresasdeproduccinyserviciosdelacapitalcubana,entrelascualeshubo

8 Concepto introducido porSenge, equivalente a la Visindel Conocimiento enel modelo japons; comprende Misin, Visin,ObjetivosEstratgicos,PrincipiosyValoresExpuestos,PolticasyNormativasdelaorganizacin.

9 Vase:G.vonKrogh;I.NonakaandK.Ichijo.Developknowledgeactivists!EuropeanManagementJournal15(5),1997.475483.10G.vonKrogh,CareinKnowledgecreation,CaliforniaManagementReview40(3),1998.133153

marcadoconsenso,enquelastresrazonesprincipalesqueestabanfrenandoelacercamientode lasempresasalosenfoquesdeAprendizajeOrganizacionaleran:

a) La alta direccin, no obstante ser capaz y preocupada por la formacin, se encuentraasediada o arrinconada por la constante operatividad y el corto plazo, descuidando laformacincontinuaypercibiendoelprocesodeformacincomoalgoexterno,concernienteaescuelasyuniversidades.

b) Climalaboraldepocaconfianzanosolodelosdirectivosconrespectoalossubordinados,sinoentrelosmismosempleados(temoracompartirconocimientosdebidoalacompetenciaindividual, desmotivacinhaciael trabajo, evitandoserpercibidos comointeresados porascenderensuscargos,dificultadesdecomunicacinyderelacionesinterpersonales,pocainteraccin,recelos,etc.)

c) Faltadetrabajoengrupooequipo,enbuenamedidacapazdeexplicarlasegundaeinclusolaprimera11

Aspectos tales comola disposicindelos espacios y la distribucinde trabajo, quedeben tender a lo grupal y no a lo individual, los contextos para la comunicacin informal, recreacin conjunta, intercambio abierto sobre problemas medulares de la organizacin(creados por la administracin, como estrategia importante, y no como actividad sindical,secundariaocolateral);lainformacindecadaunoydetodalaorganizacinadisposicinde todos;laretribucinylaestimulacinmsorientadashaciaquincompartesuconocimientoqueaquinlotieneoloadquiereymshacialosgruposquehacialaspersonas,conlibertad paradistribuirlasentresusmiembrosconajustealasnecesidadesdelosgruposopersonas,yotrosaspectosqueserntratadosenelpresentetrabajo,formanpartedeuncambiodeconcepcinde la gerencia y de la estructura y funcionamiento de la organizacin que transformacualitativamenteyledaalallamada GRRHH ladimensinde todalaorganizacin,hacialaGestinHumana.

Para propiciar amor, cuidado, confianza y compromiso, los productores de conocimiento12

necesitanestar altamenteinspiradosycomprometidosconsupropsito.Tambinnecesitansergenerosos y altruistas. No deben tratar de monopolizar el conocimiento creado por laorganizacin o tomar crditos de los logros de otros miembrosnecesitan ser pensadores positivos.Debentratardeevitarteneroexpresarpensamientosysentimientosnegativos.Ensulugar,debentener pensamientoscreativosypositivos,imaginacineimpulsoalaaccin.13

DestacaNonaka,comocondicinparaelxitodelenfoquedeGC.

QusededucedeestasCuestionesdedifcildominioenelenfoqueylaculturadeGC?

Puede deducirse de los prrafos anteriores que la estrategia para introducir la GC debecomenzarporelaprendizajecognoscitivoyafectivodetodalaestructuradedireccin;quela

11 CuestaSantos,Armando. GestindeCompetencias.SeriePerfeccionamientoEmpresarial.Ed.Academia.LaHabana,2001.93p.Pgs.3839

12 AquNonakaserefierefundamentalmentealosmandosmedios(lderes)yactivistas,enlosgrupos,msquealaaltadireccin,ya que,enestecaso,daporsentadoqueestassondisposicionesquesiempretienelaaltagerencia.

13Nonakaet.al.Op.Cit.p.2728

estrategiadeGRRHH(ydetrabajoconlosdirectivosdondeest separado)debecentrarse desdeelinicioenelcambiodementalidaddelagerenciayenlacreacindelaBaentoda laorganizacin,paraquesepuedalograrelintento.

Ladefinicinoenfoquequesedescribeenelprrafoanterior,integraarmnicamenteypermiteincorporar los resultados de las experiencias que se derivan de los modelos principales queabordanla GC: el modelojapons, lideradoporIkujiroNonaka, quesebasaenpropiciar ladinmica de interacciones humanas que produzcan las trasformaciones progresivas deConocimiento Tcito y Explcito y la sedimentacin de sus resultados en el Conocimiento Organizacional;elmodelodeCapitalIntelectualqueseremiteaEdvinssonyMaloneenlenguainglesa ya que en habla hispana, ha estado liderado por Eduardo Bueno y la escuela deEuroForum,quesebasaenladinmicadeinteraccioneshumanasqueconformanel Capital HumanoyelCapitalRelacionalylasedimentacindesusresultadosenelCapitalEstructural,yelmodelodelMIT,lideradoporPeterSengeyEdgarSchein14,quesebasaenladinmicadelas interacciones humanas que produzcan las transformaciones progresivas entre los Valores Expuestos de la Cultura Organizacional y sus Supuestos Bsicos Subyacentes y lasedimentacin de sus resultados en el nivel de los Artefactos de la Cultura, mediante eldesarrollodeunaestrategiaestructuradaen cincodisciplinasdelAprendizajeOrganizacional (AO)15: Pensamiento Sistmico, DominioPersonal, ModelosMentales Compartidos, Visin Compartida y Aprendizaje en Equipo. Tambin los planteamientos son compatibles con elmodeloSueco, presentadoporWikstrmyNormann16, publicadoenInglaterra yEE.UU.yestudiadoporNonaka,quesebasaenlaideadelacompaacomosistemadeconocimientoyladinmicadelasinteraccioneshumanas,dentroyfueradelaorganizacin(estrelladevalor),queproducenlastransformacionesprogresivasentreelConocimientoGenerativo,elProductivoyel Representativo.Seincorporaaestosenfoquesmsdifundidos,lamencionadavisinholsticadelProf.KlausNorth,deAlemania.

PolmicasobrelostrminosRecursosHumanos, Capital HumanoyGestinHumanabajolosprincipiosdelaGCyelAO

LaGestinHumanaeseltrminoqueesteautorconsideraquerespondealosprincipiosdelaGCydelAOdebidoaquecolocaalhombre,asubienestar,asudesarrollopersonalygrupal,enel centro de atencin de los procesos de trabajo, y no como un recurso o capital de laorganizacinequiparndoloconotrosrecursosnohumanos.Esteautorprefiereconcebiralaorganizacincomoespaciofsicoovirtual(Ba)dondeserenen,eintegransutrabajo,diversoshombres que buscan y alcanzan su propio crecimiento (Dominio Personal, segn Senge)mediantelainteraccin,elintercambio,conlosdems(VisinyModelosMentalesCompartidos,AprendizajeenEquipo)enunambientegratificante,deconfianza,yobtienensuremuneracin yestmuloporsuniveldeparticipacinenelbienestargeneraldetodoslosqueintegranla organizacin.As,laorganizacinnosoloproduceparaelbienestardeactoresdelentornoque

14 ConfuertesantecedentesenlaobradeKurtLewinylacorrientedelDesarrolloOrganizacionalylaDinmicadeGrupos,tambinoriginariosdelMassachussetsInstituteofTechnology(MIT)

15 Senge,Peter.TheFifthDiscipline:TheArtandPracticeoftheLearningOrganization.DoubledayCurrency.NewYork,199016 WikstrmSolveig;RichardNormanyotros. KnowledgeandValue.Anewperspectiveoncorporatetransformation.Routledge.

LondonandNewYork,1994.141p.

conformanlasociedad,sinoque genera elbienestardetodosaquellosqueformanpartedelamisma.

elconocimientoseconviertemuchasvecesporestaconsideracinvalorativa enunobjetoque se prepara cosmticamente para representar y de esta forma convencer a los inversores,obienpara colocaralaempresacomoempresaprogresista enlanuevaeradelconocimiento. La analoga `el conocimiento es capital es fcil de comunicar; no obstante,descuida su carcter procedimental y tienta para que sea tratado de igual forma que la informacin,advierteNorth.17

Porotraparte,lasfacilidadesdecomunicacinqueexistenenlaactualidaddebidoaqueelpropiohombrehacreadoparaellolasTICs , hacenque,cadavezms,las fronterasdelaorganizacinydesuentornosedesdibujenylosinterlocutoresdelaorganizacintengancada vez mayor participacin en los procesos de generacin, transformacin productiva y representacininformativadelconocimiento,as comolaorganizacinseinsertaconmayorplenitudenlacreacindevalordesusinterlocutores.PoresaraznlaGestinHumana,abarcay humaniza la gestin integrada de lo que se define como Capital Humano y Capital Relacional(elcual,enesencia,estambinCapitalHumano)

ElpresentetrabajoformapartedeunatradadedicadaasacaralaluzaspectosdelarelacinteoraprcticaenlaGC,vistasatravsdelModelodeCapitalIntelectual(Humano,Relacional yEstructural)que,ancuandonoconstituyenundescubrimiento,sondedifcilpercepcinosolucinyque,portanto,debenserobjetodemuchaatencin,yaseaparaproyectarlosenlaforma idnea o para buscar soluciones alternativas y adecuar los niveles de aspiracinconscientemente.Elprimerodeesostrabajoseselqueyasehacitado,dedicadoalasBarrerasdeCapitalEstructural;otro,msintegradordelostres,resumelaesenciadelosotros,enformadeguaintegradadeLoquenodebeolvidarelConsultoryelGerenteenlaintroduccindela GC18,mientrasqueestesededicaalosproblemasdeltrnsitoqueelenfoqueylaculturade GCproduceenlaGestindeCapitalHumanohacialaGestinHumana.

