¿es lógica la logística del b2c? federico sabrià iv cicle de conferencies pacte per la...
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¿Es Lógica la ¿Es Lógica la Logística del B2C?Logística del B2C?
Federico SabriàFederico Sabrià
IV CICLE DE CONFERENCIES PACTE PER LA IV CICLE DE CONFERENCIES PACTE PER LA MOBILITAT, 2006MOBILITAT, 2006
““Los expertos en logística son una raza triste y Los expertos en logística son una raza triste y
agria, muy buscados durante tiempos de guerra agria, muy buscados durante tiempos de guerra
pero que se hunden en el olvido durante la paz. pero que se hunden en el olvido durante la paz.
Trabajan sólo con hechos, pero deben tratar con Trabajan sólo con hechos, pero deben tratar con
hombres que mercadean con teoría. Aparecen hombres que mercadean con teoría. Aparecen
durante la guerra porque la guerra son hechos y durante la guerra porque la guerra son hechos y
desaparecen en la paz, porque entonces, la guerra desaparecen en la paz, porque entonces, la guerra
parece sólo una teoría” parece sólo una teoría”
Anónimo
3
El dilema de toda empresa
HOY
Promotore
s
Igual Mejor
Igual
Mejor
VALOR CLIENTEVALOR CLIENTE
EFICIENCIAEFICIENCIA
OPERACIONES OPERACIONES
“The World’s Market at Your DoorStep”(*)
(*) La historia está en parte basada en el caso de Harvard “Webvan” de M.Ashiya y Prof. A. McAffee
La promesa Webvan : B2C
“Estamos construyendo la última milla para el consumidor… es un gran problema logístico”
Louis Borders
Un supermercado online con
•Gran variedad de producto (x 2)
•Precios similares
Una entrega a domicilio
• al día siguiente
• en una ventana elegida de 30 min.
• 4,95$/gratis (si compra>50$)
DepotDepot
El modelo Webvan
Distribución:•12 puntos de transbordo•60 camionetas por punto (max. recorrido 15 km)
DCDC
DC típico (Oakland, CA)
•25$ M/ 33,000 m2
•110,000 ubicaciones/ 50,000 ref.
•41 carruseles/7 km de cinta
•8000 líneas/día (225,000 items)
Mercado a servir •Área de 60 km radio •Ingresos $300 M
… rápida expansión
•“First-to-scale, not first-to-market, counted”
-$19 mill. en software específico
-Fin 1999: Contrato con Bechtel Engineering para construir Centros de Distribución en 26 mercados por 1,000$ mill.
-Mayo 2000: 2º DC (Atlanta), Agosto 2000: Chicago DC
-Sept 2000: Principio proyectos Baltimore, Washigton D.C. y NJ
-$200 mill. en publicidad en 2000
•Por 3 trimestres en 2000, Webvan es votada #1 entre 12 supermercados on-line
•Aug-Nov 2000: Adquisición de HomeGrocer.com (Tejas, Sur California, NO de USA)
… pero la cia. acumula pérdidas de $240 mill. en los 3 primeros trimestres de 2000…
“La fusión de dos servicios de distribución on-line intenta ampliar la presencia de la compañía en
distintas áreas metropolitanas sin duplicar esfuerzos”…
G. Shaheen, CEO
“No soy un gran fan de estas fusiones de supervivencia, lo que no acaban de explicar es la razón por la cual el modelo ha mejorado y por qué
ahora va a haber rentabilidad en un futuro concreto”
Wall Street Portfolio Manager
… la acción ha caído de $25 a $3,75 ( 2003)
¿Qué está fallando?
“Intuitivamente, sabía que tenía un gran modelo financiero si eliminaba los costes de
las tiendas”
“First-to-scale, not first-to-market, counted”
Louis Borders, Presidente
“Si quieres volar a Marte, no construyas un cohete que te lleve a mitad de camino. La
clave es el software que gestiona la logística”
Bud Grebey, portavoz
“La demanda para un servicio de supermercado de alta calidad y seguro es
igual que la rampante demanda para la banda ancha de alta calidad”
G. Shaheen, CEO
Fabricante Plataforma Distribución
Transportea Tienda
Tienda
Louis Borders: “Intuitivamente, sabía que tenía un gran modelo financiero si eliminaba los costes de las tiendas”
Fabricante
PlataformaDistribución
Picking + Transporte
Negocio Tradicional
Ventas/DC = 300$ mill. (2% mercado)
BAIT/Ventas = 12% (~3x industria)
Ventas/DC = 300$ mill. (2% mercado)
BAIT/Ventas = 12% (~3x industria)
•$90 Mill., 2700 trabaj.
