gerenciamento do tempo em projetos
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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2/14
PROFESSOR:RUBENS LUIZ CIRINO
DISCIPLINA:GERENCIAMENTO DO TEMPO EM
PROJETOS
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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2/14
PROF.RUBENS LUIZ CIRINO
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Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1EMENTA 11.2CARGA HORRIA TOTAL 11.3OBJETIVOS 11.4CONTEDO PROGRAMTICO 11.5METODOLOGIA 21.6CRITRIOS DE AVALIAO 21.7BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2CURRI CU L UM V I T A E DO PROFESSOR 3
2. GERNCIA DE TEMPO EM PROJETOS 4
3. ESTUDOS DE CASO 5
3.1PROJETO:TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. 53.1.1CENRIO 53.1.2TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP) 6
3.1.3DECLARAO DE ESCOPO (DE) 73.2.4ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP) 93.2.5DICIONRIO DA EAP(DEAP) 113.2PROJETO:CONFERNCIA ANUAL 213.3EXERCCIO FOLGAS 233.4EXERCCIO FINAL 24
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1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Contexto e importncia do gerenciamento do tempo em projetos. Processos dogerenciamento do tempo segundo o PMBOK. Caminho crtico. Desempenho doprojeto. Relatrio de status e aes corretivas.
1.2 Carga horria total
24 horas/ aula.
1.3 Objetivos
Preparar o aluno para planejar, acompanhar e controlar tempo em projetos
Apresentar os Processos da Gerncia de Tempo do PMBOK 2013
Estudar os fundamentos, principais tcnicas e ferramentas utilizadas nesses
processos. Fornecer os subsdios para as tomadas de deciso bsicas relacionadas com os
processos de planejamento de controle em gerenciamento de projetos. Conhecer as principais ferramentas para Gerncia de Tempo.
1.4 Contedo programtico
Processos dePlanejamento de
Tempo
. Planejar o Gerenciamento do Cronograma
. Definir as atividades
. Sequenciar as atividades
. Estimar recursos da atividade
. Estimar a durao da atividade
. Desenvolver o CronogramaProcessos deControle de Tempo
. Controlar o Cronograma
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1.5 Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opopor uma metodologia andraggica1, capaz de tirar vantagem da experincia dosparticipantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguirautonomamente na explorao dos temas includos ou suscitados.
Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experinciaspessoais entre os participantes ser fortemente estimulada nos encontros em salade aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas, discusso de artigostcnicos, discusso de filmes, dinmicas de grupo e estudo de casos.
Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantesrelacionem as leituras aqui sugeridas sua experincia profissional e a idiascolhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.
1.6 Critrios de avaliao
A combinar, considerando as diretrizes da FGV e da coordenao acadmica.
1.7 Bibliografia recomendada
AMBRIZ, Rodolfo. D y n am i c S ch e d u l i n g W i t h M i c r o so f t O f f ic e Pr o j e c t 2 0 1 0 T h e B o o k b y a n d f o r P r o f e s s i o n a l s . Softcover, 2011.
BARCAUI, Andr B; BORBA, Danubio; SILVA, Ivaldo M. da; NEVES, Rodrigo B.Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2014.
MULCAHY, Rita. PMP Ex am P r e p R it a s co u r s e i n a b o o k f o r p a s s in g t h ePMP Ex am Fi f t h E d i t i o n . USA: RMC Publications, 2005.
KERZNER, Harold; Project Management A Systems Approach to Planning,Scheduling and Controlling. Wiley 11th Edition, 2013.
MEREDITH, Jack; - Administrao de Projetos. LTC 4 Edio
PMI, Project Management Institute Standards committee. Um Guia do Conjuntode Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quinta edio. NewtonSquare, Penn.: Project Management Institute, 2013.
PMI,Project Management Institute (Editor).PMBOK (Project Management Bodyof Knowledge) Guide.USA: PMI, 2013.
XAVIER, Carlos Magno da Silva; XAVIER, Luiz Fernando da Silva; MACEDO, OtualpSarmento; VIVACQUA, Flavio Ribeiro. Metodologia de Gerenciamento deProjetos M e t h od w a r e .Rio de Janeiro: Brasport, 2009 2. ed..
1
Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologiaandraggiga incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpriaexperincia, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.