Unproblemade PensamientoSistmico y Ba, enlaGCyelAO Por encima de los problemas que se presentan en el contexto de la GestinHumana, queconstituyeelobjetivoprincipaldeestetrabajo,sepresentaunodecarctergeneralque,denoseratendido,relegaasegundosplanoscualesquieraotrosproblemasparticulares.Este resideenel intentodeGCdesdelaperspectivadesolounoodossubsistemas (PlanificacinEstratgica,DireccinporValoresoporCompetencias, RecursosHumanos, Informacin/Documentacin,Tecnologa,Calidad,Innovacin,Mercadotecnia,etc.),locualresultafrecuentedebidoaquela propiaestructurafuncionaldelasempresas(nosolodelasempresasclientes,sinotambin,enocasiones,delasconsultoras)sueleestardivididaenesaforma,conpersonalespecializadoencadaaspectoyresultadifcilarmarequiposintegralesyhacerloscompatibles.AelloseunelafaltadeconcienciadequeelenfoquedeGCnoesunatareamsdentrodelaorganizacin,niuna

17Op.Cit.p.5718NezPaula,Israel.LoquenodebeolvidarelConsultoryelGerenteenlaintroduccindelaGC.Problemasmetodolgicosms

comunes.EnMemoriasdeIBERGECYT2004.CiudaddeLaHabana,1618dejuniodel2004.11p.

unidaddeaccinestratgica, sinoque, comoseha podidover, enpalabras desus tericosprincipales,esunasuntodelagerenciageneral,yaqueimplicarevisarlaorganizacinyenfocartodalaestrategiagerencialapartirdeladinmicadelconocimiento.Esteproblemayahasidoabordadoporelautorenunodelostrabajosyacitados,conladenominacinde Elenfoqueatomstico(pordefectodelpensamientosistmico)delasreasdegestinqueintervieneny quedebengestaryliderarelcambiohaciaelenfoquedeGCenunaorganizacin19.

AlgunosproyectosdeGCsedesarrollanbsicamenteapartirdelaperspectivadelaGestinde Informacin(GestinDocumental,Vigilanciaygestindeflujosinternosdeinformacin), laGestinTecnolgica,laOrganizacindelTrabajoylaGestindelaCalidadquedandofuera aquellos aspectos de Aprendizaje Organizacional (AO) por los que responden(en losenfoques ms contemporneos) las Gerencias de `Recursos Humanos (GRRHH) y de Marketing(internoyexterno),entreotras20.Peroesmuchomsfrecuente,queseconformenestrategiasyproyectosdeGC,soloapartirdelasGRRHHylaGestinporCompetenciasy/o,en alguna medida, de la Gestin Tecnolgica, reduciendo el papel de, o soslayando la integracincon,lasreascomprendidasenlaGestindeInformacin,debidoalaampliacinqueva teniendoelespectrodecuestionestericasymetodolgicasinherentesalcampodelaGRRHHy,particularmente,latransicindelosenfoquesdesdelaCapacitacinhaciaelAO,y laDeterminacindelasNecesidadesdeAprendizajebasadasenlaGestinporCompetencias.

Noes posible desarrollar con xito una estrategia de GC sin antes garantizar una eficiente comunicacinentretodaslaspartesdelaorganizacin,sobrelabasedeflujosdeinformacinqueconstituyenelinsumoimprescindibleparalageneracin,transformacinytransferenciadelconocimiento,perolaGestindeInformacin(ensusdiferentesmodalidades)sologarantizaelinsumoparalageneracindelconocimiento;paraformarhbitosysentimientosadecuadosdetrabajoenequipos,voluntaddecompartiryhabilidaddeexteriorizarelconocimientotcito,serequiereelempleodemtodosyprocedimientosdemotivacin,estimulacin,direccindela actividadgrupalmediantediferentestcnicas,unaactividadeducativaplanificadayflexible.

Elproblemadel enfoqueatomstico tambinsereproducedentrodecadaunadelasreasdegestin (de Informacin, Tecnolgica, de RRHH, etc.). En cada una de estas, se integranfuncionesytareasquedebenconformarunsistema,noservistasparcialmenteoaplicadasdemodosesgado(sinosejustificaporlascaractersticasdeunacoyunturaespecfica).Eneltrabajomencionado sedescriben los problemas de enfoqueatomstico en el casode la Gestinde Informacinydela GestinTecnolgicaparalaGC,mientrasqueesteseconcentrarenlasqueserefierenala GestinHumana,que,comosehadicho,abarcala GestindelCapital Humano y la Gestindel Capital Relacional (usualmente concentradas en las gerencias deMercadotecniaydeCalidad)

DadoelaltogradodeintegracinquepresentalaGestinHumanaconelenfoquegeneraldelaGC,algunosdelosdemsproblemasqueseexplicaneneltrabajosobrelasbarrerasyfrenosdelCapitalEstructural (estructura,flujosdeinformacinytrabajo,infraestructuratecnolgicadeinformacinycomunicacin,acervoinformacionaldisponibleoaccesible,polticas,reglamentos,19NezPaula,IsraelA.BarrerasdeCapitalEstructuralOp.Cit.p.520Ibdem

normativas, nivel deorganizacinygestinde lamemoriaorganizacional, etc.), debernserretomadosaqudesdelaperspectivahabitualdela GRRHH. Apartedelmencionado enfoqueatomstico,seexplicaronendichotrabajotresbarreras,cuyasolucinestcomprendidadentrodelmarcodecreacindeunaBaadecuadaparalaGC:

Ausencia o lentitud del trnsito desde las viejas y lentas estructuras verticales de lasorganizaciones,hacia estructurasreticularesflexibles (basadasenlaformacindegruposinterconectadosquesecreanysedeshacensegnlasnecesidades).

InsuficienteperspectivadequeelgrupoencargadodeejecutarlastareasdeGC,debeser una red humana en la cual la proporcin de grupos a atender por cada gestor del conocimiento(individualoequipo),demodosimultneo,noseatanalta.

Trnsito desde las polticas, reglamentaciones y normativas con el nivel de detalle e inflexibilidadcaracterstico de las organizaciones verticales, hacia el nivel estratgico yflexiblequeserequiereparaeldesarrollodelaGC

Las propuestasdesolucin generalessobrelostemasde CapitalEstructural,(queenalgunamedidaserefierenoserelacionanconaspectosdelaGRRHH),sonlassiguientes:

1) Iniciarlaintroduccindela GC,creandoequiposparaelcambio,conprofesionalesdelasdiferentes direcciones dela organizacin(eneste trabajoseprecisaque laestructurade direccindebeestarimplicadayseexplicalaformaadecuada)ydesarrollarlaestrategiade Aprendizajecomenzandopordichoequipo,evitandopretextosdefaltadetiempo,puesel cambionopuedevenirdesdeafuera(consultores)sinoconlaparticipacinguiadadelas personasenlaorganizacin.

2) Realizar un Diagnstico de la Organizaciny de su Entorno que comprenda mdulosfundamentalesparareexaminarlaorganizacinenelsentidodelasbarrerasexplicadas:

a) SistemadeVigilanciayComunicacinconelEntorno(ponerensistematodosloscanalesde entrada de diversos tipos de informacin a la organizacin, para que esta se puedaprocesar,almacenaryhacerfluirhaciatodalaorganizacincontinuamenteyhacerlomismoparalassalidasdeinformacinhaciaelentorno).

b) SistemadeIdeasRectorasdelaorganizacin,quedebenserelresultadodelaparticipacindelpersonaldelaorganizacin,paragenerarcompromisoypertenenciayquedebenserflexiblesymodificadasdinmicamentesegnlascoyunturas.

c) Estructura Administrativa y Funcional, Flujos de Informacin y Trabajo (paratransformarlosdemodoqueestnbasados,fundamentalmente,enlaestructuracambiantedegruposquedemandeladinmicadelconocimiento,segnlasIdeasRectoras)

d) Recursos de Informacin y Conocimiento disponibles o accesibles a la organizacin(incluyendopersonasygrupos,redesdecomunicacinformaleinformalytiposdeactividadgeneradoras,productorasyrepresentadorasdeconocimiento,etc.).Mapeodedichosrecursosyactualizacinsistemticadelosmapas.

e) Sistemadeflujos,comunicacinyanlisisparticipativoenlosproblemasfundamentalesdelaorganizacin,FactoresCrticosdexitoymatrizDAFOdeloscambiosqueimplicalaGC.

3) Profundizar en personas, grupos y roles mediante Identificaciny Registro de Usuarios Potenciales,DeterminacinDinmicadeGruposoClusters(independientesdelasfronterasde las estructura actual de la organizacin), Determinacin de Prioridades o Poltica DiferencialparalaGCyelAO.Establecer,atravsdeellos,loscanalesdecomunicacinytransferenciadeconocimientohorizontaleseinformalesimprescindiblesparalaGC,paraelAOysucultura.

4) Garantizar quetodoslosprocesostengan, realmente, uncarcter desistemaquepermitaresponder coherentemente, como un todo nico, a los objetivos, basado en el principioorganizador de la DNA (Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje). Diversostrabajos del autor y colaboradores o aplicadores, accesibles en Internet (ANEXO 1) sededicanalapropuestadeAMIGA (AproximacinMetodolgicaparaIntroducirlaGestindel Aprendizaje) dondese integran los procesos de la DNA con la transformacin de laorganizacinenuna OrganizacindeAprendizaje. EnelpresentetrabajosedesarrollalapropuestadecambiometodolgicoquedebeoperarseenlasformasactualesdelaDNAquesebasanenladeterminacindelasCompetenciasexistentesynecesarias.

5)Unmismogestordelconocimientodebeasumirlaatencindevariosgruposoclusters(ynotantos que no permita su atencin personalizada), los cuales pueden tener integrantes encomn,crendoseasunmecanismodecomunicacinhorizontalquepermitequeladinmicadelconocimientoencadagruposeacompartidaporlosdems,atravsdesusconectores.Debenpropiciarselasestructurasmatriciales(funcionesobjetivosoproyectos)tantoenla organizacincomodentrodelequipodeGCyA,aunquenosepuedeprefijarunesquemaorganizativoquetengaigualvalidezparatodaslassituaciones.