•Picking: 80 items/(trab.hr)
•9-11 rotaciones/año
18 súpers tradicionales
=
Los números de
•$35 Mill. Inversión, 900 trabaj
•Picking: 450 items/(trab.hr)
•8000 pedidos/día
(~pto. muerto: 3800)
•24 rotaciones/año
1 DC
Los costes de picking se reducen con el volúmen…
“No somos una operación pallet”
Shaheen, 200080,0%
65,2%
53,0%
45,5%
36,8%
22,7%
17,9%
14,1%12,5% 11,3%
78,0%
38,0%
31,1%
25,0%21,5%
18,7%
12,5%10,4%
8,7% 8,0% 7,5%
0,0%
10,0%
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30,0%
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50,0%
60,0%
70,0%
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90,0%
28MMP
70MMP
126MMP
140MMP
182MMP
210MMP
280MMP
560MMP
840MMP
1400MMP
1960MMP
2800MMP
Ventas
Co
ste
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taje
x10
x20
10%
Si todo va bien, solo 10$
Source: University of Helsinki
Transporte: ¿Demanda Rampante?
Last Mile: “¿Existen economías de escalas?"
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0% 2% 4% 6% 8% 10%
12%
14%
16%
18%
20%
Cuota de mercado
Co
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tran
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Webvan (D+1,30’)
Tesco (D+1,1h)Matomera (D,2h)Streamline (D+1, caja domicilio)
Proyecto Piloto (D+1, caja compartida)
Manipulación de carga
Source: University of Helsinki
Distribución y ventanas horarias
100 109 118 132 149 163 185 195220
246 2574
89 9
1011
1213 13
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Nú
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T. Inmovilizado
Nº Vehículos
Source: University of Helsinki
… así, “First-to-scale, … first to die”
Source : McKinsey Quarterly, 2000 #3
Aun así, “¿odiamos ir al supermercado?”
Situación 1. Ánillo de oro
A MÍ
Tienda a 15 min
1000 €
985 €
A MÍ
Tienda a 15 min
60 €
45 €
Situación 2. Grapadora
¿ Y el modelo de competencia?
Fabricante 77,5%
Plataforma Distribución
2,5%
Beneficio Plataforma 3%
Transporte 2%
Tienda15%
Promotores
Super-Mercado
Tradicional
VALOR VALOR CLIENTECLIENTE
EFICIENCIAEFICIENCIA
Servicio On-line
650$ bil. (sector)
$519 mill. (‘99 Online)
$3,5 bil. (‘02 Online)
¿Internet sólo?¿Por qué
entonces UPS, Safeway no lo
intentan?
Grandes superficies
Rent s/ventas 0,5-3%
Sept. 2000: Llega la crisis de los mercados tecnológicos•Cambian las directrices operativas
-Marchas atrás en la expansión en Baltimore, Washington y NJ, a pesar de tener 45$-60$ mill. gastados
-Se cortan los gastos publicitarios un 28% y se centran en la retención de clientes
-Nov. 2000, pedido mínimo con entrega gratis a 75$
-Dic. 2000, ventana de entrega a 60 min.
•Ene 2001: 30 días por debajo de 1$ en el NASDAQ
-Pérdidas de 100$ mil./trimestre
-Compañía dice DC de OAK y LA rentable a finales de año
-La compañía no puede asegurar 25$ mill
•Abril 13, 2001: Shaheen dimite….
9 Julio 2001…
“It´s gonna be a 10 billion company, or zero”Louis Borders
Fundada en 1974 por… Fundada en 1974 por… Toshifumi Suzuki, Toshifumi Suzuki, CEOCEO
22
El callejón “sin salida” de
Tienda de conveniencia
Promotore
s
Igual Mejor
Igual
Mejor
VALOR CLIENTEVALOR CLIENTE
¿Cómo ofrezco variedad, frescura en tiendas de 120
m2?
Grandes superficies
(volúmenes)EFICIENCIAEFICIENCIA
OPERACIONES OPERACIONES
Conveniencia+
FrescuraVariedad
1. Poco Espacio = Poco Inventario
Poco Inventario= Alta Rotación
(Variedad * Frescura)2.
