flux tiré-et-kanban (3)
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Flux tiré et KANBAN
Projet réalisé par : Chermiti Imen Dridi nouchène
Ben khalfa Abir Kerkeni FahiaM1 logistique et SCM
INTRODUCTION
La distinction entre le système poussé et le système tiré
L’outil kanban
plan
Cas Valeo
Cas Faurecia
Introduction
Environnement en extrême évolution
Concurrence mondiale rude
Etre compétitive Cout ,délai et qualité
Choix du système de production
Luter contre les gaspillages
Distinction entre le système poussé et le système tiré
Le système poussé
Définition et conséquence Le système tiré
1-définition et utilisation 2-les types des flux dans un système tiré 3-objectifs4-avantages 5-les types du pull system
Comparaison entre le système tiré et le système poussé
Le Système poussé Un modèle de pilotage des flux selon lequel la production est poussée par le planning qui contient la demande prévisionnelle des clients.
Prévision de la demande
Dimensionnement
Production Distribution aux clients
Génère un problème de surproduction (le pire des gaspillages) qui est à l’origine des autres Muda.
Le système tiré
C’est un système de production dont la production est basée sur la demande réelle, où l’information circule du marché vers la gestion de production.
le déclanchement d’une étape de processus de fabrication de produit (amont) ne peut se faire que s’il ya une demande de l’étape suivante (aval).
C’est l’appel par l’aval
de l’amont vers l’aval
Le système tiré
Poste 1 POSTE 2 Poste 3
Appel composants Appel composants Commande clt
Flux physique(Produit)
Flux physique(Produit)
Flux physique(Produit)
de l’aval vers l’amont Flux
d’information
Flux de matières
Objectifs de système tiré
Livrer au client interne ou externe les bonnes quantités au bon moment en minimisant les couts dus au stockage.
Rechercher les causes réelles des dysfonctionnements et agir pour qu’elles ne se reproduisent pas dans l’avenir.
Produire au même rythme que la demande des clients en respectant le takt time.
Avantages de système tiré
Réduction des stocks, espace d’entreposage
Baisse des couts de stockage
Avoir la réactivité nécessaire face aux fluctuations de la demande (absence de stocks)
Favoriser le passage des commandes urgentes (temps d’attente très réduit)
Réduire le risque d’obsolescence des produits
ce troisième pôle s’intéresse à la recherche et le développement des
systèmes d’interface entre le véhicule, le conducteur et son environnement
contribuant à l’amélioration du confort et de la sécurité
• La mission de ce pôle est le développement des
nouvelles solutions de propulsion qui visent à réduire les émissions de CO2 et laconsommation du carburant sans aucun accommodement sur la dynamique et le plaisir deconduite.
• ce pôle est spécialisé dans l’étude, la conception et la
fabrication des composants et modules assurant la gestion de l’énergie thermique dugroupe motopropulseur ainsi que le confort des passagers dans l’habitacle.
Sa mission est la conception et la fabrication des systèmes innovants pour assurer une parfaite visibilité au conducteur d’où sa sécurité et celle des passagers.
Les types du système tiré
3 types
Le Fill up Pull « supermarket
Pull »
Le Mixed Pull Le Sequential Pull
Terminologie
Shop stock: il s’agit d’une partie de stock de PF placée en aval de la chaine de production destinée à la couverture des risques du processus de production
Le séquenceur : il permet de répartir les cartes de prélèvement correspondant à laDemande client sur la plage horaire de travail des ateliers
La boite de constitution de lot : les cartes sont placés dans cette boite jusqu’à atteindre la taille de lot exigée avant d’ètre transmises vers le lanceur
Le lanceur :il s’agit d’une file d’attente des PIK qui garantie le FIFO ,il permet de visualiser les Kanban en attente de réalisation et de connaitre le niveau d’avancement de production
Le Fill up Pull Le Sequential Pull Le Mixed Pull
Chaque processus a un magasin (un supermarket) : il détient une quantité de
chaque produit qu’elle fabrique.
chaque processus produit simplement pour reconstituer ce qui est retiré du
supermarket.
Il gère toutes les références des produits finis.
Fournit un bon management visuel : informe sur l’état d’avancement
de la production
nécessite une grande espace de stockagenécessite un inventaire de toutes les références (impossible si le nombre de réf est grand)
Le fill up PullSéquenceur
Boite de constitution de lot
Lanceur
Ligne de production
Magasin PF
L
Boucle de prélèvement Boucle de production
A
B
C
C
Shop stock PF
WIKPIKPIK
Le Fill up Pull Le Sequential Pull Le Mixed Pull
Dans ce type toutes les références sont gérées par « un buffer » qui désigne
une zone de stockage temporaire d’une quantité de PF en attente
d’un traitement ultérieur (expédition)
nécessite une grande espace de stockagenécessite un inventaire de toutes les références (impossible si le nombre de réf est grand)
SéquenceurBoite de constitution de lot
Lanceur
Ligne de production
Magasin PF
L
Boucle de prélèvement Boucle de production
WIK
CLCL
Buffer
A B
Le Sequential Pull
Le Fill up Pull Le Sequential Pull Le Mixed Pull
Il est utilisé si la loi 20/80 s’applique elle se base sur la classification des articles en trois catégories A, B, C Les high runner A et B sont gérés en pull alors que les low runner C sont gérés en push
Optimisation d’espaceLes High runner ont gérés en pullDiminution du stock au niveau du shop stockUne maitrise des stock meilleure
SéquenceurBoite de constitution de lot
Ligne de production Magasin PF
L
Boucle de prélèvement Boucle de production
WIKPIK
Buffer
C C
Shop stock
PIK
Lanceur
A
B
A
B
Le Mixed Pull
Comparaison entre le système pull et le système push
Sys de production
critères
Pull System Push system
La base de planification La demande réelle La demande prévisionnelle
La taille de lot Petit lot Grand lot
Volume des gaspillages Gaspillages éliminés Accumulation des gaspillages
Détection des problèmes Contrôle visuel Problèmes cachés
La communication Bonne Mauvaise
Niveau d’exactitude Demande précise Demande approximative
Niveau de satisfaction client
Client très satisfait Client désavantageux
CAS PRATIQUE 1
L’outil kanban
Le kanban est avant tout une pratique de gestion de
la production à travers la gestion des flux des matières.
Valeo étant une entreprise mondiale, travail toujours à la mise en place du système de production en flux tirés à travers un système Kanban et son amélioration pour garantir plus de perfection et de dynamisme de son fonctionnement.
produire ce qui a été consommé ou ce qui est demandé.
Réguler le niveau des stocks (les ordres de fabrications sont
représentés par un nombre précis et limité de carte)
Rendre plus facile l’établissement des priorités en les reliant
directement à la consommation réelle.
Piloter la fabrication à l’aide d’un système simple et visuel
Objectifs du Kanban
Il y a deux types de Kanban utilisé par Valeo :
Les Kanban de production : étiquettes destinées à un atelier de fabrication et faisant office d’ordre de production et de livraison.
Les Kanban de manutention/ transport : étiquette destinées à un entrepôt de stockage, à un magasin intermédiaire et faisant office d’ordre de prélèvement et de livraison.
Les types des cartes Kanban
Exemple de kanban chez Valeo
Référence du
composant
Emplacement de composant
dans le magasin
La quantité par unité de
conditionnement
Nom d’agent qui fait la
réception du colis
Fournisseur du composant
Un kanban est une étiquette de commande par lot fixe d’une et unique référence d’article.
Les conditions d’application (les prés requis)
Le nombre de référence n’est pas très élevé
Un temps de changement de référence court (dans le cas idéal il tend vers une
seule minute)
Fixer une taille de lot minimal (plus la taille de lot et minimal plus le leadtime
est faible)
Control qualité performant
Travail standardisé
Rigueur et implication des opérateurs
Simplicité de mise en œuvre, ne nécessite pas des investissements lourds Communication visuelle de qualité et en temps réel Production plus rapide Réduction d’inventaire Empêche la surproduction Améliore le niveau de réactivité face aux changements de la demande Outil important de traçabilité.
la mise en place du Kanban :On a définit une méthodologie bien déterminée, claire et ordonnée de mise en placedu pull system à travers les kanban. Elle se compose de 6 étapes :
Le choix de type du pull system
La classification des références
Le calcul du nombre de cartes Kanban et dimensionnement du shop stock
La formation du personnel concerné
La mise en place du système
Le suivi
Calcul de nombre des cartes Kanban
((CMJ prod/Temps d’ouverture)*lead time )*(1+α)
CDT N=
α:facteur d’aléas qui représente tout les facteurs non mesurable.
CDT: quantité de pièces par contenant(avec CDT<= à 10% *CMJ prod )1:indique le nombre de demandes par unité de temps
Le lead time =c’est le temps parcouru par une carte Kanban dés le prélèvement de colis de shop stock jusqu’à son remplacement(la somme Des différents délais)
Collecte des étiquettes par le CPT L’opérateur doit mettre les étiquettes pliées dans le bac
pour commander les composants
Préparation des commandespar le CPT
Réception des composantssur la ligne de production
Vérifier que toutes les UC sont équipées par des étiquettes
Enlèvement de l’étiquette par l’opérateur lorsqu’il entame l’UC
Collecte des données : Avant de commencer les calculs, nous avons éclaté la nomenclature de tous les produits fin
en sous ensembles et composants dans l’objectif de déterminer la liste des composants
pour chaque ligne et délimiter sa consommation réelle.Nomenclature de la ligne VD
Les prévisions de production, par référence produit fini pour chaque semaine, sontexprimées par le service logistique et elles sont mises à jour chaque vendredi selonles prévisions commerciales. Un exemple de l’expression de ces prévisions de laligne YX.
Calcul des boucles d’approvisionnement
méthode empirique : nous procédons empiriquement, pas à pas, en mettant au
début des grandes quantités de stocks et en les diminuant petit à petit jusqu'à la
limitation de la consommation réelle d’une heure de production.
méthode de calcul : en se basant sur les prévisions commerciales, les prévisions
de productions et les heures ouvrables par semaine, nous pouvons calculer la
consommation moyenne journalière par heure afin de déterminer le volume de
stock à mettre en place .
Pour chaque composant, nous avons calculé la CMJ, le nombre d’unité de
conditionnement à consommer par équipe et celui par heure.
Le calcul du CMJ est en fonction du type du produit fini. En effet, si le produit est lowrunner»
CMJ est calculé comme suit :
CMJ de produit fini= prévision de la production de la semaine
Dans le cas où le produit est « higt-runner » sa production dépend de plus qu’un jour de travail,
du coup sa CMJ est le résultat de la division de sa prévision de production par semaine par le
nombre de jours ouvrables (par semaine), et à Valeo le nombre de jours ouvrables par semaine
est égale à 5.
CMJ du pdt finis = previsions de la production /5
sachant que chaque équipe travaille 8 heures avec une demi-heure de pause et 5 minutes de
démarrages de la production pour chaque changement d’équipe, ce qui fait 7,25 heures de
travaille pour chaque équipe.
CMJ du composant = ∑ CMJ du pdt fini * coef du composant
CMJ par UC = CMJ par UC/ Qté par UC
CMJ UC/ Equipe = CMJ par UC / nombre d’equipe
CMJ UC/ h = CMJ par equipe / 7.25
Pour déterminer le nombre des UC à consommer par heure, nous avons
calculé la
consommation moyenne journalière en UC, celle par équipe et enfin la
consommation par
heure.
Calcul de la boucle d’approvisionnement de la ligne YX
Calcul de boucle d’approvisionnement de la ligne TZ
Evaluation des résultats de la mise en place du système Kanban
Suivi de l’indicateur des encours : WIP
L’objectif : réduction des encours WIP qui doit converger vers la stabilisation de
celui-ci au niveau du standard Valeo
Ce standard consiste à voir un WIP de 0.5 jour par ligne, mais un WIP inférieur au
standard ne cause pas de problème au contraire ça reflète la bonne gestion des stocks
La réduction du WIP est accompagnée par un soulagement des zones de stockages qui ont étésurchargées et encombrées.La figure ci-dessous définie un stockeur de la ligne VA après la mise en place du Kanban
les gains réalisés par la réduction du WIP peuvent être convertis en gains matériel. En effet,chaque ligne d’assemblage a sa valeur de stock WIP en € car les composants se différent d’uneligne à une autre.Le tableau ci-dessous définie les valeurs du WIP réduites par lignes et le gain effectué pourchacune.
CAS PRATIQUE
Le fonctionnement des UAP
Magasin MP
UAP 3 TPAUAP coupe UAP1UAP 2
1
43
25
Matières premières
Produits finis
Le mode de fonctionnement de Faurecia (avant le projet)
Le planificateur envoie le PDP à
l’approvisionneur qui assure
l’achat des MP en calculant le
CBN.
La logistique donne l’ordre
à la coupe pour couper le
tissu
La disponibilité des MP et des découpes est celle qui déclenche la production
La mise en place du système Kanban
L’ * analyse de l’état existant (UAP3)
*étude des contraintes et des conditions de mise en
place du Kanban
*Dégager les sources de gaspillages*vérifier si les conditions de mise en place sont existants ou non.
La mise en place du Kanban
*choix de type de pull system *La classification des références *Calcul du nb des carte *Formation du personnel *Suivi et détection des anomalies
1 Objectif
2 Étapes
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Etape
L’analyse de l’état existant(UAP3)
Le MIFA
La Source des données
Il donne une description des flux Matériels et informationnels de tout le processus dés l’approvisionnement des MP jusqu’à l’expédition des produits finis.
L’analyse de l’état existant(UAP3)
Le MIFA
La Source des données
Le Qté de la demande, le cycle time,le takt time le nb de livraison client, le temps de changement de référence, le temps d’ouverture, la cadence des lignes, le nb des opérateurs par ligne, les familles de lissage
L’analyse de l’état existant(UAP3)
Le MIFD
La Source des données
Il montre les flux des matières premières depuis le fournisseur jusqu’au client .Il offre une vision claire de l’état actuel de toute la chaine
L’analyse de l’état existant(UAP3)Gaspillages
La sur production
• Le poste amont ne tient pas compte de la consommation de l’unité avale et continu à produire tant que la MP est existante • Des encours élevés
Le sur stockage • Des colis par tous, un shop plein • Le stock maximum non respecté.
Attente • Fil d’attente long dans le mur
qualité et l’absence de FIFO complique la tache.
L’analyse de l’état existant(UAP3)Gaspillages
Mouvements Inutiles
• Des mouvement plus que le nécessaire à cause de la non identification su shop
stock
Défauts • Le nombre d’encours élevé entre les postes entraine l’absence de l’auto-controle
Attente
• Absence des cartes de prélèvement qui indiquent l’emplacement des
colis dans le magasin des produits finis.
Vérification des conditions de mise en œuvre du Kanban(les pré-requis)
Les pré-requis de mise en œuvre du Kanban
Temps de changement de référence cout
Plus au moins court
En moyenne 7 minute c’est le temps consacré au changement de la canette de fil
Taille de lot minimisé Oui
Inférieur ou égal à 10* le temps de changement de référence
Les pré-requis de mise en œuvre du Kanban
Travail standardisé Oui
Il existe des standards de travail qui expliquent chaque opération effectué par l’opérateur ainsi que le temps nécessaire pour
l’accomplir avec des photos bien précis pour faciliter le transit de l’information.
Temps de panne (machines fiables)
Moyen
Le temps de panne ne dépasse pas 1 heure par jour dans les cas extrêmes
Les pré-requis de mise en œuvre du Kanban
Contrôle qualité performant Oui
Des procédures de contrôle bien établi
Un petit nb de référence Non
Le nombre des références est très grand Solution :mettre en place le système Kanban pour les High runner seulement
Etape
Le choix du pull system Le Fill up Pull
« supermarket Pull »
Le Mixed Pull
Le Sequential Pull
*Il permet d’optimiser d’optimiser l’espace de stockage (les High runners sont gérés en Kanban)*Les low runners sont géré par un Buffer (durée de stationnement de ½ heure)*Le stock au niveau de shop stock est minimisé
La classification des références
Pour déterminer les High runners (gérés en Kanban ):l’utiliser la méthode ABC par rapport à la valeur de CMJ produit finis.
Étape 1:prendre une liste de tous les références de produits finis Étape 2:déterminer pour chaque référence la consommation moyenne journalière
CMJ=∑demande client 4 semaines/nb de jours de travail
Exemple : référence «CAV HERZKLOPFEN SPORT SOUL/SOUL»
semaine1 semaine2 Semaine 3 semaine41960 1800 840 1320
CMJ=(1960+1800+840+1320)/22=223.64/j
La classification des références
Étape 3: faire le cumul croissant de toutes les références Étape 4:classer les références : classe A: 80% *total CMJ classe B:95%*total CMJ classe C:100%*total CMJ
Il faut tenir compte d’autres facteurs dans le classement:L’historique de la référence Les caractéristiques du poste amont à la production
Calcul de nombre des cartes Kanban Les paramètres d’entrée:
α=10% (absence de fil, perte de cannette,…..)
Temps de changement de référence =7 minutes Nombre de KIT découpe dans le lanceur physique=2
Nb de pièces encours entre les postes:3 pièces (standard de Faurécia)
Temps d’ouverture :27000(1 équipe) ou 54000 (2 équipes)
Le nombre d’opérateurs:défini dans le PIC
Calcul de nombre des cartes Kanban
Lead time =T1+T2+T3+T4+T5+T6
T1 • Le temps de constitution de lot
T2 • Le temps d’attente de la carte dans le lanceur
T3 • Le temps d’attente de 3ème Kit de coupe au bout de la ligne
T4 • Temps de fabrication de lot
T5 • Temps d’attente au mur qualité
T6 • Temps de panne
Calcul de nombre des cartes Kanban
Exemples de calcul pour quelques références
Ref class CMJProd
CDT CT TT Leadtime Nb Cartes
Décision
4536 A 38.166 8 112.5 1414.8 19114.86 1.858 2
1077 B 25.444 8 112.5 2122.3 19822.30 1.284 2
4537 A 31 8 120 1741.9 19561.93 1.544 2
La formation du personnel
La formation du personnel
Le jeu Kanban
La formation est assimilée à un jeu animé par le
pilote du projet
Programmer la production en fonction de la demande client
Comprendre la différence entre flux poussé et flux tiré et dégager les avantages de ce dernier
La formation du personnel
L’équipe est divisé en 3 rôles: fournisseur, opérateurs et client
Etape1: l’animateur planifie la production en flux pousséEtape 2:l’animateur planifie la production en flux tiré(utilisations des symboles similaires aux cartes Kanban
Les opérateurs ont sentis l’avantage de travail en flux tiré mais ils résistent au changement de l’état actuel.
Le démarrage
• Le démarrage compte beaucoup dans la viabilité du projet .• Exige des préparation spécifiques comme:
un shop stock plein
Des lignes vides(absence des encours)
Des conditions favorables pour le démarrage
Suivi et détection des anomalies Anomalies détectés
Des cartons avec des cartes Kanban sont bloqués au mur qualité :Blocage de la boucle
Quantité d’encours élevé
Arrêt des lignes à cause du manque des découpes
Perte des cartes
Suivi et détection des anomalies
Solutions Le lancement des cartes supplémentaires dans la boucle pour assurer sa fluidité
Faire l’inventaire hebdomadaire des cartes
Retirement de cartes Kanban de la boucle puisque l’affectation de la semaine est plus faible que celle de la semaine précédente
Les bienfait du Kanban
Absence des colis stocks dans les
couloirs Diminution des
gaspillages liés à la Surproduction
Réduction d’encours entre les postes
Nombre de jours de stockage maitrisé
(0.4 jour)
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