final edition - a new hope - cbs research portal...cand. merc. hrm cbs kandidatafhandling 09.07.2016...

Cand.Merc.HRMCBS Kandidatafhandling 09.07.2016

Side1af73

Forord

DenneafhandlingerafslutningenpåminCand.Merc.HumanResourceManagementpå

CopenhagenBusinessSchool.

AfhandlingenerudarbejdetmedhjælpiformafinputogdatamaterialefraNordea,min

kontaktpersonPatrik,somharværetmegetbehjælpeligunderprocessenmedindsamlingaf

mindata,herunderkontakttilinterviewpersoner.Nordeaharværetenstorrolle,iforholdtil

atfåadgangtildenønskededata.

Enstortakforvejledningigennemafhandlingensprocestilminvejleder,SaraLouiseMuhr.

Jeghåberativillydelæsningenafminafhandling”Talentmanagement–etcasestudieom

NordeasYST-proces.”

CasperOliverChristensen

Juli2016

Side2af73

Executivesummary

Thismaster’sthesisisbasedonacaseinNordeacalledtheYST-process.TheYST-processisa

developmentprocessforthehightalentsbetweenagesof28-35intheNordeaorganisation.

Thegoalfortheprocessistodevelopthefutureleadersoftheorganisation.

ThroughmyexaminationoftheYST-process,thethesisarguesthattherearesomeissueswith

thelinemanagers’involvementandmotivationindevelopingtheYST-talents.Nordea

emphasizestheimportantofthemanager’srolebutatthesametimehasgiventhe

investmentintheprocesstothetalentsthemselves.Therefore,thisthesiswillanalysethe

mainrolesintheYST-processregardingthethreeinvolvedstakeholdersHR,linemanagersand

thetalent,astheyallaredependingoneachotherintheprocess.

Thethesishasbeenfocusingonfindingthedatabythequalitativemethod,whichincludes

interviewswithdifferentpeoplewithinthemainrolesoftheYST-process.Throughthe

interviews,peopleindifferentroles,theywereaskedabouttheirrolesandexperiencewith

Nordea’sYST-process.

ThethesisisdividedintotwoanalyticalsectionstoexaminetheYTS-processandthe

involvementofthethreestakeholders.Thefirstsectionisfocussingondescribingthe

intentionsoftheprocessfromNordea’spointofview.Theaimistohaveacomprehensive

understandingofthestakeholdersintendedinvolvementintheprocess.Togetthe

understandingoftheintentionsthethesisusestheoreticalframeworktopointouttheeffects

ofthestructureandideasbehindthestakeholders’roles.

Inthesecondsectionthethesisusesananalyticaldiscussiontoemphasizetheimportantof

thelinemanager’sroleindevelopingtheYST-talentsthroughtheirresponsibilitiesofbeing

theirmanager.ThesectioncontainsquotesfromboththeYST’sandthelinemanagersto

understandtheircomprehensionoftheprocessandthemanager’sinvolvement.Byusing

theoreticalframeworktosupporttheircomprehensionandtheeffectsoftheprocess,itwillbe

possibletousethefindingsoftheanalysistodefineaconclusion,whichgivesananswertothe

problemidentification.

Side3af73

Indholdsfortegnelse

1.0Indledning...............................................................................................................................5

1.1Problemidentifikation.........................................................................................................6

1.2Problemformulering............................................................................................................8

1.3Afhandlingensstruktur........................................................................................................9

1.4Casebeskrivelse................................................................................................................10

1.4.1OmNordea.................................................................................................................10

1.4.2TalentManagementiNordea....................................................................................10

1.4.3PræsentationafNordeasYST-proces.........................................................................10

1.4.4Målgruppeogidentifikation.......................................................................................11

1.4.5Processensforløb.......................................................................................................12

1.5Afhandlingensrelevans.....................................................................................................13

1.6Begrebsafklaring................................................................................................................14

2.0Videnskabsteori.....................................................................................................................15

2.1Detsocialkonstruktivistiskeperspektiv.............................................................................15

2.2Dethermeneutiskeperspektiv..........................................................................................17

3.0Metode..................................................................................................................................20

3.1Dataindsamling.................................................................................................................20

3.1.1Kvalitetskriterier.........................................................................................................20

3.1.2Deltagendeobservation.............................................................................................21

3.1.3Semistruktureredeinterviews....................................................................................21

3.2Interviewguideogudvælgelseafrespondenter................................................................21

3.2.1Interviewguides..........................................................................................................22

3.2.2Udvælgelseafinterviewpersoner..............................................................................22

3.2.3Behandlingafdata.....................................................................................................26

3.2.4Analysestrategi...........................................................................................................26

3.3Afgrænsning......................................................................................................................27

4.0Teori......................................................................................................................................28

4.1Selvledelseogledelseafselvledendemedarbejdere........................................................29

4.1.1Selvledelse..................................................................................................................29

4.1.2Strategiskledelseafselvledendemedarbejdere.......................................................30

4.26Driversitalentudvikling..................................................................................................31

4.2.1Challengingjob...........................................................................................................31

4.2.2Developmentplan......................................................................................................32

Side4af73

4.2.3Immediatemanager...................................................................................................32

4.2.4Network......................................................................................................................32

4.2.5Training......................................................................................................................33

4.2.6Topmanagement.......................................................................................................33

4.3Læring................................................................................................................................33

4.3.1Kolbserfaringsbaseretlæringsteori...........................................................................34

4.3.2Situeretlæring............................................................................................................34

4.4Coaching............................................................................................................................35

4.4.1Lederfærdigheder......................................................................................................36

4.5Employability.....................................................................................................................37

4.6Denpsykologiskekontrakt................................................................................................38

5.0Analyse..................................................................................................................................40

5.1KomplikationeridetrepartersinvolveringogindflydelseiYST-processen.....................40

5.2Analysedel1.....................................................................................................................41

5.2.1TalentetsegenrolleiYST-processen..........................................................................41

5.2.2Mellemlederensrolleitalentudvikling......................................................................44

5.2.3HR’srolleitalentudvikling..........................................................................................50

5.3Analysedel2.....................................................................................................................52

5.3.1MellemledernesvigtigerolleiudviklingafYST’erne..................................................53

5.3.2Mellemlederensudfordringervedtalentudvikling....................................................54

5.3.3Mellemlederensmotivationitalentudvikling............................................................56

5.3.4Jobrotationsometmiddelitalentudvikling..............................................................57

5.3.5Topledelsensinvolveringitalentudvikling.................................................................61

5.3.6Employabilitysomfastholdelsesmiddel.....................................................................64

6.0Konklusion.............................................................................................................................68

7.0Litteraturliste.........................................................................................................................71

7.1Figuroversigt......................................................................................................................73

Side5af73

1.0 Indledning Sidenartiklen”TheWarForTalent”(Chambersetal.,1998)udkomislutningenaf90’ernehar

begrebetTalentManagementfåetenstørreogvigtigerebetydningfororganisationer.Kampen

omatrekruttere,udvikleogfastholdededygtigstemedarbejdereogledereiorganisationener

enafdemestudfordrendeopgaver,dermedtidenerblevetenvigtigereogvigtigereopgave

forvirksomhedsledere.Undersøgelserviser,attalentmanagementerdenhøjestprioriterede

ledelsesudfordring,somvirksomhederståroverforidag.Denovergårmangeafvirksomheders

andrestrategiskeudfordringersåsomrisikoledelse,oginvesteringsbeslutninger.Det,at

mangletalentertilatudfyldevirksomhedensstrategiskvigtigstepositioner,erenfrygt,langt

deflestelederehar(Larsen,2012;Thunnissenetal.,2013).Forsom”TheWarForTalent”

belyste,vardetforståelseaf,hvorafgørendekonkurrencefordelevirksomhedens

medarbejdere,specieltdeafstrategiskhøjbetydning,skabte.Manglenpådefornødne

kompetencererenafdestørsteudfordringer,virksomhederståroverforforatkunneskabe

succesogkonkurrencemæssigefordelepåmarkedet.Atsikredefornødnekompetencer

afhængeraf,hvoreffektivevirksomhederertilatidentificeredetstalenterogudvikledemfor

atkunnetilpassesigglobaliseringen,denøgedekamppådetglobalemarked(Thunnissenet

al.,2013).

Selvomenlangrækkeforskereharforsøgtskabeoverblikpåtalentmanagementoggøredet

letterefororganisationerogledereatarbejdemed,såmanglerderstadigdenfornødne

litteratur,derkanskabeklarhedforetkonceptueltredskabpåbaggrundafempiriskmateriale

(Lewis&Heckmann,2006;Collings&Mellahi,2009).

Det,derogsågørtalentmanagementtilenvanskeligopgavefornutidensledere,erdenusikre

virkelighed,somvirksomhederbefindersigi.Virksomhederskalkunneomstillesigtil

morgendagenskravogudfordringer,ogderforerdenvigtigsteopgaveitalentmanagementat

udvikledekompetencer,somderefterspørgesifremtiden(Smallwood&Ulrich,2012).At

udvikledissekompetencerernærmestenumuligopgave,davirksomhedergenereltharsvært

vedatforudsigemarkedernesudvikling.Dernæstatforudsigehvilkekompetencer,derskal

brugespådissemarkeder,ermedtilatunderstrege,hvorsværendisciplintalentmanagement

er(Capelli,2008).Capelliunderstregerdette,somdetstørsteproblemmedtalent

management.Atudviklekompetencerviaomkostningsfuldetalentprogrammer,der

muligvis/muligvisikkeblivertilnoget.Deterstoreomkostningerienbusinessvirkelighed,hvor

Side6af73

omkostningsminimeringogeffektiviseringernøgleord.Hanforeslåristedet,atderlavesen

kombinationafatudvikletalenterselvogindhentedemudefra.

1.1 Problemidentifikation Kandidatafhandlingen,medcasebyggendepåNordeasYoungSignificantTalentsproces(YST),

udspringerafmitpraktikopholdiNordeasHRafdelingiLuxembourg,hvorjegfiketindbliki

organisationenstalentmanagement.Deerfaringer,jegdrogframitophold,sammenholdtmed

deudfordringersomtalentmanagementskabergenerelt,harværetdrivkraftenimitemnei

kandidatafhandlingen.IsamarbejdemedNordeasskandinavisketalentmanagement-afdeling,

fandtjegfremtil,atdetvarNordeasYST-program,somjegvilleundersøge.Egentligtkalder

Nordeadetforetprocesistedetforetprogramafdenårsag,atdeterenprocesfor

talenterneselvatudviklesig,istedetforetprogramsomvirksomhedenskaldrive.Ordlydeni

etprogramhenførermedarbejdereogtalentertilattro,atdeblotmøderopogderigennem

bliverudviklet.IstedetlæggesinvesteringenogansvaretvækforNordeaogoverpåtalenterne

selvforatskabeetengagementideresegenudviklingsamtatknyttetalenternetætteretil

organisationen(BilagD1).

Det,atNordeakalderogdefinererYSTsomenproces,erenkatalysatorforafhandlingens

emneogundersøgelseaftalentmanagement.HvorforkalderNordeaderesYST-procesforen

procesistedetforprogram?Hvaderpointenmedatudtrykkedetsomenproces,oghvad

ønskerNordeaatfåudafatbenyttesigaftermenproces?Deterblotnogleafdespørgsmål,

somharvaktmininteressefordetteemneogsomvilværedengrundlæggendestartformin

undersøgelse.

Dernæstertalentmanagementpådagsordenen,somenafdehøjesteprioriteredeHRM-

opgaver,ogderforerdetidagetreeltkravtildenenkeltemedarbejder,atdenneskalkunne

ogvillepåtagesigetmedansvarfordenløbendeforhandlingafdenpsykologiskekontrakt(og

dermedtalentudvikling)medvirksomheden(Larsen,2012).Deterderforinteressantformigat

undersøgenærmere,hvaddetbetyderfordenenkeltemedarbejder,atinvesteringenog

medansvaretbliverstørre.

Atflytteinvesteringenfravirksomhedenoverpåtalentet,kanumiddelbartvirkesomen

glimrendeide,damanvedførsteindskydelsevilfånogletalenter,derengagerersigmerei

deresudvikling,dadenuselvstårforinvesteringenheri.Samtidiggiverdetogsåanledningtil

enrækkespørgsmålherved.Iudviklingenafettalent,erderenrækkeinteressenter,somhar

Side7af73

storinteresseogindflydelsepådenne(Collingsetal.,2012).BådeHRogmellemlederenharen

vigtigrolleiudviklingafdetenkeltetalent,somderforkræver,atderkanetableresetsamspil

mellemdisseparter.Detteerdogikkealtidligetil,dadetkonkurrerermedmellemlederens

hovedopgaver.Mellemlederensrollehargrundliggendeomhandletdetatledenedad,hvilket

indebæreretpersonaleansvarogenfagligledelse,sombeggeharenstorbetydningfor

udviklingafdeltagerneiYST-processen(Larsen,2012;139).Samtidigrisikererde,attalentet

bliver“hugget”afandredeleiorganisationen.Mellemlederenspillerderforenmegetcentral

rolleiforbindelsemedtalentmanagement.Detteunderstregesogsåaf,atlederen,pga.sin

direktekontaktmedmedarbejderen,bådeharetdetailkendskabogeninteressei

medarbejdernestalentudvikling(Larsen,2012;146).

Dererdesudenensandsynlighedforatbeslutningstagerneiprocessen,vilvælgedetalenter,

somertætterepådem,ogbetragtessomgodenokgrundettidligereerfaringer,antagelserog

biasfraderessamarbejde.Beslutningeromtalentudviklingbliveroftelavetpåetgrundlagaf

etkognitiv-baseretvalg(Collingset.al.2012).

Idenneafhandlingvilfokusværenetoppådisseinvolveredeparter.Fokussetvilværepå

talentetselv,talentetsnærmesteleder(mellemlederen)ogHR.Deharalletrestorinteresse

ogansvariudviklingenaftalentet,menhverisærhardederesegenagenda/interessei

udfaldetafudviklingen.Talentetvilselvfølgeligudviklesigselv,såledesatværdienaf

personenskompetencerogemployabilitystigerivirksomhedenogpåmarkedet.

