centra usług wspólnych w samorządzie terytorialnym … · 2017-01-26 · centra usług...
Post on 27-Feb-2019
217 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Centra Usług Wspólnych w samorządzie
terytorialnym
Wprowadzenie do problematyki
dr Magdalena Kalisiak-Mędelska, dr Justyna Przywojska
Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Uniwersytet Łódzki
Program prezentacji
1. Kierunki zmian w zarządzaniu publicznym jako
tło dla integracji usług publicznych
2. Centrum Usług Wspólnych
Ujęcie biznesowe
Rozwiązanie dla samorządów
3. Przykłady praktyk w zakresie CUW
4. Wnioski
Przemiany sektora publicznego:
w kierunku współpracy i przedsiębiorczości
Koncepcja New Public Management postuluje zorientowany rynkowo, kompleksowy system przeobrażeń administracji publicznej w kierunku organizacji działającej w oparciu o rachunek ekonomiczny i efektywnościowy.
Orientacja rynkowa dodatkowo uzupełniona została przez podejście menedżerskie do zarządzania sprawami publicznymi.
Jednym z obszarów nowego zarządzania publicznego są reformy funkcjonowania administracji publicznej zakładające optymalizację i racjonalizację jej aspektów organizacyjnych.
Paradygmat współpracy: governance
(współzarządzanie)
Governance można interpretować jako zadanie
zarządzania złożonymi
społecznościami/układami lokalnymi poprzez
koordynowanie działań podmiotów należących do
różnych sektorów.
W warunkach polskich to organy i instytucje
administracji samorządowej pełnią z reguły rolę
koordynatora sieci lokalnych (liderów), w które
angażują się różni interesariusze.
Podstawy modelu przedsiębiorczego
Nacisk na zarządzanie finansami: efektywność i rachunek kosztów
Wyznaczanie precyzyjnych celów i rachunek wyników
Wyznaczanie standardów usług i korzystanie z rozwiązań benchmarkingowych, tj. możliwości dokonywania porównań na próbie sprawdzonych dobrych rozwiązań
Wprowadzanie konkurencji do sektora publicznego
Nastawienie na dezagregację jednostek sektora publicznego
Jasno określone standardy i mierniki działalności
Wykorzystanie w sektorze publicznym technik i narzędzi zarządzania stosowanych w sektorze prywatnym
Racjonalizacja struktur organizacyjnych
jako płaszczyzna NPM
Redukcja szczebli zarządzania (spłaszczanie
struktur organizacyjnych)
Racjonalizacja zatrudnienia
Wdrażanie zarządzania przez jakość
Tworzenie na szczeblu lokalnym organizacji
publicznych o większej autonomii
Rosnąca rola sieciowych form organizacji
Idea CUW – ujęcie biznesowe
Centrum Usług Wspólnych (CUW) jest rozwiązaniem
organizacyjnym stosowanym od końca lat 80. XX w.
Zastosowano je w przedsiębiorstwach o rozproszonej
strukturze organizacyjnej.
Ideą utworzenia CUW jest przekonstruowanie zadań
wykonywanych przez dany podmiot, ich usprawnienie,
połączenie, a następnie realizowanie przez jednego
dostawcę – scentralizowany model operacyjny.
CUW daje podstawę do uporządkowania procesów działań
wykonywanych przez dany podmiot. Jego utworzenie jest
okazją do likwidacji nieefektywnych czynności na rzecz
zastosowania jednolitego standardowego podejścia.
Standaryzacja procesu –
ujęcie biznesowe
Wyodrębnienie i zdefiniowanie procesów
Określenie kolejności ich występowania i wzajemnego oddziaływania
Ustalenie kryteriów i metod zapewnienia skuteczności przebiegu procesów oraz ich kontroli
Wypracowanie metod mierzenia, monitorowania i ich analizy
Zapewnienie zasobów i informacji niezbędnych do przebiegu procesów
Standaryzacja przebiegu procesów, służb, zarządzania i technologii (zastosowanie jednego sytemu np. SAP)
Centralizacja
Cele (korzyści) CUW –
ujęcie biznesowe
Wykorzystanie efektu skali
Koncentracja na kluczowych kompetencjach i działalności podstawowej
Redukcja kosztów określonych usług świadczonych przez podmiot
Podniesienie jakości świadczonych usług
Lepsza obsługa klientów
Wykorzystanie wiedzy możliwej do uzyskania na rynku
Dostęp do najnowszych technologii
Redukcja powielanych funkcji i skoncentrowanie ich w jednym miejscu
Wskaźnikowy charakter oceny efektywności działania podmiotu
Lepsza kontrola i szybkość podejmowania decyzji
Modele CUW – ujęcie biznesowe
1. Centra usług współdzielonych – SSC
(shared services center)
2. Centra typu BPO
(business process outsourcing)
3. Centra typu badania i rozwój (B+R)
(research and development R&D)
Centra usług współdzielonych – SSC
(shared services center)
Pracują na rzecz realizacji wewnętrznych
potrzeb dużego, często rozproszonego
terytorialnie podmiotu lub grupy kapitałowej
(centra wewnętrzne).