6)Priorizarlaexistenciadeespacioscomunesdetrabajoydeactividadesnoformalesentre personasdediferenterolofuncinodediferentessegmentosdelaorganizacinytambin del personal dedireccin, sobrecompartimientos privados (loscuales debenusarsesolocuandosenecesiteprivacidad)ofuncionesyactividadesdivididas.

DelaGRRHHalaGestinHumana

EnelcambiodeparadigmadesdelaGerenciadeRecursosHumanos(GRRHH)alaGestin Humana,alaluzdelapoltica,elenfoqueylaculturadeGCyAO, sepuedenidentificaralgunastransformacionesestratgicas,cualitativas,conceptualesymetodolgicas:

(A) Creacin de una nueva Ba basada en la perspectiva grupal, en la disposicin y el comportamiento de compartir conocimiento, en el cambio de roles funciones o responsabilidadesdentrodeunmismopuesto(ofamiliadepuestos),yenel componente afectivooemocional,el climadeconfianzaylaaceptacinhabitualdelainiciativayel riesgo,endiferentestareasdelaGRRHH:DiseodelosPuestosdeTrabajo,Seleccinde

Personal, asignacinderesponsabilidades,funcionesytareas, DeterminacinyGestinde las Competencias presentes ynecesarias y formasde Evaluacin, RetribucinyEstimulacin.

B)TrnsitodesdeunpatrndeFormacinoCapacitacindiscontinuoyvinculadoalasaulas,oalelearningindividual, haciael AprendizajeContinuoenelpuestodetrabajo,enla interaccinconlosgrupos,clustersycomunidadesdeprctica.21

C)ConvertirlaComunicacinenunaprioridaddelaempresa(GestindelaComunicacinCorporativa),yasegurarsequelaspersonasconozcanelvalorqueselereconoceaesto.Construir espacios (tiempo, actividades, distribucin fsica de las oficinas, conectividadtecnolgica, etc.) para propiciar la comunicacin constante y la transferencia de conocimientoyafecto,paradesarrollar relacionesdeconfianzaycredibilidaddondela gentepuedaescuchar,hablaryverse(adiferenciadevisualizarseatravsdelared).

D) Integrar con la Gestin Humana, las estrategias de gestin del Capital Relacional yComunicacinconelEntorno(determinacindelosinterlocutoresinternosconsuficientepoderdedecisinyexternosdelaempresa,estrategiasdecomunicacin,etc.)usualmenteseparadosengestionesespecficasdeMercadotecniayCalidad.

A) UnanuevaBaenlastareas delaGRRHH,hacialaGestinHumana(laverdaderaperspectivagrupal,flexibleyafectiva)

Lacondicinbsicaquefomentalaecologadelconocimientocontieneunsistemadevaloresquesecaracterizaporlosconceptosdeconfianza,trabajoenequipoylibredisponibilidadpara elcambiocontinuo.22

Un grupo es unconjunto deindividuos quesecomunican entre s y comparten unatarea ocondicionescomunes.Dentrodelgruposeproduceunadistribucinderolesquedebefacilitarlaintegracinensistemaparacumplir,entretodos,losobjetivosometasdelgrupo.

Un equipo, est constituido por personas que priorizanen todomomento la integracin deesfuerzoshacialabsquedayellogrodeobjetivoscomunes,sientenymanifiestanafecto,deseo decooperacin,confianzaycompatibilidadentreellos,quesehaidoformandoeneltrabajoylasinteraccionesentresusmiembros.Lasatisfaccindecadaunodelosmiembrosdelequiposurgeconjuntamenteconellogrodelametaglobal,mientrasqueelfracasodeunmiembroenelequipoafectalasatisfaccindetodos,ascomoeldesempeodelatotalidad.Lasinergiaeslaesenciadeltrabajoenequipo,dondelaproductividadalcanzadaessuperioralaalcanzadapor lasumadelasproductividadesindividualesdesusmiembros.Debeexistirunaconvergenciasimultneadelaenergaindividualparalarealizacindeltodo. Ladiferenciaentregrupoy equiporadicaenelniveldedesarrollodelascualidadessinrgicas.

21 Vase:NezPaula, IsraelA.Elperfil delmasteroespecialistaenGestindelConocimiento.Carctermultidisciplinario. EnMemoriasdeIBERGEGYT2004.CiudaddeLaHabana,1618dejuniodel2004.

22NorthOp.Cit.p.17

Seformangruposdemaneraespontnea,osecreanparatareascircunstanciales,peroenunaorganizacinelxitodependedel aprendizajeenequipocomomododeser, comoformaderealizarselosprocesoscontinuosypermanentesdetrabajo,porlotanto, cuandosecreanlos grupos se hace conel propsito de convertirlos en verdaderos equipos o de articular los equiposexistentesenotrosmayores,conelidealdequelaorganizacinfuncionecomoun granequipo.

Eldesarrollodelosgruposseproduceatravsdelacomunicacingrupalydelaeducacin,y escontinuo;poresolaGestinHumanadebegarantizaresecontexto,esaBa,comosustrato,paraqueseproduzcarealmenteeltrnsitodelosgruposhaciaequipos.Enunlibroprecedentedeesteautor23,siguiendolaescaladeA.V.Petrovsky24,seexplicantresmomentosfundamentalesenesetrnsito.Estaescalahapermitido,envariostalleresdirigidosporelautor,diagnosticarelestadodedesarrolloactualdelosgruposendiversasorganizacionesyproyectarindicadoresparamedirlosavancesdeunaestrategiaencaminadaalaformacindeequipos.

Paralaverdaderaconstitucindeun equipo concaractersticassinrgicassedebeformarunaculturaenqueeldesempeocolectivoobtengaunaactuacinpreponderanteenellogrodelasmetas establecidas. Para ello se requiere una Ba formada por condiciones culturales, estructurales, normativas, de modelos de gestin y del sistema de retribucin y estmulodiferentesalasqueseutilizanenlamayoradelasorganizaciones.Sehanidentificadoalgunascaractersticas culturales que favorecen la formacin de verdaderos equipos o colectivos.SegnSengeseranel pensamientosistemtico sobreunaorganizacin basadaenequipos,elmanejo profesional del dominio personal de cada miembro (conocimientos, habilidades, capacidades,polivalencia,transdisciplinariedadyvalores), la visincompartida,losespaciosparadesarrollar lacapacidad, ladisposicinyel hbitodeexteriorizar los modelosmentales(conocimientotcito), osea, las disciplinasparadelaprendizajeorganizacional. Numerososautores coinciden en presentar condiciones similares a las expuestas por Senge, pero condiferentes denominaciones. Igualmente existe coincidencia de la mayora en cuanto a laconvenienciadeestructurasmsplanas,reticularesdistribuidasyflexibles.

UnavezaclaradalaBadelaperspectivagrupalcomosaltocualitativoenlaorganizacincomountodo,puedeverseconmsclaridadelsentidoqueadquiereestaeneltrnsitodelaGRRHHalaGestinHumana:

EnelDiseodelospuestosdetrabajoesnecesarioreflexionarquelospatronesactualessecentranendiseosdepuestosindividualesconunadelimitacinclaradelastareasquedebesercapazderealizarelocupanteyconunaaltaestabilidadenlasfronterasolmitesdeesasfuncionesotareas. Laperspectivadelaorganizacinbasadaenequiposobligaatransitarhacialaconcepcindefuncionesmsintegralesarealizarporlosequiposy,dentrodeesecontexto,elpuestodeunindividuoescadavezmsunafamiliadepuestos,yaqueloquesepretendeesque,demodoflexible,dentrodelequipoyentreequipos,unamismapersona,segnsuscompetenciaspresentesolasquedebeaprender,seinserteyrealicediversasy

23 Nez Paula, Israel A. AMIGA. Versin 3.0. Aproximacin Metodolgica para Introducir la Gestin del Aprendizaje en lasorganizacionesycomunidades.EnCD.Formatohtml.3,41Mb.IDICT.LaHabana,2002.ISBN959234034X

24Petrovsky,A.V.TeoraPsicolgicadelColectivo.Ed.deCienciasSociales.LaHabana,1986.326p.

cambiantesfuncionesotareas, susfronterassonefmeras,favoreciendolapolivalencia, latransdiciplinariedadelaprendizajecomomododeser.

EnlaSeleccindePersonal,laperspectivagrupaldebesercoherenteconelDiseodelos puestosdetrabajo;silospuestossoncadavezmsampliosensuconcepcinylapersonadebeasumir(oaprenderaasumir)diferentesrolesdentrodelcontextodefuncionesgrupaleso intergrupales ms difusas, la seleccinde personas paraocupar dichos puestos deberbasarseen competenciasmsgenerales,menoscentradasenlastcnicasoherramientas especficas y ms en las estrategias de pensamiento, la rapidez del aprendizaje, la disposicin,lainiciativa,elbuenhumor,laticaenfinenunnivelmsgeneraldela inteligencia(cognoscitivayemocional)y,sobretododelaformaenqueesascualidadesse manifiestan cuando la persona se integra a los equipos. Desde el punto de vistametodolgico tambin se requiere un cambio de mentalidad; los tests o pruebas suelenrecogermuestrasdeldesempeoindividualyenunmomentodado(condicionadopormuchosfactorescoyunturales).Latendenciadebeserladeidentificarindicadoresobservablesdelasvariablesquedefinenesascualidadesgeneralesquesehanmencionadoantesydeterminarunperododepruebaenquelapersonaqueingresarecibeunapreparacinsobrelacultura generaldelaorganizacinydelosequiposenloscualesseprevquedesempeesulabor yatrabajarbajolaobservacinyevaluacinporpartedelderesomandosmediosdelcomportamientodedichosindicadores. Encualquier caso, laorganizacineneseperodopuedeaprenderdelosaciertosyerroresdeloptante,desuconocimientoysuscompetencias.