La ley de la gravedad de
Estrategia de Apertura Dominante
Bajo Coste=
Alta Rotación3. Distribución
eficienteControl
Variabilidad+
Innovaciones estratégicas de
• Estrategia de Apertura Dominante
• NO prescinde de tiendas
• No invierte en infraestructura
• Valor de la información- Cambio de layout durante
el día- POS y feed-back loops- Control variabilidad
productos
Proveedor:50%
Consumer:100%
Tienda:22.5%
SEJ:15%
Logística:12.5%
Flujo de Información
Flujo Material
Demanda agregada
Carga camiones, Ruteo
Productos exitosos,Productos a end of life
products Forecasts,
Fuente: Seven- Eleven Japan
70
60
50
40
30
20
10
01974 1979 1984 1989 1994
70 Camiones70 CamionesVendedor Consolidado
Entregas combinadas de comida fresca
Entrega de alimentos congelados
Entrega de Leche
Entrega de alimentos procesados
Entrega de productos no alimenticios Entrega de Cerveza,
Vino, Sake
8-9 8-9 CamionesCamiones
Logística progresiva y eficiente
CAMIONES DIARIOS CAMIONES DIARIOS POR TIENDAPOR TIENDA
-
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
Day
s of
Inve
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p. M
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300
350
400
450
500
550
600
650
700
750
Av. D
aily sales (millions Y
en)
Inventory Turns [days] 25.5 22.0 20.1 17.8 14.9 13.0 12.9 12.2 11.1 10.9 10.6 10.0 9.4 8.8 7.9 7.7 7.8 7.7 7.5 7.4
Av. Operating Margin [%] 24.0 24.3 24.9 25.0 25.9 26.4 26.8 26.9 27.2 27.4 27.7 28.0 28.3 28.6 28.8 29.0 29.3 29.4 29.6 29.9
Average Daily Sales [M ¥] 356 396 419 435 463 483 482 486 502 506 508 524 545 564 629 669 682 669 676 662
77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96
Reduce # of Suppliers (’77)
2 Drops/d for rice products (’78)
Joint delivery of frozen food (’82)
Joint delivery of milk products (’80)
Joint delivery of refrigerated products (’84)
3 drops/d for rice products (’87)
Advanced shipping notification (’91) Warehousing
system for frozen products (’93)
3 drops/d for refrigerated products (’94)
Online ordering system (’77)
Point of Sale (POS) Systems (’82)
Graphic Order Terminal (’85)
Portable Order Terminal (’83)
Interactive POS (’86)
Graphical Electronic Order System (’90)
ISDN Connection (’91)
New POS System (’92)
LO
GIS
TIC
SLO
GIS
TIC
SIT
Syste
ms
IT S
yste
ms
Fundada en 1974… han generado valor
1. NTT Docomo, $105 B
2. TOYOTA, $86 B
3. NTT, $55,6 B
4. CANON, $ 36 B
5. NISSAN, $ 35 B
…...
12. SEJ, $21B….
19. FUJI, $14B
22. SHARP, $12BMarket Cap. as of Dec 31, 2003
REPSOL, $19 B
INDITEX, $14B
Toshifumi Suzuki, Toshifumi Suzuki, CEO y fundadorCEO y fundador
"It is clicks-and-mortar in action.''
Marc van GelderPresident and CEO of Peapod
30
Innovación y Logística
HOY
Promotore
s
Igual Mejor
Igual
Mejor
VALOR CLIENTEVALOR CLIENTE
¿Dime a qué se renuncia?
¿Quién renuncia?
¿Dime en qué industria estás?
¿Recuerdas la ley de la gravedad?
EFICIENCIAEFICIENCIA
OPERACIONES OPERACIONES
¿Cuánto se valora?
¿Dime quién lo paga?
La reducción de costes…
Algunas frases a recordar
““First-to-scale, not first-to-market, counted”First-to-scale, not first-to-market, counted”
Louis Borders
“...Los servicios logísticos tendrán que ...Los servicios logísticos tendrán que adaptarse a la situación táctica...”adaptarse a la situación táctica...”
Gral. Rommel (tras dos intentos fallidos de entrar en
Egipto por falta de aprovisionamiento)
““el objetivo de la logística es superar el el objetivo de la logística es superar el tiempo y el espacio … ”tiempo y el espacio … ”
Gordon Newell
master
Y desgraciadamente estos no desaparecen
Fabricante Plataforma Distribución
Beneficio Plataforma
Transporte Tienda*
Louis Borders: “Intuitivamente, sabía que tenía un gran modelo financiero si eliminaba los costes de las tiendas”
Fabricante
PlataformaDistribución
Beneficio Plataforma
Picking + Transporte
Negocio Tradicional
*10% operación, 2% salarios, 3% beneficios
77,5% 2,5% 3% 2% 15%
77,5% 2,5% 3% xx%
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