Wydzielenie ośrodka usługowego pracującego
na zlecenie macierzystej organizacji
(swoistego rodzaju outsourcing w ramach tej
samej korporacji).
Centra typu BPO
(business process outsourcing)
Są to samodzielne jednostki obsługujące
podmioty jako firmy zewnętrzne (zewnętrzne
wydzielenie procesu biznesowego).
Następuje, w ramach danego podmiotu,
rezygnacja z określonych działów
działalności np. IT, księgowości, kadr i
zakup usług u wyspecjalizowanych
usługodawców .
Centra typu R&D
(działalność badawczo-rozwojowa B+R)
Aktywność Centrum polega na zorganizowanym
powiększeniu zasobów wiedzy i technologii
znajdujących się w posiadaniu podmiotu.
Wewnętrzne i zewnętrzne CUW
Budowa własnego CUW Wydzielenie usług do odrębnego
operatora
+ wykorzystanie posiadanego
potencjału kapitału ludzkiego
+ zabezpieczenie przed
potencjalnym ryzykiem np.
wycieku danych dot.
pracowników, finansów
+ zagwarantowanie oczekiwanej
jakości usług (pełna kontrola nad
procesami)
+ obniżenie kosztów usługi
+ zmniejszenie zatrudnienia
+ uelastycznienie warunków
świadczenia usługi
+ dostęp do wyspecjalizowanej
wiedzy
+ uproszczenie struktury i
procedur organizacyjnych
Tradycyjna organizacja: jak jest?
Z ogółu JST wydziela się blisko 60 tys. jednostek
org. nieposiadających osobowości prawnej w tym
jednostki oświatowe.
Każda taka jednostka ma własny plan finansowy,
prowadzi politykę rachunkowości, zatrudnia
głównego księgowego, specjalistę ds. kadr i płac.
Generuje to określone koszty, które mogłyby być
niższe przy zastosowaniu korzyści skali i lepszego
wykorzystania posiadanych zasobów wynikających
ze wspólnej obsługi w ramach CUW.
Nowoczesna organizacja: jak ma być
Integracja usług
Racjonalizacja kosztów zatrudnienia pracowników jednostek
organizacyjnych JST
Efekty skali
Oszczędności
Zwiększenie współpracy w układzie lokalnym
W 2010 r. Ministerstwo Finansów szacowało, że powołanie centrów usług
wspólnych pozwoliłoby obniżyć koszty świadczenia usług dla administracji nawet
o 20–50% w stosunku do kosztów funkcjonowania służb wsparcia w modelu
rozproszonym
Inicjatywy CUW
w sektorze publicznym – przykłady
Nieliczne powołane zostały przez: Kancelarię Prezesa Rady
Ministrów, Służbę Celną, ZUS, Centrum Zakupów dla
Sądownictwa
Nazwa Inicjator Specyfika działania Data
powołania
Centrum Projektów
Informatycznych
Administracja publiczna
(rządowa, samorządowa)
Realizacja projektów
informatycznych, rozwój
systemów i sieci
informatycznych
2008
CUW – wspólne
przetargi na zakup
sprzętu i usług
Administracja rządowa Przygotowanie i
przeprowadzenie
postępowań o udzielenie
zamówienia publicznego
2011
Centrum Zakupów
dla Sądownictwa
Administracja rządowa –
sądownictwo
Centralne zakupy dla
jednostek sądownictwa
powszechnego
2012
Centrum Obsługi
Emerytur
Pomostowych (CEP)
Administracja rządowa -
ZUS
Udzielenie wsparcia
terenowym jednostkom
organizacyjnym w
sprawach z zakresu
komórek dochodów
2013
Inicjatywy CUW
w sektorze publicznym – przykłady
Centrum Usług Wspólnych przy KPRM (działające od 1 stycznia 2011 r.)