Laasignacinderesponsabilidades,funcionesytareasdejadeestarceidaaloestablecidoenundiseorgidodel puestoymuchosmenosenuncalificador decargotipificado; nisiquieraresultaconvenientequesedeterminendemaneraestableporlaaltadirectiva; la estrategiayculturadegestindelconocimientoydelaprendizajeorganizacionaldescansa en los mandos medios, que debenactuar como lderes y productores de conocimiento (perfectamentepreparadosparaello) yque,comosevermsadelante, sedeterminany cambiandemodoflexible,porlaaltadirectiva,segnposeanlascompetenciasquepuedenconduciraunequipoalxitoenlacoyunturaespecficadelasmetasdelaorganizaciny delequipo.Esosmandosmediossonquienesdebendeterminar,tambinenformaflexible y posiblemente cambiante, los roles, responsabilidades, funciones y tareas de los integrantesdelosequipos,sinlimitacionesparaello.

Sirviendocomopuenteentrelosidealesvisionariosdeaquellosenlacimadelaorganizacinylarealidadcaticadelalneadelfrente,elintermediotieneentoncesquetraducirlosvalores yvisionescreadosporlacima,enconceptoseimgenesqueguanelprocesodecreacinde conocimientoconvitalidadydireccin. Losgerentesmediostrabajancomoproductoresde conocimientodeacuerdoconlavisindelacompaa.25

enla empresainteligente sealcanzasu posicin porlos conocimientosqueseposeeny transfieren a otros, la capacidad de conducir a otros trabajadores en la adquisicin de

25Nonakaet.al.Op.Cit.p.24

conocimientos y la capacidad individual de aprender y demostrar la especializacineternamente.26

Losmandosmediosenlaorganizacinorientadaalconocimiento fungencomoingenierosoproductores de conocimiento, expertos, gerentes de proyectos; crean tecnologas, sistemas oproductos,aseguranlatransferenciadelconocimiento;conelconocimientodelaestrategiadelaorganizacinyeldominiodelashabilidadesprcticas,debengozardeconfianzatantodesussuperiorescomodesussubordinados;eliminanobstculos,aceleranlaasignacinderecursos,conduceninvestigacionesyactancomoasesoresysolucionadoresdeproblemasdelosclientes.

Losmiembrosdelaaltagerencia sonvisionarios,creadoresdela ecologa odela Ba delaorganizacin,lasestructurasquefacilitanlacreacinytransferenciadelconocimiento,basadasen equipos, las condiciones de confianza, cooperacinflexibilidad y riesgo, determinan lascondicionesparaelentusiasmoylamotivacinmedianteeldiseodelsistemaderemuneraciny estmulo; gestionan la relacin entre la estrategia a largo plazo y las condiciones coyunturales; identifican y desarrollan valores; determinan el posicionamiento de laorganizacinsusprioridadesyobjetivosestratgicos;cedenlasdecisionestcticasalosmandosmedios,alavezquedescubreenelloslostalentosydesarrollansuscompetencias;evalaneldesempeoyreservanuntiempoparasupropioaprendizaje,dosotresdasdelmes;estono debeversecomounlujosinocomounaresponsabilidadque,deserincumplida,afectaatodos en la organizacin; tiene que haber una relacin directa entre esta formacin y losobjetivosestratgicos.

Los especialistas y tcnicos deber ser los hombres prcticos, con conocimientos tcnicosespecficos,prestadoresdeservicios,concapacidadparalacomunicacineintercambioconlosclientes, manteniendo en positivo la imagen de la organizacin, muy preocupados por suaprendizajemultifacticoatravsdelapropiaexperiencia.

LanuevaBadelaperspectivagrupalenlaasignacinderesponsabilidades,funcionesytareas,seproyectatambinhaciala estructuradedireccindelaorganizacin.Unodeloscambioscualitativosmsfuertesparalaculturaoccidentalytropicaleselestablecimientoyconsolidacindelos equiposdedireccin. Esimprescindibleeliminarlaprcticadequesoloeldirectivoderangomsaltoesquientomatodaslasdecisiones,demodocasiunipersonalyqueeselnicoquerepresenta a la organizacinen los intercambios conel entorno, particularmente connivelessuperioresdelaorganizacin.Losbeneficiosdelavisincompartida,deltrabajoenequipo,delatransformacindelasformasconocimientomedianteelintercambioyelaprendizajecomomododeser,semanifiestandelmismomodoyconefectosamplificadosenlaactividadquedesembocadirectamenteenlatomadedecisiones.La GCdebeocurrirdentrodelos equiposdedireccinparaquesusmiembrosseancapacesdepropagarlaatravsdetodalaorganizacin.

La distribucin fija y estrecha de responsabilidades dentro del equipo de direccin, elfuncionamientodeladirectivadesdeoficinasseparadasconcomunicacinlimitadaalosmedioselectrnicosyelpersonaldeapoyo;lareunincomoexcepcinynocomomodohabitualdetrabajoconformanuna Ba incompatibleconla GC yel AO,dondeelintercambioderolesy responsabilidadespermiteaprenderatodosdetodosyaprovecharlaideasquelesurgena

26NorthOp.Cit.p.34

todossobretodoenelintercambiocontodoslosdemsmiembrosdelaorganizacinDeesemodo, enun momentodado,unmiembrocualquierade laDirectivapuederepresentar a laorganizacinconplenoconocimiento,aunqueconservandoclaroelprincipiodequesedelegala tareaperonolaresponsabilidad.Noobstante,laconfianzaqueestambinunresultadodeesaBa permite la sustitucin sin preocupaciones de un directivo en la representacin de laorganizacin.

Aunqueenlosltimosaossehademostradofehacientementelanecesidaddelosequiposparamejorar el desempeo de la organizacin, se ha trabajado relativamente pocoen las esferasdirectivas. Algunosestudiosmuestranquelos equiposdetrabajodirectivo, noproducenlosresultadosesperados.Contradictoriamente,losaltosmandosexigenasussubordinadoseltrabajoen equipo, conscientes de sus ventajas, pero cuando se trata de ellos mismos, se presentanproblemasdifcilesdesuperar. As,quienesdebenactuarcomogestoresdelcambio,demodomsomenosconsciente,seconviertenenlaresistenciaalcambio.Unodelosindicadoresmscomunesdeestaaseveracinestenelhechodequecuandosetrataeltemadelaformacin,preparacinyentrenamientoenlostemasyformasparaintroducirelenfoqueylaculturadeGCyAO,raravezparticipanlosdirectivosdelprimernivel;encambioenvanasussubordinados;perocuandoestosregresanconideasrevolucionarias(queyanosevencomoiniciativaspropiasofrutodelacoparticipacin)seponenfrenosasudesarrollo.

La nueva Ba de la perspectiva grupal en la Determinacin de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) y la Gestin por Competencias tambin produce cambios de ordenconceptualymetodolgicoenestasactividades.LosmodelostericosrelativosalaGCyalAOquesehanmencionadocoincidenendefinirtresnivelesdeexistenciadelaCulturaenlasorganizaciones. La Cultura de la Organizacin como un todo, los sentidos grupales o subculturas (formas que adopta la cultura en los diferentes grupos, que pueden diferirbastante)yelsentidopersonaldelosindividuos.

El sentidopersonal,ysuinterrelacinconel sentidodelgrupo ola culturaorganizacionalysocial,tienegranimportanciaparalaDeterminacindelasNecesidadesdeAprendizajeenestostres niveles. Elconocimiento y laconcienciaindividuales tienensuorigenydestinoenel conocimientoyenlaculturadelaorganizacinydesusgrupos.Eneltrabajodeequiposeproduce una cultura propia que existe en un nivel supraindividual o intersubjetivo, unasubculturaentrminosdeSchein.Mediantelacomunicacin,eseresultadosetransformaenunlogropersonalque,alavez,nopuedesepararsetotalmentedelgrupo(avecesellogrocasino significanadafueradelgrupo)debidoaloselementoscomunesdelaexperienciaconcreta..SengecitaaNonaka:...unacompaapuedetenerunsentidocolectivodeidentidadypropsito.Setratadelequivalenteempresarialdelautoconocimiento,unacomprensincompartidadelosobjetivosdelacompaa,desurumbo,delaclasedemundodondedeseaviviry,antetodo,cmoseproponetransformaresemundoenrealidad.27

LaDNA (competenciaspresentesynecesarias),sibienseproyectahastaelnivelindividual(yestoeslousualcuandoseelaboranlosllamadosplanesdecarrera),debellegar,porencima,

27 Senge,Peteryotros. LaQuintaDisciplinaenlaprctica.Estrategiasyherramientasparaconstruirlaorganizacinabiertaalaprendizaje.Ed.Granica.Barcelona,1995.593p.Pg.24

hastaelnivelorganizacionalglobal,osea,lasNecesidadesdeAprendizajedelaOrganizacincomo un todo: necesidad de aprender a funcionar como unidad, necesidad de un clima deconfianza y de afecto positivo, necesidad de que las Ideas Rectoras sean comunicadas ycompartidasymuchasotrasdeaspectosnologradosqueyahansidotratadas,perosobretodo,laDNA en este enfoque que se basa en los equipos, debe tener su ncleo bsico en las necesidadesquesemanifiestanenelnivelgrupal.Estasnosonlasumatoriadelasnecesidadesindividuales desusmiembros, sinonecesidades de competencias especficas deesenivel deintegracin,queconstituyenlaesenciadelenfoquedelaGCydelAO:Disposicinyhabilidadpara crearenequipo, compartirvisin,modelosmentalesoconocimientotcito, determinar oportunidadesyresolverproblemasenconjunto; comunicacinhorizontaleinformal, clima deconfianzayseguridad(queaquesdecisivoyqueessiempreunacualidadsupraindividual),Compatibilidad(LgicoFormal,SocialPsicolgicayPersonalPsicolgica),etc.28

Elcomportamientodelaspersonasenungrupo,difieredelmismoenotrosgruposocontextos.Elsistemaderelacionesqueseestablece, esnico,ydependedelainteraccincomplejaentrelas caractersticas individuales, las del grupo, la organizacin, la sociedad, yde los tiposdeactividad que deben realizar en comn. Solo bajo esta ptica es adecuado estudiar las necesidadesdeaprendizaje.Enelcursodela comunicacingrupal,transformalamotivacininicialdesusintegrantes,seproduceun aprendizaje.Porello,elestudiodeestasnecesidadesdebe ser continuo. Todos los autores consultados sobre este particular (Senge, Petrovsky,Mucchielli y otros) mencionan como fenmeno frecuente que entre grupos de funciones osubculturassimilares,loslenguajessonmscompatiblesysefacilitalacomunicacin,perosegeneran menos ideas diferentes. Cuandose produce entre grupos de funciones diferentes, lacomunicacin es ms compleja dadas las diferencias entre las subculturas o los sentidos grupalesespecficos,losdiferentespuntosdevistasobrelosmismossignificados;sinembargo,estosprocesosdecomunicacin suelengenerarconmayorcalidadyaplicabilidad,elnuevo conocimiento.Cadaunadeesassubculturastieneunaserievlidadesupuestosdesdesupropiopuntodevistaylosencargadosdela GC tienenqueayudaracadaunadeesascomunidadesacomprenderseasmismas,yacadaunadelasotras,paraquepuedanllegaraalinearseenunaorganizacindada.ParaSenge,el Dilogo ...noessolounconjuntodetcnicas...DuranteelprocesodeDilogo lagenteaprendeapensarenconjunto,nosoloenelsentidodeanalizarunproblema comn o de crear nuevos datos compartidos, sino en el sentido de ocupar unasensibilidad compartida donde los pensamientos, emociones y acciones resultantes nopertenecenaunindividuosinoalconjunto.29 LacapacidaddeDilogoesunaimportante CompetenciaGrupal .

