controle diário da produção: um estudo de caso
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8/3/2019 Controle Dirio da Produo: Um estudo de caso
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FACULDADE ATENAS MARANHENSE
CURSO DE ADMINISTRAO
COORDENAO DE ADMINISTRAO
MEIDSON OLIVEIRA SOUZA
A IMPORTNCIA DO CONTROLE DIRIO DA PRODUO PARA OCUMPRIMENTO DAS METAS ANUAIS: Um estudo de Caso na Vale S/A, So
Lus - MA
So Lus2011
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MEIDSON OLIVEIRA SOUZA
A IMPORTNCIA DO CONTROLE DIRIO DA PRODUO PARA OCUMPRIMENTO DAS METAS ANUAIS: Um estudo de Caso na Vale S/A, So
Lus-MA
Monografia apresentada ao curso de
Administrao da Faculdade AtenasMaranhense para obteno do grau debacharel em Administrao.
Orientador: Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa
So Lus2011
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Souza, Meidson Oliveira
A importncia do controle dirio da produo para o cumprimentodas metas anuais: um estudo de caso na Vale S/A, So Lus-MA /
Meidson Oliveira Souza.- So Luis, 2011.
63f.
Monografia (Graduao em Administrao) - Faculdade AtenasMaranhense, 2011.
1. Planejamento 2. Controle 3. Produo 4. S&OP I. Souza,Meidson Oliveira II. Ttulo.
CDU 658.531(812.1)
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MEIDSON OLIVEIRA SOUZA
A IMPORTNCIA DO CONTROLE DIRIO DA PRODUO PARA OCUMPRIMENTO DAS METAS ANUAIS: Um estudo de Caso na Vale S/A, So
Lus-MA
Monografia apresentada ao curso de
Administrao da Faculdade AtenasMaranhense para obteno do grau debacharel em Administrao.
Aprovada em: / /
BANCA EXAMINADORA
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Muitos so os planos no corao dohomem, mas o desgnio do Senhor, esse
prevalecer. Provrbios 19.21
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AGRADECIMENTOS
Ao Deus Pai, o Todo Poderoso, por permitir que tudo fosse possvel.
A Nirvana, minha ungida, pelo amor incondicional e fora nos momentos cruciais.
A Renn Mizael, bno do Senhor para minha vida.
Aos meus pais, Donato e Marinalva, pela ateno e cuidado com a minha formao.
Ao professor Gerisval Alves Pessoa pela orientao e confiana no trabalho.
Aos mestres da FAMA, que estiveram comigo durante esses quatro anos, pela
dedicao e empenho de transmitir conhecimento desta maravilhosa cincia,
Administrao.
A empresa Vale S.A. pelas informaes que contriburam para o desenvolvimento
deste trabalho.
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RESUMO
Aborda a importncia do processo de controle operacional oriundo do
desdobramento do planejamento estratgico da produo para que as empresas
atinjam seus objetivos e metas anuais. Vivemos num cenrio de instabilidades e
mudanas latentes nos mercados internacionais em que h, cada vez mais, a
necessidade de um sincronismo entre planejamento e execuo para adequar a
empresa neste cenrio pouco amistoso. Dentro deste cenrio, a funo de
acompanhamento e controle da produo d suporte ao controle produtivo no
sentido de garantir que as atividades planejadas e programadas para o perodosejam cumpridas. Assim, por meio de um estudo de caso, apresenta como objetivo
principal demonstrar a importncia do controle dirio da produo para o
cumprimento das metas anuais na Vale, na gerncia de operaes, do
departamento de logstica norte, uma empresa de minerao de atuao mundial.
Este estudo apresenta como principal resultado o impacto do controle dirio da
produo no indicador do transporte de minrio de ferro no perodo de 2009 a 2010.
Palavras-chave: Planejamento. Controle. Produo. S&OP.
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ABSTRACT
Discusses the importance of process operational control process deployed of
strategic planning of production for companies to achieve their annual goals. We live
in a setting of latent instability and changes in international markets where there is,
increasingly, the need for synchronization between planning and execution to suit the
company in this scenario unfriendly. Within this scenario, the function of monitoring
and control of production supports productive control to ensure that the activities
planned and programmed for the period are met. Thus, through a case study, has as
main objective to demonstrate the importance of daily control of production to meetthe annual goals in the VALE S.A, in operations management, north logistics
department, a mining company operating worldwide. This study presents the main
result of the impact of the daily control of production indicator of transport of iron ore
in the period 2009 to 2010.
Keywords: Planning. Control. Production. S & OP...
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LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Hierarquia de estratgia da produo ............................................... 19
Tabela 1 Previso como parte integrante do planejamento de negcio ........... 24
Figura 2 Programa-mestre de produo .......................................................... 26
Figura 3 Diferenas entre MRP e MRP II ........................................................ 34
Figura 4 Planejamento e controle da capacidade ........................................... 36
Figura 5 Sistema de Produo Vale (VPS) ..................................................... 48
Figura 6 Pirmide de Excelncia ..................................................................... 49
Figura 7 Interfaces participantes do processo ................................................. 50Figura 8 Esquema do S&OP na Vale .............................................................. 52
Grfico 1 Acompanhamento dirio da produo................................................ 58
Grfico 2 TKU realizada 2009/2010 .................................................................. 59
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LISTA DE SIGLAS
APICS The Association for Operations Management
CRP Capacity Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de
Capacidade)
EFC Estrada de Ferro Carajs
GAPNT Gerncia de rea de Programao e Controle do Sistema Norte
MPS Master Production Scheduling(Programa Mestre de Produo)
MRP Materials Requirement Planning (Planejamento de Necessidade de
Materiais)MRP II Manufacturing Resources Planning (Planejamento dos Recursos de
Manufatura)
PMT Programa Mensal de Transporte
S&OP Sales and Operations Planning(Planejamento de Vendas e Operaes)
TFPM Terminal Ferrovirio de Ponta da Madeira
TKU Tonelada por quilmetro til
VPS Sistema de Produo Vale
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SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................ 15
1.1 Justificativa ........................................................................................... 16
1.2 Objetivos ................................................................................................ 16
1.3 Problema da pesquisa .......................................................................... 17
2 REVISO DE LITERATURA .................................................................. 18
2.1 Estratgias de produo ....................................................................... 18
2.2 Sistemas de planejamento da produo ............................................ 18
2.2.1 Definio de planejamento ...................................................................... 182.2.2 Planejamento de vendas e operaes .................................................... 19
2.2.2.1 Definies ............................................................................................... 19
2.2.2.2 Reunio de Pr-S&OP ............................................................................ 21
2.2.2.3 Reunio Executiva de S&OP .................................................................. 21
2.2.3 Previso da demanda2.2.4 Planejamento de produo agregada ........ 22
2.2.4 Planejamento de produo agregada 25
2.2.5 Programa-mestre de produo ................................................................ 252.2.6 Tipos de sistemas de planejamento e controle da produo .................. 27
2.2.6.1 Sistema de estoque de reserva .............................................................. 28
2.2.6.2 Sistema empurrar .................................................................................... 28
2.2.6.3 Sistema puxar .......................................................................................... 29
2.2.6.4 Teoria das restries ............................................................................... 29
2.3 Sistema de planejamento das necessidades de recursos ................ 30
2.3.1 Planejamento de necessidade de material (MRP) .................................. 302.3.2 Planejamento de Recursos para Manufatura MRP II ........................... 32
2.3.3 Enterprise resource planning (ERP) ....................................................... 34
2.3.4 Planejamento e controle da capacidade ................................................. 35
2.4 Planejamento e controle do cho de fbrica ...................................... 37
2.4.1 Controle de entrada e sada .................................................................... 39
2.4.2 Carga finita e infinita ............................................................................... 39
2.4.4 Programao progressiva e regressiva................................................... 40
2.4.5 Sistemas computadorizados de programao ....................................... 40
2.5 Planejamento e controle Just in time(JIT) ......................................... 41
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2.5.1 Conceitos ................................................................................................. 41
2.5.2 Filosofia ................................................................................................... 42
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................... 44
3.1 Tipo de pesquisa ................................................................................... 44
3.2 Universo e amostra ............................................................................... 44
3.3 Sujeitos da pesquisa ............................................................................ 45
3.4 Coleta e tratamento dos dados ............................................................ 45
3.5 Limitao do mtodo ............................................................................ 45
4 ESTUDO DE CASO: Vale S/A, So Lus-MA ........................................ 46
4.1 Consideraes iniciais .......................................................................... 46
4.2 Conhecendo a Vale ............................................................................... 464.2.1 Estrada de Ferro Carajs (EFC) .............................................................. 47
4.3 Sistema de produo Vale (VPS) ......................................................... 47
4.4 Planejamento e Controle da produo ............................................... 49
4.4.1 Interfaces participantes do processo ...................................................... 49
4.4.2 Processo do S&OP .................................................................................. 51
4.4.3 Plano plurianual ...................................................................................... 52
4.4.4 Planejamento da capacidade .................................................................. 534.4.5 Programao anual ................................................................................ 55
4.4.6 Programao mensal .............................................................................. 56
4.4.7 Programao diria ................................................................................. 57
4.4.8 Controle da Produo .............................................................................. 57
4.4.9 Controle dirio da produo .................................................................... 58
5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................... 60
REFERNCIAS ....................................................................................... 61
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1 INTRODUO
A competio do mercado, aliada a constante demanda por maior
lucratividade, tem levado as empresas busca por menores custos, menores
tempos de atendimento ao cliente, menor tempo de desenvolvimento de novos
produtos e imediata disponibilidade de materiais. Em face de esse cenrio, as
empresas tm buscado o foco nas necessidades de seus parceiros usando, entre
outras estratgias, os relacionamentos de longo prazo com seus clientes e
fornecedores.