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Cu r r i cu l u m v i t a e do professor
Est h 26 anos atuando como professor, consultor e gerente de projetos paraempresas como IESA, Andrade Gutierrez, Saint Gobain, White Martins, Banco doBrasil, American Express, Redecard, Petrobrs e Unimed, e na rea governamental,
junto ao Ministrio da Marinha e do Exrcito.
professor assistente da UERJ do Departamento de Informtica, dos MBAs emGerncia de Projetos e cursos corporativos da FGV, IBMEC e FUNCEFET. Atuoucomo professor na PUC-RJ e na IBM.
doutor em Modelagem Computacional pelo IPRJ/UERJ e mestre em Engenhariade Sistemas pelo IME. Graduado em Engenharia Eltrica (UGF) e Direito (IMB). certificado como Project Management Professional (PMP) pelo PMI e atua, ainda,como voluntrio, no PMI - Rio.
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2. Gerncia de tempo em Projetos
O captulo seis do PMBOK2 2013 aborda o tema gerenciamento de tempo doprojeto e inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto noprazo. A figura apresentada na prxima pgina, fornece uma viso geral daabordagem do PMI para os processos de gerenciamento de tempo do projeto:
Planejar o Gerenciamento do Cronograma
Definio das polticas, dos procedimentos e da documentao para planejamento,desenvolvimento gerenciamento e controle do cronograma do projeto.
Definir as atividades
Identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadaspara produzir as vrias entregas do projeto.
Sequenciar as atividades
Identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma.
Estimar os recursos da atividade
Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cadaatividade do cronograma.
Estimar a durao da atividade
Estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminaras atividades individuais do cronograma.
Desenvolver o cronograma
Anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e seqnciasde atividades para criar o cronograma do projeto.
Controlar o cronogramaControle das mudanas no cronograma do projeto. Esses processos interagem entre sie tambm com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo podeenvolver o esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nasnecessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos osprojetos e ocorre em uma ou mais fases do projeto, se o projeto estiver dividido emfases.
2A Guide to de ProjectManagementBodyofKnowledge (PMBOK) verso em ingles do livro do PMI,
Project Management Institute Standards committee. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos emGerenciamento de Projetos. Quinta edio. Newton Square, Penn.: Project Management Institute, 2012.
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3. ESTUDOS DE CASO
3.1 Projeto: Treinamento em Gerenciamento deProjetos.
3.1.1 Cenrio
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando pormudanas estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se maisevidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam aosucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso emseus projetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais dasOrganizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostraque as empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portflio tmregistrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seuscustos em at 30%.
A empresa SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda possui um portflio deprojetos de cerca de R$ 15 milhes / ano. Com o objetivo de obter uma reduode, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como focoprincipal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio deum melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresadeterminou a realizao de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), aser realizado nas instalaes da empresa, tendo como pblico alvo profissionais quetrabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Essetreinamento deve ter como base a metodologia Mtodo de gerenciamento deprojetos, cuja contratao estar concluda pelo Departamento financeiro em 10dias.
Espera-se que o treinamento seja aberto pelo diretor executivo e fechadopelo presidente da empresa. Ele dever estar concludo, no mximo, em doismeses. O Sr. Jos das Couves ser o gerente do projeto.
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3.1.2 Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Empresa: SuaEmpresa Consultoria Empresarial LtdaNome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Termo de Abertura do ProjetoElaborado por: Fulano de Tal Data: 22/09/2004Aprovado por: Diretor Executivo Verso: 01
1. Justificativa do projeto (necessidades do negcio)No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente anecessidade de se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucessoou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seusprojetos. Para tal, torna-se necessria a capacitao de profissionais dasOrganizaes em ferramentas e tcnicas para o gerenciamento desses projetos.
A nossa empresa possui um portflio de projetos de cerca de R$ 15 milhes /ano. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostraque as empresas que vm investido em treinamento em gerenciamento de projetostm registrado uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindoseus custos em at 30%.Desta forma, este projeto est sendo autorizado com o objetivo de obter umareduo de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo comofoco principal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meiode um melhor gerenciamento dos projetos.
2. Descrio do produto do projeto
Este projeto tem como escopo a realizao de uma turma de treinamento emgerenciamento de projetos (GP), tendo como pblico alvo os profissionais quetrabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Essetreinamento deve ter como base a metodologia Mtodo de gerenciamento deprojetos.
3. Designao do Gerente do ProjetoO Sr. Jos das Couves do Departamento de Administrao ser o gerente deste
projeto. Sua escolha foi realizada em razo de sua experincia anterior em outrostreinamentos e por sua participao em diversos projetos da empresa.