La conclusin de todas estas explicaciones y de muchas otras que se brindan en el libromencionadodeesteautor,esquebajolasperspectivagrupalqueeslapiedraangulardelenfoquedela GCydel AO la DeterminacindelasCompetenciasExistentesyNecesarias(DNA)nopuedequedarenelnivelindividualdelosplanesdecarrera,sinoque hayquedeterminarlas competenciasexistentesynecesariasenlosdiferentesgruposoequipos,enalguna(s)desus 28 EltratamientodelaDeterminacindelasNecesidadesdeAprendizajeydelasCompetenciasenelnivelgrupal,seencuentratratado

endetalleen:NezPaula,IsraelA.AMIGA.Versin3.0OpCit.29Senge,Peteretal.LaQuintaDisciplinaenlaPrctica.Op.Cit.p.371

combinaciones y en la organizacincomoun todo; adems, dada la dinmica de creacinintegracinyseparacindelosgrupossegnlospropsitoscoyunturales, taldeterminacindecompetenciasnopuedeserestticaypermanecerenunagaveta,sinoquesuresultadodebeestarregistradoenunabasedeinformacinqueseactualicesistemticamenteysobrelacualseestablezcan,demodoestructuradolosmapasdeconocimientoydenecesidades.

Paraesto,enprimerlugarsedebeconseguirlatransparencia,`quinsabequenlaempresaAesterespectolasempresashancreado,anlogamentealasguasdetelfono,lasdenominadas`pginasamarillaso`mapasdeconocimientos30

Elconocimientoolascompetenciasqueseposeenosenecesitanporunapersona,ungrupo,olaorganizacinenelpresenteyparaelfuturo,seencuentrandeterminados,porlahistoria;osea,quela DNA nosolodebetenerencuentalosdeterminantespresentesylaproyeccinfutura(prospeccin) sino tambin los elementos ms significativos de los contextos histricospersonales,delgrupo,delaorganizacinydelasociedadylacoyunturainternacional.Lascompetenciassoncontextuales:serelacionanconlaactividadrealizadayseconcretizanenelmomentodesuaplicacinparasolucionarunproblema.31

Parala DNAnobastaconobtenerelcriterioverbal dediferentespersonas.Esrecomendableempleartcnicaso mtodosempricosdentrodelcontextodelaaccinrealylaobservacindirecta y hacerlo unacantidaddeveces o enformacontinuapor un tiempoquepermita observar indicadores conductuales en diferentes situaciones y sus transformaciones en el tiempo. Schein reconoce que los dos niveles superiores de la cultura (Supuestos BsicosSubyacentes y Valores Expuestos), no pueden ser investigados solo con cuestionarios oentrevistas(individuales) debidoaque,deunaparte, loqueinteresanoeslavisinpersonal, sinolavisincolectivamismay,deotraparte,solounacombinacinslidadetcnicas,donde laobservacinylaparticipacinenlasactividadescotidianas,puedenservirparainferirloselementosdeesenivel.Cornellaexponevariasrazonescontrariasalempleodecuestionarios:

Lapreguntasobrenecesidadesesnormalmenteconfundida,aunqueseaanivelpsicolgico,conlapregunta`deseos.Osea,elinterlocutornorespondeloquenecesitasinoloquecreequenecesita

Alguienpuedesolicitarelaccesoaunserviciomuyespecializadoconelsimpleobjetivodedecirquedisponedel,aunqueacabenodedicndoleniunsegundodesuatencin

Cuandoalguienespreguntadosobreloquenecesita,tiendearesponderporexcesonecesita`todoaunque,obviamente,muchodeesetodoacabanosirvindoleparanada

Unonosabeloquenosabedesconocemosmsinformacinquenospodraserdeutilidad(ignoranciaprofunda)queconocemosinformacinque,aunquenolatengamos,sabemosquetenerlanosseradeutilidad(ignoranciaconocedora)32

30NorthOp.Cit.p.1731Ibdem.p.12732 Cornella,Alfons.Lainformacinalimentayahoga.Infonoma.com.Laempresaesinformacin.Nov.2000.[enlnea]

www.infonomia.com/regalos/cornella2.pdf[Consulta:6/10/2002]

http://www.infonomia.com/regalos/cornella2.pdf

La nueva Ba de la perspectiva grupal en la Evaluacin, Retribucin y Estimulacinconstituyeunimportante elementoeducativodelaBaparapoderconseguir,alolargodeltiempo, laformacindelasdisposiciones psicosociales ylascompetencias del trabajoenequipo.Sielhombredesarrollasuvidaysutrabajoengrupos(familia,equipodetrabajo,amigos,etc.)eslgicoquesusresultadostengantrascendenciaenelcontextodeesosgruposyquesusnecesidades(nobiolgicas)semanifiestenenrelacinconlassubculturasdeesosgrupos.

Sisedeseaproduciruncambiodelaorientacinindividualdelaconductaalaorientacingrupal,laEvaluacindeldesempeodelaspersonasdebecentrarse(noconsiderarcomoaspectos secundarios sino principales) en aquellos aspectos que se relacionan con aportes al nuevoconocimiento en los debates colectivos, volumen o frecuencia en que comparte sus conocimientos y trasfiere sus experiencias a los dems (ms que haberlos adquirido oposeerlos),gradoenquecontribuyealbuenestadodenimo,alentusiasmo,alacolaboracin, alclimadeconfianzayseguridadyotrasconductasrelativasaldesempeoyalbienestardelosequipos.LaRetribucinylaEstimulacin,enconsecuencia,debenestarencaminadasareforzaresas disposiciones y comportamientos; el hombre debe recibir ms por su participacin ycontribucinalosgrupos,aunquetambinrecibaencorrespondenciaconsuDominioPersonal.Losmecanismosdeestimulacinnodebenenfrentaraunaspersonasconotrasnicrearjerarquasprefijadasdeobtencindeestmulo,fueradeloscriteriosdeaportealosequipos,yaqueellocontradicetodalaperspectivagrupalquesehaestadoexplicando,yjustoalldondesellegaalasatisfaccindelhombreconsusresultados.Porotraparte,comosehadicho,lasnecesidadesindividualessedanenelcontextodelassubculturasalasqueperteneceyesaeslavisinmscercanadelhombresobresusnecesidadesydesdecuyaperspectivavaloralaestimulacinquerecibe; as, la estimulacindebeestar encorrespondencia con las necesidades personales, familiaresydeequipodetrabajo;noadoptarunaformatipificadaalmargendelasnecesidadesconcretas.

NorthcitaaLutz:seremunerarnsegneltiempodepresenciasoloaquellasactividadesenlasqueestosearealmentedecisivolospagosseharnefectivossegncriteriosderendimientoodexito,osimplementesegnladisponibilidaddeciertospotencialesencuantoacapacidadesyrelaciones33

Porltimo,valeenfatizarquelacreacindelanuevaBadelaperpectivagrupaldebetenermuyencuentatodosloselementosdecarcterafectivoquesehanestadomencionando,identificarlosytrabajarlosmetodolgicamentecomofactordexitoenelcambiohaciaelenfoquedelaGCyel AO. Ensultimo libro, Trabajandocon inteligencia emocional, Goleman identifica 25competenciasquedependendelosestadosdenimoyquedeterminanundesempeoexitosoenel trabajo, derivadas de las cinco reas de la teora homnima de Salovey y Mayer autoconciencia, autorregulacin, motivacin, empata y habilidades sociales. En todas lastareasmencionadasdela GestinHumana puedentenerseencuentaesascompetenciascomoexistentes o necesarias. Existe una amplia bibliografa sobre la inteligencia y la educacinemocional, de gran utilidad para la gestin de la educacin correspondiente. En el libro

33Op.Cit.p.26

mencionadodeesteautorseampliasobreestetemayselistanenunAnexo,lascompetenciasemocionales,enformaorganizada.34

B)DelaCapacitacindiscontinua,individualyvinculadaalasaulas,haciaelAprendizajeContinuo,enequipoocomunidadesdeprctica,yenelpuestodetrabajo.