Depois da desacelerao na metade do ano, a produo industrial globalreacelerou no 4 trimestre de 2010 e continua a expandir-se no incio deste ano,
sugerindo que o ritmo de recomposio de estoques caiu significativamente e que as
empresas esto respondendo a uma demanda final por bens mais vigorosa. Depois
de sucessivas quedas de abril a setembro de 2010, o Global Manufacturing PMI,
computado pelo JP Morgan, registrou em janeiro de 2011 o quarto ms de
crescimento consecutivo. Simultaneamente, o ndice de novas encomendas e a
razo entre encomendas e estoques dois importantes indicadores antecedentesesto crescendo e retornando aos nveis prevalecentes no 1 trimestre de 2010,
sinalizando assim aumento na produo industrial ao longo dos prximos meses.
Dada a dinmica das recuperaes, a funo de acompanhamento e
controle da produo estabelece uma ligao entre o planejamento e a execuo
das atividades operacionais, dando suporte ao sistema produtivo no sentido de
garantir que as atividades planejadas para o perodo sejam cumpridas, identificando
os desvios, sua gravidade as divergncias ensejaro correo de rotas.Ao controle dirio da produo cabem as medidas de para utilizao
eficiente dos recursos, como a programao do trabalho solicitado, instrues aos
departamentos, o acompanhamento da evoluo da produo e a correo do que
se fizer necessrio para o cumprimento dos prazos previstos (ERDMANN, 1998).
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1.1 Justificativa
O objetivo do controle da produo fornecer uma ligao entre o
planejamento e a execuo das atividades operacionais, identificando os desvios,
sua magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis pelas aes
corretivas possam agir (TUBINO, 2000).
A ocorrncia dos desvios entre o programa de produo liberado e o
executado uma situao comum, apesar de teoricamente os recursos necessrios
para execuo dos planos terem sido programados e planejados, na prtica
infelizmente os problemas acontecem, porm quanto mais rpidos foremidentificados, ou seja, quanto mais eficiente o controle dirio da produo, menores
sero os desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas com as correes.
Para que todos estes objetivos sejam alcanados preciso entendimento
claro do processo por parte dos participantes e comprometimento de cada um com o
que foi planejado em cada uma de suas fases.
1.2 Objetivos
O objetivo geral do trabalho evidenciar a importncia do controle dirio
de produo para Vale, atravs de indicadores de elevao da produtividade,
suportando, ento, os objetivos especficos: demonstrar evidncias sobre ganhos de
produtividade com o controle dirio de produo, identificar os principais indicadores
de desempenho, as principais caractersticas do controle dirio da produo que
contriburam para o sucesso da empresa e compreender o papel do controle e
acompanhamento da produo na empresa.
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1.3 Problema da pesquisa
Problema, segundo Jonh Dewey (1939) a situao que constitui o ponto
de partida de qualquer indagao, ou seja, a situao indeterminada. Ela se torna
problemtica no prprio processo de sujeio indagao. Assim, levanta-se o
seguinte problema: Como o controle dirio de produo da Vale contribuiu para o
cumprimento das suas metas anuais?
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2 REVISO DE LITERATURA
2.1 Estratgias de produo
Tomar como prtica o planejamento no capaz de antecipar tudo o que
pode acontecer com as organizaes, mas pode beneficiar aquelas cujas aes so
conduzidas pela perspectiva de alcanar determinado objetivo planejado. Portanto,
dentre as diversas possibilidades estratgicas, as empresas que se deparam com a
tarefa de produzir bens necessitam formular um conjunto de princpios que asnorteiem no processo de tomada de deciso sobre o que e como produzir. Ou seja,
estabelecer a sua estratgia de produo.
Corra e Gianesi (1993) consideram que a estratgia de produo visa,
principalmente, o aumento da competitividade da organizao.
Para atingir tais objetivos, este tipo de estratgia procura formar um
padro coerente de decises e organizar os recursos da produo para que estes
possam se converter num conjunto adequado de caractersticas de desempenho
que possibilite organizao competir eficazmente no mercado.
2.2 Sistemas de planejamento da produo
2.2.1 Definio de planejamento
As organizaes esto expostas a constantes mudanas, seja para
crescer, sobreviver, ou mesmo desaparecerem, que inevitvel em alguns casos.
Maximiano (2009), diz que inegvel que uma das explicaes para capacidade de
sobrevivncia das organizaes a atitude dos administradores em relao ao
futuro. Que Planejar interferir na realidade, para passar de uma situao
conhecida a outra situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.
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Portanto, as decises de planejamento procuram de alguma forma,
influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro. A organizao
buscar melhorar a situao atual dentro de um intervalo definido de tempo.
Planejar a produo uma tarefa que requer a considerao de uma
multiplicidade de fatores que influem na deciso sobre o que, quanto e quando
produzir.
2.2.2 Planejamento de vendas e operaes
2.2.2.1 Definies
Sales and Operations Planning (S&OP), em portugus Planejamento de
Vendas e Operaes - um processo que prov gerncia a habilidade de dirigir
estrategicamente seus negcios para alcanar vantagem competitiva em uma base
contnua integrando planos de marketing para produtos novos e existentes com aadministrao da cadeia de suprimentos. O processo rene todos os planos do
negcio vendas, marketing, desenvolvimento, fabricao, compras e financeiro
em um nico plano integrado. Executado pelo menos uma vez por ms e revisado
pelos gerentes no nvel agregado famlias de produtos. uma declarao
definitiva dos planos da companhia para o curto e mdio prazo, cobrindo um
horizonte suficiente para planejar os recursos e apoiar o processo de planejamento
empresarial anual. Executado adequadamente o processo de S&OP une o planoestratgico do negcio com os planos funcionais. O desafio do Planejamento de
Vendas e Operaes equilibrar demanda com suprimento, a fim de evitar falta ou
excesso de produtos (APICS, 1998).
um processo atravs do qual, o gerente geral de um negcio ou
empresa se rene com seus gerentes de forma regular e frequente, para atualizar os
planos dos departamentos. Os planos consideram as projees realizadas pelos
departamentos de marketing, os recursos disponveis na manufatura, engenharia,
compras e finanas e so direcionados para atingir os objetivos da empresa. Este
processo realizado num nvel agregado de produtos e cobre um perodo de tempo
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suficiente para assegurar que os recursos necessrios sero disponibilizados. Os
planos agregados aprovados direcionam, ento, os planos detalhados de cada
departamento. Cada ms, ou mais com maior frequncia, se o mercado for muito
voltil, os representantes se encontram novamente, para verificar se os planos esto
em andamento, para verificar o nvel de realizao dos planos e para ajust-los de
acordo com as mudanas do mercado e da empresa. uma declarao definitiva
dos planos da companhia para o curto e mdio prazo, cobrindo um horizonte
suficiente para planejar os recursos e apoiar o processo de planejamento
empresarial anual. Executado adequadamente o processo de S&OP une o plano
estratgico do negcio com os planos funcionais (LING E GODDARD, 1988).
O S&OP ocorre em ciclos mensais e resulta na anlise de valoresmonetrios e de unidades para grupo de produtos. Um processo multifuncional
envolvendo reas como: alta gerncia vendas e marketing, finanas, produo,
logstica, planejamento de materiais e desenvolvimento de produtos.
Os resultados das empresas so influenciados fortemente pela relao
interna entre as funes de manufatura e vendas. Sendo este, o primeiro elo interno
para a transferncia da informao das necessidades para os fornecedores. Porm,
quase sempre a manufatura tem seu foco na melhoria do processo produtivo e suagesto. A rea de vendas por sua vez est dirigida ao cliente, anlise do mercado
e s tcnicas de vendas com o objetivo de aumentar os negcios da empresa. A
interao entre estas funes normalmente relegada a um segundo plano.
Segundo Correa et al (2001), existem trs nveis de interfaces que
ocorrem no planejamento da empresa e que esto interligados. A figura abaixo
desdobra o incio do planejamento estratgico at ao planejamento funcional.
EstratgiaCorporativa
Estratgia doNegcio
Estratgia deManufatura
Estratgia deVendas
Estratgias deoutras funes
Estratgia
Funcional
Coerentes
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Figura 1: Hierarquia da Estratgia da CorporaoFonte: Correa et al, 2001
O sucesso do processo S&OP conquistado pelo envolvimento da alta
gerncia, pois decises importantes so tomadas baseadas nos resultados
apresentados aps o trmino deste processo (GRAY, 2000). Um dos principais
objetivos o de manter uma nica figura de previso para os fornecedores, um
nico nmero de demanda e uma equipe multifuncional que patrocina o equilbrio
entre demanda e recursos identificam e antecipam riscos e gerencia os conflitos
existentes.
2.2.2.2 Reunio de Pr-S&OP
O propsito dessa etapa garantir que todos os planos (Novos Eventos,
Demanda e Suprimentos) estejam alinhados entre si e com o Plano de Negcios a
fim de garantir uma nica e correta projeo dos planos de volume e financeiros.
um processo contnuo que ocorre durante o ms. Os pontos mais relevantes sosumarizados na Reviso Executiva de S&OP.
Esta etapa geralmente, de responsabilidade de finanas, porm trata-se
de um processo contnuo, que ocorre durante o ms, podendo no haver
necessariamente uma reunio formal para tratar de suas atividades componentes.
