e-leadership et télétravail...(avolio, sosik, kahai, & baker, 2014, p. 107). un processus...
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e-leadership et télétravail : la dimension relationnelle
Deborah ArnoldDoctorante, Universitat Oberta de Catalunya
Cheffe et coordinatrice de projets nationaux et internationaux, AUNEGe
@DebJArnold
Mon expérience
Thèse en (e-)leadership
Gérer des équipes projet
à distance
TélétravailEnseigner à distance
Etudier à distance
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e-leadership et télétravail : entre théorie et pratique
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Pertinence en situation de confinement ?
� Concept de e-leadership
� Littéracies de (e-)leadership pour la pédagogie numérique dans l’enseignement supérieur – l’importance du relationnel
� Expérience de la conduite de projets à distance
� Le vécu de l’équipe AUNEGe
Eléments / pratiques nécessitant un attention particulière en période de confinement
e-leadership
“a social influence process embedded in both proximal and distal contexts mediated by AIT [Advanced Information Technology] that can produce a change in attitudes, feelings, thinking, behavior, and performance."
(Avolio, Sosik, Kahai, & Baker, 2014, p. 107).
Un processus d’influence sociale intégré dans des contextes à la fois présentiels et distanciels, reposant sur une médiation par des technologies (avancées), susceptible de produire une modification desattitudes, des sentiments, des manières de penser, des comportements et de la performance.
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Littéracies de leadership
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SUSTAINING
LEADINGFUL
WORLDLY
REL
ATIO
NAL
LEAR
NIN
GFU
L
(adapté de Davis, 2012)
ATTITUDES et COMPORTEMENTS
Focus sur la dimension RELATIONNELLE
� Articuler une vision partagée pour donner du sens au travail� Investir du temps et de l’énergie dans la gestion du relationnel� Instaurer une culture de collaboration � Créer un climat de confiance� Faire preuve d’empathie, se soucier de l’autre� Gérer des conflits de manière constructive� Savoir prendre une décision en l’absence de consensus � Créer une culture de responsabilité partagée+ Etre « présent à distance »
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(Etude Delphi, Arnold & Sangrà, 2018)
e-leadership dans la pratique
L’humain
Le collectif
L'objectif
• Empathie• Souplesse• Confiance• Autonomie
• Prise de décision• Cohésion d'équipe• Interdépendance• Règles communes
• Résultats plutôt que temps passé• Accord sur résultats à court terme• Engagement collectif • Compréhension et ajustements
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e-leadership : *notre vécu
8*Equipe AUNEGe / équipes projet EU
� L’humain :� Comment ça va ?� Souplesse dans l'utilisation de son temps� Je suis là (mais avec des limites pour se préserver)� L’informel - apéritif à distance, groupe WhatsApp...� La reconnaissance, ça motive !� Les moments de faiblesse, c’est normal
� Le collectif et les objectifs :� Règles de communication définies ensemble… et respectées !� Objectifs à court terme � Expression des besoins d’entre aide� Respect mutuel (contraintes, charge de travail) � Identification collective des difficultés et des solutions
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Modèle e-communicationnel Modèle de contrôle
Iden
tité
part
agée
Style et vécu de l’équipe dispersée
Souplesse, arrangements
Conciliation vie professionnelle/vie familiale
Respect strict des modalités définies par l’avenant de contrat sur le télétravail
Partage expérientiel
Le manager est aussi télétravailleur
Co-construction des pratiques
Le manager n’est pas télétravailleur
Il gère des collaborateurs télétravailleurs
Référentiel commun
Objectifs en conscience des problématiques du télétravailleur
Gestion des risques partagée
Suivi des objectifs par outil de gestion (fichier Excel)
Com
mun
icat
ion
Style et vécu de l’équipe dispersée
Convivialité, enthousiasme, motiver à distance
Centrée sur l’activité de travail institutionnalisée
Partage expérientiel
Outils choisis en fonction de l’objectif de communication
Echanges formalisés (mail) et suivi de l’activité par fichiers (Excel)
Référentiel commun Co-construit Structuré autour des objectifs de travail
Les deux modèles d’e-management - synthèse (Ruiller et al., 2017, p. 22)
Quelques défis