La gestin de las competencias en las empresas orientadas al conocimiento tiene comoactividad esencial, a diferencia de lo que se entiende tradicionalmente por capacitacin y actualizacin profesional, la integracin de aprender y ensear, al llevar a cabo la autoorganizacin,lautilizacindelascompetencias,distinguenNorthyRivas35

"Calhoun Wicks establece una frmula para el aprendizaje organizacional... informacincompartida, inventivae implementacin... doscomponentes hacenaesta frmulanicaparaaprender: Compartirelconocimiento,ylainvencin."36 Enlaorganizacintradicional,laspersonaspuedenserinventivas,peroamenosquefuerangerentes,lasnuevasideastiendenaperderseonuncasalenalasuperficie.Enunaorganizacinqueaprende,lainventivavienedetodaspartes,especialmentedelosequipos."37

"DaveUlrich, delauniversidaddeMichiganplantea: ' laactividaddeentrenamientodebe cambiar de tener exclusivamente un portafolio de habilidades individuales para tenerhabilidades de trabajo en equipo, entrenamiento interfuncional y comunicaciones interpersonales.'"38

Debe tenerse cuidado con el hecho de que los recursos de conocimiento, particularmente cuando se convierten en rutinas o tecnologas, pueden reforzar la creacin de nuevo conocimiento,perotambinpuedenfrenarla.Elxitoavecesconducealasobreexplotacin delconocimientoexistenteysetornaunfrenoparaelconocimientonuevo.Losproductoresdeconocimientodebensercapacesdeimprovisaryfacilitarlaimprovisacinalosparticipantesenelprocesodecreacindeconocimiento.

Elcaoscreativoayudaaconcentrarlaatencindelosmiembrosylosimpulsaatrascenderlas fronterasexistentesparadefinirelproblemayresolverlo.Enfrentandoelcaos,losmiembrosdela organizacinexperimentan el rompimiento derutinas, hbitos y patrones cognitivos. Lasrupturas peridicas o desaprendizajes proveen oportunidades importantes para que ellosreconsiderensupensamientoyperspectivasfundamentales.39

La capacidad de aprender de una organizacin y su capacidad para tirar por la borda losconocimientosqueyanosonimportantesaprenderydesaprender , tienecadavezmayortrascendencia40,sealanNorthyRivas

34NezPaula,IsraelA.AMIGA.Versin3.0Op.Cit.35Op.Cit.p.12336 Willets,Larry.Op.Cit.p.237Ibid.p.338Ibid.39Nonakaet.al.Op.Cit.p.2640 Op.Cit.p.14

Todos losmodelos oenfoqueshacia la GC yel AO destacanla importancia del trabajoenequipoparapropiciar,mediantelainteraccin,losprocesosenloscualeselconocimientotcitode las personas se integra a los grupos y la organizacin y seutiliza demanera efectiva ycontinuada en los procesos generativos, productivos y representativos del conocimiento, transitandohaciaconocimientoexplcitodelaorganizacin yluego, mediantesudominioy automatizacin (internalizacin), hacia conocimiento tcito de sus miembros. El nuevoconocimiento surgea partir de la reflexinsobreexperiencias anteriores y de la capacidadgenerativadel dilogo.Ladireccinadecuadadeeseciclo,demodoconscienteyplanificado,constituyelaformade gestionarel conocimiento yel aprendizaje. Losequiposogruposseforman por sus reas de conocimiento complementarias en funcin de los problemas, serebasanlasfronterasorganizacionalesoseflexibilizalaestructurafuncionalparafavorecerlaparticipacindelosquedebanestarpresentesenlasinteracciones.Esteeselcarcterestratgicodeladinmicadelaformacindegruposoclusters,quesefundenoseseparancoyunturalmenteparaeltratamientodediferentesproblemas.

El aprendizaje dentro de las organizaciones se complementa con el aprendizaje entre las organizacionesproductodelasfacilidadesdecomunicacinconelentornoqueintroducenlasTICsquepropicianlacolaboracinentreorganizaciones:proyectosconjuntos;investigaciones,marketing, publicidad, promociones; convenios de intercambio de informacin, etc. Lacooperacinestratgicapuedeprovenirdeproveedores,usuarios,asociacionessinfinesdelucro,empresasodeotrasunidadesdeinformacin.

Lostrabajadores deunaempresadeeste tipo(inteligente) puedendecir pors mismos, conrazn: aprendemos rpido de otras empresas, transferimos los conocimientos hacia y desdenuestrosclientes,proveedores,sociosdealianzasycompetidores,apuntaNorth41

Enresumen,elenfoquehacialaGCyelAO: Considera a las propias personas, dentro y fuera de la organizacin, como fuentes que

propician la generacin de conocimientos, y de las competencias (cognoscitivas yemocionales),laformacindeunclimayunaculturaorganizacionalorientadaalcambio,almejoramientocontinuo(innovacin)yalaprendizajecontinuocomomododeser.

Sebasaenactividadesdesolucindeproblemasrealesdelaorganizacin,enequiposeaenformadirectaoatravsdelosrecursostecnolgicos,determinandolosparticipantesen cadacasosegnloquecadamiembronecesitaoloquepuedeaportarparalasolucindel problema,apartirdela informacinqueexistedentroyfueradelaorganizacin.Porestarazn esimportanteeldominiodelastcnicasdetrabajoengrupo,deidentificaciny solucindeproblemasydedesarrollodelacreatividad.

Norequiereunasolicitudpreviaparadesarrollarse,sinoqueserealizaenformacontinuaapartirdelosresultadosdelaDeterminacinpermanentedelasNecesidadesdeAprendizaje en la organizacin (DNA) o sea, que se ajusta en la medida posible a las necesidades especficasdepersonasogruposenconsonanciaconlosdelaorganizacinocomunidad.

41Ibdem.p.33

Requiereun usoptimodelasTICsdisponibles yuna combinacinflexible, creativay adaptadaalasnecesidades,dediferentesformasdeinteraccinycomunicacin.SebasaenunaconcepcindeRedinternadelaorganizacinydeestaconsuentorno.

Enconclusin, AprendizajeOrganizacional eselresultadodelaactividaddelaorganizacincomountodo,ascomodesusgruposeindividuosencomplejainteraccin,queocurresobrelabasedelainformacin, atravsdelprocesodecomunicacinyquetienecomoresultadolaformacindeconocimientos, habilidades, competencias, motivacin, intereses, ideales (visincompartida), personalidad (sentido personal, grupal, cultura). Cuando una organizacin hadesarrolladoelhbitoylacapacidaddeaprendercomomododeser,puedesercatalogadacomounaOrganizacindeAprendizaje(LearningOrganization).

Ulrich42 sintetizala transicindelaCapacitacinhaciael Aprendizaje Organizacional enlassiguientestransformaciones:

Delentrenamientogenrico,alentrenamientoalamedida. Deloscasosdeestudioalaprendizajeenlaaccin. Delacompetenciaindividualalascapacidadesorganizacionales. Delaparticipacinindividualaladeequipo. Delaulaalaprendizajeglobal. Delascompetenciasalasestrategias. Delospresentadoresexternosalosinternos. Delassesionesdeentrenamientolimitadashacialasilimitadas. Demodelosdeaprendizajelocalesamodelosdeaprendizajeglobales.

C) Convertir la Comunicacin en una prioridad de la empresa (Gestin de laComunicacinCorporativa),yasegurarsequelaspersonasconozcanelvalorqueselereconoce a esto. Construir espacios para propiciar la comunicacin constante y latransferenciadeconocimientoyafecto.

La GCy el AO se basan en la Comunicacin por lo que la Gestin de la ComunicacinOrganizacionalpretendeelevarlacalidaddetalesprocesos.LaescaladeTobio43establecetresnivelesdedesarrollodelaComunicacinOrganizacional, quedebenserdiagnosticadosyque sugierenunaestrategiaparaavanzarenesaescalahaciasunivelsuperior.Segnesteautorenelestadiomsbajo,lacomunicacinsevecomounprocesoespontneoynoseleconcibecomoobjeto de gestin; se dan instrucciones mnimas y se deja que la comunicacin ocurrabsicamente a travs de sus canales informales. En un nivel algo superior la organizacindescubrelanecesidaddesistematizarsucomunicacininterna,seestablecenmecanismosparaquelainformacinfluyaporlaorganizacinyquetodospuedanestaraltantodelconjunto;posiblementeenesteestadionoquedaclaraladiferenciaentrelagestindeinformacinyde la comunicacin. En el nivel superior, la comunicacin se entiende como vehculo paratransformarlaorganizacin,rebasasufuncindeapoyoyadquiereuncarcterestratgicopara

42Willets,Larry.Op.Cit.p.343 TobioM.Elpapeldelacomunicacininternaenlasorganizacionesactuales.AnuariodeComunicacin1997.Asociacinde

DirectivosdeComunicacin(ADCDIRCOM).Madrid,1997.p.184185.

gestionar el cambio, convirtindose en la va fundamental para el alineamiento del comportamientodepersonasygruposconlasmetasdelaorganizacinysuidentificacincon elcambio.

LaGestinconscientedelaComunicacinOrganizacional,comienzaporpensarenycrear todoslosespaciosposiblesparaqueseproduzcalaComunicacin;espaciosfsicos,detiempo,deconectividad,deactividadesdetrabajoeinformalesconjuntas,entregentedelaorganizacinquetienendiferentesvnculos,directoseinclusoindirectosytambincongentedelentornodelaorganizacin que pueden aportar conocimientos, experiencias, afectos, seguridad, etc.Normalmentelaconfiguracindelosespaciosparecesercontrariaalpropsitodefacilitarla comunicacinhorizontaleinformalatravsdelascualessecreanlassinergiasprincipalesqueconformanlaBa.Oficinasseparadasporfuncioneseinclusoporpersonas,usodelatecnologadelainformacinylascomunicacionesparasustituirelintercambiopresencialhastaelpuntodeconsiderarsemsfcilenviarunmensajeelectrnicoquetocarlapuertadelaoficinacontigua.Lasreunionescomoexcepcinynocomomodohabitualdetrabajoenequipo.Lasreunionesdedosotresapartados,comoregularidadynocomoexcepcin.Locomnparalosdirectivosesteneroficinasprivadasy,cuandoesnecesario,iralsalndereuniones,cuandoloadecuadoseratrabajarenunlocalconjuntoy,cuandofuesenecesario,reservarunprivadoylomismosucedeconlosespaciosdetrabajodelpersonal.Elafecto,laconfianza,laayudamutua,comosustratosparalacreacinytransferenciadeconocimiento, elaprendizajemutuodelasestrategiasylacompetencias,lainteligencia,frutosdel AO nosurgensinoatravsdeunaamplia,profunda,constante,abierta,horizontal,formaleinformal, Comunicacin. EsteesotrodelosgrandesydifcilesretosdelenfoqueylaculturadelaGCydelAO,perodebetomarsemuyencuentaencadaintentosincerodeacercarsealmismo.

ResultaconvenientecolocaraquimportantesdeclaracionesdeexpertossobrelaformacorrectadegestionarlacomunicacindentrodelenfoquehacialaGCyelAO:

Modelosueco:Enlamismaformaenquelacapacidadparala colaboracinconstructivay creativaatravsdelaslneasdivisoriasenlarelacinclienteproveedoresimportanteparalaptima creacin de valor, tambin es necesario que las personas en la compaa puedancolaborar, cruzando viejas fronteras y reuniendo el conocimiento existente de diferentes nivelesydiferentespartesdelaorganizacin...Enlaorganizacingeneradoradeconocimiento,las personas... son libres paramoverse, tantofsicacomomentalmente. Ellas intercambianinformaciny se comunican unas conotras, fuera de toda limitacin, estructura formal, jerrquica u otra. Ellas buscan contacto y hablan con cualquiera, dentro fuera de la organizacin, que pueda poseer conocimiento relevante para la solucin de un problemaparticular44

Modelojapons:Laaltadirectivaylosproductoresdeconocimientopuedenconstruirla Baproveyendo espaciofsicotalcomosalonesdereunin, espaciovirtualtalcomounaredde computadoras,oespaciomental,talcomoobjetivoscomunesParaconstruirlaBaloslderestambintienenque escogerlacombinacincorrectadepersonasaparticiparypromoversu

44Wikstrm,Op.Cit.p.113

interaccinlos productoresdeconocimiento tienenqueproveerlascondicionesnecesarias,talescomo autonoma,caoscreativo,redundancia,variedadderequisitos,yamor,cuidado, confianzaycompromiso. 45

Espaa: ManuelCastellsensudescripcindelnuevomodeloempresaredoelpasodelasburocracias verticales a la gran empresa horizontal, menciona entre sus tendencias, la maximizacindeloscontactosconlosproveedoresyclientes;einformacinyformacinde losempleadosentodoslosniveleslasredessonelelementofundamentaldelqueestny estarnhechaslasnuevasorganizaciones.46.

EstadosUnidos:ChrisTurnerdesarrollauntema(dentrodelaltimaobradelafamosatrilogadeP. Senge47), llamado Qu son lascomunidades deprctica? Turner las identificacomocomunidadesdehecho,quenotienenunadefinicinespecfica,ninombrepropio,niafiliacinformal,niposicinreconocida,peroconstituyenelsustratodecomunicacionesinformales,queinfluyen en los estados de nimo, las disposiciones, las valoraciones, etc. Segn Turner esimportanteparalavidaafectivaoemocionaldelaorganizacin,queexistanestascomunidades deprcticayquelaorganizacinlaspropicie, creandosituacionesdecomunicacininformalcomoactividadesrecreativas,deportivas,celebraciones,etc.

Unodelosaspectosmsestudiadosdelacomunicacingrupaleseldelosrolesopapelesdelaspersonasenlosgrupos,sus interrelaciones (reflejointerior, psquico,delasrelaciones)einteraccin (comportamiento observable, externo o resultante). El rol o papel puede serdefinidocomounsistemadeactitudesyaccionessignificativasenrelacinconelgrupoycon suactividadconjunta,queentraeninteraccinconsusequivalentesenlosdemsmiembrosy determina las interrelaciones en el grupo. Existen roles ms o menos tipificados paradeterminadas profesiones, puestos de trabajo, etc., y roles especficos para determinadassituacionesenlaactividaddeungrupodadoyencondicioneshistricoconcretas.Laspersonasque desempean determinados roles en condiciones tipificadas durante perodos largos detiempo, pueden incorporar las actitudes y acciones inherentes al rol como caractersticaspersonalesautomticas,quepuedenexistirenformainconscienteyformarpartedesusmodelosmentalesoconocimientotcito.Sedefineenellibrocitadodeesteautor48

Seinsisteentodoslosenfoqueshaciala GC yel AO enlaimportanciade desarrollarenlas personaslacapacidaddeasumirdiferentesrolesenlacomunicacinylaactividadgrupal.Losroles desempeados por diferentes miembros de los grupos, pueden intercambiarse o modificarseentreunasyotrasacciones,endependenciadelarelacinentrelaactividadconjuntaylaexperiencia,disposicinyotrascualidadesdelaspersonasyestotieneefectospositivosenelaprendizajedelaspersonasydelgrupocomountodo;inclusoinfluyeenelaprendizajeentregrupos,cuandoal integrarseparaundeterminadoobjetivoseproducenintercambiosderolesentremiembrosdediferentesgrupos.

45Nonakaet.al.Op.Cit.p.2546 Castells,Manuel.Laeradelainformacin.Economa,SociedadyCultura.Vol.1.LasociedadRed.Madrid:AlianzaEditorial,1997,

192p.195196.47Senge,Peteret.al.LaDanzadelCambio.Ed.NormaS.A.SerieIntersGeneral.Bogot,2000.497p.48NezPaula,IsraelA.AMIGA.Versin3.0Op.Cit.

Sehanpodidotipificaralgunos roles particularmenteimportanteselprocesodeaprendizajeenequipo, tales como Comunicador (trata de hacer entender a los dems lo que otros dicen,elementosquepuedenpasarinadvertidosydebensertenidosencuenta), Generadordeideas,Estimulador(impulsaactivamenteabuscarsoluciones),Ejecutor(realizaclculoseintentosdesolucin), Lderes (dominanlosobjetivosylashabilidadesnecesarias; poseenyelgrupolesreconoce,lacapacidadylaenergaparallevarloalxito),Difusores(tambinllamadosporteros deinformacinoinformadoresnoformales).Estosejemplosmuestranlautilidadquetieneeldominio de la estructura dinmica de comunicacin de los grupos, como unidadesfundamentales de la comunicacin interna. Paradeterminacin los roles quedesempean lasdiferentespersonasenlosgrupos,debehacerseunaadecuadacombinacindetcnicas,debidoaqueelroldifieresegnlaspercepcionesquetienendelmismolaspropiaspersonas(eldeseado,elquecreerepresentar,elquecreequelosdemsesperan,elqueleindicanrepresentar,elqueesperaban,elqueconsideranqueseejerce).

Mediantelarotacindeespecialistasendiferentesposicionesyrolesdentrodelequipo,talescomo lder, apoyo, y otros, los especialistas ganan conocimiento adicional en camposrelacionadostantocomohabilidadesyconocimientosdegestin.49, reafirmaNonaka.

Mediante lasbasesdedatosdehabilidadespodemoslocalizar rpidamentea losexpertosyadoptarmedidastalescomorotacintemporaldelosinterlocutoresvlidosdisponiblesydeestamaneraevitarlaconvocatoriaquesefocalizaenelpequeocrculodelosmismosexpertosde siempre.50,complementaNorth.

D) Integrarcon la GestinHumana, las estrategias degestindel Capital Relacional yComunicacinconelEntorno

ElllamadoCapitalRelacionaldebeentendersecomoelvalor(dadoporlacapacidadpotencialdeconseguirsusmetasexitosamente)quetieneparalaorganizacinlacantidadycalidaddelas relaciones(vnculopsicolgicoycomunicacional)desusmiembrosindividuales,susgruposydelapropiaorganizacincomountodo,conlosinterlocutoresdesuentorno.Diferentesautores,alclasificar los componentes del Capital Intelectual (del cual, indudablemente formaparte) loubicanoracomopartedelCapitalEstructuraluOrganizacionalparadiferenciarlodelCapital Humano(que,entalcaso,sereferiraalaspersonasqueformanpartedelaorganizacin),oracomo capitalrelativamenteindependientedelestructuralydelhumano,oracomopartedelCapitalHumanoenvistadesuindiscutiblecarcterpsicosocial,vinculadoinseparablementealaspersonasqueformanpartedelaorganizacin51.Cualquiersistemaclasificatoriopuedeseradecuadoonosegnloscriteriosqueempleeparaetiquetarlosconceptos.Esteautorprefiere,comose desprendedel subttulo, tratarlo en esa ltima forma, con la salvedadya hecha alcomienzodeestetrabajo,relativaalainconformidaddeveralhombrecomocapitalmsquecomoprotagonistadesupropiasatisfaccinmaterialyespiritualeninteraccinconotros.

49Nonakaet.al.Op.Cit.p.2750Op.Cit.p.12551 OtrosprefierenutilizarconceptosmsespecficoscomoeldeCapitaldeClientes,loquellevaraafomularseuntipodecapitalpara

cadatipodeinterlocutordelaorganizacin,porloqueseprefiereaquintegrarlostodosbajolanocindeCapitalRelacional

Esmuyfrecuenteenlasconcepciones mercadotcnicas yenlosesquemasconceptualesdelaCalidad definalesdelsigloXX,consideraruna fronterademarcadaentrelaorganizacino sistemaysuentorno,locual,desdeelpuntodevistaadministrativohageneradolaculturaoelhbitodetratarlosaspectosdel CapitalRelacionalcomofuncionesdedireccionesogerenciasespecficas de Marketing o de Calidad, donde indudablemente estaran conceptualizados lostemas de Imagen, Publicidad, Promocin y Relaciones Pblicas, concebidos adems comosistemasdetareasinherentesaungrupolimitadodepersonas,bajolasombra,msomenosdisimulada,delasestructurasjerrquicasoverticales,divididasporfunciones.

El enfoque y la cultura hacia la GC y el AO no solo se basa en las concepciones de lacomunicacininternaalascualessehareferidoabundantementeestetrabajo,sinoademsenlaconcepcin de las organizaciones abiertas y de la organizacin (de cualquier tipo) comosistema de generacin y transferencia de conocimiento y valor52 Bajo esa concepcin, laorganizacindebeversecomounentesocialque,desdesunacimiento,debesuaprendizaje,susconocimientosycompetenciasalacomunicacinconotrosdelllamadoentorno,sinlacualnoexistira como tal. Ese entorno est conformado por personas u otras organizaciones quecumplen, con respecto a la que nos referimos, algn (os) rol (es): clientes, proveedores, distribuidores y/o vendedores, colaboradores (voluntarios o por contratacin, asesores oconsultores externos, medios de difusin o comunicacin, etc.), competidores, reguladores(patrocinadores, acreedores, socios, accionistas o instancias superiores en la estructurajerrquica) o gruposde inters indirectos (p. e. familiares oamistades delas personas quepertenecenalaorganizacin,movimientosdeopininogruposdepresin).