2.2.2.3 Reunio Executiva de S&OP
Etapa final do processo, a reunio executiva de S&OP deve se encerrar
com todo o planejamento fechado e formalizado para toda a empresa. Enquanto a
reunio prvia um frum de discusso e trabalho, a executiva uma reunio de
aprovaes, decises e acompanhamento. Participam desta reunio as pessoas
presentes na anterior, mais um comit executivo formado pela alta gerncia/direo
da empresa.
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As aprovaes so referentes a todas as decises de consenso tiradas
durante a Reunio de Pr-S&OP, que podem ser aceitas ou rejeitadas pelo comit
executivo em prol de alternativas consideradas mais adequadas. As decises
referentes a questes ainda em aberto so tomadas aps a apresentao das
possveis alternativas e de seus respectivos impactos em custos, disponibilidade,
receita ou qualquer outra consequncia envolvida.
O aspecto de monitoramento desta reunio devido oportunidade que
existe de avaliar o desempenho operacional da empresa, possibilitando o
direcionamento de esforos de melhoria, principalmente no que tange atividade de
planejamento. Como exemplo o acompanhamento, de maneira integrada, do
cumprimento do oramento de vendas bem como da incidncia de rupturas deestoque.
2.2.3 Previso da demanda
Analisar as condies futuras do mercado e prever uma provveldemanda importante para a elaborao do planejamento. Cabe a rea estratgica
da organizao fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos
negcios futuros da empresa.
A previso da demanda , pois, um processo racional de busca deinformaes acerca do valor das vendas futuras de um item ou de umconjunto de itens. (MOREIRA, 1993)
J Palmatier e Crum (2003) afirmam que o planejamento de demanda no simplesmente uma previso de vendas. As previses de vendas so estimativas
sobre qual ser a demanda no futuro, enquanto o planejamento de demanda implica
tambm nas aes necessrias para influenciar a demanda e faz-la acontecer.
importante se planejar a demanda, pois com as diversas alteraes de
mercado, os clientes passam cada vez mais a creditarem sua confiana naqueles
que demonstram segurana e capacidade de atender suas demandas de forma
rpida e eficaz.
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O planejamento da demanda importante porque poucas empresas so
to flexveis que possam, de forma eficiente, alterar de forma substancial seus
volumes de produo ou a combinao de produtos produzidos de um perodo para
outro, de forma a atender as variaes de demanda, principalmente no curto prazo.
Elaborar planos de longo prazo para dimensionamento de suas
capacidades futuras, atravs de estudos de previso de demanda e objetivos
formulados pelo planejamento estratgico feito pela alta administrao, com a
finalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios (mo-de-obra,
equipamentos, materiais, mquinas, subcontrataes) de fundamental importncia
para as organizaes, pois geralmente, esses recursos no so adquiridos no curto
prazo.Para muitas empresas, principalmente aquelas multidivisionais, parte da
demanda no vem do ambiente externo, mas de outras divises ou de subsidirias,
o que permite esforos de administrao desta demanda. J as empresas que tm
relaes de parcerias com seus clientes podem negociar quantidade e momento da
demanda por eles gerada, de modo melhor adapt-la a suas possibilidades de
produo (CORREA ET AL, 2001).
A demanda de diversas empresas pode ser criada ou alterada; nesteaspecto se sobressaem as de consumo, que podem faz-lo atravs de aes de
marketing, por exemplo. Mesmo empresas que produzem outros tipos de produtos,
que no de consumo, podem exercer influncia sobre a demanda atravs de esforo
de venda, atravs de sistemas de incentivo de comportamento de seus vendedores
e representantes comerciais atravs de sistemas de cotas e comisses variveis,
por exemplo.
Para que esta demanda seja aceita e realizada conforme o desejo dosclientes e com o melhor aproveitamento dos ativos da organizao, preciso que o
plano da demanda seja nico, garantindo que todas as reas estejam em sinergia e
conscientes do seu papel no processo.
Por Correa et al(2001) tem-se que o processo de previso de demanda
possivelmente o mais importante dentro da funo de planejamento de demanda.
Um dos problemas da previso de demanda que nunca se consegue uma previso
100% correta; ao contrrio, na maioria dos casos nem se consegue chegar perto
disso.
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Na viso de Ritzman (2004), as previses so necessrias para auxiliar
na determinao de que recursos so necessrios, da programao dos recursos
existentes e da aquisio de recursos adicionais.
Pode ser observado que quando enfocamos a previso de demanda,
temos que analisar um cenrio amplo. Correa et al(2001) definem um ambiente de
Gesto de Demanda onde a previso apenas um componente deste ambiente.
Adaptada de Gaither (2002), a figura abaixo mostra o planejamento da
demanda como o centro do planejamento dos negcios da organizao.
Tabela de Previso como parte integrante do planejamento de negcios
ENTRADASCondies de MercadoAes dos concorrentesPreferncias do consumidorCiclo de vida dos produtos EstaoPlanos dos clientesPanorama EconmicoStatus do ciclo comercialPrincipais indicadoresOutros Fatores LegaisPolticosSociolgicosCulturais
PROCESSADOR
1) SADASDemanda EstimadaOutras sadas
2) Erros de previso disponveis 2) Capacidade Produtiva RecursosAverso ao risco ExperinciaValores e motivos pessoaisValores sociais e culturaisOutros valores
3) Pesquisas 3) Resultados da pesquisa4) PREVISO DE VENDASPreviso de demanda para cada produto emcada de vendas em previso de recursos
4) Procedimentos para converter previso deproduo perodo de tempo
5) ESTRATGIAS DE NEGCIOSPlano de Marketing Plano de ProduoPlano Financeiro Capacidade de Fbrica
5) PREVISO DE RECURSOS DEPRODUOLongo PrazoFundos de CapitalNecessidades de instalaoOutrosMdio PrazoFora de trabalhoCapacidades departamentais MateriaiscompradosEstoquesOutrosCurto PrazoMo de obra por classe de habilidadesCapacidade de mquinaDinheiro vivoEstoquesOutros
Pde ser observado que a previso de demanda tem forte ligao com os setores de planejamentoda empresa ligados tanto ao campo produtivo como administrativo e financeiro.Tabela 1: Previso como parte integrante do planejamento de negcios
Fonte: Gaither e Frazier, 2002
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2.2.4 Planejamento de produo agregada
O planejamento de produo agregado necessrio na administrao da
produo e operao porque ele proporciona (GAITHER E FRAZIER, 2002):
Instalaes amplamente carregadas e minimiza a sobrecarga e a
subcarga, reduzindo assim os custos da produo.
Um plano para mudana sistemtica da capacidade de produo para
atender os picos e momentos de baixa da demanda esperada.
Capacidade de produo adequada para atender a demanda agregada
esperada. Obter a mxima produo para a qualidade de recursos disponveis, o
que importante em tempos de recursos escassos de produo.
Os padres mutveis de necessidades dos clientes e os planos para
prover recursos de produo que se adaptem as mudanas na administrao da
produo so fundamentais para o planejamento agregado.
2.2.5 Programa-mestre de produo
O programa-mestre de produo do ingls Master Production Schedule
(MPS) a fase mais importante do planejamento e controle desenvolvido em uma
empresa (SLACK ET AL, 2002). E como podemos observar na figura que segue,
constitui-se na principal entrada para o planejamento das necessidades demateriais.
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Figura 2: Programa-mestre de ProduoFonte: Slack et al, 2002
O Programa-mestre de Produo (MPS) guiar as aes do sistema no
curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser
produzido dentro de um certo horizonte de planejamento.
O Programa-mestre de Produo o documento que informa quais os itensa serem produzidos, em que quantidades e em quais perodos. Geralmente,o perodo coberto de poucas semanas, embora possa chegar a seismeses ou mesmo um ano. (MOREIRA, 1993)
Compatibilizar as necessidades de produo com a capacidade
disponvel torna-se uma atividade complexa, ento quanto menor for o horizonte de
tempo maior ser a preciso do MPS que servir tambm para estabelecer
prioridades entre os produtos na programao, avaliar as necessidades imediatas da
capacidade produtiva, alm de definir compras eventuais.O MPS , portanto um plano para a produo, que traduz as
necessidades de mercado e as capacidades produtivas.
As informaes necessrias para se desenvolver um MPS so (ARNOLD,
1999):
Plano de Produo;
Previses de demanda detalhadas por itens finais por perodos dentro
do horizonte de planejamento;
Plano de materiais
Plano de materiais
Plano de materiais
Previso de vendas
Registro de estoque
Ordens de trabalho
Plano de materiais
Programa-mestre deproduo
Planejamento dasnecessidades de
materiais
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Encomendas recebidas dos clientes, ordens de reposio de estoque e
carteira de pedidos;
Nveis de Inventrio;
Restries de Capacidade.
Um formato tpico para a programao mestra basicamente uma
planilha onde as linhas representam informaes de demanda e suprimento e as
colunas representam perodos de tempo desde o presente momento at o final do
horizonte de planejamento.
As linhas do Programa-mestre so (MASTER PLANNING OF
RESOURCES CERTIFICATION REVIEW COURSE, 2000):
Previso: A antecipao de demanda para um produto, dentro de certoperodo de tempo;
Pedidos dos Clientes: As encomendas para o produto. Trata-se de
uma demanda certa e deve ser sempre utilizada em preferncia
previso de vendas dentro do limite de tempo (barreiras de tempo) de
demanda;
Saldo de Inventrio Disponvel Projetado: O saldo de inventrio
projetado no futuro. Considera a disponibilidade dos produtos baseadano consumo da previso pelos pedidos. considerado o elemento
maior entre a quantidade prevista e a quantidade solicitada nos
pedidos dos clientes.