Mellemlederenvilgerneudvikletalentetsåledes,atværdienafdetarbejde,somtalentet

udfylderstigeroggiverbedreresultater.HRvilgernehave,atorganisationenudviklesgennem

talentmanagementogfårskabtenudviklingidenenkelte,såledesattalentetkanvaretage

flereopgaverelleropgaverafstørrebetydning,værdiogansvar.Hverisærhardederesegen

interessemedudviklingenaftalentet,ogdethandlerom,somorganisation,atalledelebliver

opfyldtforatfåmestmuligtudaftalentprocessen.GennemmineobservationeriNordea,

bådeiforbindelsemedminansættelseogmitspecialeprojekt,harjegkunnefindepunkter,

hvordetreinteressenterikkeharhaftsammeforståelsefor,hvordanudviklingaf

organisationensmedarbejdereskullegavnealleparter.Jegharlavetenrækkeobservationer,

dergiveranledningtilatundersøge,hvorledesdetrepartersmanglende

forventningsafstemningellermiskommunikationafformåletmedYST-processen,mindskerdet

muligoutput,somYST-processenkangive.Detledermigfremtildenneproblemformulering:

Side8af73

1.2 Problemformulering

HvordandifferentiererNordeasgrundtankeromYST-processenmeddenopfattelse,som

talenterneogderesnærmestelederehartilselveprocessen,oghvilkekomplikationerkandet

givedetforresultatetafprocessen?

Foratbesvareovenståendeproblemformuleringviljegbenyttefølgendearbejdsspørgsmål,til

atdannerammeforafhandlingensanalyse:

- Hvilkeovervejelser,ideeroggrundtankerharNordeatilrollefordelingenmellemdetre

parteriudviklingenaftalenterneigennemheleYST-processen?

- Hvorafgørendeenrollebesiddermellemledereniudviklingenaftalentetoghvilken

effektkanmellemlederenskabe?

- HvilkenbetydninghardensitueredelæringiYST’ernesudviklingafderes

ledelseskompetenceriNordearegi?

- Hvordanoplevertalenterneselvmellemlederensrollebådeiteoriogpraksis,og

hvordanfølerde,atdenharbetydningforderesudvikling?

Side9af73

1.3 Afhandlingens struktur Figur1:Struktur

Indledning:Introduktiontilemneogproblemstillingsomdannerproblemformuleringen.Beskrivelseafafhandlingenscaseogbegrebsafklaringsamtrelevans

Metode-videnskabsteori

Dataindsamlingsmetode.Nærmerebeskrivelseafanalysestrategiforempirien.

Beskrivelseafdenvalgteteoretiskeramme.

Analysen.

Konklusionafhandlingensproblemformuleringoganalyse.Besvarelseogopsummeringafanalysenogforskningsresultater.

Litteraturliste

Side10af73

1.4 Case beskrivelse 1.4.1 Om Nordea Nordeaerenfinanskoncern,derharsitprimæremarkediNordenogØstersøregionen.

Derudoverdriverkoncernenogsåforretningsdriftirestenafverden.Koncernerenfusion

mellemfirenordiskebanker,finskeMeritaBank,svenskeNordbanken,danskeUnibankog

norskeChristianiaBank,ogalleaktiviteterersidendecember2001blevetdrevetundernavnet

Nordea,derkommerafsammentrækningenafNordicIdea.

IdagerNordeadenstørstefinansiellekoncerniNordenogØstersøregionen.Nordeaharen

førendepositionindenforcorporatemerchantbanking,retailbankingogprivatebanking.

Nordeaerogsådenførendeleverandøraflivsforsikrings-ogpensionsprodukteriNorden.

Koncernenharca.700filialerogharca.30.000medarbejderansatfordeltrundtomihele

verden,menmedhovedvægtenansatidenordiskelande.1

1.4.2 Talent Management i Nordea TalentManagementaktiviteterneiNordeaskalsikreorganisationenenpipelineaftalenter,

derkanudfyldeorganisationensstrategiskenøglepositioner,derharkritiskbetydningfor

Nordeaevnetilatleverederesydelser.

TalentmanagementaktiviteterneerafgørendeforatNordeakansikreogstyrkederes

markedsposition,ogdetskalgørevedattiltrækkeogidentificereorganisationenstalenter,

sikreatderettekarriereplanererlagtogsørgefor,atdeermotiveret,harhøjtilfredshedi

deresarbejde,denrigtigeaflønningogfastholdedemiorganisationen.(BilagA1,s.2)

1.4.3 Præsentation af Nordeas YST-proces Siden2009harNordeakørttalentprocessenYoungSignificantTalents(YST)foratsikre

udviklingenafleadership-talenterinterntiorganisationen.Ideeneratidentificereogudvikle

talenterneienungalder.Deidentificeredetalenterskalhavepotentialettilatblivefremtidens

rollemodellersomexecutivebusinessandpeopleleaderspådetledelsesniveau,derhedder

ledelsesniveau2.Detertalenterneselv,dererhovedinvestorideresegenfremtidogdermed

ogsåiudviklingenafdemselv.GennemYSTprocessen,viltalenterfåetudviklingsplani

overensstemmelsemedYSTDevelopmentFramemedsupportfraderesnærmestelederogHR

(BilagA5,s2;BilagA3).

1http://www.nordea.com/Om+Nordea/Oversigt+over+virksomheden/Nordeas+historie/1497612.html

Side11af73

1.4.4 Målgruppe og identifikation YST-processenhenvendersigtilungetalentermedledelsespotentiale,deropfylderdekrav

somNordeaharsatforatværeetYST-talent.Kravenekansesifigur2nedenfor.

Figur2:KravforatbliveYST-talent(BilagA1,s.8)

YoungSignificant

Talent(YST)

1) Significantemployeesqualifiedaspotential

talentsonGrouplevel

• Employeeswithintheagegroupof27-35

• Leadershipaptitudeforexecutivelevel(shows

leadershipbehaviourregardlessofrole)

• Sustainedhighpastandcurrentperformancemeasured

inPDDandAPR(overaperiodofminimum2years)

• HighpotentialratedinPDDandAPR

• Ownmotivation,aspirationanddrivefordevelopment

• Academicdegree(minimumbachelor)andfluentin

English,bothverbalandwritten

2) PassedtheSelectionprocessincludingtestsand

theAssessmentCentre

AllemedarbejdereiNordeablivervurderetgennemorganisationensPerformanceand

DevelopmentDialogue(PDD)ogvurderingerbliverindfangetiorganisationensAnnualPeople

Review(APR),hvorNordeaherigennemidentificererdepotentielletalenter(BilagA1,s.4).Det

ermedarbejdernesnærmesteleder,dervurdererenmedarbejdersperformanceogpotentiale

ogdermedogsådenne,somnominerertalentertilYST-processen(BilagA4,s.10).

DererikkeetvistantalpladsertilYST-processen,ogdetafhængergenereltaf,hvormange

talenter,deropfylderdehøjekrav,dererstilletforatbliveendelafprocessen.Idetførsteår

(2009)varder25nomineredetilYST-processen,hvorkun9blevoptaget,mensderi2013kun

var13nominerede,og5derblevoptagettilprocessen.Processenforatbliveoptageter,at

talentetskalbeståenrækkeabilitytest(ca.40%bestårdennedel)ogdereftergennemfører

nogleassessmenttests(38%gennemførerdennedel)(BilagA6,s.2).

Side12af73

1.4.5 Processens forløb Processenforløberoveren2årigperiode,hvorudviklingerbyggetpåtregrundpiller:Den

individuelleudviklingsplan,mentorprocesogseminar/workshops(BilagA1,s.6).Detteer

byggetpåNordea70-20-10balancemellemon-the-jobtraining,mentoringogformaliseret

træning(BilagA4,s.12).

UdviklingsplanenbestårafmedarbejderensDevelopmentandCareerPlan(DCP),somlavesi

samarbejdemeddennærmesteleder(mellemlederen).Planenbenyttestilatforstå,hvorledes

udviklingenskalforegåoghvilkeudfordringer,derkanhjælpeudviklingenpåvej(BilagD1).

Mentorprocessenbeståri,atdeudvalgteYST’erskalvælgeenmentorudfratokandidater,HR

harudvalgtsomendelafderesYST-proces.Debestemmerselvhvormegetdevilbenyttesig

afderesmentor,daNordealæggerstorvægtpåatYST’erneselvdriverderesudvikling(Bilag

Denformaliseredetræningbestårafenlangrækkeseminarer,derharfokuspå

lederfærdighederogatgiveredskaber,somYST’ernekanbrugeihverdagen(BilagA5,s.14).

Nedenforifigur3sesetskemaoverhvorledesden2-årigeprocesserud.

Figur3:OverblikoverYST-processen(BilagA5,s.14)

Side13af73

NordeahardesudentildeltYST-processenenrækkeKPIforatmålepåsuccesenmed

processen.Hermålesderpåtreparametre.FremgangiforholdtildenenkelteYST’ersDCP

(halvårligt).DermålesYST’ernesjobskifte(årligt)samtfastholdelseafYST’eriorganisationen

(årligt)(BilagA4,s.13).

Figur4:DetreinteressenteriYST-processen

1.5 Afhandlingens relevans Generelterdetenutroligsværopgaveatbyggeetvellykkettalentmanagementien

organisation.Etproblem,derlængeharværetkendtogenafdemestafgørendeårsager,er

denmanglendetillidfratopledelseniorganisationen(Guthridge,2006;s.6).Etandetområde,

somharenstordelafskyldenpå,hvorfortalentmanagementikkealtidlykkes,erden

manglendeforpligtelse,sommellemledernehartiludviklingenaftalenter.Somdenærmeste

lederetiltalenterneerdeenvigtigfaktoriudviklingenaftalenterneskompetenceriformaf

deresmentor-,coaching-ogvejlederrolledebesidder.Support,aktivitetoginvolveringer

altafgørendeelementerfrabådetopledelsenogmellemlederne,forattalentmanagementkan

lykkes(O’Leonard,2009,s.26).Idenneafhandlingvilderspecieltsættesfokuspå

mellemlederensindflydelseogvigtighediudviklingenaftalenter.INordeasYST-procesligger

vigtighedeni,atdetlykkes,vedatdeterorganisationens(forventede)kommendeledere,der

udvikles.Deterdengruppeindivideriorganisationen,somifremtidenskaludvikleogdrive

organisationenvidere.

YST-proces

MellemlederTalent

Side14af73

Dendagligekontakt,sommellemlederenharmedtalenterne,dergørdemtilvigtigefaktoreri

udviklingen.Udoverderesvigtigrollesommentorer,vejledereogcoacheserdetderes

funktionidendagligedrift,dergørdeminteressanteiudviklingsfasen.Deterhertalenterne

fårderesudviklingiforretningsforståelsen.Nokertalent-processenfyldtmedudviklingsdage,

hvortalenternemøderpersonerfradirektionen,modtagerspændendelæringoginspiration

fraforskelligeundervisere,mendeterudeidagligearbejde,atlæringenogudviklingvirkelig

kommerfra.Deterherdenreelleudviklingsker,ogdenudviklingskerofteusynligtogerikke

enudvikling,derfåromtalenokiprocessen,mensomharafgørendebetydning.Netopderfor

viletstortfokusiafhandlingenliggeher.

1.6 Begrebsafklaring Detteafsnithartilformålkortatbeskrivedecentralebegrebersomvilgåigenihele

afhandlingen.

Talent MedarbejdersomerendelafYST-processenviliafhandlingen

bl.albliveomtaltsomettalent

YST’er PersonsomharværetendelafYST-processenomtalesogsåsom

YST’eriafhandlingen

Mellemleder Medarbejderens(talentets)nærmesteleder.

HR HumanRessource-afdelingen.DenHR-ansvarlige.

YST YoungSignificantTalents(NordeasTalent-proces)

PDDPerformanceandDevelopmentDialoguesomerNordeassvaren

medarbejderudviklingssamtale

APRAnnualPeopleReview,hvorresultaternefraNordeasPDD’s

samles.Ensalgsperformanceogpotentialskemamed

medarbejdernesscores

Side15af73

2.0 Videnskabsteori VidenskabsteoridefineresafHolmsom“densystematiskeundersøgelseaf,hvordanviden

frembringes,begrundesoganvendesisamfundet.”(Holm,2011s.14).Videnskabsteori

beskæftigersigmedvoresopfattelseafdatasamtdetvidenskabssynsomubevidsteller

bevidst,bestemmerdeunderliggendeantagelser(herundereventuellefordommeog

forforståelser)(Andersen,2009s.17).Videnskabsteorigårnærmereidybdenmed

videnskabensmetode,kvalitetskriterierogforudsætninger.

Idenneafhandlingviljeggørebrugaftoforskelligevidenskabsteoretiskeperspektiver,som

skalværemedtilatsupplerehinandeniminproduktionafvidenogempiri.Specialetvilhave

ensocialkonstruktivistiskvidendannelseogmedenhermeneutiskanalyseform.

Socialkonstruktivismenoghermeneutikkenskalikkebetragtessommodsætninger,menbør

betragtessomtoyderpolermedenrækkefælletræk.Rendtorff(2003)begrunderdetteved

fortolkningsaspektetidetoperspektivervinkel.Beggeanserdemennesketsomværende

fortolkendepådenvirkelighedogdensocialeoghistoriskesammenhæng,debefindersigi.

Socialkonstruktivismensfortolkningliggeridensocialevirkelighedsomhelhed,hvorimod

hermeneutikkenblotserpåudsnitafdensocialevirkelighed.

Detvalgteundersøgelsesdesignhængerogsåsammenmedvalgafdataog

dataindsamlingsmetoder,somjegvilbeskriveiforlængelseafdetteafsnit.Jegvilgånærmerei

dybdenmeddeovervejelserogbegrundelserforminemetodiskevalg,jegharforetageti

afhandlingen.Desudenviljegogsåinddragedekonsekvenser,derkanværevedminevalg

samtkvalitetskriterierforminprimæredata.

Formåletmedvidenskabsteorier,atklarlæggehvilketståstedmanopfatterverdenen.Deter

medtilatdefinereforståelsesrammensamtdegrundlæggendeantagelserforopfattelsenaf

meningsskabelse,herunderhvordanvidenskabesudfradenvalgteteoriogmetode.

2.1 Det socialkonstruktivistiske perspektiv Detsocialkonstruktivistiskeperspektivlæggervægtpå,atvidenikkeerstatisk,meneri

konstantbevægelseogheletidenkanændresig,altefterhvilkenkontekstdenbefindersigi.

Socialkonstruktivismetagerudgangspunkti,atvirkelighedenersocialtkonstrueret.Detvil

sige,atdentilgangbyggersigpåtankenom,atvoresbeskrivelser,tolkningerogformuleringer

afsammenhængeihverdagen,såvelsomividenskaben,ermedtilatkonstruerevores

virkelighed.Derforerdetikkemuligtatundersøgeetfænomenuafhængigtafkonteksten,da

Side16af73

kontekstenerendelafdensocialekonstruktionen.Idenneafhandlingvildetderforikkevære

muligtatundersøgerudviklingenafYST-talenter,udensamtidigatundersøgedenkontekst,

somYST’ernebefindersigi.Dervedforkastersocialkonstruktivismenmulighedenforatviden

erobjektivogbyggespåerkendelsenssocialekontekst.Vedatforståvidensomnoget

konstrueret,erverdenistedetflydende,foranderligogsubjektiv,derbliverskabtgennem

socialesammenhængeoghandlinger(Rasborg,2004).Dettesesbl.a.denmådelæreprocessor

forståspåiafhandlingen.Læreprocessorskalforståsidesocialinteraktioner,oglæringog

videnkanikkeantagessomkontekstuafhængigefænomener(Hermansen,1998,151-159).

Socialkonstruktivismentagerudgangspunkti,atderikkefindesensandhed,menatdeter

perspektivet,sombestemmerkonklusionen.Pådenmådekanintetgeneraliseres.“Derfindes

nemligikkeetuniverseltogobjektivtudgangspunkt,hvorfravikanfældeenendelig

sandhedsdom.Derimodvilderaltidværeflereperspektiverpåensag.”(Ebdrup,2011).Som

Kvalepointerersåvildenviden,somproduceresveddenkvalitativetilgangikkevære

generaliserbar,ogdetsammegældedenneafhandling,daminundersøgelseeretcasestudie.

Dervederminhensigtikkeatkunnegeneralisereetresultat,menatforståogfortolkemin

case(Kvale,2009s.227).

Nårviderfortaleromtalentsombegreb,idettespeciale,erdetteikkeenerkendelseafen

objektivsandhedombegreberne,dereruniverselleogkontekstuafhængige.Derimoderdet

enerkendelseaf,atbegreberneersocialtskabtefænomener,dererafhængigeafdensociale

ogkulturellekontekst,debefindersigi(Rasborg,2004).Påsammemådeanskuerafhandlingen

ogsåfænomenetledelsesomværendeafhængigafdensocialekontekst,somlederenerendel

af(Nielsen,2009;37).

Videnstyresafvoreshistoriskeogkulturellebaggrund,oggennemsocialesammenhænge

blivervidenskabtoggenskabt.Denmenneskeligevidenvilikkeværegyldigievigtid,daden

videnerprægetafdensocialeogkulturellekontekst,denopståri.Menneskerskabergennem

socialeinteraktionerderforsamfundet,detsreglerognormer,hvilketbevirker,at

virkelighedenerforanderligitaktmedatmennesketudviklerogforandrersig.

Socialkonstruktivismensfokusliggeriatgøreopmedtankenogideen,omhvadvidener,

hvordandenbliverskabtoghvordanvaliditetgodkendes.Derforkanbegrebettalentogså

haveforskelligebetydningeraltefterhvemoghvornårbegrebet”bruges”.

Socialkonstruktivismenindeholderenforandringsproces,derforklarer,hvorforetbegrebsom

Side17af73

talentkanændresovertidogsocialttilhør.Fænomenervilændresigaltefterhvilkenhistorisk

ogsocialprocesdenharværetigennem.

Vedatbenyttesocialkonstruktivismensomvidenskabsteoretiskposition,giverdetmig,som

undersøger,mulighedogbelægforselvatværemedtilatskabedenvirkelighedogkontekst,

sombegrebernebefindersigi(Mik-Meyer&Järvinen,2005).Dettebelysesbl.a.iafhandlingen

ved,atsitueretlæringforstårvidenogderigennemlæring,somnogetderersocialt

konstrueretafindividerifællesskabogtagerafstandfravideneksistereruafhængigtaf

mennesker(Hermansen,1998,151-159).

Detteledersamtidigoverimitvalgafanalysemetode,sombefindersigidethermeneutiske

paradigme.Jegernetopbevidstomminrollesomundersøger.Jegvil,somundersøgeridette

paradigme,væremedtilogselvblivepåvirkeafdet,jegundersøger.Jegvilforholdemig

fortolkendepådenteoriogempiri,somjegindsamlerogproducerer,ogdetvillekunnesespå

deresultater,jegkommerfremtil.

Socialkonstruktivismensperspektivbenyttesimincase,dadenvirkelighedjegønskerat

undersøgenærmere,kanansesforatværeunderindflydelseafdesocialeogmenneskelige

relationer.Imincaseerrespondenterneforskelligestederiorganisationen,somheletidener

underudviklingogiproces.

2.2 Det hermeneutiske perspektiv Hermeneutikkenargumentererforatfortolkningervigtig,davisommenneskerindgåri

socialerelationer,hvorvoreskommunikationenoghandlenikkealtidvilværedirekte

forståelig,oversætteligellermodtagelig(Højberg2009,s.310).

Ihermeneutikkenerdet,atarbejdefortolkende,afgørendeforatkunneproduceredata.Det

centraleidetteparadigmeerdenhermeneutiskecirkel,somkanforståssomen

fortolkningsproces,hvorderheletidenerenvekselvirkningmellemdeloghelhed.Delenevil

kunkunneforstås,hvismaninddragerhelheden,mensamtidigkanhelhedenkunforståsikraft

afdelene.Deterenløbendeproces,somaltidvilværeibevægelse,somfigurennedenfor

viser.

Side18af73

Figur5:Denhermeneutiskecirkel(fortolkningafHøjberg2009,312-315)

Mankananskuehermeneutikkenpådenmåde,atdenikkeharenbegyndelseelleren

slutning.Manvil,somfortolker,altidværeendelafprocessen.Fortolkerensforforståelseog

fordommebliverløbendeudfordretafdetgenstandsfelt,derbliverfortolketpå.Forforståelse

ogfordommeskalikkesesnegativt.Deforforståelserogfordomme,somjegkanhavedannet

migførogundervejs,stammerbådefradenkontekstjegharværetendelafiNordeaunder

mitpraktikophold,menogsådennyereviden,jegharfåetiforbindelsemedmine

dataindsamlingogteorigennemgangafemnet.Deterenforudsætningforfortolkerens

forståelseafensocialkontekst,somaltidvilfunderepåenforforståelseafdenkontekst,som

genstandsfeltetbefindersigi.Mankan,somfortolker,ikkestillesigudenfordeforforståelse

ogfordomme,sommanhar,mendeterifortolkningenafdensocialkontekst,at

forforståelserneogfordommenebliverudfordret,ogatmanvilnåfremtilennyforståelseaf

konteksten.Fortolkerensforforståelserogfordommeerderforikkeenkildetilbias,der

forsøgesatbliveelimineret.Fortolkerenskalværeenaktivdelafdenviden,somproduceresi

dataindsamlingen,dadennesforforståelserogfordommeermedtilatpåvirkedenforståelse,

sommanvilkommetilerkendelseaf(Højberg2009,342).

Detbliverderformuligtvedhjælpafhermeneutikken,atfortolkepåensocialkontekst.Det

givermulighedfor,atjeg,somfortolkeridenneafhandling,kanværeenaktivdelaf

fortolkningsprocessen.Detvilikkeværemuligtellermåletatnåfremtilenobjektivsandhedi

Forståelse

Dialog

FortolkningNyforståelsesramme

nyfortolkning

Side19af73

denhermeneutiskeanalysemetode,dadetvilværeetresultatmellemmig,somfortolker,og

denempiriskedatasomdensocialekontekst(Rendtorff,2003,s.112).

Iforbindelsemedhermeneutikken,harjeggjortbrugafmeningskondensering,someren

analysemetode,hvisformåleratreducerekvalitativdatatilkortfattedeformuleringer(Kvale,

side192-206).Detteskalhjælpemigmedatfortolkeogforsimpleudsagneneframine

interviews,ogderved”oversætte”demtilafhandlingensemne(Jacobsen,2012s.218).Jeghar

inddeltinterviewsvareneudfradespørgsmåldererblevetstilletogdervedholdtdeforskellige

udsagnfraintervieweneopmodhinanden(BilagC).Dettegiveretfornuftigt

sammenligningsgrundlag,nårjegskalanalyseredisse(Kvale,side192-193).

Somdenhermeneutiskecirkelillustrerer,såvildenneløsningogkonklusion,beropåminegen

situation–minegensubjektiveværenogdermedforforståelseaf,hvadkonklusionenmå

være.Iogmedatjegharfordommeomkring,hvadjegvilfindeviaminanalyseogen

forforståelseaf,hvadjegtror,jegvilfinde,erdetvanskeligtatsigemedsikkerhed,ommine

observationerergyldigeellerej.Jegvildogviaminteoretiskegennemgangsøgeatverificere

minforforståelseafemnerne.

Minkonklusionskalderforsessomminegensubjektivefortolkningafteorigennemgangenog

caseanalysenogikkesomenendegyldigogobjektivsandhediforholdtilmin

problemformulering.

Jegbefindermigidennerapportienspiralmellemegnemeningerogdeinterviewedes

meninger.Dermedskerderenhorisontsammensmeltning,somskalskabeenfællesforståelse

(Højberg2009,324-325).

Denhermeneutiskecirkeleriprincippetenuendeligproces,menipraksisstandserden,når

manernåetfremtilenfornuftigogenhedsprægetmeningudenindremodsigelser(Kvale,

2004).Dogerdetetvilkårvedenspecialeproces,atcirklenskalsluttepåafhandlingens

afleveringsdato.

Side20af73

3.0 Metode 3.1 Dataindsamling Detteafsnitvilbeskriveminmetodisketilgangtilafhandlingen.Jegvilgånærmereidybden

med,hvaddeterforenslagsdatajegharindsamlet,hvordandenerindsamletsamt

betydningenforminvidereanalyse.

Jeghariafhandlingengjortbrugafetkvalitativtsinglecasestudie,dajegkoncentrerermigom

etfænomenienvirksomhed.Dettegivermigmulighedforatgåidybdenmedminvalgtecase

ogkommenærmereenforståelsefordenvalgteproblemstilling(Andersen,2009,s.119).I

casenerderblevetinddragettreanalyseenhedertilbelysningafYST-processenhenholdsvis

talenteriYST-processen,mellemledereivirksomhedenogenHR-ansvarlig.Detre

analyseenhedervilafspejlemitemneogproblemstillingensinteressenter.Etsinglecasestudie

vilgivemigmulighedforatforstå,fortolkeoganalyserecasenpåudfrakonteksten,somden

befindersigi(Yin,1999:32).Dernæstvildetgivemigmulighedforatundersøgede

involveredepartersoplevelserogerfaringermedYST-processen.

Foratjegkankommenærmereenforståelseafdeinvolveredeparter,vilminprimæredata

væreinterviewsmeddetreforskelligegruppervedhjælpafåbnesemistrukturerede

interviews(Kvale&Brinkmann,2009;Andersen,2009s.152),somjegviluddybeidet

følgende.

Formåletmedmineinterviewsimitsinglecasestudieeratfåetindblikogvidenomkringde

udvalgtetalenteroglederesholdning,forståelseogopfattelseafNordeasYST-proces.Jegvil

gerneopnåatindsamlevidenogerfaringerfraforskelligevinklerpåYST-processen.Denviden,

jegharindsamlet,skaldannegrundlagforminanalyseiafhandlingen,somisidsteendeskal

udmøntesigi,atjegkanbesvareminproblemformulering.

3.1.1 Kvalitetskriterier Jegvilkortbeskrive,hvordanjegharforholdtmigtilminindsamletdata,oghvordanjegpå

bedstmuligvisharsikret,atmindataharlevetoptildekriterier,somliggerimitmetodiske

perspektiv(Justensen,2010,s.45).

Reliabilitethandlerom,hvorpålideligdataerogpåbaggrundafhvorkorrekt

dataundersøgelsenergennemført(Darmer,2010s.55).Eftersomjegharbrugtenkvalitativ

metode,vilsvarenekunneværeafsubjektivkarakter.Dervedbliverreliabilitetenetusikkert

kvalitetskriterieudfragentagelsesperspektivet.Manvilnødvendigvisikkefådesamme

Side21af73

resultater,hvismangentogundersøgelsen.Foratimødekommereliabilitetenvedmin

kvalitativemetode,harjegoptagetpåinterviewenepålydfiler(BilagD).

3.1.2 Deltagende observation Dajegtidligereharværetansatiorganisationengennemmitpraktikophold,harjegallerede

frastartenafafhandlingenhaftenopfattelseogforståelseaforganisationenognogleafde

mekanismer,derbefindersigitalentudviklingsprocessen.Dendeltagendeobservationersket

gennemmitarbejdeiNordeaogiformafdearbejdsmæssigerelationerjegharhafttil

kollegaer,nærmestelederogledelsen.Dethargjortdetlettereformigatsættedendata,jeg

harindsamletbådehvadangårinterviewsogmaterialetilsendtfraNordea,indiden

observeredekontekst.Detgøratjegkonstantkanrelateredataentildenkontekstjegindgiki

(Andersen,2009;157).

3.1.3 Semistrukturerede interviews Semistruktureredeinterviewshartilopgaveatindsamleempiriomdeninterviewedes

livsverdenudfrapersonensegetperspektivforbedreatkunneforståogfortolkedet

undersøgtefænomen(Kvale&Brinkmann,2009;143-144).Forindenmineinterviews,harjeg

udarbejdeteninterviewguides(BilagB),fortilatgiveinterviewpersonerneenstørreforståelse

afinterviewetsformålogretning.Fordelen,vedatjegbenyttermigafdennetypeinterviews,

er,atjegiløbetafetinterviewkanændreiminespørgsmålellerhvilkenrækkefølgede

kommeri,alteftersituationen.Derforfølgerjegikkeinterviewguidenslavisk,menbenytter

den,somenslagssamtalestarter,oghvisintervieweneundervejsgiveranledningtilatfølge

nyespor,giverdetsemistruktureredeinterviewmulighedforatfølgedisseoggåidybdenmed

emner,derkandukkeop(Kvale&Brinkmann,2009;151-152).Jegvildog,somudgangspunkt,

gåudfraspørgeguiden,foratfåbesvaretdetemaerogfænomener,somjegvilundersøge.

Derforviljegvendetilbagetilspørgeguiden,nårjegføler,atjegharfåetafklaringpådenye

spor,jegfinderundervejs.

3.2 Interviewguide og udvælgelse af respondenter Foratkunnegennemføreetforskningsinterviewmedhenblikpåatindsamledatatil

afhandlingen,vardetnødvendigtathavevidenomemnet(Kvale&Brinkmann,2009;Kap.5).

SelvemiljøetomkringYST-processen,somjegforskeri,harjegfåetgennemmin

kontaktpersoniNordea.HerhavdejeguformelletelefonsamtalermedPatrikBirganderom

YST-processenforatfåetoverblikovertalentmanagementiNordeaogfåetmere

dybdegåendekendskabtilYST-processen,enddetjeghavdepåforhånd.Dernæstfikjeget

Side22af73

dyberekendskabtildenforskning,dererlavetomemnetviadensekundæredata,som

indeholderbeskrivelserfraNordeaoglitteraturomemnet,somjegikkepersonligthar

indsamlet(Andersen,2009s.150-151).Detteerendelafminsekundæredata.

3.2.1 Interviewguides Jeghariudarbejdelsenafmineinterviewguidestagetudgangspunktiafhandlingenstema.

Gennemdenanvendtelitteratur,derstammermestfratalentmanagement-og

læringsforskningen,harjegudarbejdetenlangrækkekorteogåbnespørgsmål,somskalgive

interviewpersonernedebedstemulighederforatsvarefritomemnerne.Detgør,atjegbedre

kanforståinterviewpersonernessynpå,hvordandeopleverfænomenerneidereslivsverdens.

Jegkanfåudfoldetdenmening,sompersonenhartilemnerne,jegundersøgerogspørgeind

tildemudenatlæggeordeneimundenpådem.Jegvilderforkunnefortolkebetydningenaf

defænomener,debeskriverudfradereslivsverden(Kvale&Brinkmann,2009;151-155).

Somoptakttilintervieweneharjegtilsendtinterviewpersonerneinterviewguidenpåforhånd,

såledesdehavdemulighedforattænkeoverspørgsmåleneførintervieweneogmuligvis

forberedesigpåspørgsmål,somfx”Hvordanblevdinudviklings-ogkarriereplanudviklet?”.Et

spørgsmålsomdettevilfornogleinterviewpersonerværeendelårtilbage,atdeharfået

udarbejdetdenneplan,ogderforkandetværeenfordelatkunneforberedesigpåinden

interviewet.Derudoverkandetogsåværeenfordel,atinterviewpersonernekanreflektere

overspørgsmålenepåforhåndogdervedkommemedsvar,derharmeredybdeogkonsistens.

Ulempenliggerdogi,atnoglesvarkanværeforgennemtænkteogforberedteogderforikke

såærlige,sommangernevilhave.Jegserdoglangtflereogstærkerefordeleendulemperiat

sendeinterviewguidespåforhånd.

Genereltharjegbrugtminespørgsmålsomsamtalestartereogdermedikkelagtenmeget

struktureretogformelvej.Jegharhaftfokuspå,atvisammenharskabtvoressamtaleog

gennemdenrelation,kangøredetmuligtatåbneopfordeemner,somdeninterviewede

gernevilføredialogomkring,mensamtidigsikre,atdetskerindenforderelevanterammer.

Foratsikredette,harjegfulgtoppåsvareneogudtalelsernefradeinterviewede.

3.2.2 Udvælgelse af interviewpersoner Dadetergennemmineinterviews,atdetmesteafminempiriskedataerindsamlet(primære

data),erdetnaturligvisvigtigtatfåinterviewetderigtigepersonernefraorganisationen.Jeg

harisamarbejdemedminkontaktpersoniNorderadiskuteret,hvemjegskulleintervieweog

Side23af73

hvormange.Vihardiskuteret,hvormange,derskulleinterviewesoghvorfraiorganisationen

deforskelligepersonerskullekommefra,forogsåatfåmeningerogsynspunkterfraflere

forskelligestederiorganisationen.Dajegerbegrænsetiminomfangafvidenom

organisationen,harminkontaktpersonenfundetfremtilhvilkepersoner,derkunnevære

interessanteformigatinterviewe.Depersonervinåedefremtil,harjeg,efterderesaccepttil

minkontaktperson,tagetkontakttilforatsætteintervieweneop.

Jegharinterviewetdetretidligerebeskrevetinteressenteriprocessen.Jegharopdeltdemi

henholdsvisYST(talenterne),Ledere(ledere)ogHR(HR).

Nedenforharjegopstilletentabelforatgiveetoverblikafdepersoner,jegharinterviewet,og

somjegidetnæstevilbeskriveyderligere.

Figur6:Oversigtoverinterviews

Interviewgruppe Navn ID Interview

Nationalitet

YST MichaelHeidrich MH Telefon Dansk

YST LisaKarlsen LK Face-to-face Norsk

YST RandiMarjamaa RM telefon Norsk

YST AndersMeinert

Jørgensen

AJ Face-to-face Dansk

YST SameliMaenpaa SM Telefon Finsk

Ledere MadsKaagaard MK Face-to-face Dansk

Ledere EllenPløger EP Face-to-face Dansk

kontaktperson

PatrikBirgander PB telefon Svensk

3.2.2.1 Interviewgruppe ”YST” Denstørstedelafmininterviewserforegåetmedmedarbejdere,somharværetendelafYST-

processenogstadigharansættelseiNordea.Jegharinterviewettrepersoner,derhardeltaget

Side24af73

påforskelligeåriYST-processen,henholdsvisårsgang2010,2011,og2012.Detteforatfået

merenuanceretsynpåYST-processenogsikre,atjegharindsamletdatafraflereforskellige

forløb.Dernæstharjeginterviewetenperson,somharskiftetvirksomhedefterathaveværet

igennemprocessen.SidenimplementeringenafYST-processenerder2personer,derefter

deltagelseiprocessen,derharforladtvirksomheden(BilagA6,s.2).Detvarmitoprindelige

målatinterviewebeggepersoner.Detvardogikkemuligtatopsætteetinterviewsmedbegge

personer.Densidstejegharinterviewet,erenperson,derharværetnominerettilYST-

processen,mensomiassessment-fasenerblevetfravalgt.

3.2.2.2 Interviewgruppe – Ledere DetharogsåværetvigtigtformigatfåindsamletdataomledernessynpåYST-processen.Det

harværetmuligtformigatinterviewetolederefraledelsesniveau22.DeharbeggehaftYST’er

ibådeførsteogandetledafderesteams.Detvilsige,atdeharværetledereforYST’ereog

væretledereforledere,derharhaftYST’erideresteams.

Dethargivetmulighedforatintervieweledere,somindirekteharværetikontaktmedYST-

processen,ogderforetanderledessynpådenne,enddeandrejegharinterviewet.Dernæst

giverdetmulighedforatfåindbliki,hvadderesrolleeriforholdtiltalentudviklingog

indflydelsenpåtalenterneslæringsprocessor.

3.2.2.3 Interviewgruppe – HR Detsidsteledimininterviewproces,harjeginterviewetPatrikBirgander,derogsåermin

kontaktperson,foratfåindsamletdatafraorganisationensHR-del.Herhardetværetformålet

atfåindsamletinformationeromselvYST-processen,oghvorledesdeterudtænktatskulle

fungereoghvilkerollerdetreparterhariprocessen.Dernæsterinterviewetblevetbrugtpåat

kommebagomselvprocessenogfåetindblikihensigtenmeddeforskelligedeleafYST-

processen.

Det,atjeginterviewerpersonerfradeforskelligeinteressenter,ermedtilatøgemin

repræsentativitet.Pådennemådesikrejeg,atjegkanfåallevinklerfradetrepartermed.

3.2.2.4 Selve interviewsituationen Startenpåetinterviewerafgørendefor,hvordaninterviewetvilforløbeoggrandenaf,hvor

vellykketetinterviewmanvilfå.Detervigtigtatskabeentryghedogenatmosfære,dergiver

deninterviewedemulighedoglysttilatberetteompersonenholdningerogsynspunkter

(Kvale&Brinkmann,2009,148-149).Derforharjeghaftdetsometstortfokuspunkt,at2SlutmåletforYST’erneeratblivelederpåniveau2

Side25af73

indledemineinterviewsmedenbriefing,hvorjegharfortaltomminbaggrund,minafhandling

ogformåletmedinterviewet.Desudenharjegimineåbningsspørgsmålhaftkorteogåbne

spørgsmål,somskulleværemedtil,atdeninterviewedekunnebegyndemedemner,som

personenfølersigtrygogstærki.

Tilatindsamleogregistreremineinterviewsharjegoptagetdemviadigitaleprogrammer,

hvilketgivermulighedforathavefokuspåatlytteogfortolkepådeudtalelser,somden

interviewedekommermed.Dermedkanjegstillemineopfølgendespørgsmålskarpereog

hurtigere,dajegikkesamtidigskalbrugetidpåatlavemangeoglængerenotater(Kvale&

Brinkmann,2009,200-201).

Jeghar,somudgangspunkt,gernevilleafholdemineinterviewsface-to-face,dadetgiver

bedremulighedforenmeretillidsfuldogåbensamtalemedinterviewpersonerne.Dajeghar

interviewetpersonerfraheleNorden(Danmark,Norge,SverigeogFinland),hardetikkealtid

væretmuligtatlaveface-to-faceinterviews,ogjegharderforværetnødsagettilatudføre

interviewsovertelefonen.Detharmedført,atdeinterviews,dererblevetudførtgennem

telefonopkald,erblevetmindrepersonlige,damanikkenåratfåopbyggetettillidsbånd,der

kanskabemereåbenhedogintimitet(Kvale&Brinkmann,2009,168-169).Dermedikkesagt,

atdetikkeharværetmuligtatskabevidenideinterviews,somergennemførtviatelefon,

mendeternoget,somjegvilværeopmærksompåianalysenafminempiriskeindsamling.

Jeghardesudenforetagetenrækkeafinterviewene,påengelsk,daikkeallemine

interviewpersonervardanskere.Detvillehaveværetmuligtatudføreinterviewenepåvore

skandinaviskesprog,menforatmindskerisikoenformisforståelsemellemdansk,norskog

svensk,harjegudførtinterviewenepåengelsk.Jegserdogikkedestorenegativeeffekt,da

allemineinterviewpersonerkunneflydendeengelsk.

Interviewpersonenersnationalitetkanogsåhaveenindflydelsepåudfaldetafetinterview.At

udføretværfagligeinterviews,kanhaveenbetydningforrelationenmelleminterviewerog

interviewpersonen.Detkanbådeskeiverbalognonverbalkontekst.Detkanværei

oversættelsenellerforståelsenafetengelskordidennesammenhæng,hvorbetydningafet

ordkanfortolkesanderledes.Idennonverbalekontekstkanenskropssproghaveforskellige

betydningaltefterenskultur(Kvale&Brinkmann,2009,164-165).Idennesammenhængser

jegdogikkedenordiskekulturertilatværesåforskelligefrahinanden,atdetharafgørende

Side26af73

betydningforinterviewene.DesudenarbejdesderiNordeakoncernenogiYST-processen

tværligtsammenmedallenordiskenationaliteterogkulturer.

3.2.3 Behandling af data Jeghariminbehandlingafdenindsamledeempiriskedatabenyttetmigafgentagende

gennemlytningognoteringerafvigtigeog,efterminefortolkninger,betydningsfulde

udtalelser.Jegharvedførstegennemlytningblotfokuseretpåatbegribeogforståde

interviews,somjegharindhentet.Efterfølgendeharjegviafleregennemlytningernoteretog

tematiseretdeudsagnogsvar,sominterviewpersonerneerkommetmediskemaerudfrade

spørgsmål,somdeerblevetstillet.DettekansesialleBilagC,hvorjegharskematiserethver

enkeltinterviewogsamletderelevantekommentarerifelter.Igennemdenneprocesfårjeg,

sominterviewer,enendnustørrerolleiproduktionafdenindsamledata,hvilketstemmer

overensmeddenhermeneutiskevidenskabsteori.Det,atjegbenyttermigafgentagne

gennemlytningafintervieweneognoteredevigtigstepointer,skalikkesessombias,mensom

enmulighedforetselektivtfilter,iinterviewetsemnerogformål(Kvale&Brinkmann,2009,

201).Detharogsågivetmigetstørreoverblikafallemineinterviews,ogjegharpersonligthaft

letterevedatanskuedeforskelligesvarpådesammetyperspørgsmål.

3.2.4 Analysestrategi Jegharvalgtatdeleminanalyseopitodeleforbedreatkunnebesvaremin

problemformulering.Jegharvalgtbrugedenførstedelafminanalyseiafhandlingentilat

starteudmedenbeskrivendeanalyse,hvorjegbeskriveroganalysererNordeasintentionerog

tankerbagderoller,somdetreparter(YST-talentet,mellemlederenogHR)hariYST-

processen.Herinddragerjegmangeafdeudsagn,somjegharfrainterviewetmedPB(Bilag

D1),somerdenansvarligepersonforYST-processeniNordea.Herviljeginddrageendelaf

minteoriforatunderstøttedetankerogideer,somNordeahartildetrepartersindflydelsepå

udviklingenafYST’erne.

Idenandendelafafhandlingensanalyseviljeginddragedealleintervieweneforatfåen

forståelsefor,hvordanbådelederneogtalenterneselvopleverYST-processenogforatforstå,

hvordandebådeafvigerogsupportererhelegrundtankenvedprocessenogudviklingenaf

talenterne.Jegvilbrugecitaterfrainterviewenetilatbelyseogdiskuteredisse

uoverensstemmelser.Jegvilsamtidiginddragerelevantteori,derskalværemedtilat

underbygge,forståogforklare,hvorfordetkanværesværtatfåYST-processentilatfølgede

tankerogideer,somNordeahartildenne.Jegvilogsåbrugeteorientilatafdækkede

Side27af73

forskelligenuancerafudsagn,deforskelligeinterviewpersonerkommermed,oghvorforde

kanoplevedesammebegivenhederellerhandlingerpåforskelligvis.

Denneanalysestrategiharjegvalgtforbedstmuligtatkunnebesvareminproblemformulering

idenefterfølgendekonklusion.

3.3 Afgrænsning Minproblemidentifikationiafhandlingenkanindebærermangeelementer,somhar

indflydelseogkonsekvenspåYST-processen.Grundetettids–ogressourcemæssigtaspekt,vil

detikkeværemuligtformigatnårundtomkringdethele.Jegafgrænsermigderforbevidstfor

noglesærligområderindenformitemne.Afhandlingenafgrænsersigtilkunatbeskæftigesig

medNordeasYST-proces,dersigterefteratudviklelederetilNordeasledelsesniveau2.

IselveYST-processenafgrænserjegfraatundersøgenærmerepåindholdeti

udvælgelsesprocesseniNordeasYST-proces,dajegharlagtfokuspådenproblemstilling,der

liggeriselvetalentudviklingeniYST-processen.Jegvildoginddrageetinterview,derer

foretagetmedenafdemedarbejdere,derblevnominerettilprocessen,menfravalgti

udvælgelsesprocessen.Jegvilbrugedetteinterviewtilathjælpemigmedatforstå

mellemlederensrolleiYST-processen.

Afhandlingenbeskæftigersighovedsageligtmedhvilkenrolletalenterne,deresnærmeste

lederogHRhariYST-processenogudviklingen.Jegvilogsåkommeindpåtopledelsenog

mentorernesopgave,menkunderhvordetharrelevansfordetrepartersrolleiYST-

processen.

Begrebettalentmanagement/talent/talentudviklingharlængeværetenbådeteoretiskog

praktiskdebat–ombegrebet”talent”ertillærtellerej.Dennedebatviljegogsåafgrænsemig

Afslutningsvisharjegikkeisinde,påbaggrundafminvidenskabsteoretiskeperspektiv,at

kommeanbefalingerogretningslinjerforhvordan,Nordeabøranvendeogtilrettelæggederes

YST-proces.Deterderimodhensigtenmeddenneafhandlingatforståogfortolkede

mekanismerogforholdfordeudfordringer,derliggeriprocessenmedspecieltfokuspå

mellemlederensindflydelseogrolle.

Side28af73

Denpsykologiskekontrakt

Employability

Lederfærdigheder

Coaching

Læring

Erfaringsbaseretlæring

Situeretlæring

6drivers

Selvledelseogledelseafselvledendemedarbejdere

4.0 Teori Devalgteteorierskalbelyse,hvorledesdetrepartersinvolveringoginteresseiYST-processen

kanskabekomplikationeriudviklingenaftalenterne.Teorierneskaltilsammenanalysere

NordeasYST-procesfrahenholdsvistalentetsside,mellemlederensogHR’sside.Foratkunne

belysedetrevinklerbedstmuligt,harjegvalgtatinddrageforskelligeteorier.Jegvilherse

nærmerepåhvordandetreinteressentersindflydelseogansvariudviklingaftalenteter.

Jeginddragerteoriomselvledelse,dajegfindermangelighederiselvledelseogden

processuelletilgangNordeahartilderesYST-proces,hvoransvaretfortalentudviklingen

læggesoverpåtalentetselv.Detkanselvledelsesteorienværemedtilatbelysebetydningen

ogårsagenheraf.

Jegharfundetfremtil6vigtigedrivers(ogsåkaldetmotivationsfaktorer)sompåvirker

talentet.Dissefaktorerskalværemedtilatbelysedrivkraftenitalentsudvikling.Dereftervil

jeginddragejegteoriomlæring,coaching,lederfærdighederogemployability;Disseteorier

skalværemedtilatbelyse,hvordandetdagligearbejdeogdendagligekontaktsomtalentet

ogmellemledereimellemhar,erafafgørendebetydningforudfaldetafudviklingen.Jegvil

ogsåinddrageteoriomdenpsykologiskekontraktforatanalysere,hvordandetatværeYST’er

harbetydningfortilknytningentilorganisationen.

Figur7:Teorioversigt:

Side29af73

4.1 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere Jegharvalgtatinddrageteoriomkringselvledelseiminafhandling,dadetskalværemedtilat

afdækkeogundersøge,hvordandenprocessuelletilgangtiltalentmanagementbidragertil

udviklingafYST’erneiNordea.IogmedatNordeainddragerdenenkeltemedarbejder

(talentet)mereisinegentalentudvikling,ogansvaretdervedflyttes,bliverdetinteressantat

undersøgenærmere,hvordanselvledelseerendelafdennestrategiiudviklingenafde

kommendeledereiNordea.

Hvorselvledelsekommerispilved,attalenternefårmerefrihedogselvbestemmer,hvor

megetdeliggeriprocessen,sesdenstrategiskeselvledelse,sommådenhvorpåmanlederde

selvledendemedarbejdere.Dennedelvilfokuserepå,hvordanmellemlederenskalagerei

håndteringafdeselvledendetalenter.

4.1.1 Selvledelse IfølgeSennettsesmennesketsometudviklingsprojekt,hvormankonstantkanforbedre,

optimereellerværemereproduktivogeffektiv.Deterikkelængereblotarbejdetdethandler

om–men”personlighedensnedsmeltning”,hvorarbejdslivetogprivatlivetflydersammen.

Hanmener,atdetidagervigtigt,atmedarbejdereerbådefleksibleogomstillingsparatetil

omverdenogsinearbejdsopgaver.Eftersomatarbejdetblivermerefleksibelt,erdetogså

nødvendigt,atledelseafarbejdetogsåbliverfleksibel(Kristensen,2014,s.137).

Sennettskildrertreforskelligeformerforfleksibilitet:kontinuerliggenopfindelseaf

organisationen(organisationsændringerstopperaldrig),fleksibelspecialiseringafproduktion

(omstillingafproduktionsapparatettilkundernesomskifteligebehov),ogmagtkoncentrering

udencentralisering(organisationenerblevetetnetværk).Dissenyeformerforfleksibilitetkan

givekonsekvenserformedarbejderen,dagrænsenmellemarbejdslivetogprivatlivetflyder

sammen.Dennesammensmeltninggør,atmedarbejderenilangthøjeregradblivernødttilat

kunnesættegrænserforsigselvogomverdeniforholdtilarbejdetsudbredelse(Kristensen,

2014,s.137).

Dissegrænserblivermedarbejderensselvkontrol,hvordetførhenharværeten

ledelsesmæssigfremmedstyretkontrol.Kontrollen(selvkontrollen)kannuihøjeregradfindes

gennemnormerogværdier,sommedarbejderenselvermedtilatopstille.Dererikkelængere

dennetydeligeadskillelsemellemleder,somkontrollerermedarbejder,ogmedarbejder,som

bliverkontrolleret(Kristensen,2014,s.138).

Side30af73

DettekansesiforholdtilMcGregorssynpåselvledelsesomenmotivationsfaktor.Et

ledelsessystemkanværemedtilatforme,hvordanmedarbejderentænker.Jomereden

enkeltemedarbejderopleverathavekontroloversinearbejdsopgaver,ogdebidragertil

realiseringafpersonligedrømme/ambitioner,jomerevildenenkeltemedarbejderogsåyde

ekstraiarbejdet.Hvorimodhvismanbliverkontrolleretogovervåget–vildenenkelte

medarbejderreagerevedkunatlavedet,sommanskalellerblivermåltpå(Kristensen,2014,

s.140).

4.1.2 Strategisk ledelse af selvledende medarbejdere Selvomselvledelselæggeroptil,atdenenkelteskalkunneledesigselv,erdetstadig

nødvendigtatbliveledt.Detervæsentligt,atlederengivermedarbejderenløbendefeedback,

såpågældendevedhvordanarbejdsopgaverneskalløses,samtatmedarbejderenfåren

forståelseaf,hvorforarbejdsopgaverneskalløsespåenbestemtmåde.Pointenerher,atman

ikkebehøveratbekymresigellerkontrollere,hvorvidtmedarbejderenfårløstenopgave,men

omhvorvidtmedarbejderenopnårderigtigeresultater.Feedbackskalbrugesfor,atden

selvledendemedarbejderkansætteopgaverneienstrategiskkontekst,såledesderskabes

værdiforvirksomheden,ogikkekunformedarbejderenselv.Dervedbliverlederensrolleikke

uundværlig,dadenneskalværemedtilatsættederetterammerforvirksomheden.Den

strategiskedelsesved,atmedarbejderenskalforstå,hvorfordeerivirksomheden,hvemde

ertilforoghvordandekanskabeværdiforvirksomheden(KristensenogPedersen,2013;s.

163-164).

Strategiskledelsekanogsåskabevanskelighederogbliveetdilemmafralederenssideaf.

Lederenskalkunnehjælpedenselvledendemedarbejdermedatprioritereogafgrænse

arbejdsaktiviteter,menaldrigblivebestemmende.Lederensopgavebliverathjælpe

medarbejderenmedatforstådensammenhæng,somarbejdsopgaverneindgåribåde

organisatoriskogforretningsmæssigt(KristensenogPedersen,2013;s.160).

Ikkenårlederenskalhjælpemedarbejderenmedatledesineaktiviteter,erdetvæsentligt,at

lederenharfokuspåresultaternesomskabesafmedarbejderen.Pådenmådekanledelseaf

selvledendemedarbejderebegynde,vedatlederenforstårdenindvirkning,somledelsenhar

påmedarbejderensevnetilatskaberesultater(KristensenogPedersen,2013;s.169-170).For

atkunneledeselvledendemedarbejdere,måmansomlederheletidensætteforretningen

først(KristensenogPedersen,2013;s.170).

Side31af73

4.2 6 Drivers i talentudvikling Detteafsnitvilgånærmereidybdenmedhvad,derdrivertalenternetilatvilleinvesteretidog

ressourcerpåderesudvikling.Jegvilbrugeteorifra”CorporateLeadershipCouncil”(CLC,

2005)”TheWarforTalent”(Michaels,et.al.,2005),”TalentorTrumf”(Andersenetal.,2002),

”Talentudviklingipraksis”(Grønbeck,etal.,2007)tilatforklarede6drivers.

Jegharfundetfremtil6drivers,dermedvirkertilattalenterneinvestererideresegen

udvikling.De6driversersomfølgende:”challengingjob”(udfordrendejob),”development

plan”(udviklingsplan),”immediatemanager”(nærmesteleder),”network”(netværk),”top

management”(topledelsen)og”training”(træning).Dissedriverspåvirkerogharindflydelse

påtalentudvikling.Dettesesisammenhængafafhandlingensvidenskabsteoretiskeståsted,

hvorsocialkonstruktivismenlæggervægtpåvidensomflydendeogafhængigafanerkendelse,

fortolkningogforståeligtiensocialkontekst.

Figur6:6Drivers

Deforskelligedrivereersammenflettedeogpåvirkerhinanden,hvilketogsåkangøredet

sværtatskelneheltmellemdem.

4.2.1 Challenging job Detathaveetudfordrendejob,sessomenvigtigfaktorforettalent.Udfordringenijobbet

børdannessåledes,atderogsågivestidtilrefleksionogdybdegåendearbejdemed

opgaverne.CLC(CLC,2005)fandtfremtilatopgaver,somudfordrerdenenkeltemedarbejder,

Drivers

Topmanagement

Traning

Challengingjob

Development

Immediatemanager

Networkt

Side32af73

ogsomerioverensstemmelsemedmedarbejderensudviklingsområder(byggerpå

kernekompetencer),harenstorindflydelsepåbådeengagementogambition.Envigtigpointe

erogså,atopgaverneikkebørværeforudfordrende,såledesatdetkanoplevessomet

nederlagellerfrygtforikkeatbliveensucces(Johnson,2005s.3).

”Challengingjob”handleromatsikredentalentfuldemedarbejderenstejllæringskurve,

diversificeredeudfordrendeopgaver,somogsågiverudbyttetilorganisationen,ogat

strukturereudfordringerne.Dennedrivererdenmestudviklendepådetindividuelleplanfor

medarbejderen.

4.2.2 Development plan Enudviklingsplankansessometværktøj,somallemedarbejderebørhaveoghavefokuspå.

Planenbørsikre,attalentetserogforstårenforbindelsemellemdestrategiskemålog

talentetsegnepersonligemål(Grønbecketal.,2007s.46).Detkanværeensværopgavefor

”immediatemanager”atlaveudviklingsplanen,davirksomhedensoverordnedemålskal

koblestillederensegenafdelingsamtindividetsopgaver.CLCpointerer,atendårlig

udviklingsplanerværreendikkeathaveenplan(CLC,2005).

4.2.3 Immediate manager ”Immediatemanager”erdenledersomhardetdagligeansvarogkontaktmedtalentet,og

somfastsætterrammerneforudviklingen.Dennedrivererogsåvæsentligforindividet,da

lederenkan/skalsessomenrollemodelogengageredecoach,somnetopkanguideoggive

konstruktivfeedbackpådeudfordrendeopgavertiltalentet.Troværdighed,integritet,

følelsesmæssigintelligensogengagementernogleafdefærdigheder,somdetervigtigt,at

lederenbesidderforatkunnehjælpetalentet(Andersenetal.,2002s.165-177).

4.2.4 Network Talenterbørinterageremedhinandenpåregelmæssigbasis.Bådevirksomhedensinterne

netværkiformafvidensdelingpåideerogprojekter,menogsåeksterninspirationfra

personlige,akademiskeogandrenetværkervigtige.Disseformerfornetværkermedtilat

sikreatmedarbejderenkanfåerfaringogkompetencertilatløsekomplekseopgaver,men

samtidigogsålæreomnyetendenserogfånyindsigt(Johansen,2008).

Dennedriverbørmanikkeundervurdere,dadetkanværeenmegetomkostningseffektiv

mådeatudviklemedarbejderenpå.Succesfuldnetværkog”networking”vilgiveenpositiv

effektpåengagement,ambitionerogadfærd(CLC,2005s.62).

Side33af73

Igensesdetsocialkonstruktivistiskeperspektividriveren,vedatvidenopstårigennem

deltagelsevedforskelligesocialekontekster.

4.2.5 Training Uddannelseskalikkehersessomentraditionelformfortræning.Virksomhederbør

genovervejedentraditionellemådeattræne/uddannederesmedarbejderepå(Michaels,etal.

2005s.95).Veddennenyeremådeattrænesinemedarbejderepå,børmananvende

værktøjersomcoaching,dialog,sparringmm.Detervæsentligt,atdentalentfulde

medarbejderuddannestilatreflektereogsenyemåderatløseudfordringer,baseretpå

strategiskevigtigeopgaver.Foratdettekanladesiggøre,erdetvigtigtatdereren”dag-til-

dag”-forbindelsemellemuddannelsen/træningen,udviklingsplanenogdedagligeopgaversom

medarbejderenhar.

4.2.6 Top management Hovedfokushos”topmanagement”eratsikre,atrammernefortalentudviklingerpåplads.

Detervigtigt,atdersesetorganisatoriskengagementfraøversteniveau,herunder

vigtighedenvedatudviklemedarbejderen/talentet(Andersen,etal,2002s.168).

4.3 Læring Jeghariafhandlingenvalgtatbenyttemigaflæringsteoriforatundersøgeogdiskutere,

hvorledesNordeakandragenytteaflæringsteorienideresudviklingafdestørstetalenteri

organisationen.Detteskalværemedtilatbelyse,hvordantalenterneudviklersigiformafat

lærebådefraYST-processen,menogsågennemderesoplevelserogerfaringeridetdaglige

arbejdeiorganisationen.

Jegharinddragettotyperaflæringsteorieriminafhandling,henholdsviserfaringsbaseret

læringogsitueretlæring.JegbenyttermigafDavidKolbserfaringsbaseretlæringsteorifra

1984(Walhgrenet.al.,2002),somkanbetegnessomenkognitivlæringsteorien,derfokuseres

pådenerkendelsesprocessensomindividergennemgårilæringssammenhæng.Situeretlæring

fremstillerjegudfraLave&Wengersteori(Hermansen,1998;s.151-159).Det,somadskiller

Lave&Wengerssitueretlæringfraandrelæringsteorier,er,atdeikkeforstårlæringsomen

individuelproces,deropstårsometkontekstuafhængigtfænomen.Enhverhandlenerudført

udfraensocialsammenhæng,ogdermedskallæringsprocessoranskuessomsociale

processer.

Side34af73

Detoteorierskalværemedtilatkunnebelysedenlæringsproces,somYST’erneiNordea

gennemgår,bådemedenforståelseaflæringsomenkognitivbehandlingudfraKolbs

erfaringsbaseretlæringsteori,mensamtidigogsåkunneforstålæringsprocesserneudfrade

socialeprocesserdeforegåri,somjegvedhjælpafsitueretlæringkanbelyse.Dernæstskal

læringsteorierneværeenindgangsvinkeltilcoachingteorien.

4.3.1 Kolbs erfaringsbaseret læringsteoriDavidA.Kolbserfaringsbaseretlæringsteoribyggerpå,atlæringikkekunkommerfra

uddannelse,menatlæringforegåriheleindividetslivogerenproces,derforbinder

uddannelse,arbejdeogpersonligudvikling(Wahlgrenetal.2002;127).Kolbslæringsteori

byggerpåPiaget,DewneyogLewinslæringsopfattelserogsammenfatterdetretilat

indeholdefireforskelligefaser,hvorhverfaserepræsentererenevne.Detheleindfangerhani

enlæringscirkel,derindeholderdefirestadier;forståelse,opfattelse,meningstilskrivelseog

ekspansion(Illeris,2006;93).

Kolbsteoribyggerpåetstærktteoretiskgrundlag,sombeskæftigersigmedfirevæsentligeog

megetforskelligekompetencer,derharindflydelsepåetindividslæring(Illeris,2006;101).Et

afhovedelementerneiKolbsteorierrefleksionafenpersonslæring.Ilæringsprocessenskal

YST’ernekunnebevægesigmellematværeaktørogobservatørforatreflektereover

læringsprocessenogdervedlæreafoplevelserne.YST’ernelaverdervedenbådefremadrettet

ogbagudrettetsammenhængmellem,hvaddegør,oghvaddeforstårsomkonsekvensderaf

(Wahlgrenetal.2002;130).

HvismanskalseKolbserfaringsbaseretlæringsteorimedkritiskeøjne,såkanteorienanskues

foratforenkledenmenneskeligelæringskompleksitet.Forbindelsentilmotivationenhos

individertilatlæreogudviklesigmanglerogsamtidigkanderstillesspørgsmålstegnved

teorien,dadenmanglerdesocialeogsamfundsmæssigesider(Illeris,2006;99&Nielsen,

2009;175).

4.3.2 Situeret læring SitueretlæringtageriLave&Wengersteoriståstedi,atlæringsomfænomenskabesog

udviklesgennemenhandlen,hvadenddenerfysisk,sprogligellertankemæssigudformet.

Læringskabesisærligesituationer,dergiverpersonermulighedforatudføreenhandlingi

praksisfællesskaber.Enmådesomlæringkanansespåervedatopfattelæringsomskabelse,

udviklingogændringafpersoner(Hermansen,1998,151-159).Det,somadskillerLave&

Wengerslæringsteorifraandrelæringsteorier,er,atdeikkeforstårlæringsomen

Side35af73

individuelproces,deropstårsometkontekstuafhængigtfænomen.Enhverhandlenerudført

udfraensocialsammenhæng,ogdermedskallæringsprocesseranskuessomsociale

processer.

Lave&Wengersamlerderesteoriomsitueretlæringgennembegrebetlegitimperifer

deltagelse,hvorindividersomnyemedlemmerafetpraksisfællesskabudviklerogbevægersig

fraatværeperiferdeltagere,tilatblivefuldbyrdedemedlemmeraffællesskabet.

Læreprocesserskalforståsidesocialinteraktioner,oglæringogvidenkanikkeantagessom

kontekstuafhængigefænomener.

Videnkonstrueresgennemdeinteraktioner,sompersoneripraksisfællesskaberudøver.

Meningerskabesifællesskabogudlederforståelseafpraksissen.Netopindividernes

interagerenmedhinanden,erdetcentralenilæringen.Videnogderigennemlæringskaber

socialtkonstrueretafindividerifællesskabogtagerafstandfravideneksistereuafhængigtaf

mennesker(Hermansen,1998,151-159).

4.4 Coaching Iafhandlingenviljegbenyttecoachingtilatundersøge,hvorledesteorienbenyttesaflederei

NordeatilatudvikleYST’ernepersonligepotentialeogselvregulering.Detatkunnedrage

nytteafdentættekontaktogdenvidenogerfaring,somledernesidderindemedkanvære

medtilathjælpeYST’ernemedatudviklederespersonligeogledelsesmæssigekompetencer.

SelvomCoachingkanbrugestiludviklingafallemedarbejderskompetencer,viljegi

beskrivelsenafteorien,henvendecoachingdirektesometledelsesværktøj,dadeterher

relevansenforafhandlingenligger.

Coachingbegrebetogmetodenstammeroprindeligtfraidrættensverden,hvordenskulle

støtteeliteidrætsudøvereiudviklingenafdereskompetencerogderesidrætskarriere.Siden

hardenvundetindpasorganisations-ogerhvervslivet,hvordenerblevetbrugttilatudvikle

lederespersonligepotentialeogselvreguleringsevne.Coachingkananskuessometledelses-

ogarbejdsredskab,hvordencoachendeindgåriendeltagelseaflærings-og

udviklingsprocessenfordenenkelte(Nielsen,2009;26-34;Stelter,2002;21-23).

Coachingbeståri,atencoachiformafenlederellereneksternpersonsdeltagelseienperson

ellergruppesudviklingoglæringsproces,påligeværdigevilkårogdenhierarkiskeadskillelse

udjævnes(Nielsen,2009;26-34;Stelter,2002;14,21-23).

Coachingskaludvikledeinterpersonellefærdighedervedatflyttefokusifraatomhandle

udelukkendedefagspecifikkefærdighedertilatomfatteledelsesudfordringerindenforden

Side36af73

socialekontekst,somlederenerendelaf(Nielsen,2009;37).Coachingskalhjælpeden

enkeltetilatreflektereovertemaerogproblemer,sompersonenerfarer.

Refleksionsmulighederneskabesved,atlederenifællesskabmedencoachopretteret

fortroligtrum,hvorrefleksionermulig.Coachingskalforbedrekompetencernetilatindgåog

påvirkesocialerelationer(Nielsen,2009;17).

Foratcoachingkanværeanvendeligtsometledelsesværktøj,erdetnødvendigtkunatholde

fokuspåudviklingogikkeinddrageiandreaspektersomfxkonfliktløsningssituationer,hvor

coachenselverinvolveret(Stelter,2002;34).

Ulempernevedcoachingliggeriorganisationenogmedarbejdernesparathedtilværktøjet.Det

erikkemuligtatfåcoachingtilatfungere,hvisikkeparathedenhosdeinvolveredeparterikke

ertilstede.Dernæsterogmåcoachingikkeværeenengangsbegivenhed,mendetskalvære

etgrundlæggendeværktøj,derkontinuerligtbenyttesafledereideresudvikling(Stelter,2002;

4.4.1 Lederfærdigheder JegharvalgtatinddrageNielsens(2009)fremstillingafdefærdigheder,enlederbørbesidde.

Teorieninddragesiforlængelseafminteoriomcoaching,dadissehængersammen.Coaching

skalsessomforholdetmellemdetointeressenter;mellemlederenogtalentet.Teorienom

lederfærdighederkanderforværemedtilatbelyseNordeasYST-proces,hvaderdetfornogle

ledere(deresfærdigheder),somvirksomhedenigennemprocessenskaludvikle(Nordeas

fremtidigeledere).

5.4.1.1 Hvad er ledelse og ledelsesfærdigheder Lederevnerkanoverordnetognogetgroftinddelesitregrupper:Politiske,fagspecifikkeog

interpersonelle.

Politiskefærdighedererevnentilatforståorganisationskulturenogtilatunderstøttede

regler,somerendelafkulturen.Fagspecifikkefærdighederskalforstås,somlederensdybere

kendskabtilorganisationenskernekompetencer.

Deinterpersonellefærdighedererevner,somfxatkunnelytte,formidle,haveempatiog

selverkendelse.Dissefærdighederknyttersigtættilemotionelintelligens.Besiddelseaf

interpersonellefærdighedervedrørerselvopmærksomhed,athandlepåegnefølelser,at

motiveresigselv,atopdagefølelseriandre,atkunnehåndteresigselvogensrelationertil

andre.Refleksionsevnenerenvigtigforudsætningforledelse(Nielsen,2009;43-44).Forskning

viser,atdeteretyderstvigtigtevneatbesiddeinterpersonellefærdighederiledelse,da

Side37af73

ledelseskermellemmennesker,atledelseskabesikontekstensamtatledereermest

effektive,nårdebrugersigselvilederrollen(Nielsen,2009;44).

Ledelseerensocialproces,somhandleromdetderskabesmellemmennesker.Evnentilat

arbejdeiengivenkontekst.Dethandleromselvbevidsthedogomatanvendesinegen

livserfaring.Forskningviser,ateffektivlederskaberatkunnerelateresigogaktivtforholdesig

tilsinearbejdsrelationer,forståetsomderelationer,manvaretagerbådehorisontaltog

vertikaltiorganisationen(Nielsen,2009;44).Daledelseerensocialproceserdetafafgørende

betydning,atlederefokusererpåmenneskeneomkringdemogikkekunpådetarbejde,der

skaludføres.Dervedbliverledelsebådenogetmegetpersonligtogetproduktafbåde

gruppekontekstenogdenoverordnedeforretningsmæssigeogorganisatoriskekontekst

(Nielsen,2009;44).Effektivledelsehandleromataccepteredenkontekst,debefindersigiog

vendedettilderesfordel(Nielsen,2009;45).

Atledehandleromathavekapacitettilatreflektereoversigselv,andre,relationermellemsig

selvogandre,samtrelationermellemandre.Dethandleromatværeopmærksompåegne

følelser,oghvordandisseanvendessomendelaflederrollen.Derforerdetvigtigatafdække

ogudvikledeinterpersonellelederfærdigheder.Moderneorganisationerlæggerstørrevægt

påledere,dererfleksible,kanhåndtereforandringerogbesidder”bløde”egenskaber(Nielsen,

2009;46).Irelationtilcoachingerdetderforrelevant,atlederenformåratinddrage

perspektivertilemotionelleintelligensmedfokuspåudviklingafpersonligeogrelationelle

følelsesmæssigekompetencer(Nielsen,2009;47).Atreflektereovererfaringhandleromat

stillederigtigespørgsmålpådetrigtigetidspunkt:Hvadsketederegentligt?Hvorforskete

det?Hvadgjordedetvedmig?Fornetopatforståogtilegnesigvidenmanharbehovforog

afdække,hvadmanvidste,oghvadmanhavdeglemt(Nielsen,2009;55).

Vedatforståledelseoglederfærdighedervildetværemuligtatundersøgehvilkekompetencer

NordeaserderesYST’erudvikle.Dernæstkandetværemedtilatbelysede

ledelsesfærdighedersommellemlederenbenyttersigellermanglenpåsammeforatudvikle

YST’erne,somNordeagerneser.

4.5 Employability Employabilitybetragtessometsætafkompetencerogfærdigheder,dereridentificeretsom

værendeafgørendeforatopfyldeskiftendekraviethurtigtskiftendeogdynamisk

konkurrenceprægetmarked(Nilsson&Ellström,2012;31).

Side38af73

Talentogemployabilityertooverlappendebegreberidenforstandattalentfuldepersoner

ofteansesforatværeemployable,detvilsige,atdereskompetencerkanbenyttesflere

forskelligestederiorganisationenogpåarbejdsmarkedet.Deterdogikkeensbetydendeden

andenvejrundt.Hererdetatværeemployableikkeensbetydende,atduerettalent.Herhar

dublotkompetencer,derkanbenyttesflereforskelligeroller(Nilsson&Ellström,2012;s.31).

Employabilityinkorporererfaktorerne,dervedrørerenpersonsforberedelsetilarbejdeog

personensevnetilathåndtereetjob,ogfaktorer,dervedrørermulighederneformobilitet

mellemforskelligesocialefænomenerogetindividsevnetilovergangenfrauddannelseeller

arbejdsløshedtiletjobellerfraetjobtiletandet(Nilsson&Ellström,2012;s.32).

Gennemuddannelseogkompetenceudviklingbetragtesdetgenereltsetsomeninvesteringi

detenkelteindividsemployability,derermedtilatøgesproduktionskapacitetellerrettere

sagt,etindividsevnetilatvaretageflere,størreellermereavanceredearbejdsopgaveri

sammeellerandrefunktioner(Nilsson&Ellström,2012;33).

Employabilityskaliafhandlingenværemedtilatanskuehvordanemployabilityerenaf

drivkræfterneforatudviklesig,oghvordandeterenmådeatfastholdeogøgederesværdii

organisationenogarbejdsmarkedet.Samtidigbrugesemployabilityogsåtilatforstådefordele,

NordeafårvedatudvikleYST’ernesemployability.

Employabilitykansessomværendebåde“internemployable”og“eksternemployable”.Den

interneemployability,giverværdiforvirksomheden,damedarbejderenskompetenceog

kompetenceudviklingvilværevirksomhedsspecifik,somerskræddersyettilorganisationen.

Modsatretterden“eksterneemployability”sigmeredirektemodmedarbejderen,hvor

kompetencenvilkunne“flyttes”tilenandenorganisation,hvorvedkommendes

funktionsdygtighedogværdipåarbejdsmarkedetvilkunnestyrkesogværemereeftertragtet

(Bramming,2001;43).

4.6 Den psykologiske kontrakt Jegviliafhandlingeninddrageteorienomdenpsykologiskekontrakt,foratbegrebsliggøreden

tiltrotilgensidigeforpligtelserogrelationerderermellemtalenterneogdereslederog

organisation.Detgørdetmuligtatkunneanalyserepåoggiveforståelserafdemekanismer,

derpåvirkerforholdetmellemtalenterogmellemleder/organisation.

Side39af73

Denpsykologiskekontraktbyggerpåideenomenpersonsforståelseafgensidigeforpligtelser

mellempersonenselvogdenneslederog/ellerorganisation.Derindgåsenrækkeuskrevneog

uudtalteforventningertildetindgåetsamarbejde,somændresienløbendeproces,afhængigt

afforholdetmedarbejder,mellemlederogorganisationimellem.Jobtilfredshed,engagement

tilorganisationenogmedarbejdervelværeerblotnogleafdefaktorer,sombliverpåvirketaf

dehandlinger,derforbundetmeddenpsykologiskekontrakt(Rousseau,1995;9ogRigotti,

2009;442-443).

Denpsykologiskekontraktinddragesiafhandlingen,daderersketetskifteibetydningenaf

denpsykologiskekontrakt.Tidligerebestoddenpsykologiskekontraktkunaffåelementer.Der

handlededetom,atmedarbejderenkomoggiktiltidensamtidigmed,atmanikkegjordefor

megetopmærksomhedpåsigselv.Idagerdenpsykologiskekontraktlangtmerekompliceret,

ogderlæggesstørrevægtpåfrihedunderansvar,hvormantagervareforsitegetarbejdeog

sinegenudvikling,sombeskrevetiafsnittetomselvledelse.Samtidigkrævermoderne

organisationerfleksibilitet,mobilitet,engagementsamtinteresseogacceptaforganisation,og

hvaddenstårfor.Dereraltsålangtflereforholdpåbeggesiderafbordet,nården

psykologiskekontraktløbendebliverrevurderet(Larsen,2012;s.134-135).

Vedatforstådenpsykologiskekontraktvildetværemuligtatforstådemekanismer,der

påvirkertalenterneomkringprocessenogderesforholdtilorganisationenogderesnærmeste

leder.Detvilværemuligtatbelysedekonsekvenser,somhandlingernevedYST-processen

medfører.Bådedepositiveognegativekonsekvenserkanitalesættesogdermedgive

forståelsefordetfastholdelseselement,somYST-processenmedgiver.

Side40af73

5.0 Analyse Jeghardeltminanalyseopitodele.Idenførstedelafanalysenvilværeenmerebeskrivende

analyse,hvorjegbeskriveroganalysererpåhvilkenrolledetreparter(talentet,

mellemlederenogHR),hverisærhariYST-processen,udfrahvordanNordeaharudtænkt,

opbyggetogudformetdenne.Idenmerebeskrivendeanalyseafdetreroller,viljeginddrage

derelevanteteoriertilatforklare,hvadderliggertilgrundforrollen,oghvordandetskalvære

medtilatudvikleYST-talentet(ogorganisation).

Andendelafanalysen,vilværeendiskuterendeanalyse,hvorjegbådeanalysererog

diskutererdedilemmaer,somerkommetfremimineinterviewsvedrørendemellemlederens

rolleiudviklingenafYST-processenogudviklingenafYST’erne.Afsnittetvilmestomhandle

forholdetomkringmellemlederensrolleitalentudvikling.

5.1 Komplikationer i de tre parters involvering og indflydelse i YST-processenIudviklingenafYST-talenterneharbådetalentet,mellemlederenogHRenstorogafgørende

indflydelsepåsuccesenafdenne.Denindflydelse,somskerietsamarbejdeomatudvikle

talentet,findesderenrækkefordeleogudfordringer,somderidetefterfølgendeafsnit,vil

blivesetnærmerepå.

Somenstartpåatundersøgedetrepartersinvolveringiudviklingenafdeenkeltetalenter,

skaldergivesenforståelseafdetrepartersrollerogansvar.HRhartilansvaratservicere

organisationensansatte,samtidigmedatHRskalallokereorganisationensmenneskelige

ressourcerpådenbedstestrategiskemåde.Mellemlederensrollebestårivaretagededaglige

operationelleområderogmødekravogmål,dereropsatforetområdeiorganisationen

(Larsen,2012;133-161).

Afdennedefinitionbetyderdet,atHRikkesupporterermellemledernemedatnåderes

dagligemålogmellemledernevilikkehaveenindflydelsepåallokeringenafdemenneskelige

ressourcer.

Dertilkommertalentetsegenrolle,derbeståriatudnyttedemuligheder,somorganisationen

stillertilrådighedforatudviklesinekompetencersamtøgesinegenmarkedsværdi.

Udfradetteskismaerdetafgørendeathaveklarlagtogfåetenforståelseaf,hvilkerolleralle

treparterhariYST-processen,oghvilkeeffekterdetdermedførermedsig.

Side41af73

5.2 Analyse del 1 5.2.1 Talentets egen rolle i YST-processen DenførsterollejegvilanalysereiYST-processenerdenpart,somerhovedinvestoriYST-

processen,talentetselv.SomendelafstrategienmedYST-processen,såerdettalentetselv,

derskalinvestereideresegenudviklingogderforerdetrelevantatstartemedderesrollei

YST-processen.

-“IfyouinvestinyourselftoshowandgrowyourtalentwithNordea,ourcommitmenttoyou

isclear:Wewillgrowtogether.”(BilagA8,s.8)

Nordeasoverordnedetankegangom,atYST-personenerhovedinvestorerideresegen

talentudvikling,er,attalentetskalvilledetafegenviljeogpådenmådeselvstyreogdriveden

ønskedefremtidigeudvikling.Derforerdetvæsentligt,attalentprocessenopfattessomet

ønskeogeninvesteringfraNordeassideafogmanønskeratgivertalentetindflydelsepåegen

udvikling,istedetforatudviklingenbliveranset,somentvungenogfaretruendeopgave,hvor

vedkommendekanfejleogmistestøttefraorganisationen(Larsen,2012;136).

YST-processeneranlagtsomenprocessuelstrategi,derskalsikre,atdepersoner,somNordea

udvælgertilYST-processen,erderigtigeogforatfådetalenter,somvirkeligbrænderforat

udviklesigtilfremtidensledereiNordea.DerforharNordealagtinvesteringen,såatsige,over

påtalenterne.Ikonteksttilenprocessuelstrategiliggerdetmere“normale”opsætningnemlig

iendesignetstrategi,hvormanvillehavekaldtYST-processenforetprogram,hvor

programmetvilleværemeredesignetogplanlagt(Larsen2012,s.100-104).Det,somNordea

erbangeforvedatanvendeenmeredesignetstrategitilatudviklederestalenter,erat

tiltrækkedeforkertepersonertilYST-processen;depersoner,derikkeervilligetilatinvestere

ogcommittedemselvtilYST-processen(BilagD1).

Atværehovedinvestoriegentalentudviklingbetyderdogikke,atduinvestereregnekronerog

øreriprocessensindhold,menatmancommittersigtilprocessenpåensådanmåde,at

Nordeaharlysttilatbrugeressourcerpåatudvikledissetalenter.Det,atNordeaanvender

talenternesomhovedinvestorerneideresegenudvikling,mindertilforvekslingom

selvledelse,derharvundetstortindimoderneorganisationer(Kristensen,2014).

Selvledelsehandlerom:hvordanhvordandenledelsesmæssigekontroloverdetarbejdende

menneskeskifterfrahovedsageligtatvirkegennemfremmedstyretkontroltilatvirkegennem

medarbejdernesselvkontrol(Citat:Kristensen,2014;138).Selvledelseskalforståsved,at

medarbejdereselvermedtilatkontrollerederesarbejdeudenatværekontrolleretafenleder

Side42af73

(fremmedstyretkontrol)(Kristensen,2014).PåsammemådeforsøgerNordeaatoverføre

denneselvledelsetilderesYST-proces.Hererderikkeenfremmedstyretkontrol,somfølger

demigennemderesproces.Hererdemedtilatkontrolleredemselvogstyre,hvordande

bliverudviklet.Defår,ligesomiselvledelse,stilletenrækkeredskabertilrådighed,somdekan

udnytteoganvendetilatudvikledereskompetencerogfærdigheder.Herkanderbl.a.nævnes

deseminarer,somNordeafaciliterer,denetværksmøderdefårherigennemog

mentorordning,hvordekansparremedenmentorfraenandendelaforganisationenom

deresoplevelserogerfaringer.AltsammenudenatNordeablandersigi,hvordandedrager

nytteafdisseredskaber.

Atbrugeselvledelsesomenstrategiisintalentudviklingerogsåenmådeatmotiveresine

talentertilatydemereideresegenudvikling.Påsammemådesomselvledelsekanværemed

tilatstyrkemotivationeniarbejdet,vilselvledelseisinegenudviklingværemedtilmotivere

denenkelte.Medarbejdere,deropleverathavekontrologstyringoverderesegeniudvikling,

ogsamtidigkanfornemme,atdenneudviklingvilværemedtilatbidragetilrealiseringaf

fremtidigedrømmeogambitioneriarbejdslivet,vilværemeremotiveretogengageresigmere

isinegenudvikling(Kristensen,2014;140).Nordeasideeratskabeenkultur,hvorderes

YST’erselvtagerstyringideresudvikling,ogderigennemfåretstørredriveogengagementiat

udvikledereskompetencer.

Nordeasgrundlæggendelæringogudviklingafmedarbejdereerbyggetopefter70-20-10-

reglen.10%afenpersonslæringskalkommegennemformaliserettræning,20%aflæringen

skalkommegennemfeedbackogsparringmedegenleder,mentorog/ellerandreandrei

personensnetværkogdesidste70%aflæringenskalkommefradetdagligearbejde(BilagA8,

70%aflæringskalkommegennemerfaringerogoplevelserfradetdagligearbejde.Hvilke

årsagerliggertilgrundfordette?HenrikHoltLarsen(2012)nævnerfemårsager.1)Læringpå

jobbeterofteenbedre,mereeffektiv,meresmidigogbilligerekildetilatlæregennem

sammenlignetmedformaliserettræning.2)Manlærermestaflæringpåjobbettrodsdefleste

føler,atdeblotpasserderesarbejde.3)Direkteerhvervelseafkompetence,derernyttigi

forholdtilarbejdssituationen.4)Øgetkompetencestyrkerkravene,derstillesiorganisationen

ogensværdipåarbejdsmarkedet.5)Synergimellemdenindividuelle-ogorganisatoriske

kompetenceudvikling.Samletskaberlæringpåjobbetdenklartstørstedelaftalentudviklingen

påarbejdsmarkedet(Larsen,2012;106,Stahlet.al.,2007;14).

Side43af73

Denstoredrivkraftilæringpåjobbetererfaringer.Erfaringerkommergennemrefleksioneraf

personensoplevelseroghandlingerpåjobbet.Læringpåjobbetafhængeraf,omenperson

forståratreflektereoverdehandlinger,somvedkommendegørsigpåjobbet(Larsen,2012;

106-107).DavidA.Kolbsfremstillingaf”læringscirklen”kanbrugestilatforklare,hvorledes

læringpåjobbetermedtilatfremmeudviklingenhosdenenkelteYST’er(Wahlgrenetal.

2002).

RefleksionafenpersonslæringlæggerKolbstorvægtpå.Manskalkunnebevægesigmellem

atværeaktørogobservatørforatreflektereoverlæringsprocessenogdervedlæreaf

erfaringerne.Individetlaverdervedenbådefremadrettetogbagudrettetsammenhæng

mellem,hvadvigør,oghvadviopfattersomkonsekvensderaf(Wahlgrenetal.2002).Denne

positioneringmellemaktørogobservatørlæggesdervægtpåhosYST-talentet,hvisdeskal

opnådenstørstmuligeudviklingfraderesdagligearbejde.

NårNordeabenyttersigafselvledelseiderestalentudvikling,byggerdetpådennetankegang

tillæring.Dethandleromatskaberefleksioner,somdenenkeltehartilsinfremtidige

udviklingbådemedhensyntilkompetencerogkarriereplanlægning.NordeasDevelopment

andCareerPlan(DCP),derbliverudvikletisamarbejdemellemmedarbejderenog

mellemlederen,anskues,hvordanmanbagudrettetogfremadrettetreflektereroversituation

foratfåenfællesforståelseformedarbejderenslæringsproces.

Enandenvigtigdelaflærings-ogudviklingsprocessengennemjobbeterviajobrotation.

Nordeavilgerneudnytteorganisationensstorepotentialeiformafmangeforskellige

forretningsområdertilatgiveYST’erneenstørreforskellighedideresarbejdsområder.Nordea

vilgernehaveatYST’erneaktivtsøgernyejobmulighederiandredeleaforganisationen.Igen

erdetYST’erneselv,derskalfindeogopsøgedissemuligheder.Selvledelsentræderigeni

kraft,ogdeskalselvsørgefor,atdeudviklersigpådennemåde.Organisationenforlangerdet

ikke,menopfordrertildet.HerbenytterNordeasigafdet,somKolbkalderaktiv

eksperimenteren.ForatfåyderligereforståelseforrefleksionspecificererKolbdenaktive-

refleksivedimension,somomhandlertransformationenafdetforståede(Wahlgrenetal.,

2002).ForatfuldendeKolbslæringscirkelinddragerNordeadensidstedimension,den

abstrakte-konkretedimension,somomhandlerdetatopleveogbegribe.Dethandleromen

oplevelse,sommanharerfaretogigennemtransformationenforsøgeratbegribe.Detvilsige,

atdeoplevelser,manhargjortsigpåettidligerestadieienandensituation,fårmansatindi

ennysituation.Dethandleratbrugeerfaringerneinyekontekster.

Side44af73

MeddenfuldendtelæringscirkelkanYST’ernesjobrotationforklaresendnudybereoggiveen

klarereforståelsefor,hvorforNordeabenytterisåhøjgradogopfordrerYST’ernetilatskifte

jobsinterntiandredeleaforganisationen.NårYST’ernefårenoplevelse/erfaringienny

jobsituation,giverdetdemmulighedforatreflektereovererfaringen.Refleksionenændrer

YST’ernesperceptionaferfaringen,somomdannerderesiforvejeneksisterendebegreber.

Derfrakandeforsøgemedetnytaktivteksperiment/forsøgforatdrageennyerfaring

(Wahlgren,2002).Desudenhandlerdetatledeomathavekapacitettilnetopatreflektere

oversigselv,andre,relationermellemsigselvogandresamtrelationermellemandre.Derfor

erdetvigtigtatafdækkeogudvikledeinterpersonellelederfærdigheder.Moderne

organisationerlæggerstørrevægtpåledere,dererfleksible,kanhåndtereforandringerog

besidder”bløde”egenskaber(Nielsen,2009;46).

UdfraKolbsfremstillingaflæringogkompetenceudvikling,liggermegetafYST’ernes

personligeudviklingafkompetenceriNordeagennemreflekteringaferfaringer.Dethan

kalderforerfaringsbaseretlæring,hvorfeedbackenharenstorrolle.Dethandlerom,hvordan

manbagudrettetogfremadrettetreflektereroverdeforskelligejobsituationer,manbefinder

sigiforpåbedstmuligmåde,aterhvervedekompetencer,somYST’erneharbrugfor,forat

kunnebestridehøjereogmereavanceredestillingeriorganisationen,ogtilsidstværeispiltil

atblivemanagerpålevel2niveau.

5.2.2 Mellemlederens rolle i talentudvikling Encentraldelafettalentsudviklingerdensnærmesteleder(mellemlederen).Detskyldes

hovedsageligttoårsager.Mellemlederensdetailkendskabsamtinteressenitalentetsudvikling

(Larsen,2012;141).Mellemledersrollehargrundliggendeomhandletdetatskulleledenedad,

hvilketindebæreretpersonaleansvarogenfagligledelse,sombeggeharenstorbetydningfor

udviklingafYST’erne(Larsen,2012;139).

Personaleansvareterenvigtigdelafudviklingen,dadetharindflydelsepådenformaliserede

uddannelseoglæringijobbet.Mellemledersrollesommentorogcoachskalværemedtilat

udvikletalentet-netopmellemledersinvolveringiledelsesudviklingerenvæsentligfaktorfor

atkunnefremmeudviklingenienorganisation.Mellemlederen(lederepåalleniveauer)skal

involveresibådedetatrekrutteretalentet,menogsåværeansvarligforatudvikletalentets

færdighederogviden.Rollensommentorogcoachskalgivemulighedforsidemandsoplæring,

ogsemerepositivtpå,attalentetskalværeendelafflerefunktionerrundtiNordea,fremfor

Side45af73

atbeholdetalentetiegenafdeling,ifrygtforatmistevedkommende.Deskalsedetsom

organisatoriskudviklingogikkeblotpersonligudviklingfordenenkelte(Stahlet.al.,2007;15-

Larsen,2012;140).

Mellemlederenerenvæsentligdriverienmedarbejdersudvikling.Determellemlederen,der

hardetdagligeansvarogkontaktmedmedarbejderen,ogdermedogsåermedtilatfastlægge

rammerneforudviklingenidagligdagen.Dernæstermellemlederenogsåenslagsrollemodel,

derskalguideoggivekonstruktivfeedbackpådeudfordrendeopgavertiltalentet(Andersen

etal.,2002;165-177).DetteerspecieltrelevantienudviklingsprocessomYST,hvordeter

måletatuddanneorganisationenskommendeledere.Herkommerrollemodellenmegetispil,

damellemlederenerdenlederiorganisationen,dererimestberøringmedYST-talentet.

MellemlederensrolleitalentudviklingeniYST-processenstarteralleredeiidentifikationsfasen.

Hererdetmellemlederensrolleatidentificerehvilketalenter,derkanbetegnessometYST-

talent.Ienenstororganisation,somNordea,erdetikkemuligtforHR-afdelingenatstyre

denneopgavecentralt,ogdeterderfornødvendigtatstyredenneopgavedecentralt.

“Jostørrevirksomhed,jostørreeroftebehovetforogpressetom-decentralt-atgive

enskærvmedtildetgenerellekoncern-HRM-arbejdesomfxtalentmanagement.Men

medvirksomhedensstørrelsevokserogsåafstandenfradencentralekoncern-HR-

funktiontilmellemlederne(Larsen,2012;146).”

INordeaerdetmellemlederensopgaveogansvaratspotteorganisationenstalenter(Bilag

D1).MellemlederenhartilansvarigennemNordeasframework(A4,s.10)atidentificerealle

medarbejdereudfraNordeasperformance-potentialskala,hvilketgøresvedhjælpafNordea

årligePDD-ogAPR-proces(BilagA1,side8).SomPatrikBirganderudtalerdettilspørgsmålet

om,atmellemlederneharetstortansvariatidentificeretalenterneiorganisationen:

“Absolutely,Imeanifthelocalmanagerisn’tdoinganything,peoplewilltypicallynot

comeupastalentsandthisisalsooneofthechallengesinbiggercompaniesif

anythingissystemisedinsystems,ifyoudon’tapplytheprocessandputinthedatain

thesystemscorrectly,thereisnotransparencyandknowledgegoingupwardsinthe

organisation.”PB(BilagD1)

Derforerdetvigtigt,atmellemlederneforstårderesrolleiatidentificeretalenternei

organisationen.Ellersvilorganisationenikkekunnehaveettransparentidentifikationssystem,

hvoralleblivermåltudfrasammeskala.

Side46af73

Mellemlederensafgørenderollesesogsåtydeligtaforganisationens70-20-10regel.Som

tidligerenævntvilNordeaudviklederesmedarbejderegennem70-20-10reglen.Detvilsige,at

90%aftalentetsudviklingharmellemlederendirekteellerindirekteeffektpå.De70%er,som

sagt,gennemdetdagligearbejde,sommellemlederenharansvaretfor,samtindflydelsepåog

dertilkommerde20%,somkommergennemcoachingogsparringmedegenleder,kollegaer

og/ellerandreitalentetsnetværk.

DernæstliggerNordeastorvægtderesdevelopmentandcareerplan(DCP).Denneplanerfor

NordeaaltafgørendeværktøjforallepartertilatlykkesmedudviklingenafYST’erne.Til

spørgsmåletom,hvorvigtigDCP’enerforudviklingenafYST’erne,svarerPBsåledes:

“Itis99%important.”PB(BilagD1)

YST-processenerblotendelaftalentetsDCP,somegentligteretværktøj,derfølgerden

enkeltegennemheledenskarriere.Enudviklingsplaneretværktøj,derskalsikre,aten

medarbejderogettalentforstårsammenkoblingenmellemdestrategiskemåliorganisationen

ogmedarbejderensegnepersonligemål(Grønbecketal.,2007;46).

DCP’enlavesisamarbejdemellemmedarbejderenogmellemlederen.Sammendefinererde

målogklarlæggerdeopgaverogdenudvikling,sommedarbejderenskaligennemforatnåde

personligemål.Enudviklingsplaneretafde6drivers,derermedtil,attalenterneinvesterer

tidogressourcerpåderesudvikling(Grønbecketal.,2007;46).DetharNordeaogså

identificeret,ogderforerDCPetcentraltelementhosallevirksomhedensansatteogikkekun

YST’erne.Idenneprocesermellemlederenafsignifikantbetydningogharderigennemenstor

rolleidenenkeltesudvikling.Detsværeidenneopgaveformellemlederenliggeriatforbinde

organisationens-,afdelingens-ogtalentetsmålmedhinanden.Formårmellemlederenikkeat

løsedenneopgave,kandethavealvorligekonsekvenserforudviklingen(Grønbecketal.,

2007).

IogmedattalenterneselverdrivkrafteniYST-processenogtalenterneidenforstander

selvledendeideresegenudvikling,såpålæggerNordeaenandenslagsledelseoverfordisse

medarbejdere,sammenlignetmeddenalmindeligeikkeselvledendemedarbejder.Selvom

teorienlæggeroptil,atdeskalledesigselv,såskaldestadigbliveledt.Ledelsesstilenkræver

dog,atdeikkefølersigovervågetogkontrolleret,dadetvilgivedemenfølingaf,atdeikke

længereselvherskeroverderesudvikling.Istedetskalderesledelsebeståafløbende

feedback,pådenudviklingdegennemgår.Hereretvigtigtstrategiskredskab,idenne

sammenhæng,coaching.Coachingeretstrategiskledelsesværktøj,deriYST-processenskal

Side47af73

anvendestilatudvikleYST’ernespersonligepotentialeogselvreguleringsevne(Nielsen,2009;

26-34;Stelter,2002;21-23).Detsværesteformellemlederneicoachingopgavener,at

coachenskaldeltageipersonensudviklingpåpåligeværdigevilkårogdenhierarkiske

adskillelseudjævnes(Nielsen,2009;26-34;Stelter,2002;14,21-23).

Mellemlederneskaldogikkebekymresigom,hvorvidtYST’ernebliverudviklet,nårviser

YST’ernesomselvledende.Dethandlerblotom,atdeopnårdenretteudvikling.Denfeedback,

somervigtigidennekontekst,handlerom,attalenternekanreflektereoverdereserfaringer

ogdervedlæreafderesoplevelser.Det,derervigtigtideresledelseafdeselvledende

talenter,er,atderskabesenværdibådeforvirksomhedenogtalentetogikkekunfortalentet.

(KristensenogPedersen,2013;163-164).Der,hvordetgårhenogbliverensvær

ledelsesopgave,eratsørgefor,atdetselvledendetalentprioritererogafgrænseudvikling

udenatblivekontrollerendeogbestemmende.Detervigtigt,attalentetforstår

sammenhængeniudviklingenbådepersonligtogorganisatorisk(KristensenogPedersen,

2013;160).Desudenerdetafbetydningatandreaspekteraflederensarbejdeikkeindgåri

coachingdelen.Detvilsige,atlederenmåikkeirollensomcoachinddragefx

konfliktløsningssituationer,hvormellemlederenselverinvolveret(Stelter,2002;34).

Encentraldelafettalentsudviklingerdensnærmesteleder(mellemlederen).Detskyldes