powstało w wyniku przekształcenia Centrum Obsługi KPRM
Przedmiotem działalności podstawowej Centrum Usług Wspólnych są
m.in. świadczenie usług na rzecz Kancelarii Prezesa Rady Ministrów,
prowadzenie wspólnych lub centralnych zamówień publicznych, usługi
poligraficzne dla instytucji rządowych, kompleksowe usługi
motoryzacyjne w zakresie serwisowania samochodów różnych marek, a
także organizowanie szkoleń, konferencji, imprez integracyjnych oraz
wypoczynku indywidualnego.
Osiągnięte oszczędności:
1. Zakontraktowanie usług telefonii mobilnej w wyniku postępowania
CUW KPRM na lata 2012-2015 dla 600 jednostek administracji
rządowej przyniosło 60% oszczędności w stosunku do szacowanej
wartości zamówienia
2. Dostawa energii elektrycznej na lata 2013-2015 dla 100 jednostek
administracji publicznej przyniosło 45% oszczędności w stosunku do
zakładanego budżetu
Centra Usług Wspólnych
w jednostkach samorządu terytorialnego
CUW (Shared Services Centre) w jednostkach
samorządu terytorialnego jest jednostką
powoływaną w celu skonsolidowania funkcji
wsparcia w jednej wydzielonej strukturze
świadczącej usługi wspólne na rzecz klientów
wewnętrznych (np. księgowości, wsparcia
informatycznego, płac) i świadczenie ich na rzecz
jednostek podlegających samorządowi.
W 2014 r. w Anglii w modelu centrum usług wspólnych działało 257 samorządów
lokalnych a oszczędności wynikające z ich działania szacowane są na 357 mln GBP(National map of shared services 2014. Local Government Association)
Możliwe modele CUW Wewnętrzne centrum
Kompetencji
Samorządowy dostawca
usług wspólnych
Partnerstwo publiczno-
prywatne
Komercyjny dostawca
usług wspólnych
Wewnętrzna jednostka
organizacyjna
wyspecjalizowania w
zakresie realizacji
określonych zadań,
świadcząca usługi na rzecz
jednostek należących do
samorządu
Wewnętrzne centrum
kompetencji świadczące
usługi na rzecz podmiotów
zewnętrznych
Samorząd wraz z dostawcą
zewnętrznym powołuje
wspólny podmiot, który
świadczy usługi wspólne na
rzecz j.s.t.
Model działa na zasadach
czysto komercyjnych i jest
rodzajem outsourcingu
Przykład:
CUW realizujące zadania w
zakresie księgowości dla
wszystkich jednostek
organizacyjnych podległych
bezpośrednio UM
Przykład:
Wewnętrzne CUW poszerza
bazę klientów o inne
jednostki publiczne
działające w mieście np.
instytucje kultury lub o inne
samorządy (jedno CUW
może obsługiwać wiele
samorządów)
Przykład:
CUW powołuje się gdy
przy okazji wymagane jest
dokonanie inwestycji np. w
infrastrukturę
informatyczną lub
powierzchnię biurową, w
wysokości przekraczającej
możliwości finansowe
samorządu
Przykład:
Usługi wspólne zamawiane
są na zasadach czysto
komercyjnych u dostawcy
zewnętrznego
wyspecjalizowanego w ich
świadczeniu na rzecz j.s.t.
CUW w jednostkach samorządu
terytorialnego – podstawy prawne
Ustawa z dn. 25 czerwca 2015 r. o zmianie ustawy o samorządzie gminnym oraz niektórych innych ustaw (Dz. U. z 2015 r., poz. 1045) wprowadziła zmiany ukierunkowane na poprawę organizacji wykonywania zadań publicznych przez samorząd terytorialny. Dotyczą one m.in.:
(1) zwiększenia samodzielności i elastyczności działania j.s.t.,
(2) ułatwienia współpracy j.s.t.,
(3) zwiększenia zachęt do dobrowolnego łączenia się j.s.t.
Ustawa wprowadza możliwość zapewnienia wspólnej obsługi administracyjnej, finansowej i organizacyjnej jednostek należących do sektora finansów publicznych, a także tworzenia związków powiatowo-gminnych, których powoływanie ma przyczynić się do lepszej współpracy między tymi jednostkami.