Disponvel para Promessa: Parte do estoque ainda no reservada e
disponvel para os clientes.
2.2.6 Tipos de sistemas de planejamento e controle da produo
Concludo o programa mestre de produo, sabe-se quantos produtos de
cada tipo e quando sero expedidos. Como a organizao da produo planeja e
controla todos os trabalhos necessrios para produzir os produtos depende do tipo
de sistema de planejamento e controle da produo usado.
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2.2.6.1 Sistema de estoque de reserva
Os sistemas de importao e a comunicao modernas transformam essa
forma simples de planejamento e o controle da produo pouco obsoleta, mas
quando a demanda por produtos verdadeiramente aleatria tende a funcionar
melhor.
Um sistema de estoque de reserva pode ser usado ou na produo
focalizada no produto ou no processo e exige pouca informao sofisticada sobre os
clientes, fornecedores e produo. Por outro lado, esse tipo de sistema pode levar a
estoques excessivos e bastante inflexvel em sua capacidade de responder asnecessidades dos clientes (GAITER E FRAZIER, 2002)
Para sustentao da produo a nfase est na manuteno de depsito
de materiais, portanto as polticas de pedidos de matrias-primas e estoque de
produtos acabados so cruciais para sistemas de estoque de reserva.
2.2.6.2 Sistema empurrar
Lotes de materiais so empurrados pelas portas dos fundos das fbricas,
um aps outro, os quais, por sua vez, empurram outros lotes ao longo de todas as
etapas de produo. Esses fluxos de materiais so planejados e controlados por
uma srie de programas de produo que estabelecem quando lotes de cada
produto em particular devem sair de cada etapa da produo. Isso um sistemaempurrar: fazer as peas e envi-las para onde elas sero necessrias em seguida,
ou para estoque, empurrando, assim, materiais ao longo da produo de acordo
com o programa (GAITER E FRAZIER, 2002)
Em sistema empurrar depende muito da preciso dos programas para
produzir produtos no prazo prometido aos clientes; e a preciso dos programas
depende muito da preciso das informaes sobre a demanda por clientes e dos
lead times quanto tempo ser necessrio para que os pedidos se movam entre as
etapas de produo.
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Em comparao com os sistemas de estoque de reserva o sistema
empurrar tem resultado em grandes redues de estoque de matrias-primas e
maior utilizao de trabalhadores e mquinas, especialmente na produo
focalizada no processo.
2.2.6.3 Sistema puxar
No sistema empurrar, observa-se o programa para determinar o que
produzir em seguida, j no sistema puxar a nfase est na reduo dos nveis deestoque em cada etapa da produo, olha-se somente para etapa de produo
seguinte e determinam o que necessrio a, ento se produz somente isso. Dessa
forma, matrias-primas e peas so puxadas do fundo da fbrica rumo a parte da
frente da fbrica, tornando-se produtos acabados.
Comumente conhecida como manufatura Just-in-time(JIT) exige solues
imediatas dos problemas do cho de fbrica, portanto precisa de uma maior
dedicao dos gerentes de operao, afim de eliminar cada problema que surja paraque a produo no seja interrompida.
2.2.6.4 Teoria das restries
A Theory of Constrainsts (TOC) ou teoria das restries foi popularizadapelo dr. Eliyahu Goldratt nos Estados Unidos. Algumas pessoas referem-se a essa
filosofia como manufatura sncrona, porque todas as partes da organizao
trabalham juntas para atingir as metas desejadas. Seus princpios constituem um
avano nos sistemas de planejamento e controle da produo.
Para desenvolver os conceitos do TOC o dr. Goldratt utilizou o software
tecnologia otimizada de produo, optimized production tecnology (OPT) que um
sistema de informao de planejamento e controle da produo completo
especialmente apropriado para ambientes dejob-shopcomplexos. Ao desenvolver a
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quantidade de trabalho a ser feita em cada centro de trabalho, a OPT, dada uma
combinao (mix) de produtos, localiza os gargalos nos processos de produo.
Se for necessrio que um produto percorra uma srie de operaes, no
importa quo rpidas sejam outras operaes da srie a capacidade do gargalo
determina a capacidade da srie (GAITER E FRAZIER, 2002).
Uma vez que os gargalos tenham sido localizados a OPT usar um grupo
de algoritmos para programar trabalhadores, mquinas e ferramentas nos centros de
trabalho que sejam gargalos.
A melhoria contnua do desempenho da produo um aspecto
fundamental da filosofia TOC. A ideia aumentar os lucros e reduzir as despesas de
estoque e operacionais.Baseada nos conceitos de pulmo, corda e tambor a produo
controlada em pontos de controle, ou gargalos, que so o tambor, por
estabelecerem o ltimo a ser seguido pelas outras operaes. O tambor fornece o
MPS que coerente com os gargalos da produo. O estoque seria o pulmo que
mantido antes de um gargalo, para que sempre haja material no qual trabalhar,
garantindo a confiabilidade nas promessas de entrega aos clientes. A corda seria a
forma de comunicao, como a produo, garantindo que toda etapa de produoseja sincronizada com o MPS.
2.3 Sistema de planejamento das necessidades de recursos
2.3.1 Planejamento de necessidade de material (MRP)
O Planejamento de Necessidade de Materiais, Materials Requirements
Planning (MRP) um conjunto de tcnicas que utiliza listas de materiais,
informaes de inventrio e da programao mestra de produo para calcular a
necessidade de materiais. Sugere a liberao de pedidos de reposio de materiais.
O MRP calcula a quantidade exata, a data de necessidade, a data
planejada de liberao da ordem para cada componente e materiais necessrios
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para a manufatura dos produtos listados no MPS Programa-mestre de produo
(FOGARTY, BLACKSTONE E HOFFMANN, 1990).
O MRP permite que as empresas calculem quanto material de
determinado tipo ser necessrio e em que momento. Para fazer isso utiliza os
pedidos em carteira, assim como previses de pedidos que a empresa acha que ir
receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes necessrios
para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
Existem dois tipos de demanda: A Demanda Dependente e a Demanda
Independente. A demanda independente aquela no relacionada demanda de
qualquer outro produto e deve ser prevista. A demanda dependente deve ser
calculada baseada na estrutura de materiais e nas precises de demandaindependente (BASICS OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CERTIFICATION
REVIEW COURSE, 2000).
Assim, a demanda dependente est relacionada demanda de
montagem e de produtos de nveis mais altos, podendo assim, ser calculada. O
MRP o sistema usado para calcular a necessidade de materiais de demanda
dependente.
Para a realizao de seus clculos, o MRP necessita de quatro tipos deentradas (VOLLMANN, BERRY E WHYBARK, 1992):
Planejamento Mestre de Produo (MPS): Informaes de ordens
planejadas e programadas para cada item, contendo quantidades
necessrias e datas das necessidades;
Situao de Inventrio: Prov informao de inventrio disponvel;
Estrutura de Produto (Lista de Materiais): Componentes e quantidades
necessrias para se produzir uma unidade; Registros de Planejamento: tamanho de lote, lead time, fatores de
perda e estoques de segurana.
Um formato tpico para o Planejamento de Necessidades de Materiais
basicamente uma planilha com:
Necessidade Bruta: A demanda total (dependente + independente)
para um componente. Traz as necessidades de disponibilidade do
item representado em cada perodo futuro;
Estoque Disponvel Projetado: Saldo de Estoque disponvel no final do
perodo;
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Necessidade lquida: A necessidade para um componente, como
resultado da necessidade bruta contra o estoque disponvel,
recebimentos programados e estoque de segurana. Trata-se da
Necessidade Bruta + Estoque de Segurana Estoque Disponvel;
Recibos Programados: Pedidos abertos (de produo ou compra),
com uma data programada. Representam as chegadas de material
disponibilizado ao estoque;
Plano de liberao: Ordens de produo ou de compra planejadas a
serem liberadas.
Alm disso, o MRP utiliza parmetros. Os parmetros fundamentais do
MRP so:a) Poltica de lotes mnimos: indica a quantidade mnima de abertura de
uma ordem, permitindo qualquer quantidade deste nvel mnimo ou
superior;
b) Poltica de lotes mximos: indica a quantidade de lote mxima a ser
aberta, no permitindo produes de quantidades acima do mximo
definido;
c) Poltica de perodos fixos: o sistema calcula todas as necessidades aolongo de perodos futuros, de durao definida, perodo a perodo e,
concentra no incio desses perodos os recebimentos planejados do
total das necessidades calculadas;
d) Estoques de Segurana: Quantidade de estoque planejada para estar
em inventrio para proteger contra as flutuaes de demanda e
suprimentos;
e) Lead Times: Tempos de obteno ou ressuprimento. o tempo quedecorre entre a liberao de uma ordem (de compra ou produo) e o
material correspondente estar pronto e disponvel para uso.
