fÉdÉration des Établissements denseignement privÉs monter un dossier disciplinaire présenté...
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FÉDÉRATION DES ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT PRIVÉS
MONTER UN DOSSIER DISCIPLINAIRE
Présenté par Hélène Gaudet-Chandler crha
2004-09-16
Pourquoi imposer une mesure disciplinaire? Obtenir la correction d’un
comportement;
Respecter la loyauté des autres employés;
Être en mesure de se défendre devant un tribunal, si nécessaire.
Principaux problèmes reliés au dossier disciplinaire
Trois problèmes majeurs:
Dossiers mal préparés;
Étapes du processus non suivies;
Lettres disciplinaires mal rédigées.
Quand? On a déjà averti verbalement et on
constate aucun changement;
L’employé résiste, ne fait pas l’effort de s’amender.
SOURCES DE DROIT DISCIPLINAIRE
Notion de subordination juridique de l’employé à son employeur; Art. 2085 du Code civil
Art. 2088 du Code civil
Notion d’autorité Référence Leadership Contrôle
INTERVENTIONS PRÉALABLES
L’employé est clairement informé des tâches et des mandats à réaliser;
L’employé connaît les normes et les attentes de rendement et de comportement associés à son travail;
Le support requis pour effectuer le travail a été évalué et fourni.
Un constat important
L’employé qui montre des problèmes de fonctionnement n’est pas nécessairement conscient du fait qu’il éprouve des difficulté et des impacts que cela peut avoir sur l’organisation.
Préalables à une mesure disciplinaire(cas type)
Diagnostic de la situation; Préparation de la rencontre; Établissement d’un plan d’action; Suivi de la réalisation du plan; Si non réalisation, mesure
disciplinaire possible.
Les assises d’une intervention
L’intervention doit être basée: sur des faits observés, des manifestations extérieures qui
démontrent les difficultés éprouvées, et l’écart entre ce qui est fait et ce
qui est attendu.
Le suivi
Une fois l’intervention initiée, il faut être: Assidu dans la réalisation des étapes;
Tenace pour rendre l’intervention à terme;
Patient.
QU’EST-CE LE DROIT DE
GÉRANCE?• Le droit de diriger ses employés
• De prendre des décisions liées à l’organisation de l’entreprise, dans l’intérêt de la bonne marche des affaires et non dans le but de nuire à ses employés
L’EXERCICE NORMAL DU
DROIT DE GÉRANCE MÊME
S’IL COMPORTE DES
INCONVÉNIENTS POUR LES
SALARIÉS, N’EST PAS DU
HARCÈLEMENT
LA GESTION DE LA PRÉSENCE AU TRAVAIL
Pour que le salarié se présente au travail et fournisse la prestation de travail
attendue
POUR QUE LA GESTION DE LA PRÉSENCE AU TRAVAIL
NE SOIT PAS PERÇUE COMME DU HARCÈLEMENT
• Le respect des absences protégées par les lois (L.A.T.M.P. - LNT)
• Le respect de la convention collective
• L’adoption d’une politique sur le contrôle des absences
• L’application uniforme de cette politique à tous les salariés
L’ALLOCATION DES RESSOURCES
ET LA SUPERVISION•C’est l’employeur qui détermine
l’organisation du travail:
– nature des tâches– façons de faire– ressources humaines et
matérielles à utiliser
… L’ALLOCATION DES RESSOURCES
ET LA SUPERVISION
•L’exécution des « tâches connexes »
•L’employeur surveille l’exécution et la qualité du travail
– Gestion de la performance et du rendement
•Perceptions erronées: surveillance = talonnement
POUR QUE L’ALLOCATION DES RESSOURCES ET LA SUPERVISION NE
SOIENT PAS PERÇUES COMME DU HARCÈLEMENT:
•Tout est dans la manière de faire (demande ferme et fondée sur les besoins légitimes de l’entreprise vs purement vexatoire)
•Supervision vs « Big Brother »
•Gestion de la discipline– Progressive– Fondée sur des faits
LES CHANGEMENTS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
• Gérer le changement– réorganisation administrative– mouvement de personnel– nouveaux gestionnaires– nouvelles façons de faire
• Gérer les individus– la résistance au changement
… LES CHANGEMENTS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS
LES CONDITIONS DE TRAVAIL
L’employeur peut modifier les conditions de travail: tout est
dans la façon de faire!