Adresaci obsługi CUW
(jednostki obsługiwane) – art. 10a, u.s.g.
1. jednostki organizacyjne gminy zaliczane do
sektora finansów publicznych
2. gminne instytucje kultury
3. zaliczane do sektora finansów publicznych
gminne osoby prawne utworzone na podstawie
odrębnych przepisów w celu wykonywania zadań
publicznych oprócz przedsiębiorstw, instytutów
badawczych, banków i spółek prawa handlowego.
Forma samorządowego CUW
(jednostki obsługujące) – art. 10b u.s.g.
1. urząd gminy
2. inna jednostka organizacyjna gminy
3. jednostka organizacyjna związku
międzygminnego albo jednostka organizacyjna
związku powiatowo-gminnego
Tryb tworzenia i określania zakresu
wspólnej obsługi – art. 10b pkt. 2 u.s.g.
Uchwała Rady Gminy
1. jednostki
obsługiwane
2. jednostki
obsługujące
3. zakres obowiązków
powierzonych
jednostkom
obsługującym w
ramach wspólnej
obsługi
Porozumienie
Dotyczy samorządowych
instytucji
kultury i innych zaliczonych do
sektora finansów publicznych
osób prawnych.
Jednostki obsługiwane mogą na
podstawie porozumienia z
jednostką
obsługującą przystąpić do
wspólnej
obsługi, po uprzednim
zgłoszeniu
tego zamiaru organowi
wykonawczemu j.s.t.
Zakres wspólnej obsługi
Wspólna obsługa prowadzona przez CUW dotyczy
obsługi:
1. administracyjnej,
2. finansowej
3. organizacyjnej.
Zakres wspólnej obsługi
Zakres wspólnej obsługi nie może obejmować kompetencji
kierowników jednostek zaliczanych do sektora finansów
publicznych do dysponowania środkami publicznymi oraz
zaciągania zobowiązań, a także sporządzania i zatwierdzania
planu finansowego, przeniesienia wydatków.
W przypadku powierzenia obowiązków z zakresu
rachunkowości i sprawozdawczości jednostek
obsługiwanych, są one przekazywane w całości.
Kierownik jednostki obsługującej będzie odpowiedzialny za
gospodarkę finansową oraz rachunkowość i sprawozdawczość
jednostki obsługiwanej w zakresie obowiązków powierzonych
uchwałą/porozumieniem
Odpowiedzialność i uprawnienia
Za zadania powierzone CUW odpowiada kierownik Centrum.
Jednostka obsługiwana nie musi zatrudniać głównego księgowego jeśli CUW zapewnia realizację jego funkcji.
Kierownicy CUW i jednostki obsługiwane mają obustronną możliwość wglądu w dokumenty, żądania informacji i wyjaśnień w odniesieniu do działalności będącej przedmiotem obsługi (art.. 10b, pkt. 4).
CUW uprawniony jest do przetwarzania danych osobowych będących w dyspozycji jednostki obsługiwanej w zakresie i celu niezbędnym do realizacji powierzonych zadań (art. 10b, pkt. 5).