2.3.2 Planejamento de Recursos para Manufatura MRP II
O MRP II ou Planejamento de Recursos para Manufatura um mtodo
para o efetivo planejamento de todos os recursos de manufatura de uma companhia
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industrial. Idealmente, ele contempla o planejamento operacional em unidades, o
planejamento financeiro na moeda do pas, tem a capacidade de simulaes para
responder questes o que acontece se e extenso do ciclo fechado do MRP. No
exclusivamente uma aplicao de software, mas um casamento de competncias
pessoais, dedicao exatido da base de dados e recursos computacionais. Ele
um conceito de gerenciamento total de uma companhia para utilizar os recursos
humanos mais produtivamente. (APICS, 1995)
Com a grande melhoria observada na produo proporcionada pelo
clculo de necessidades de materiais diversas pesquisas se seguiram para adaptar
o MRP a situaes prticas de produo, o que levou o uso da lgica de s-la
utilizada para o planejamento de outros recursos de produo (como asnecessidades de mo de obra e de equipamentos), alm dos materiais. Com a
extenso do conceito de clculo de necessidades ao planejamento dos demais
recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais e para que
ficasse claro que se tratava apenas de uma extenso do conceito do MRP original, o
novo MRP passou a chamar-se MRP II, com a sigla agora significando, de forma
mais abrangente, Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos recursos
de manufatura, que ento abrangeria desde as necessidades das quantidades deprodutos em estoque, como a necessidade fabricao de produtos finais, controla a
alocao de cho de fbrica, recursos humanos e mquinas para elaborao de
produtos visando melhorar a competitividade diminuindo o tempo de entrega e
aumentado a qualidade dos produtos, com gastos menores.
Com uso da nova tcnica ento, pode-se, por exemplo, determinar que
para se obter uma produo semanal X, sero necessrios N trabalhadores em
outras N bancadas executando turnos de 40 horas para se cumprir os prazos deproduo. Da percebe-se a maior abrangncia dentro da produo do mtodo MRP
II.
Em termos prticos, foi acrescido um mdulo para o clculo de
necessidades de outros recursos, chamados muitas vezes Capacity Requirements
Planning(CRP) ou planejamento das necessidades de capacidade produtiva. Para
que fosse possvel calcular as necessidades de outros recursos de manufatura que
no simplesmente os materiais, informaes adicionais tiveram que ser adicionadas
base de dados utilizada pelo MRP original, que s necessitava de informaes
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sobre itens (dados cadastrais e tempos de ressuprimento), estruturas de produtos e
posio dos estoques ao longo do tempo.
Produzir e ComprarFigura 3: Diferenas entre MRP e MRP II
Fonte: Correa et al, 2000
2.3.3 Enterprise resource planning (ERP)
Planejamento de recurso do empreendimento (ERP) utiliza-se do mesmo
princpio do MRP I, mas em base muito mais ampla.
Os sistemas de ERP que as decises e a base de dados de todas aspartes da organizao sejam integradas, de modo que as consequncias das
decises de uma parte da organizao sejam refletidas nos sistemas de
planejamento e controle do restante da organizao (SLACK, CHAMBER E
JOHNSTON, 2002).
Embora, essa integrao de vrias bases de dados seja a fora do ERP,
seu alcance na prtica muito difcil e sua implantao bastante onerosa, pois h
conflitos entre as interface dos dados de sistemas novos com sistemas antigos, por
isso muitas empresas optam por substituir parcial ou total seus sistemas existentes
por novos.
Outras caractersticas que transformam o ERP em uma ferramenta
poderosa de planejamento e controle so (SLACK, CHAMBER E JOHNSTON,
2002):
baseada na arquitetura cliente/ servidor; quer dizer, o acesso aos
sistemas de informao aberto a qualquer pessoa cujo computador
esteja ligado aos computadores centrais (servidores).
Como?Recursos Produtivos
Sistema de
apoio s
decises
O que?
Quanto?
Quando?
MRP
MRPII
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Pode incluir facilidades de apoio a deciso, que permitem aos que
participam do processo decisrio sobre a produo considerar as mais
recentes informaes.
geralmente ligado aos sistemas Extranet externos, como os
sistemas de intercmbio eletrnicos de dados, que se ligam aos
parceiros da cadeia de suprimentos da empresa.
Pode ser interfaciado com programas de aplicao padres
comumente usados por um grande nmero de gerentes, com as
planilhas de clculo etc.
Geralmente, os sistemas ERP so capazes de operar em plataformas
bastante comuns.
2.3.4 Planejamento e controle da capacidade
O planejamento da capacidade o processo de determinao dos
recursos necessrios realizao do plano de prioridade e dos mtodosnecessrios para disponibilizar a capacidade. uma comparao detalhada da
capacidade requerida pelo MRP e tambm pelas ordens correntemente em
andamento, com a capacidade disponvel de Produo (FOGART, BLACKSTONE E
HOFFMANN, 1990).
Segundo Slack et al(2002) a capacidade de um determinado sistema de
produo o mximo nvel de valor adicionado em determinado perodo de tempo
para que o processo possa ser realizado sob condies normais de operao.Os sistemas de administrao da produo do tipo MRP II tm o mdulo
de planejamento das necessidades de capacidade atuando com mais de um nvel.
feita uma avaliao prvia, chamada Rough-cut Capacity Planning (RCCP), cujo
objetivo localizar inviabilidades de determinado plano mestre de produo que
sejam identificveis a partir de clculos simples e agregados.
Prosseguir com um Plano Mestre que seja evidentemente invivel at os
nveis mais detalhados de planejamento no interessante, com esta ferramenta
pode-se encurtar o tempo para se chegar a um plano de produo vivel. No
encontrada uma inviabilidade evidente do Plano-Mestre de Produo, este ento
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explodido pelo mdulo MRP em termos das necessidades de componentes,
gerando-se ordens de compra e de produo para os itens particulares.
Com base no detalhamento e utilizando informaes a respeito dos
roteiros de produo e do consumo de recursos produtivos por item, o mdulo CRP
calcula, ento, perodo a perodo, as necessidades de capacidade produtiva, de
forma detalhada, permitindo a identificao de ociosidades ou excesso de
capacidade (no caso de a necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade
disponvel) e possveis insuficincias (no caso de as necessidades calculadas
estarem acima da capacidade disponvel de determinados recursos). Com base
nesta identificao, medidas gerenciais podem ser tomadas no sentido de alterar as
ordens de produo ou o plano mestre do plano que foi constatado invivel para queuma situao de viabilidade em termos de disponibilidade de recursos produtivos
seja atingida.
Ocorre por que o nvel estratgico do processo realiza os clculos da
demanda de forma agregada, ou seja, no separa os diferentes produtos ou servios
que uma cadeia produtiva pode oferecer.
O objetivo deste processo conciliar o nvel da capacidade com a
demanda existente, conforme figura abaixo:
Figura 4: Planejamento e controle da capacidadeFonte: Slack et al(2002)
O controle da capacidade o processo de administrar o resultado da
produo, comparando-os aos planos de capacidade e tomando as aes corretivas
quando necessrio.
Dois tipos de capacidades existentes so: capacidade requerida e
capacidade disponvel (APICS DICTIONARY, 1995). A capacidade requerida a
Planejamentoe controle dacapacidadeprodutiva
Conciliao dacapacidade
agregada comsua demanda
Fornecimentode produtos e
Servios
Recursos da
operao
Demanda porprodutos eservios
Consumidores
da operaoprodutiva
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capacidade necessria a um sistema ou recurso para fornecer um resultado
desejado em um perodo de tempo. J a capacidade disponvel a capacidade de
um sistema ou recurso produzir a quantidade de resultado num perodo de tempo
especfico. H duas maneiras de medir a capacidade disponvel: a medio direta e
o clculo: a capacidade demonstrada (medida) que determinada com base em
informaes histricas e a capacidade calculada (ou estimada) que uma funo de
tempo disponvel, utilizao e eficincia.
Assim, o processo de planejamento da capacidade determina a
capacidade disponvel em cada centro de trabalho traduzindo as ordens liberadas e
planejadas em necessidade de capacidade em cada centro de trabalho por perodo
de tempo, soma as capacidades requeridas nos centros de trabalho para determinara carga nestes centros de trabalho para cada perodo de tempo e solucionando
conflitos entre capacidade disponvel e requerida.
2.4 Planejamento e controle do cho de fbrica
O mdulo de controle de fbrica, do ingls Shop Floor Control(SFC) o
responsvel pela sequencia das ordens, por centro de produo, dentro de um
perodo de planejamento e pelo controle da produo, no nvel da fbrica. No MRP II
o mdulo que busca garantir que o que foi planejado ser executado da forma
mais fiel possvel aos planos.
Sistemas baseados no planejamento e seguimento de ordens de
produo, como o MRP II e, particularmente o mdulo em questo, baseiam-se noprincipio de que a produo do tipo job shop, caracterizado como uma produo
com arranjo fsico funcional (recursos agrupados por funo), em que os itens tm
roteiros de produo variados, passando por diferentes partes da fbrica onde
sofrero a sequencia de operaes definida pela tecnologia envolvida. Este tipo de
produo causa longos lead times, nvel de material em processo alto e altos ndices
de utilizao de equipamentos (com presena de filas de ordens para
processamento dos recursos).
Se o mdulo de controle da produo dos sistemas do tipo MRP II
adequado a algum tipo de sistema produtivo, este tipo o job shop. Entretanto, de
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maneira geral, o uso dos mdulos de controle de fbrica dos sistemas MRP II de
forma estrita (sem que o sistema seja muito alterado para adequar-se ao usurio)
tem sido bastante limitado, tanto no Brasil como no exterior. O alto volume de
informaes de apontamento necessrio, informando ao sistema detalhada,
frequente e precisamente o que ocorre na fbrica parece no ser compatvel com a
moderna viso gerencial de se eliminarem, tanto quanto possvel, as atividades que
no agregam valor aos produtos. Neste sentido, parece haver uma tendncia de as
empresas tentarem fazer seus controles de fbrica de forma menos formalizada e
centralizada, para isso se utilizando de ferramental mais simples que permita
decises locais, como os sistemas do tipo kanban, por exemplo.