4. Premissas (hipteses) e restries para o projetoPremissas (hipteses) Restries
O treinamento ser aberto pelo diretorexecutivo e fechado pelo presidente daempresa.
A contratao da metodologia Mtodo estarconcluda pelo Departamento financeiro em 10dias.
O treinamento deve ser realizadonas instalaes da empresa.
O treinamento dever estarconcludo, no mximo, em doismeses.
, em ____ de ______________ de _________.
ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO
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3.1.3 Declarao de Escopo (DE)
SuaEmpresa Consultoria Empresarial LtdaNome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Declarao de EscopoElaborado por: Jos das Couves Data: 26/09/2004Aprovado por: Gerente do Projeto
Representantes dos Departamentos de TI,Engenharia e Recursos Humanos
Verso: 01
1.1Objetivos do projetoEste projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma reduo
de, no mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como focoprincipal a otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de
um melhor gerenciamento dos projetos.
1.2Descrio do produto do projetoEste projeto tem como escopo a realizao de um treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), utilizando a metodologia Mtodo, para 30profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. Otreinamento, com uma carga horria de 16 horas, deve conter os seguintesmdulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto,Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando oprojeto. Para sedimentao dos conhecimentos deve ser utilizado um exerccioprtico durante o treinamento em que os alunos tenham condies de, pelo menos,
elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos devero receber como materialdidtico uma apostila, cpia dos slides da apresentao e o exerccio prtico.Devem ser providenciados dois coffee breakspara cada dia de treinamento. Seraplicada uma prova para avaliao do grau de aprendizado dos alunos.
1.3Critrios de aceitao do produtoO curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem
sucedido:a. Obter 85% de avaliaes positivas dos alunosb. Cumprir 100% do contedo programtico no prazo estabelecido
1.4Escopo no includo no projeto
A divulgao e convite s pessoas para o evento, assim como controlar apresena dos participantes e a emisso de certificados, que estar a cargodo Departamento de Recursos Humanos. (Seria premissa?)
O fornecimento de almoo para os participantes.
1.5Ligaes com outros projetosEste projeto tem ligao com o projeto de Implantao do Escritrio de
Projetos, principalmente no que tange metodologia que ser abordada notreinamento.
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1.6Responsabilidades dos setores envolvidosOs Departamentos de TI e Engenharia informaro, at o dia xx/xx/xxxx, para o
Departamento de Recursos Humanos, a relao do pessoal que participar dotreinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionrios.
1.7Equipe de Planejamento do Projeto
Relao da equipe de planejamento do projeto
ID NomeOrganizao /
CargoTelefone /e E-mail Envolvimento
1Jos dasCouves
SuaEmpresa /Gerente deProjetos
21 3027-0456 r 21jose.couves@SuaEmpresa.com.br
Gerente doProjeto
2
Joo das
Neves
SuaEmpresa /
Engenheiro
21 3027-0456 r 22
joao.neves@SuaEmpresa.com.br
Representante
do DeptoEngenharia
3Maria daSilva
SuaEmpresa /Analista deSistemas
21 3027-0456 r 23maria.silva@SuaEmpresa.com.br
Representantedo Depto T.I.
4GloriaSantos
SuaEmpresa /Analista de RH
21 3027-0456 r 24gloria.santos@SuaEmpresa.com.br
Apoio acadmico
1.8Estratgias de conduo do projetoa)
O treinamento dever ser realizado em 2 dias teis e consecutivos, sendoministrado por um dos profissionais da empresa que j possua a certificao
PMP (Project Management Professional). O prprio instrutor designadodever preparar o material didtico, que ser reproduzido na grfica daempresa.
b) A equipe de planejamento far uma reunio com o Chefe do Departamentode RH para definio da data e do instrutor que ir ministrar o treinamento.
c) O coffee breakser contratado externamente.d)
A avaliao do treinamento (contedo, instrutor, recursos audiovisuais eacomodaes) ser feita no ltimo dia de aula, aps a concluso do ltimomdulo. A prova ser aplicada uma semana depois do trmino das aulas.
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1.9Premissas (hipteses) e restries ao projeto
Premissas (hipteses) Restries
O treinamento ser aberto pelo diretor executivo efechado pelo presidente da empresa.