� Tensions� Se préserver / prendre soin de son équipe� Vie privée / vie professionnelle � Urgences & injonctions / recul
� Hiérarchie et leadership� « Leadership from the middle » (Fullan, 2015) � « Middle-out leadership » (Cummings et al., 2005)� Leadership distribué (Spillane, 2012)
� Penser et préparer l’après confinement
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Principes à retenir
L’humain avant toutPrendre soin de soi et de
son équipe
Faire confiance
Prendre du recul
Expliciter les manières de fonctionner ensemble
Rester réaliste dans les
objectifs à atteindre
Accepter les erreurs et en
tirer des leçons ensemble
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Pour aller plus loin…
• https://www.inc.com/jason-aten/7-tips-for-working-fsuccessfully-managing-remote-teams.html
7 Tips for Successfully
Managing Remote Teams
• https://marendeepwell.com/?p=2590How to lead a
virtual team… tips & tricks
• Monash University Rapid Response Report • https://cog-live.s3-ap-southeast-
2.amazonaws.com/n/1271/2020/Mar/31/rSYcIRg7jv0K1fmxUr1s.pdf
After COVID-19: The longer term impacts of the coronavirus crisis on education
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Références
Arnold, D., & Sangrà, A. (2018). Developing a Framework of e-Leadership Literacies for Technology-Enhanced Learning in Higher Education: a Delphi Study. In Towards Personalized Guidance and Support for Learning. Proceedings of the 10th European Distance and E-Learning Network Research Workshop, Barcelona, 24-26 October, 2018 (pp. 161–169). Retrieved from http://www.eden-online.org/wp-content/uploads/2018/11/RW10_2018_Barcelona_Proceedings.pdf#page=169
Avolio, B. J., Sosik, J. J., Kahai, S. S., & Baker, B. (2014). E-leadership: Re-examining transformations in leadership source and transmission. Leadership Quarterly, 25(1), 105–131. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.003
Cummings, R., Phillips, R., Tilbrook, R., & Lowe, K. (2005). Middle-Out Approaches to Reform of University Teaching and Learning: Champions striding between the top-down and bottom-up approaches. IRRODL, 6(1), 1–18.
Davis, H. (2012). Leadership Literacies for Professional Staff in Universities. RMIT University. Retrieved from https://researchbank.rmit.edu.au/view/rmit:160335
Fullan, M. (2015). Leadership from the Middle. Canadian Education Association, (December), 22–26.
Ruiller, C., Dumas, M., & Chedotel, F. (2017). Comment maintenir le sentiment de proximité à distance ? Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 3(27), 3–28. Retrieved fromhttps://www.cairn.info/revue-rimhe-2017-3-page-3.htm
Spillane, J. P. (2012). Distributed leadership (Vol. 4). John Wiley & Sons.
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Modèle e-communicationnel Modèle de contrôle
Iden
tité
part
agée
Style et vécu de l’équipe
dispersée
Souplesse par rapport aux arrangements hors cadre de l’avenant de contrat sur le télétravail : intégration des problématiques de conciliation vie professionnelle/vie familiale
Respect strict des modalités définies par l’avenant de contrat sur le télétravail
Partage expérientiel
Le manager est aussi télétravailleur. L’équipe coconstruit des pratiques pour augmenter la saillance de la proximité perçue
Le manager n’est pas télétravailleur. Il gère des collaborateurs télétravailleurs
Référentiel commun
Atteindre les objectifs de travail en conscience des problématiques du télétravailleur (isolement, distanciation à l’équipe). Gestion des risques partagées par l’équipe
Suivi des objectifs par l’outil de gestion (fichier Excel)
Com
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icat
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Style et vécu de l’équipe
dispersée
Convivialité e-communicationnels et distribuée : transmettre l’enthousiasme, motiver à distance
Centrée sur l’activité de travail institutionnalisée par réunions programmées articulant communication à distance et présentiel
Partage expérientiel
Usages des outils particularisés : Messenger professionnel pour les échanges informels, appel téléphonique pour faire le point sur l’activité de travail
Echanges formalisés (mail) et suivi de l’activité par genre de fichiers (Excel)
Référentiel commun
Articulation coconstruite de la communication présentielle et e-communicationnelle
Structuré autour des objectifs de travail
Les deux modèles d’e-management - détail (Ruiller et al., 2017, p. 22)
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