No nvel de controle da produo, se acham as funes que mais seutilizaro dos roteiros pelos quais as ordens tero de passar. Os roteiros so as
sequencias de centros de produo ou mquinas pelas quais as especificas ordens
tm que passar. Alm dos roteiros, tambm so necessrias informaes cadastrais
sobre os diversos centros de produo e sua capacidade. Todas estas informaes
devem estar presentes na base de dados do MRP II para permitir o uso do SFC.
As atividades do mdulo de controle da produo comeam com a
liberao da ordem de produo. Um tipo de informao critica para o mdulo decontrole da produo so as mudanas nos planos de materiais, como revises de
prazos e quantidades a entregar das ordens j abertas. S de posse deste tipo de
informao o estabelecimento de prioridades locais na fbrica pode sei feito de
forma precisa e eficaz.
Sistemas de controle e acompanhamento devem interagir, de forma a
buscar cumprir os prazos. H importantes interaes entre o mdulo de controle da
produo e os mdulos de MRP e CRP. As realimentaes so de dois tipos:informaes de status (posio do sistema) e sinais de alerta. Informaes de status
incluem localizao das ordens, contagens de verificao de Quantidades,
fechamento de ordens, entre outros.
O mdulo de controle da produo usa algoritmos de programao finita,
com base em regras de sequenciamento, para proceder ao carregamento detalhado
das ordens nos recursos dentro de um perodo de planejamento e definir sequncias
preferenciais para a execuo das ordens nos centros produtivos.
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2.4.1 Controle de entrada e sada
O controle de entrada e sada uma atividade fundamental que permite
que os gerentes de operaes identifiquem problemas como insuficincia de
capacidade, capacidade excessiva e dificuldades de produo entre um grupo e
estaes de trabalho ligadas entre si (GAITER E FRAZIER, 2002).
A partir da anlise dos relatrios de controle de entrada e sada os
gerentes de operaes podem determinar se a quantidade de trabalho que flui para
um centro de trabalho a mesma planejada e se a capacidade do centro de trabalho
est conforme o plano utilizando-se destas informaes para identificar problemasde insuficincia, excessividade, ou dificuldades entre os grupos interligados. Utiliza-
se o grfico de Gantt para auxiliar na manuteno do fluxo de tarefas entre os
centros de trabalho.
2.4.2 Carga finita e infinita
A abordagem da carga infinita usada quando tarefas so atribudas a
centros de trabalho sem considerar a capacidade desses centros (GAITER E
FRAZIER, 2002).
Nesse caso se abandona o planejamento das necessidades de
capacidade e seus programas de carregamento. A no ser que a empresa tenha
excessiva capacidade de produo. usada quando as capacidades de centro de trabalho so alocadas
dentre uma lista de tarefas. Usando-se um modelo de simulao computadorizado
ou outros meios. A capacidade de cada centro de trabalho alocado a tarefas de
hora em hora, variando-se os tempos de inicio e de concluso das tarefas si
(GAITER E FRAZIER, 2002).
Dessa forma, nenhum outro trabalho programado para um centro de
trabalho alm de sua capacidade.
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2.4.4 Programao progressiva e regressiva
Na programao progressiva, as tarefas so atribudas aos intervalos
livres nos centros de trabalho no instante mais cedo possvel si (GAITER E
FRAZIER, 2002). Parte-se da suposio que os clientes queiram que suas entregas
sejam entregues o mais rpido possvel. Como as tarefas tendem a esperar suas
novas atribuies a centros de trabalho resulta em excessivo estoque de processo.
J no planejamento regressivo tem seu ponto de partida para o
planejamento a data prometida para entrega ao cliente, a partir desta data os
programadores trabalham em sentido regressivo usando o lead times paradeterminar cada etapa de produo.
Ao contrrio da progressiva, aqui as tarefas so atribudas as folgas na
programao nos centros de trabalho o mais tarde possvel para cumprir a data de
entrega prometida.
2.4.5 Sistemas computadorizados de programao
Ajudando a coordenar todas as tarefas a serem produzidas os programas
de produo , cada vez mais, so parte integrante de sistemas de software de
planejamento de manufatura mais abrangentes, mas efetivamente so necessrios
anos para implementar efetivamente os sistemas de produo.
Existem pacotes que so projetados principalmente para fornecerinformaes sobre controle da programao ou do cho de fbrica. Os programas
de produo devem executar estas funes (GAITER E FRAZIER, 2002):
a) Desenvolver programas dirios para cada centro de trabalho que
indiquem os tempos de incio e de encerramento de cada pedido;
b) Desenvolver programas dirio e departamentais dirios para cada
centro de trabalho que indiquem os tempos de incio e de
encerramento de cada pedido;
c) Gerar programas modificados quando surgirem informaes sobre
novos clientes ou sobre o progresso de centros de trabalho.
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De acordo com Gaiter e Frazier (2002, p.361) sistemas computadorizados
impe que regras coerentes devem ser desenvolvidas e seguidas, abordagens
racionais ao roteiro e produo devem ser planejadas, e programas devem ser
seguidos, se que pretendemos obter informaes significativas sobre
planejamento da produo. Melhorias substanciais no servio ao cliente e na
eficincia operacional interna sero possveis nesses sistemas de produo
somente de as regras de sequenciamento, roteiros e outras entradas forem realistas
e se programas forem seguidos.
2.5 Planejamento e controle Just in time(JIT)
2.5.1 Definio
De acordo com Gianesi e Corra (1993, p. 44) o Just in Time, surgiu no
Japo, em meados da dcada de 70, sendo o centro de sua criao edesenvolvimento a Toyota Motor Company. Essa por sua vez buscava um sistema
de administrao da produo que tivesse a capacidade de coordenar a produo
de acordo com a demanda de diferentes modelos e cores de veculos e sem atraso.
O APICS Dictionary define Just in time como uma filosofia de manufatura
que se baseia na eliminao planejada de todo desperdcio e na melhoria contnua
da produtividade. Ela envolve a execuo bem sucedida de todas as atividades de
manufatura necessrias para produzir um produto final da engenharia de projetos aentrega e incluso de todos os estados de transformao da matria prima em
diante.
O JIT trabalha com um sistema de produo puxada, ou seja, somente
se produz em cada uma das partes do processo aquilo que foi vendido, no tempo e
no momento exato, tambm conhecido como sistema kanban. Nome dado aos
cartes utilizados para autorizar e movimentar a produo ao longo do processo
produtivo.
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2.5.2 Filosofia
A filosofia est fundamentada em fazer bem as coisas simples, em fazer
cada vez melhor e em eliminar todos os desperdcios de cada processo.
As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de
produo so: zero defeitos; tempo zero de preparao; estoque zero;
movimentao zero; quebra zero; lote unitrio.
Trs razes chaves definem o corao da filosofia JIT: a eliminao de
desperdcio, o desenvolvimento dos funcionrios na produo e o esforo de
aprimoramento contnuo (HARRISON, 1992).O just in timeexige alguns alicerces. A produo devera basear-se em
grupos de fabrico, onde operrios multifuncionais iniciam e terminam um ou mais
tipos de peas, que sero utilizadas pelo grupo seguinte. Para que o sistema
funcione indispensvel que todas as peas que fluem de um grupo para o outro
sejam perfeitas. E os erros so mais facilmente detectados quando se trabalha com
pequenas quantidades. Assim, a responsabilidade pela qualidade esta na fonte de
produo.Para que os diversos grupos de fabrico se mantenham conectados
necessrio um sistema de informao. Este sistema denominado "kanban" e
corresponde ao nome dado s tarefas necessrias para a produo do movimento
de peas ao longo do processo.
Outro requisito bsico a produo equilibrada, isto , a distribuio
homognea das necessidades do dia-a-dia ao longo do ms. Se o processo
posterior solicita material de forma incerta, a etapa anterior dever estar preparadapara esta variao de pedidos. Isto s possvel com uma relao de sinergias
estreitas entre os clientes industriais e fornecedores. Estes devem localizar-se perto
dos seus principais clientes industriais e desenvolver meios de transporte fiveis que
garantam entregas antecipadas. Para minimizar o tempo despendido com novas
encomendas, torna-se imperioso recorrer s novas tecnologias para implementar
sistemas de compra on-line. Isto reduz os custos de transao, obrigando os
fornecedores a praticar preos competitivos.
O JIT possui tambm alguns requisitos de carter social relacionados com
a valorizao do fator humano. Os grandes responsveis pelo xito ou pelo fracasso
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da implementao dojus in timeso sempre os diretores. A eles cabe a misso de
reduzir distancias hierrquicas e criar um clima de participao de todos,
assegurando os cumprimentos dos objetivos em causa.
O sistema JIT atravs do kamban consegue rapidamente resolver os
problemas e restabelecer o fluxo e garantir a melhoria contnua (kaizen). O sucesso
do sistema consiste no envolvimento dos colaboradores com a participao da
liderana na qualidade, reduo de custo, aumento da produtividade e a falta de
desperdcio garantindo a produo, reduo dos prazos e a crescente flexibilidade
para atender a demanda.
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3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Tipo de pesquisa
Considerando-se o critrio de classificao de pesquisa, tomou-se por
base a taxonomia apresentada por Vergara (2000), quanto aos fins e quanto aos
meios, tem-se.
a) Quanto aos fins trata-se de uma pesquisa descritiva, por visar
descrever percepes, expectativas e sugestes do pessoalenvolvido com o processo de controle dirio da produo, tal como
sua importncia para o cumprimento das metas anuais na EFC,
acerca da aplicao dos conceitos no transporte ferrovirio da
mesma.
b) Quanto aos meios a pesquisa constitui-se em bibliogrfica e
documental. Bibliogrfica, pois recorrer ao uso de material acessvel
ao pblico em geral, como livros, artigos, embora estes sejamapresentados de forma excessivamente agregada. A investigao
tambm documental, porque se valer de documentao interna da
Vale que diga respeito ao objeto de estudo. A pesquisa ser de
campo pelo fato dos dados a serem coletados serem primrios.
3.2 Universo e amostra
Empregado da gerncia de planejamento de longo e curto prazo da Vale,
em So Lus-MA: gerentes de rea, engenheiros e analistas.
Tendo como amostra focal os empregados da gerncia de programao e
controle do Sistema Norte da empresa.
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3.3 Sujeitos da pesquisa
Os sujeitos da pesquisa foram empregados de Gerncia de rea de
Programao e Controle do Sistema Norte (GAPNT) e reas outras reas
relacionadas ao tema.
3.4 Coleta e tratamento dos dados
Os dados foram coletados por meio de:
a) Pesquisas bibliogrficas em livros, dicionrios, revistas especializadas,
teses e dissertaes com dados pertinentes ao tema.
b) Pesquisa documental nos arquivos da Vale (procedimentos internos,
circulares, relatrios e outros documentos no publicados).
c) Pesquisa de campo, com entrevistas semiestruturadas com os
empregados indicados na seleo de sujeitos.Com base nas concluses alcanadas pelas pesquisas bibliogrfica,
documental e de campo, o desenvolvimento do trabalho foi alicerado na
importncia do controle dirio de produo para o cumprimento das metas anuais da
Vale.
3.5 Limitao do mtodo
Mesmo sendo objetivo da Vale a padronizao dos processos em todas
as unidades do mundo, atravs do mtodo utilizado no podermos apresentar um
senso crtico de modo a afirmar que toda a empresa adota esta forma de controle da
produo, muito menos generaliz-lo a outras empresas do ramo.
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4 ESTUDO DE CASO: Vale S/A, So Lus-MA
4.1 Consideraes iniciais
Este captulo apresenta um breve histrico da Vale e da Estrada de Ferro
Carajs (EFC), e uma aplicao do processo de Planejamento de Vendas e
Operaes, numa Diviso de Negcio que atende a Vale no mbito do transporte.
No intuito de responder a pergunta qual a importncia do controle dirio da produo
para cumprimento das metas anuais da empresa?E observando-se objetivo geral deenfatizar a importncia do controle dirio da produo para o cumprimento das
metas anuais na Vale, suportando, ento, outros objetivos, demonstrar evidncias
sobre ganhos de produtividade com o controle dirio da produo.
4.2 Conhecendo a Vale
A Vale a segunda maior mineradora do mundo e a maior empresa
privada da Amrica Latina. Com sede no Brasil e atuao em 38 pases, a empresa
emprega atualmente mais de 126 mil pessoas, entre profissionais prprios e
terceirizados.
Maior produtor mundial de minrio de ferro e o segundo maior produtor de
nquel. Produz ainda cobre, carvo, mangans, ferro-liga, fertilizante, cobalto emetais do grupo da platina. Atua tambm no setor de Logstica, Siderurgia e
Energia.
Est presente nos cinco continentes, de forma responsvel e
comprometida com o desenvolvimento sustentvel. Hoje, tem acionistas distribudos
em todos os continentes e negociamos aes nas bolsas de So Paulo, Nova York,
Hong Kong, Paris e Madrid. Todas as atividades da Vale so guiadas por uma
poltica de transparncia, respeito ao direito dos acionistas, proteo ao meio
ambiente, desenvolvimento dos empregados e melhoria da qualidade de vida nas
comunidades em que opera.
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Com um desempenho recorde, a Vale registrou o seu melhor resultado
anual e o maior lucro lquido da histria na indstria de minerao (US$ 17,3
bilhes). O balano de resultados foi caracterizado por recordes de receitas
operacionais, lucro operacional, margem operacional, gerao de caixa e lucro
lquido.
O ano de 2009 pode ser considerado como perodo de transio,
enquanto o de 2010 como um ano de forte recuperao e desempenho notvel. Dois
fatores foram fundamentais para alcanar esse resultado: as iniciativas
desenvolvidas em 2009 em resposta recesso global e o crescimento da economia
global, liderada pelas economias emergentes.
4.2.1 Estrada de Ferro Carajs (EFC)
Criada em 1985, a Estrada de Ferro Carajs (EFC) responsvel pela
operao do maior trem do mundo, com mais de 3 quilmetros de extenso. A
ferrovia tem 892 quilmetros de extenso e conecta os estados do Par (PA) eMaranho (MA).
Sua malha ferroviria integrada estrutura de logstica formada por
duas ferrovias, oito portos, servio de navegao costeira e armazns. Alm de
minrio de ferro, a EFC, que conta com 12 mil vages e 200 locomotivas.
A EFC tambm transporta pessoas. O Trem de Passageiros se destaca
como um dos importantes meios de transporte entre os estados do Par e do
Maranho. Ele percorre 25 localidades, entre povoados e municpios, sendo 21 noMaranho e quatro no Par, levando em mdia 1.300 pessoas por dia.
4.3 Sistema de produo Vale (VPS)
O VPS um sistema integrado de governana desenvolvido pela Vale,
que define regras gerais e organiza seus recursos industriais e humanos para
executar sua misso e alcanar sua viso com Excelncia.
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A ideia do VPS garantir um padro de atuao, que cria semelhanas
na forma de trabalhar, de produzir e manter em todas as localidades da Vale seja na
mina, na usina, na ferrovia ou no porto.
O VPS constitudo de seis dimenses: Operao, Manuteno, Gesto,
Pessoas, Sustentabilidade Ambiental e Sade e Segurana.
Figura 5: Sistema de Produo ValeFonte:Arquivos internos da Vale
A base do VPS representa a dimenso pessoas, pois elas so o principalrecurso produtivo da Vale e o alicerce para a evoluo das demais dimenses e uma
produo de excelncia.
Os pilares do VPS so as dimenses operao e manuteno, pois so
essas funes que sustentam o negcio da Companhia.
Essas funes so harmonizadas pela dimenso de gesto, que promove
a coordenao eficaz e disciplinada dos recursos da companhia atravs de
metodologias e prticas adequadas.Os requisitos de sade e Segurana e de sustentabilidade so essenciais
para a obteno de resultados duradouros e so responsveis pelo funcionamento
harmnico das demais dimenses.
Cada dimenso representada por um tringulo, que constitudo por
quatro estgios divididos em blocos que representam a evoluo da rea em cada
processo, buscando a excelncia.
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Figura 6: Pirmide de ExcelnciaFonte:Arquivos internos da Vale
A ideia bsica da sequencia de estgios a de que os nveis mais
bsicos estejam slidos antes que os nveis mais sofisticados sejam implantados.
Os macro processos so agrupados em estgios que quando alcanados
definem um nvel de desempenho especfico.
Os resultados esperados deste sistema so a melhor produtividade e a
diminuio de custos.
4.4 Planejamento e Controle da produo
4.4.1 Interfaces participantes do processo
Todo o processo feito com a insero das funcionalidades e daparticipao ativa de todas as reas envolvidas.
Na Vale, conta-se com uma cadeia logstica integrada e conta com quatro
grandes reas:
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Figura 7: Interface participantes do processoFonte: Prprio do autor
Mina onde se encontra a matria-prima de venda para o mercado
externo e interno: o minrio de ferro. o local onde feita a extrao
do minrio atravs de mquinas especiais e onde feito um estudo da
fisiologia, para que sejam separados por tipo de minrio. Aps
definido, o material segue para o ptio de estocagem onde ser
armazenado e aguardar para ser transportado;
Ferrovia o provedor do transporte do produto at o destino, que pode
ser o porto, no caso do minrio exportao e para os entrepostos que
se encontram ao longo das ferrovias controladas pela Vale, no caso do
minrio interno e tambm dos produtos de Carga Geral como Ferro
Gusa, Combustveis e Gros. O processo de S&OP da Vale estassentado aqui, pois geralmente, o tipo de estratgia de entrega de
produto a produo para estoque, logo o processo de transporte o
gargalo, pois quanto mais estoque nos destinos, mais vendas para a
empresa;
Porto o ltimo ponto do produto nas dependncias da Vale, exceto
quando o tipo de frete por conta da mesma. O processo no Porto
semelhante com o da Mina, o produto chega atravs da ferrovia e armazenado nos ptios de estocagem, onde so segregados por tipo
FERROVIA
MINA
COMERCIAL
PORTO
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de minrio. o ponto de interao com o mundo, pois os navios
fretados pelos diversos clientes do mundo se dirigem para l, onde
tero seus produtos acondicionados.
Comercial a responsvel por manter contatos com os clientes e
negociar a venda do minrio e da Carga Geral. Ela trabalha com
fatores positivos como a qualidade do minrio encontrado nas minas
de Carajs e tambm com fatores negativos como a distncia em
relao aos seus principais clientes (asiticos e europeus) em relao
aos seus principais concorrentes (BHP Billinton Austrlia). Alm do
mercado de minrio de ferro, h o de cargas gerais, neste caso a
principal atividade a negociao de fretes pois neste a Vale atuacomo provedor do transporte.