A sala de aulas da empresa possui os recursosaudiovisuais necessrios e estar disponvel para otreinamento.
O Departamento de RH dar apoio na divulgao einscrio e controle da freqncia dos alunos.
A contratao da metodologia Mtodo estar concludapelo Departamento financeiro at o dia xx/xx/xx.
O treinamentodever ser realizadonas instalaes daempresa.
O treinamento deverestar concludo, nomximo, em doismeses.
, em ___de _____ de____________.
______________________________________ASSINATURAS
3.2.4 Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
SuaEmpresa Consultoria Empresarial LtdaNome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Estrutura Analtica do Projeto (EAP)Elaborado por: Jos das Couves Data:
Aprovado por: Gerente do ProjetoRepresentantes dos Departamentos de TI,Engenharia e Recursos Humanos
Verso: 01
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____________________, _______, em ___de _____ de ____________.
______________________________________ASSINATURAS
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3.2.5 Dicionrio da EAP (DEAP)
SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de ProjetosDicionrio da Estrutura Analtica do Projeto
Elaborado por: Jos das Couves Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos de TI, Enge
Recursos Humanos
ID-
WBS
PACOTEDE TRAB.
ESPECIFICAO
1.1.2 WBS
Work Breakdown Structureou Estrutura Analtica do Projeto (EAP)contendo o escopo do projeto; Deve ser entregue na forma grfica utilizando o Software WBS Chart Pro;Faz parte deste produto o dicionrio da WBS, a ser elaborado em Word, fonte
Times New Roman 12, descrevendo cada produto e servio a ser entregue aonvel de pacote de trabalho.
1.1.3Definiodata einstrutor
Reunio para definio da data para o treinamento e nome do instrutor,incluindo suas atribuies e condies de trabalho. O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresaque j possua a certificao PMP (Project Management Professional).
1.1.4Cronogra-ma
Definio das datas previstas, marcos, precedncias para cada atividade,com estabelecimento do caminho crtico;Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em formade grfico de Gantt do MS Project.
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ID-
WBSPACOTEDE TRAB.
ESPECIFICAO
1.1.5 Oramento
Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e
humanos com respectivos custos associados;Deve ser entregues o oramento consolidado por item de custo, o oramentode custos diretos por atividade e o oramento de custos mensais do projeto,todos na forma de planilha do Excel.
1.2.1Reservasala
Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para otreinamento em 1.1.3, devendo constar a relao de equipamentosaudiovisuais necessrios.
1.2.2.1 Apostila
Deve conter os seguintes captulos: contendo os seguintes captulos:
Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejandoo projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando oprojeto., com foco no pblico alvo de gerentes de projetos dosDepartamentos de TI e Engenharia; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman12 e ter em mdia 60 pginas.
1.2.2.2 Slides
Ter contedo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a cargahorria das aulas (1.3.2); Ter o ttulo Treinamento em Gerenciamento de Projetos e a logomarcada organizao promotora no rodap de cada slide; Deve ser entregue em arquivo eletrnico Power Point, fonteArial18 eter em mdia 100 slides.
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ID-WBS
PACOTEDE TRAB.
ESPECIFICAO
1.2.2.3 Exerccioprtico
Simulao ou estudo de caso que conduza a turma da teoria prtica. Osalunos devem exercitar no mnimo: TAP, WBS, cronograma, oramento,
mapa de comunicao, plano de resposta a riscos e matriz deresponsabilidades. Para a execuo do exerccio, no deve ser necessrio ouso de computador;Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
1.2.2.4 Prova
Deve envolver o contedo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e1.2.2.2), com durao mxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter nomximo 5 questes, totalizando 10 pontos;
Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel;Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman12.
1.2.2.5Reproduo emontagemmaterial
Reproduo do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4; Deve ser impresso em preto e branco e colorido, s frente, usando folha
A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto comcapa transparente; A impresso da tiragem completa s ser autorizada aps a aprovao do
nmero zero (teste); N de cpias igual ao nmero de alunos previstos, mais o instrutor, com
uma margem de 10% de reserva; Ser entregue at 15 dias antes do treinamento.
Cs
q
1.2.3Contratao coffeebreak
Seleo e contratao de empresa para o servio de coffee breakde1.3.3;
A empresa deve deixar o local limpo ao trmino de cada coffee break,responsabilizando-se por qualquer dano causado na rea utilizada para oservio.
A fornecedora dever apresentar qualidade comprovada por meio decertificados e referncias
p
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ID-WBS
PACOTEDE TRAB.
ESPECIFICAO
1.2.4Questionrio deavaliao
Questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento sexpectativas dos participantes;
O questionrio deve ter como base os seguintes aspectos: contedo,performance do instrutor, infra-estrutura e organizao do treinamento;
Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel eser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
A
1.3.2 Aulas
O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado pelopresidente da empresa
As aulas devem ser distribudas em 2 dias consecutivos, com durao de8h em cada, em datas definidas em 1.1.3;
Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exerccio prtico (1.2.2.3), mantendo adiretriz de unir a teoria prtica.
1.3.3Coffee
break
Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresacontratada, constando de 2 coffee breaksde 15 minutos em cada dia de
aula (1.3.2), servindo bebidas quentes e frias no alcolicas, alm depetiscos doces e salgados.
e
1.3.4
Avaliaodotreinamento
Inclui: questionrio aplicado para medio do nvel de adequao dotreinamento s expectativas dos participantes (contedo, instrutor,recursos audiovisuais e acomodaes).
1.4.1Avaliaodos alunos(prova)
Aplicar a prova elaborada em 1.2.4. Deve ser feita individualmente; Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto at 7
dias aps ter sido aplicada, tambm pelo instrutor.
e
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Ger
ID-WBS
PACOTEDE TRAB.
ESPECIFICAO
1.4.2 Relatriodo projeto
Deve ter como objetivo a documentao do histrico do projeto, sob umaperspectiva crtica, procurando documentar tambm as lies aprendidas(pontos fortes e fracos);
Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso aopatrocinador
A
____________________, _______, em
______________________________________ASSINATURA
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EXERCCIO: PROJETO TREINAMENTO (direcionado)
1 1 ENTREGAS / ATIVIDADES PRECEDNCIA ESFORO RECURSO
2 1.1 Gerenciamento do Projeto
3 1.1.1 Incio do Projeto (MARCO) nenhum nenhum
4 1.1.2 EAP 3
5 1.1.3 Definio da Data e Instrutor 4
6 1.1.4 Cronograma 5
7 1.1.5 Oramento 6
8 1.2 Preparao do Treinamento
9 1.2.1 Reserva Sala 6
10 1.2.2 Material Didtico
11 1.2.2.1 Apostila 6
12 1.2.2.2 Slides 11
13 1.2.2.3 Exerccio Prtico 11
14 1.2.2.4 Prova 13;12
15 1.2.2.5 Reproduo e Montagem Material 14
16 1.2.3 Contratao Coffee Break 7
17 1.2.4 Questionrio de Avaliao 6
18 1.2.5 Trmino da Preparao (MARCO)17;9;16;15
nenhum nenhum19 1.3 Treinamento
20 1.3.1Abertura do Evento com Diretor Executivo(MARCO) 18 nenhum nenhum
21 1.3.2 Aulas 20
22 1.3.3 Coffee Break 21 (I-I)
23 1.3.4 Avaliao Treinamento 21
24 1.3.5Encerramento do Evento com o Presidente(MARCO) 22;23 nenhum nenhum
25 1.4 Fechamento do Projeto26 1.4.1 Avaliao dos Alunos (prova)
27 1.4.1.1 Aplicar Provas 21
28 1.4.1.2 Corrigir Provas 27
29 1.4.2 Relatrio do Projeto
30 1.4.2.1 Tabular as Avaliaes 24;28
31 1.4.2.2 Reunir com Principais Envolvidos 30
32 1.4.2.3 Gerar Relatrio 31
33 1.4.3 Trmino do Projeto (MARCO) 32 nenhum nenhum
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a) O Calendrio do projeto de segunda a sexta-feira. Considerar que neste msno haver feriados.b) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) tm adurao estimada em 1 dia, com exceo: (21- Aulas) ,(22- coffee break) e (11-
apostila) : 2 dias.c) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) seroexecutados pelo gerente do projeto, exceto: Apostila, Slides, Exerccio Prtico,Provas, Aulas e Corrigir provas (instrutor) e reproduo material e questionrioavaliao (apoio acadmico).