P1. Gminne Centrum Usług Wspólnych
w Iłowej
Forma organizacyjno-prawna – jednostka budżetowa
Centrum zostało utworzone na bazie Gminnego Zespołu
Ekonomiczno-Administracyjnego Szkół w Iłowej
(Zespół)
a. środki trwałe oraz mienie ruchome Zespołu, stają się
środkami trwałymi i mieniem ruchomym Centrum
b. pracownicy Zespołu stają się pracownikami Centrum
na dotychczasowych warunkach zatrudnienia
c. należności i zobowiązania Zespołu stają się
należnościami i zobowiązaniami Centrum
Zakres działalności – prowadzenie obsługi
administracyjnej, finansowej lub organizacyjnej
Obsługa prowadzona jest dla: Przedszkola Miejskiego w
Iłowej
- sprawy kadrowo-płacowe
- rachunkowość
- sprawozdawczość finansowa
Szkoły Podstawowej w Iłowej - sprawy kadrowe nauczycieli
- sprawy płacowe
- rachunkowość
- sprawozdawczość finansowa
Szkoły Podstawowej w
Szczepanowie
- sprawy kadrowo-płacowe
- rachunkowość
- sprawozdawczość finansowa
Gimnazjum Publicznego w
Iłowej
- sprawy płacowe
- rachunkowość
- sprawozdawczość finansowa
Organy Centrum
Działalnością kieruje kierownik (kierownika zatrudnia i zwalnia burmistrz gminy). Zarządza i reprezentuje on Centrum na zewnątrz. Do jego uprawnień należy:
- podejmowanie decyzji w sprawach zatrudniania i wynagradzania pracowników centrum
- ustalenie wewnętrznej organizacji centrum oraz obowiązków i uprawnień, odpowiedzialności pracowników
- ustalenie zasad i zapewnienie prawidłowego obiegu dokumentów wewnętrznych
Centrum realizuje swoje zadania przy pomocy głównego księgowego i pozostałych pracowników
Centrum jest pracodawcą w rozumieniu przepisów prawa pracy
P.2. Centrum Usług Wspólnych
powiatu Kętrzyńskiego
Forma organizacyjno-prawna – jednostka budżetowa
Zakres działalności – świadczenie jednostkom organizacyjnym powiatu kętrzyńskiego usług obejmujących: procesy księgowe, informatyczne, płacowe, kadrowe, realizacje centralnych i wspólnych zamówień publicznych.
Centrum może również świadczyć usługi na rzecz innych jednostek sektora finansów publicznych.
Zasady, poziom i szczegółowy zakres świadczenia usług jednostkom organizacyjnym określa porozumienie pomiędzy Centrum i wnioskującymi jednostkami organizacyjnymi.
Obsługiwane jednostki i zakres usług CUW
Jednostki obsługiwane Zakres usług wspólnych
1. Zespół Szkół Ogólnokształcących im. W.
Kętrzyńskiego w Kętrzynie
2. Zespół Szkół w Kętrzynie
3. Powiatowe Centrum Edukacyjne w
Kętrzynie
4. Zespół Szkół w Reszlu
5. Specjalny Ośrodek Szkolno – Wychowawczy
w Kętrzynie
6. Młodzieżowy Dom Kultury w Kętrzynie
7. Powiatowa Poradnia Psychologiczno –
Pedagogiczna w Kętrzynie
8. Powiatowa Biblioteka Publiczna w Kętrzynie
9. Powiatowy Dom Dziecka w Reszlu
10.Powiatowy Dom Dziecka w Kętrzynie
− obsługa IT
− obsługa księgowa
−obsługa kadrowo-płacowa
− wspólne i centralne
zamówienia publiczne
realizowane poprzez
przygotowanie i
przeprowadzenie postępowań
o udzielenie zamówień
publicznych oraz zawieranie
umów ramowych
− dokonywanie zakupów na
rzecz obsługiwanych
jednostek
Zakres świadczonych przez CUW powiatu kętrzyńskiego usług w obszarze IT:
obsługa stacji roboczych i urządzeń peryferyjnych
obsługa oprogramowania użytkowego oraz systemów zarządzania w jednostkach
zarządzanie sieciami LAN i WLAN
zarządzanie i administrowanie infrastrukturą serwerową, systemami operacyjnymi, bazami danych i platformami wirtualnymi
serwis oprogramowania
prowadzenie projektów i doradztwa w zakresie IT
zarządzanie systemami bezpieczeństwa
utrzymanie i serwis platform sprzętowych
Struktura organizacyjna
CUW powiatu kętrzyńskiego
Dyrektor
CUW
Kancelaria Sekcja
Finansowo-
Księgowa
Sekcja
Kadr i Płac
Sekcja
zamówień
publicznych i
zakupów
Sekcja
zarządzania
majątkiem
Organy Centrum i jego organizacja 1.
Działalnością kieruje Dyrektor. Zarządza i reprezentuje on
Centrum na zewnątrz z upoważnienia udzielonego przez
zarząd powiatu
Centrum realizuje swoje zadania przy pomocy głównego
księgowego i pozostałych pracowników. Główny księgowy
poza zwykłym zakresem obowiązków, ponosi
odpowiedzialność za prawidłowe i terminowe rozliczanie
centrum z budżetem powiatu, urzędami skarbowymi i ZUS,
pełni funkcję kierownika sekcji finansowo-księgowej
Centrum jest pracodawcą w rozumieniu przepisów prawa
pracy
Organy Centrum i jego organizacja 2.