Comoentesocial,silaorganizacinnosecomunicaenformaefectivaycontinuanopodrasabercualessonsuslmites,oelalcancedesuspropsitos,olasdireccionesenlascualesactuarparainsertarse enel sistemadevalor desus clientes, o cmoproceder paraobtener los mejoresdividendos de las ofertas de sus proveedores es decir, que los procesos de generacin,transformacinproductiva(innovacin)yrepresentacin(creacindeimagen),dependendelacalidadylacantidaddelascomunicacionesconlosinterlocutoresdelaorganizacin.LasTICsysu desarrollo acelerado permiten que esas comunicaciones alcancen una alta efectividad y,adems,queelconocimientogenerativoyproductivopuedaresponderdemodocadavezmsrpidoalasnecesidadesyexpectativasdelosinterlocutores.Lasformasde organizacindel trabajo debenser,portantomsflexibles y basadasenequipos, dondecolaboranmiembrosintrnsecosdelaorganizacin,conotrosque colaboran enformagratuitaobajodiferentesformasdecontratacin,conotrosqueaportanlavisindelos mediosdeprensa odeotrosgruposdepresin,conotrosquesonreguladoreseinclusocompetidoresquesecoordinanparaaprender,limardebilidadesybuscarfortalezasencomn(todosloscuales,alincorporarsealtrabajoconjunto,estnenlafronteraconceptualentrelaorganizacinysuentorno)mediantediferentesvariantesdealianzaofusin(queconstituyentambinunaestrategiadeaprendizaje).

Una vez que concebimos el espectro de los equipos interactuantes de la organizacin conparticipacindeinterlocutoresqueportansusdiferentesBa,influyenytransforman,alavezquesoninfluidosysetransformanasmismosyconectanesasinfluenciasconsuspropiosgrupos

52VaseWikstrm,Normanyotros.Op.Cit.

uorganizacionesdeorigen.LaGestinHumanacontodalaplenitudconquesehatratadoen estetrabajo,asumeaquellaesferadeinteraccioneseinterrelacionesqueconformanelCapital Relacional. De hecho, si mediante la misma estrategia se logra generar la confianza y laseguridad, la motivacin y la inventiva, el espritu de cooperacin para la creacin ytransferenciadelconocimientoentodoslosmiembrosdelosequipos(independientementedesuorigen),lalealtadofidelidad,sinnimodeestabilidadenlarelacin,elaprendizajeseconvierte en el modo de ser de la organizacin y observamos la presencia de la Organizacin de Aprendizaje.Enlaactualidadla estabilidaddelarelacinconlosinterlocutores seconsideracomoindicadorinclusosuperioralasventas,yaqueaportaunavisinperspectivadelxitodelaorganizacin.

Escriteriodeesteautorqueelincrementodelaatencinalaspersonasenlasorganizacionesyel desarrollo de las NTIC, quehacencomunes los canales y medios de entrada ysalida deinformacin en las organizaciones, crean las bases paraque todas las funciones y acciones comunicativasenlaorganizacinserealicenporequiposhumanosinterconectadosmediante personas comunes y conectados a su vez con personas y grupos del exterior de la organizacin,demodoquelapropiadinmicadeparticipacinprofesionaldecadacualenlosgruposinterconectadosgarantizarlosprocesosdeobtencin,procesamiento,anlisis,difusin,generacindelconocimiento, desarrollodelainteligenciacognitivayemocional, creacindevaloresdeusointernoyexterno.53Sedefineenellibrocitadodeesteautor.

Las polticas, estrategias, mecanismos y procedimientos de Publicidad, Promocin y Relaciones Pblicas que hoy son determinantes en las estrategias de marketing para laadquisicindenuevosclientes,lacreacindeunaimagenslidayfavorablequeconstituyael marcodelastransaccionesconlosinterlocutoresdelaorganizacin ypara establecerconellos unarelacinduradera sern,perspectivamenterealizadas porunamplioentramadodetodas las personas ygrupos de la organizacin, con el auxilio de las TICs y las formasdecomunicacindescritas;paraellodeberpensarseseriamenteenlacondicindequelaspersonasenlasquerecaealgunaresponsabilidaddecomunicacindirecta conlos interlocutores delaorganizacindebendisponerdelsuficientepoderdedecisinsobrelasformasdeintercambio,delocontrarioseperjudicalaimagendelaorganizacin, laautoestimadelosinterlocutoresinternosyelclimadeconfianzadecuyaesenciayasehacomentado.Adems,enlosmapasde conocimientoopginasamarillasquesehanmencionado,debeestarregistradaydisponiblelainformacinsobrelosinterlocutores.

53NezPaula,IsraelA.AMIGA.Versin3.0Op.Cit.

ANEXO1.ResultadosdeBsquedaenGoogle.[Consulta27/06/04]

LaWeb Resultados110deaproximadamente27de"AMIGA"&"NezPaula".(0.08segundos)AMIGA .Aproximacinmetodolgicaparaintroducirlagestindel ... ...Suautor,IsraelAdrinNezPaula,LicenciadoenPsicologayMasteren...AMIGAesfrutodesusaosdeinvestigacin,docenciayexperienciacomoasesor...www.idict.cu/amiga.html29kEn cach Pginas similares [DOC]IntroduccinFormatodearchivo:MicrosoftWord2000VersinenHTML...Comosehadichoenprrafosanteriores,lametodologaqueseutilizaesAMIGA,propuestaporMC.IsraelNezPaula,paraintroducirlaGestindel...ttt.upv.es/isgil/AMIGA%20ILL.docPginas similares IsidoroGilLeiva...Audiovisual,DocumentacineHistoriadelArteUNIVERSIDADPOLITCNICADEVALENCIA,MATERIALDELACONFERENCIADELPROFESORNUEZPAULA:...ttt.upv.es/isgil/04.htm5kEn cach Pginas similares [Msresultadosdettt.upv.es]DirectorioderecursosR020BibliotecologayCienciasdela ... ...IsraelA.NezPaula.DocumentalaexperienciadeAMIGAyofreceherreamientasconceptualesymetodolgicasparalagestindelconocimientoenlas...www.r020.com.ar/recursos.php?r_id=58&t_id=3729kEn cach Pginas similares [PDF]AMIGA .v.3.0.DelaAuditoradeInformacinalAprendizaje ... Formatodearchivo:PDF/AdobeAcrobatVersinenHTML...LaHabana,2002.ISBN959234034X.ProtegidoenelRegistrodeObrasProtegidasReg.:73120034a)NezPaula,IsraelA.AMIGA.v.3.0.EnlaPrctica....www.biomundi.pco.cu/intempres/intemp%2003/Ponencias/Israel%20Auditoria.pdfPginas similares Leermensajes...NezPaula,IA,"LaDeterminacindelasNecesidadesdeInformacinyAprendizaje...laInteligenciaOrganizacional,apartirdelModelodeGestin(AMIGA)....listas.bcl.jcyl.es:81/read/messages?id=4812101kEn cach Pginas similares Gestindeinformacin,gestindelconocimientoygestinde ... ...p.95114.NuezPaulaIA.AMIGA:AproximacinMetodolgicaparaIntroducirlaGestindelAprendizajeenlasorganizacionesycomunidades....www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol10_5_02/aci04502.htm35kEn cach Pginas similares Acercadeltrabajoengruposoequipos...Enfoqueintegral.MxicoDF:GrupoNoriegaEditores,1998.NezPaulaI.AplicacindelametodologaAmigaenelCentroNacionaldeGeografaTropical....www.bvs.sld.cu/revistas/aci/vol11_6_03/aci10603.htm93kEn cach Pginas similares [PDF]Enero20022002Formatodearchivo:PDF/AdobeAcrobatVersinenHTML...IsraelA.NezPaulaTtulo:ElprofesionaldelaInformaciny...Organizacional,ascomounapropuestametodolgica:AMIGA(Aproximacinmetodolgica...www.aadocumentalistas.org/documentajunta/Noticias_JD_5_2002.pdfResultadoSuplementarioPginas similares ElpresentePROYECTOobedecealanecesidaddeaplicarla ... ...PROFESOR:IsraelAdrinNezPaula.PROYECTO....ElpresentePROYECTOobedecealanecesidaddeaplicarlametodologaAMIGAparaeldiseodelestudiodelas...

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www.inder.co.cu/indernet/daei/portal/infonomista/PROYECTO%20%20GESTA.htm12kResultadoSuplementarioEn cach Pginas similares

Paramostrarlelosresultadosmspertinentes,omitimosciertasentradasmuysimilaresalos11queyahemosmostrado.Siloprefiere,puederepetirlabsquedaeincluirlosresultadosomitidos.

http://www.google.com.cu/search?q="AMIGA"+&+"N??ez+Paula"&hl=es&lr=&ie=UTF-8&filter=0http://www.google.com.cu/search?hl=es&lr=&ie=UTF-8&q=related:www.inder.co.cu/indernet/daei/portal/infonomista/PROYECTO%20-%20GESTA.htmhttp://www.google.com.cu/search?q=cache:ea-ycpwE4scJ:www.inder.co.cu/indernet/daei/portal/infonomista/PROYECTO%20-%20GESTA.htm+"AMIGA"+&+"N??ez+Paula"&hl=es

"Dave Ulrich, de la universidad de Michigan plantea: ' la actividad de entrenamiento debe cambiar de tener exclusivamente un portafolio de habilidades individuales para tener habilidades de trabajo en equipo, entrenamiento interfuncional y comunicaciones interpersonales.' " 38En resumen, el enfoque hacia la GC y el AO: