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EstratEstratéégia e Dingia e Dinââmica Competitivamica Competitiva

FormulaFormulaçãção e Implantao e Implantaçãção o

de Estratde Estratéégiasgias

Profa. Ms. Daniela Profa. Ms. Daniela CartoniCartoni

COSTA, Eliezer.

Estratégia e Dinâmica Competitiva.

São Paulo: Saraiva, 2009.

PLT 221

Organização do livro

Parte IMotivação

Capítulo 1Motivação para estratégia

Capítulo 2Desafios para a estratégia

Parte IIConceituação

Capítulo 3Conceitos básico de estratégia

Capítulo 4Gestão Estratégia

Capítulo 5Transformação Estratégia

Parte IIIAnálise

Capítulo 6Análise de Ambiente Externo

Capítulo 7Análise de Turbulência

Capítulo 8Análise de Ambiente Interno

Parte IVFormulação

Capítulo 9Representação de Portfólio

Capítulo 10Balanceamento de Porfólio

Capítulo 11Formulação das estratégias

Capítulo 12Capacitação estratégica

Parte VImplementação

Capítulo 13O plano estratégico

Capítulo 14Metodologia de Planejamento

Capítulo 15Workshop de Planejamento

Parte VIAprofundamento

Capítulo 16Implementação da Estratégia

Capítulo 17Estratégia X Teoria dos Jogos

Capítulo 18Jogos e simulação gerencial

Capítulo 19Ferramentas de Planejamento

Capítulo 20Aplicação e Práticas

AnAnáálise lise de de AmbienteAmbiente

Adequação dos objetivos estratégicos

Planejamento estratégico

É um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o

rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de

otimização na relação da empresa com o seu ambiente.

Macroambiente

Microambiente

Ambientes de Marketing

Microambiente

Empresa (Portfolio)

Mix de Marketing (4Ps)

Público-Alvo (Consumidores)

Concorrência

Fornecedores

Macroabiente

Político-Legal

Econômico

Sócio-cultural

Demográfico

Tecnológico

Ambiental (Natural)

• Cadeia de Valor (Porter)

• Matriz BCG

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“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos

temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada

vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em

todas as batalhas."

(Sun Tzu, em "A Arte da Guerra)

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Cenários (Prospecção)

• Representam imagem significativa de futuros prováveis, em horizontes de tempo diversos.

• Permitem projetar o inter-relacionamento da organização com o ambiente daqui a alguns anos.

• Reduzem as chances de surpresas indesejáveis

• Sensibilizam executivos para possibilidades que dificilmente perceberiam de outra forma.

Oráculo de Delfos

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Construção dos Cenários

• Escolher de 3 a 5 futuros mais representativos e levar a organização a refletir sobre eles.

• Um único cenário imobiliza a organização em torno de solução única

• Considerar os fatores-chave que conduzirão a situação atual até o momento futuro

- Constantes

- Evolutivos

- Erráticos

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Cenários X Previsão

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Inovação e Estratégia

Betamax X VHS Sony

PARTE IV – FORMULAÇÃO

CAPÍTULO 9 – REPRESENTAÇÃO DO PORTFÓLIO

SEGMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Estratégia

Diferentes área distintivas

X Estratégias

Atratividade Competitiva

Segmentar em estratégias diferentes

A BD

ECF

Ambiente externoAmbiente externo

Como segmentar o ambiente externo?

Fatores de segmentação (p. 130)

�Produtos ou serviços� Tipos de clientes, de consumidores ou de usuário� Tipos de uso�Motivações para aquisição

�Estágio na curva de maturidade�Regiões geográficas, estados, países�Ambientes competitivos� Fatores de risco ou de oportunidades

�Processos produtivos� Tecnologias

� Fatores-chave de escolha�Práticas comerciais ou operacionais

�Canais de distribuição

Obs.: Não é necessário atuar em todos, sugere-se escolher de 2 a 5 fatores

ProdutosProdutos

TecnologiasTecnologias

Regiões geográficasRegiões

geográficas

Canais de distribuiçãoCanais de distribuição

Mercado de produtos eletrônicos

Mercado de produtos eletrônicos

Linha de entretenimento

Linha profissional

Analógico Analógico Digital

Brasil Mercosul Brasil Sul / Sudeste

Norte / Nordeste / Centro-oeste

Lojas do ramo

Lojas do ramo

Distri-buidores

Lojas do ramo

Lojas do ramo

Insta-ladores

Áreasestratégicas

A B C D E F

ATRATIVIDADE

Depende de fatores externos

Exemplos de fatores de atratividade:

• Perspectivas de crescimento

• Ambiente competitivo

• Lucratividade/resultados

• Barreiras de entrada

• Ciclo de vida do produto (estágios da curva de maturidade)

• Retorno dos investimentos

• Turbulências do ambiente competitivo

• Tecnologias

• Canais de distribuição, etc.

Grau de atratividade

• Alta

• Média

• Regular

• Baixa

COMPETIVIDADE

• Associa-se aos “fatores-chave” de escolha

(aquilo que faz o cliente escolher por um produto/fornecedor em relação aos outros)

• Variação entre áreas

• Opinião dos clientes é decisiva

• Influência da propaganda

Grau de competitividade

• Alta

• Média

• Baixa

Obs.: A avaliação da competitividade não está diretamente relacionada à atratividade.

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Elaboração de cenários e análise de ambiente

Um dos desafios do planejamento estratégico é definir os segmentos de mercado que sua empresa NÃO atuará.

PARTE IV – FORMULAÇÃO

CAPÍTULO 10 – BALANCEAMENTO DO PORTFÓLIO

Como se faz um bom balanceamento do portfólio da organização?

Ciclo de vida do produto

• permitem avaliar a integração das oportunidades do mercado e ciclo de vida do negócio • identificam deterioração natural do portfólio, perda de participação de mercado, perda de receita de vendas, etc.

Análise de Portifólio

Tempo

Nível deAtividade

Pioneirismo

Crescimento

Declínio

Área estratégica A

Área estratégica A

Área estratégica C

Área estratégica C

ÁreaEstratégica B

ÁreaEstratégica B

Maturidade

Ciclo de vida das áreas estratégicas

Matriz BSC (Boston Consulting Group)

Evolução dos segmentos

Baixa Alta

Baixa

Alta

AtratividadeAtratividade

CompetitividadeCompetitividade

Alta participação relativa de / mercado com alto crescimento

Geradores de margem e auto-suficientes em fluxo de caixa.

Requerem investimentos agora para dar suporte ao crescimento (que serão recompensados quandose transformam em

"vacas leiteiras".

Alta participação relativa /mercado de baixo crescimento

Crescem devagar, mas geram muito mais caixa do que precisam para crescer.Não há necessidade de novos investimentos, já feitos em sua fase “estrela”. Nesta fase maximizam-se os esforços de vendas ao máximo.

Baixa participação relativa / mercado de baixo crescimento

Absorvem caixa e recursos.Devem ser abandonados, pois distraem as empresas e custam caro na forma de obsolescência, retorno, insatisfação etc.

Baixa participação relativa / mercado de alto crescimento

Necessitam de aplicação de recursos humanos e financeiros.

Têm margem de contribuição negativa, mas podem ser convertidos em "estrelas" ou permanecer no portfólio por período determinado, antes que virem “abacaxi” ou sejam eliminados.

NascedouroEstrela

Pet

Vaca leiteira

Estratégias típicas para cada quadrante

Passo 1: Identificar em qual(is) quadrantes da matriz estão nossos produtos do portfolio

Passo 2: Fazer o balanceamento do portfólio da organização, identificando estratégias típicas para cada quadrante

Passo 3: Acompanhar as estratégias para fazer a “rotação”dos quadrantes, em busca de melhores resultados

Estratégias típicas para cada quadrante

�Construímos o portfólio da nossa entidade!

�Mapeamos as áreas estratégicas nos quatro quadrantes!

�E daí? O que fazer com ele?

�Como usá-lo para construir as estratégias competitivas, de capacitação e de investimentos da organização?

Estratégias típica para o Nascedouro

• Decisões difíceis:

• Mais oportunidades que recursos disponíveis!

• Alavancando nos pontos fortes

• Alinhamento com os propósitos

• Escolha de Sofia:

• Investir ou ... Desistir / adiar

• Capacitação / marketing- Transformar em Estrela- Minimizar riscos- Estimular pontos fortes- Capacitar- Buscar parcerias

Estratégias típicas para as estrelas

• Continuar investindo

• Reinvestir os resultados

• Gestão cuidadosa

• Mantendo capacitação

• Marketing agressivo

• Desenvolvimento de fornecedores

- Transformar em Vaca Leiteira- Manter liderança- Capacitar- Curva em S (investir em tecnologia)

Estratégias típicas para as Vacas Leiteiras

• Gestão da qualidade e da produtividade

• Cuidado com a lucratividade

• Otimização e racionalização

• Fazer caixa, sem reinvestimentospesados

- Manter posição- Controle de custos e produção- Racionalização- Aumento da produtividade- Marketing e Lifiting (“Maquiagem”)- Expansão geográfica

Estratégias típicas para o Cão de Estimação (Pet)

• Liquidar, vender, passar o ponto

• Descontinuar, realocar recursos materiais, humanos e técnicos

• Cuidadoso plano de saída

• Carinho e respeito com os clientes tradicionais

- Desinvestimento- Realocação de recursos- Avaliar clientes afetados com descontinuidade- Considerar mídia e opinião pública com desativamento.

A decisão mais difícil do portfólio!

ROTAÇÃO DO PORTFOLIO

Avaliação do portifolio e dos ciclos

Ciclo Virtuoso

Produto passa do

“Nascedouro”para “Estrela”

e depois “Vaca”

Ciclo Medíocre

Produto não chega a

“Estrela” ou “Vaca”

Ciclo Malsucedido

Produto passa do

“Nascedouro”para “Cão de Estimação”

OPÇÕES ESTRATÉGICAS

EXEMPLOS: indústria farmacêutica, indústria de chips, etc.

Recomendações para balanceamento de portfolio:

• Regra I = Evitar concentrar em apenas uma ou duas estratégicas

• Regra II = Evitar ter excessiva quantidade de estratégias

• Regra III = Cuida se tiver “Cães de Estimação” no portfólio

• Regra IV = Deve-se ter 2 a 3 no “Nascedouro”

(Afinal, como conseguir Estrelas e Vacas no futuro?)

• Regra V = Ter ao menos 1 produto no quadrante da Vaca Leiteira

• Regra VI = Ter ao menos 1 produto Estrela.

RECOMENDAÇÕES PARA BALANCEAMENTO DO PORTFÓLIO

• Não ter “Cães de Estimação” no portfólio

• Ter 2 ou 3 no quadrante “Nascedouro”

• Ter ao menos 1 no quadrante da “Vaca Leiteira”.

• Ter ao menos 1 produto no quadrante “Estrela”.

BALANCEAMENTO DO PORTFÓLIO

SINERGIA

• Ação combinada

• Agregar esforços

• Maximizar energia

• Compartilhar riscos

• Diversificar

IMPORTÂNCIA DA SINERGIA PARA ESTRATÉGIA

Buscar sinergia positiva

2 + 2 = 5

Evitar sinergia negativa

2 + 2 = 3

PARTE IV – FORMULAÇÃO

CAPÍTULO 11 – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGICAS

Como se formulam boas estratégias?

Estratégias competitivas

O que fazer quando:

� Dois ou mais fornecedores de produtos ou serviços disputam a preferência do mesmo público alvo ou o mesmo mercado?

�Eles pretendem atender, mesmo de forma diferente, a uma mesma necessidade básica de seus clientes reais ou potenciais?

�Eles disputam o mesmo recurso no ambiente: dinheiro, tempo, admiração, preferência, campeonato, audiência, intenção de voto...?

Estratégia para commodities

Que são commodities?

� São produtos ou serviços indiferenciados� Sem marca� Com especificação única� Com muitos fornecedores

Estratégias possíveis:

� Preços baixos� Volume e escala, eficiência, produtividade � Lucratividade baixa� Pronta entrega� Atendimento personalizado� Qualidade assegurada� Assistência pós-venda

Nota:

Lembrar os “fatores-chave de

escolha”

Estratégias de inovação

� Identificação de novas necessidades do público alvo ou dos clientes

�Montagem de negócios com dinheiro dos outros

�Novas formas de se relacionar com os clientes ou público alvo

�Montagem de projetos de novos empreendimentos

Conceito de oportunidade

OPORTUNIDADES:- Novas regulamentações (ou desregulamentações)-Globalização (ou regionalização)-Aproveitamento de “saltos tecnológicos”-Mudanças de hábitos no público alvo

Inovação de valor X

Inovação tecnológica

Joseph A. Schumpeter (1950)

Conceito de “destruição criadora”

INVENÇÃO

TECNOLOGIA

É a aplicação de conhecimentos ou pesquisas científicas ou empíricas (conhecimentos teóricos como práticos, meios físicos, know how, métodos e procedimentos produtivos, gerenciais e organizacionais etc.)

Ato de genialidade ao criar algo novo (produto, serviço potencialmente útil ou conceito para uma tecnologia existente). Geralmente são protegidas por patentes.

É uma combinação de necessidades sociais, demandas do mercado com os meios científicos e tecnológicos. É a transformação de uma idéia em um produto novo que se introduz no mercado, em novos sistemas de produção ou na melhoria substancial de produtos ou processos jáexistentes.

INOVAÇÃO

Conceituação

Invenção X Inovação

Inovação começa na invenção.

Implementar uma nova idéia é tão

essencial quanto criá-la. Transformar

a idéia em sucesso comercial é

inovar. Há necessidade de aceitação

do mercado.

INVENÇÃO = Racionalidade técnica

INOVAÇÃO = Racionalidade

econômica e/ou social.

INOVAÇÕES INCREMENTAIS

INOVAÇÕES RADICAIS

Produzem melhorias nas tecnologias existentes sem alterar características fundamentais. Ex.: mudanças nos transistores e nos computadores pessoais para melhorar a eficiência; introdução de microcomputadores nos sistemas de veículos.

INOVAÇÕES MENORES OU ADAPTATIVAS: São pequenas mudanças sobre o nível tecnológico existente. Ex.: teclados mais ergonômicos para computador, embalagens mais resistentes etc.

Constituem uma mudança histórica na maneira de fazer as coisas. Baseiam-se em novos conhecimentos científicos ou de tecnológicos e abrem novos mercados ou novos campos de atividade.

Ex.: substituição das válvulas por transistores; liofilização para conservação de alimentos; Kevlar (material mais forte que o aço).

Inovações radicais X incrementais

“Sempre dizemos a nós mesmos: temos que

inovar.

Precisamos ser os primeiros a nos superar.”

(Bill Gates, fundador da Microsoft)

A inovação é o divisor de águas entre um líder e

um seguidor.”

(Steve Jobs, fundador da Apple)

Exemplos de inovação de valor

Exemplos de inovação de valor - Alimentação

Estratégias Corporativas Genéricas

1. Estratégias de tratamento dos clientes

2. Estratégias com ênfase na qualidade

3. Estratégias de operação em rede

4. Estratégias de concentração e loco

5. Estratégias de liquidez, rapidez e leveza

6. Estratégias de simplicidade organizacional

7. Estratégias de novos estilos de liderança

8. Estratégias de novos estilos de colaboradores

9. Estratégias de tecnologia da informação

10. Estratégias de internacionalização

Estratégias de diversificação

Matriz de diversificação

Clientes ou pClientes ou púúblico blico alvoalvo

AtuaisAtuais NovosNovos

ServiServiçços os ou ou

produtosprodutos

AtuaisAtuais

NovosNovos

Diversificação horizontal

Serviços / Produtos atuais paraclientes atuais

Serviços / Produtos atuais paraclientes novos

Diversificação vertical

Serviços ou produtos atuais para

clientes atuais

Serviços ou produtos novos para

clientes atuais

Diversificação diagonal

Serviços ou produtos atuais paraclientes atuais

Serviços ou produtos novos

paraclientes novos

PARTE IV – FORMULAÇÃO

CAPÍTULO 12 – CAPACITAÇÃO ESTRATÉGICA

O que é “capacitação estratégica” e como implementá-la?

A capacitação decorre das estratégias!

Relembrando o tema capacitação:

�Conceito e vínculo entre capacitação e estratégias

�Gestão estratégica da capacitação

�Processo de avaliação do ambiente interno para diagnosticar pontos fortes, fracos e a melhorar

Concentração exclusiva em capacitação?

�Há instituições que se concentram exclusivamente na capacitação, sem se preocupar com a estratégia

� ... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucesso

�Se isto fosse verdade, as universidades e institutos de pesquisa seriam as melhores entidades para atender as necessidades do mercado

Concentração exclusiva nas estratégias para fora?

�Há instituições que se concentram exclusivamente na estratégia, sem se preocupar com a capacitação

� ... como se isto fosse o suficiente para garantir o sucesso...

�A falta de capacitação em tópicos-chave pode gerar problemas insuperáveis com os clientes, com o público-alvo, com fornecedores, levando a organização a situações muito difíceis!

Vínculo entre estratégia e capacitação

�Não se lança no mercado, de forma aventureira, sem capacitação mínima assegurada

�Não se investe pesadamente em capacitação, sem se assegurar que tal gasto esteja associado a alguma estratégia combinada...

O que vem antes: estratégia ou capacitação?

Portanto, a capacitação está intimamente vinculada com a estratégia

Identificação das lacunas de capacitação

� O que são lacunas de capacitação?

� Como elas afetam as estratégias?

� Como se identifica que uma lacuna é mais importante que outra?

� Quais as lacunas que vão merecer os investimentos prioritários?

� Quais as lacunas que podem afetar o relacionamento com os clientes?

Procedimentos

� Para cada área estratégica, para fornecimento de produto ou serviço, especificam-se as estratégias competitivas

� Para cada estratégia competitiva, listam-se os fatores-chave de escolha

� Para cada fator-chave de escolha, faz-se a avaliação da posição da instituição e os itens de capacitação insatisfatórios

� A seguir estabelece-se a prioridade e a área crítica de capacitação

QUESTÕES PARA

FIXAÇÃO DA

APRENDIZAGEM

Capítulo 9

1) Como se faz a segmentação e definição de áreas estratégicas?

2) Diferenciar atratividade de competitividade.

3) O que são “fatores-chave de escolha”? Dê exemplos.

4) O que é a Matriz BCG e para que serve?

5) Comente cada um dos quadrantes da Matriz BCG

Capítulo 10

1) O que é “rotação” de portifolio?

2) Comente a diferença entre os ciclos: virtuoso, medíocre e malsucedido

3) Qual a estratégia a ser adotada para cada um dos quadrantes na Matriz BCG?

Capítulo 11

1) Quais as estratégias recomendadas para commodities?

2) Quais as estratégias recomendadas para produtos/serviços inovadores?

3) Escolha 3 das estratégias corporativas apresentadas e justifique como se aplicam à empresa em que trabalha (ou já trabalhou).

Capítulo 12

1) O que são estratégias corporativas de capacitação?

2) Como as estratégias de capacitação estão vinculadas ao planejamento estratégico da organização?

3) Quais os requisitos que devem ser considerados em um projeto de capacitação?