POUR QUE LES CHANGEMENTS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL OU DANS LES
CONDITIONS DE TRAVAIL NE SOIENT PAS PERÇUS COMME DU HARCÈLEMENT
• Une réorganisation ne devrait pas constituer un grand ménage du printemps
• L’approche graduelle pour favoriser le respect des nouvelles façons de faire:– Rappel: politiques sur le tabac
LE REFUS D’ACCORDER CERTAINS AVANTAGES
ATTENTION AUX TEXTES DE
CONVENTIONS
COLLECTIVES OU DE
POLITIQUES TROP
CONTRAIGNANTS
Respect des avantages négociés
Négocier en s’accordant la marge de manœuvre nécessaire
Refuser pour un motif valable- Transparence
Application uniforme des règles- Par tous les gestionnaires,
en toutes circonstances
Pour que refus d’accorder
certains avantages ne soit pas perçu
comme du harcèlement
CLASSIFICATION GÉNÉRALE DES MANQUEMENTS
In su ff isa nce p ro fess io nn e lle
N O N D IS C IP L IN A IR Ein vo lon ta ire
n é g lig en cein sub o rd in a tion
in con du iteim m o ra lité
D isc ip lin a ire
M A N Q U E M E N T D U S A L A R IÉ(te l qu e p erçu pa r l'em p loye u r)
MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Manquement disciplinaireIndividuel
Manquement dans l'exécutiondu travail
Mauvaises attitudesau travail ou vis-à-vis
de l'emploi
Mauvaises conduites personnelles
au travail ailleurs
MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Manquement dans l’exécution du travail
Négligence Non-respect des
règlements relatifs à la façon d’exécuter le travail
Non-respect des règles de sécurité
Rendement insatisfaisant
MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
MAUVAISE ATTITUDE AU TRAVAIL
Absences fautives;
Insubordination: Refus d’obéir à un
ordre; Menace ou
agression envers un supérieur
Langage abusif;
MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Mauvaise conduite
Déloyauté envers son employeur Vol Sabotage Falsification de
documents Conflit d’intérêts Concurrence
déloyale
MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Conduite répréhensible à l’égard des autres employés ou des tiers
Envers les autres employés
Envers les tiers
MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Délinquance hors des heures de travail et des lieux du travail
Acte incriminé
Intention du salarié
MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Consommation de drogues ou d’alcool au travail
MANQUEMENTS DISCIPLINAIRES
Manquements collectifs
Ex: Refus de participer
à certaines activités
TERMES LE PLUS SOUVENT UTILISÉS
Incapacité;
Négligence à remplir ses devoirs;
Insubordination;
Inconduite;
Immoralité.
DIFFÉRENTES MESURES DISCIPLINAIRES
Avertissement, réprimande et l’avis Verbal ou écrit?;
Suspension Durée définie Progression Avec ou sans solde; Durée
Congédiement
ATTENTION!
À éviter Rétrogradation;
Privation d’ancienneté;
Suspension indéfinie;
Démission forcée.
COUPURE SALARIALE
Mesure administrative reliée à la non-prestation de services;
Non appropriée comme mesure disciplinaire si la personne doit travailler;
OUTILS DE BASE
Les faits;
Les témoins;
Textes de base;
Textes des conditions de travail – convention collective
MONTER LE DOSSIER
L’enquête et le contexte Vérification directe de l’étendue et la
véracité d’une accusation ou d’un fait;
Pas de ouï-dire;
Obtenir la version du salarié.
Les incontournables Avis préalable;
Progressivité de la sanction, selon la gravité;
Lien entre la faute et la mesure disciplinaire.
POUR DÉTERMINER LA SANCTION
Le dossier antérieur du salarié; Le rang hiérarchique du salarié; La tolérance antérieure; L’effet de la faute sur le lien de
confiance; Les autres circonstances
atténuantes.
ATTENTION
Double sanction;
Obligation de traiter l’employé avec équité;
L’incident culminant.
ATTENTION
Décision patronal abusive, discriminatoire, déraisonnable, arbitraire ou empreinte de mauvaise foi.
Test: celui de l’employeur raisonnable placé dans les mêmes circonstances.
Les valeurs généralement acceptées dans la société.
Éléments d’analyse de l’arbitre de grief ou du commissaire du travail
1ière étape – analyse de la preuve, incluant les règles procédurales;
2ième étape – appréciation de la décision de l’employeur;
3ième étape – exercer son pouvoir de redressement, s’il y a lieu.
POUR VOTRE PROCUREUR
Liste chronologique des événements;
Dossier complet de l’employé, incluant les courriels échangés;
Versions contemporaines écrites des témoins;
Pour votre procureur
Politiques de l’entreprise;
Cas similaires;
Tout autre document relié (fiches techniques, % d’absentéisme, statistiques diverses)
Pour une saine gestion RETENIR UNE APPROCHE
PROGRESSIVE, SI POSSIBLE: GRADATION DE SANCTIONS
DISCIPLINAIRES, si possible; CORRIGER VS PUNIR
INTERVENIR RAPIDEMENT EN CAS D’URGENCE OU CAS GRAVE.
POUR UNE SAINE GESTION FORMER LES GESTIONNAIRES
RASSURER LES GESTIONNAIRES SUR L’ÉTENDUE ET LA PORTÉE DE LEURS DROITS DE DIRECTION.
POUR UNE SAINE GESTION DÉVELOPPER DES POLITIQUES
OBJECTIVES ET CLAIRES: UNIFORMITÉ DES RÈGLES; AU BESOIN, RAPPEL À L’ORDRE DES
GESTIONNAIRES (APPROCHE TOLÉRANCE ZÉRO);
UN DÉCIDEUR DEMANDERA TOUJOURS S’IL EXISTE UNE POLITIQUE.
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