W Centrum mogą być tworzone stanowiska kierowników
sekcji (w przypadku ich nieutworzenia pracami sekcji kierują
koordynatorzy lub wskazani pracownicy)
Zadaniem kierownika sekcji/koordynatora jest m.in. :
prowadzenie współpracy pomiędzy komórkami
organizacyjnymi Centrum a jednostkami obsługiwanymi
informowanie dyrektora centrum o oczekiwaniach
obsługiwanych jednostek
Zespoły doradcze CUW
W ramach Centrum mogą funkcjonować zespoły
doradcze lub problemowe. Mają one wspierać
zarządzanie centrum. Mogą być powoływane na
czas określony lub na czas realizacji konkretnego
projektu.
Zespołami doradczymi kierują kierownicy zespołów
doradczych, a problemowymi – kierownicy
projektów. Zakres ich zadań i kompetencji jest
zbliżony do zakresu zadań kierowników sekcji
Doświadczenia zagraniczne
W Wielkiej Brytanii zidentyfikowano liczne korzyści z wdrożenia wspólnych usług w sektorze publicznym. National Audit Office w Wielkiej Brytanii wskazał, że co prawda nie zawsze udaje się zrealizować w ramach CUW cele pro oszczędnościowe, ale osiągano korzyści związane z poprawą efektywności.
Zaliczyć tu można:
− systematyczne i uporządkowane gromadzenie informacji na temat procedur zarządzania, co może prowadzić do dalszych ulepszeń w zakresie świadczonych usług oraz do oszczędności finansowych
− elektroniczne przetwarzanie transakcji zamiast tradycyjnego procesu (redukcja biurokracji)
− skrócenie czasu procesów
− widoczne oszczędności w obszarze zamówień i zakupów
− możliwość przesunięcie pracowników z back office do dostarczania usług zewnętrznych dla społeczności lokalnej
− korzyści z usług wspólnych są głównie lokowane po stronie nakładów i efektywności procesów
Wnioski ogólne
Racjonalizacja kosztów zatrudnienia pracowników obsługujących jednostki
organizacyjne j.s.t. w zakresie kadr, płac, usług informatycznych i
księgowości
Podniesienie jakości świadczonych usług (orientacja na klienta, specjalizacja)
Pomiar i kontrola efektywności działania (dane do ewaluacji działań
gromadzone przez jeden podmiot)
Zapobieganie nieefektywności i podejmowanie działań zaradczych (kierowanie
jedną komórką w modelu zintegrowanym umożliwia szybkość decyzji i
pogłębioną obserwację procesów)
Standaryzacja wydzielonych usług (element niezbędny tworzenia CUW)
Lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów (koordynacja ze strategiami
zarządzania personelem jednostek organizacyjnych)
Literatura
Antony J., Fryer K., Ogden S., Performance management in the public sector, “International Journal of Public Sector
Management” 2009, vol. 22 No. 6:478–498.
Driessen P., Dieperink C., Laerhoven F., Towards a conceptual framework for the study of shifts in modes of
environmental governance – experiences from the Netherlands. Environmental Policy and Governance No. 22, 2012
p. 143–160.
Osborne D., Gaebler T, Rządzić inaczej. Jak duch przedsiębiorczości przenika i przekształca administrację publiczną,
Media Rodzina of Poznań, Poznań 1992.
Shared Services in Local Government, VICTORIAN GOVERNMENT PRINTER, PP No 326, Session 2010–14,
May 2014 , p.2
Wilde A., Narang S., Laberge M., Moretto L., A Users’Guide to Measuring Local Governance, UNDP Oslo
Governance Centre, 2009, s. 5.
Zawicki M., Nowe Zarządzanie Publiczne, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011.
Szukalski S. , Procesowe i organizacyjne innowacje w centrach usług wspólnych, „Acta Universitatis Lodziensis.
Folia Oeconomica”, 2012, Nr 268
Szwarc J. , Warto wprowadzać centra usług wspólnych, Raport specjalny: oszczędności w samorządzie, EDS, 2009,
Nr 3.
Wójt A. , Nowoczesna administracja samorządowa. Samorządowe Centrum Usług Wspólnych, PWC, Warszawa
2012.
Ustawa z dn. 25 czerwca 2015 r. o zmianie ustawy o samorządzie gminnym oraz niektórych innych ustaw (Dz. U. z
2015 r., poz. 1045)
National map of shared services 2014. Local Government Association
top related