Cada grande rea contm outras pequenas que so, de fato, os agentes
que proporcionam o andamento do processo. Sendo que a consolidadora e fora
motriz a Gerncia Geral de Logstica de Minerao e Carga Geral de Terceiros
(GEPPT). Esta possui cinco Gerncias de reas sendo quatro de Programao e
Controle, uma no Sistema Norte, duas no Sistema Sudeste, sendo uma para Carga
Geral e outra para o Minrio de Ferro e uma no Sistema Sul, e, uma Gernciaresponsvel por consolidar as informaes e produzir o S&OP.
4.4.2 Processo do S&OP
O motivador da implantao do S&OP na Vale foi o aumento da demandamundial por minrio de ferro, que representou oportunidades, mas tambm fez surgir
gargalos operacionais e a competio por recursos entre diferentes operaes.
Sendo, ento, os principais objetivos da implantao do S&OP melhorar o
tempo de resposta s necessidades do mercado e reduzindo o lead time total de
disponibilidade do produto, reduo de custos, melhorando a visibilidade e a
programao e assim, reduzindo multas de navios ou de outros modais que
dependam dela, obsolescncia de materiais e interrupes que prejudiquem a
produtividade e reduo das falhas de comunicao, criando um ambiente, onde as
decises so consensuais e compartilhadas entre os departamentos.
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O incio do processo d-se com o recebimento das demandas dos
produtos que enviado pelo Departamento Comercial e logo em seguida so
discutidos os parmetros operacionais que iro nortear os planos de produo para
atender a demanda. Posto isso, realizado o processo do S&OP para identificar
quais so as capacidades do sistema produtivo, considerando todas as premissas
operacionais e verificando quanto da demanda solicitada poder ser atendida pelo
transporte no ms seguinte.
Abaixo segue o esquema de funcionamento do processo integrado do
S&OP na Vale:
Figura 8: Esquema do S&OP na ValeFonte:Arquivos internos da Vale
4.4.3 Plano plurianual
o plano diretor de longo prazo que tem por objetivo definir as
estratgias para o alcance das metas de produo num horizonte de no mnimo 5
anos, tem como principais objetivos:
Estabelecer uma referncia para provises oramentrias de custeio e
investimento de longo prazo; Proporcionar uma ferramenta gerencial para tratamento de ativos;
Comercial Planejamento Curto
Prazo
Operao
OramentoAnual
Processo S&OPPrograma Mensal
Input dasdemandas
Premissasoperacionais
Anlise de novosfluxos (Curto Prazo)
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Estabelecer sinergia com pr-requisitos das aes e reas envolvidas
para os grandes eventos;
Criar uma rotina de administrao dos planos;
Sistematizar as aes;
Desdobrar com as reas de interface;
Promover atualizao peridica;
Mapear riscos;
Avaliar impactos;
O este plano revisado sempre h mudanas significativas, em
decorrncia da dinmica dos negcios ou para a introduo de melhorias ou
atualizaes de dados importantes.A sua atualizao tem periodicidade mxima de um ano, onde so
acrescentados os valores executados de cada um dos indicadores em cada ano de
sua vigncia. Salvo contrrio, define-se o ms de Novembro para
atualizao/reviso.
4.4.4 Planejamento da capacidade
O planejamento da capacidade visa estabelecer o planejamento de
atendimento aos volumes plurianuais dos negcios Vale, incluindo a definio dos
investimentos em aumento de capacidade nos terminais de carregamento, ferrovias,
portos e hidrovias.
Etapas do processo:a) Recebimento dos volumes - As reas de Planejamento de Capacidade
recebero os volumes projetados para o plurianual levando em
considerao as seguintes informaes: Origem x Destino, tipo, cl iente
e sazonalidade dos produtos. Sero avaliadas as alternativas de
investimentos em terminais de carregamento, ferrovias, portos e
hidrovias, a fim de garantir o crescimento dos negcios Vale.
b) Definio das premissas operacionais - As reas de Planejamento de
Capacidade definem as premissas que devero ser utilizadas nas
anlises de capacidade, bem como as reas responsveis por seu
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fornecimento e prazo. Todas as premissas operacionais a serem
utilizadas nos clculos de capacidade devero ser validadas com as
reas normativas. Cabendo tambm rea de Planejamento de
Capacidade questionar se as premissas consideram o melhor
aproveitamento possvel dos ativos.
c) Anlise da capacidade - Processo de avaliao de capacidade no
longo prazo a partir do recebimento dos volumes plurianuais e da
definio das premissas operacionais.
d) Calcular capacidade dos ativos - Considerando as caractersticas do
volume e das premissas operacionais, as reas de Planejamento de
Capacidade calculam as capacidades de circulao de trens em cadatrecho da malha ferroviria, dos terminais ferrovirios e porturios, dos
ativos logsticos e outros. O clculo dos ativos logsticos abrange o
dimensionamento de material rodante (locomotivas e vages) alm de
outros equipamentos, tais como: viradores de vages, empilhadeiras,
recuperadoras, carregadores de navio, beros, ptios, comboios, etc.
e) Reavaliao das premissas operacionais - Sendo a capacidade
insuficiente para atendimento do volume, as reas de Planejamento deCapacidade reavalia as premissas operacionais em conjunto com as
reas que forneceram as mesmas, a fim de maximizar a utilizao dos
ativos existentes. Pode-se, nesta fase, avaliar alteraes nos modelos
operacionais com o objetivo de aumentar a capacidade ou reduzir a
necessidade de determinado ativo.
f) Proposio dos investimentos para ampliao da capacidade - Se
mesmo aps a reviso das premissas operacionais a capacidade forinsuficiente para atendimento do volume, as reas de Planejamento de
Capacidade devero propor investimentos em terminais de
carregamento, ferrovias, portos, hidrovias, por meio da elaborao e
envio da FCE para a rea competente. A identificao dos
investimentos necessrios ser realizada em conjunto com as reas
normativas que forneceram as premissas operacionais. Caso
necessrio, as reas de Planejamento de Capacidade fazem ajustes
nos volumes de cada fluxo, adequando-os capacidade calculada dos
ativos.
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4.4.5 Programao anual
A etapa da programao realizada a partir da demanda recebida pela
comercial e da capacidade e disponibilidade de recursos do sistema. Aps, inicia-se
a interao entre as reas diversas que tm atuao na construo dos processos.
Aps a recepo dos inputsgerncia comercial so definidos os volumes
a serem transportados e tambm os custos envolvidos no processo para que sejam
estimadas as margens de contribuio, sendo esta mais evidenciada nos produtos
da Carga Geral, pois h produtos com preos com maior custo de transporte e
menor rentabilidade e os que possuem menor custo de transporte e maiorrentabilidade j no minrio de ferro o custo considerado apenas o do combustvel
das locomotivas.
Durante este processo so feitos ajustes programao sendo todos
debatidos em reunies realizadas por todos os sistemas concluindo na reunio final
que gera a prvia do programa mensal de transporte (PMT) e nos casos em que a
demanda for maior que a capacidade so efetuados cenrios de trade offs para a
resoluo de conflitos. Todos os indicadores da programao so divulgados paraas reas envolvidas no processo atravs de correio eletrnico.
Com a elaborao dos planejamentos de mdio prazo, espera-se:
Ter uma viso geral das atividades a mdio prazo, em um horizonte
mnimo de quatro semanas e inferior a um ano;
Permitir que as atividades selecionadas no plano de longo prazo sejam
mapeadas e planejadas dentro de um horizonte, que pode variar de
quatro semanas a um ano; Ter maior previsibilidade dos grandes eventos e necessidades de
paradas junto operao;
Fornecer subsdios para elaborao do oramento da manuteno da
rea;
Permitir uma maior previsibilidade de consumo de materiais e
contratos;
Ter uma viso do comportamento da disponibilidade dos
equipamentos em funo das atividades de manutenes previstas,
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possibilitando melhor previsibilidade de utilizao dos ativos e interface
com operao e outras reas;
Realimentar as informaes provenientes das revises do Mapa de
mdio prazo junto ao Planejamento de Longo Prazo (ex:alteraes
oramentrias, estratgia de manuteno, dimensionamento de
equipes, plano plurianual de paradas).
Permitir que as atividades selecionadas no plano de mdio prazo
sejam adequadamente identificadas e planejadas em um horizonte
inferior a um ms;
Permitir uma maior previsibilidade de consumo de materiais e de
necessidade de mo de obra no ms corrente; Subsidiar as futuras revises do mapa de mdio prazo;
4.4.6 Programao mensal
Esto estruturadas com uma subdiviso entre programao de Minrio deFerro e Programao de Carga Geral, ambas com viso integrada do sistema Mina
+ Comercial + Ferrovia + Portos.
Tem como objetivo principal a apresentao e validao da programao
para o ms seguinte em cada um dos sistemas. Neste frum, possvel que haja
alteraes de alguns parmetros fornecidos anteriormente. Desta forma
fundamental a presena nestas reunies de todas as gerncias que possam afetar
ou ser afetadas pela programao.Tambm so analisados nos fruns de discusses questes de premissas
operacionais para validao de todas as premissas. Estas so utilizadas no Plano de
Produo para definio dos volumes. O Planejamento no tem ao sobre a
execuo do Programa acordado e validado com Interfaces e para garantir uma
maior aderncia das premissas utilizadas no programa mensal, so includas
anlises e negociaes prvias com a operao e manuteno. Com isto, nas
reunies de alinhamento do programa espera-se ter dados mais fiis
programao.
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4.4.7 Programao diria
Desdobramento da programao mensal, a programao diria visa
validar planos dirios, a
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