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DIAGRAMA DE REDES
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Ger
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
EDT S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q1 12 1.13 1.1.1
4 1.1.25 1.1.36 1.1.47 1.1.58 1.29 1.2.110 1.2.211 1.2.2.112 1.2.2.213 1.2.2.314 1.2.2.415 1.2.2.516 1.2.317 1.2.418 1.2.519 1.320 1.3.121 1.3.222 1.3.323 1.3.424 1.3.525 1.426 1.4.127 1.4.1.128 1.4.1.229 1.4.230 1.4.2.131 1.4.2.232 1.4.2.333 1.4.3
-
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Ger
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
EDT S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q1 12 1.13 1.1.1
4 1.1.25 1.1.36 1.1.47 1.1.58 1.29 1.2.110 1.2.211 1.2.2.112 1.2.2.213 1.2.2.314 1.2.2.415 1.2.2.516 1.2.317 1.2.418 1.2.519 1.320 1.3.121 1.3.222 1.3.323 1.3.424 1.3.525 1.426 1.4.127 1.4.1.128 1.4.1.229 1.4.230 1.4.2.131 1.4.2.232 1.4.2.333 1.4.3
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Gerenciamento do Tempo em Projetos
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3.2 Projeto: Conferncia Anual
Memorando - Assunto: Conferncia anualDe: Reivax F. Ziul (Presidente do Conselho de Acionistas) Para: Equipe doProjeto
Como novos membros de nossa equipe de projetos, quero cumpriment-los emmeu nome e em nome dos acionistas. Assim como de praxe na nossaorganizao, as suas contrataes ocorreram aps um longo processo de seleoentre os melhores profissionais do mercado. Em funo disso, grande nossaexpectativa quanto a este projeto, que a partir de agora estar sobresponsabilidade da equipe.
Nossa empresa ganhou uma concorrncia para um evento que ocorrer daqui a 20dias. Para esta empreitada a equipe ser organizada com no mximo 6componentes.Este projeto consiste na organizao de uma Conferncia Anual de trs dias, quetem como objetivo principal colocar os 200 maiores investidores institucionaisnacionais e internacionais frente aos Presidentes das empresas de leo & Gs paraalavancar os investimentos no Estado de Serra da Luz.
O ciclo de vida do projeto ficou definido pelo contratante do evento como sendouma fase de preparao, uma do prprio evento e outra de ps-evento.
Sua equipe ir gerenciar as entregas referentes s fotografias, filmagens esegurana do evento. Apesar de o evento comear daqui a 20 dias, o contratanteexige que o plano do projeto apresente a Estrutura Analtica do Projeto, ocronograma com recursos alocados e nivelados, o oramento e um plano deresposta aos principais riscos identificados. Este plano dever ser apresentado at15 dias antes do incio do evento. A equipe no poder contratar externamente afotografia, mas ter que gerar 500 fotos digitais do evento. Para isso vocs deverosolicitar as mquinas digitais profissionais, j existentes, ao presidente Patinhas.Existem fotgrafos na rea de Comunicao que podem auxili-los no evento.
Vocs devero contratar a filmagem com a empresa OBOLG ou com a TBS atravsde um aditivo ao contrato j existente conosco ao valor mximo de 5.000 lux reais.A contratada dever entregar os originais da filmagem em DVD, alm de umcompacto de 10 minutos com os principais acontecimentos do evento at 10 diasaps o evento. A segurana dever contemplar apenas o local da Conferncia e,aps o evento, entregar um relatrio sobre a segurana do evento at 10 dias apso evento. Instrues de segurana devem ser apresentadas aos participantes antesdas palestras de cada dia, alm de constar do material impresso entregue.
Com total confiana na capacidade da nova equipe, desejo a todos, sucesso.
Reivax F. ZiulPresidente do Conselho
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Elabore o diagrama de redes deste projeto.(Utilize as letras maisculas antes dos nomes dos pacotes de trabalho).
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3.3 Exerccio Folgas
Exerccio: Responda as perguntas baseado na tabela abaixo:
Atividade Tipo derelacionamento
Predecessora(s) Durao daatividade
(dias)
FolgaLivre
FolgaTotal
A Trmino-Incio B 5B Trmino-Incio Nenhuma 2C Trmino-Incio Nenhuma 1D Trmino-Incio B,C 2E Trmino-Incio A,D 5F Trmino-Incio D 7G Trmino-Incio E,F 2
H Trmino-Incio D,J 6I Trmino-Incio F,H 5J Trmino-Incio Nenhuma 6
a) Elabore o diagrama de redes do projeto.b) Represente o caminho crtico do projeto.c) Qual o tempo mnimo estimado para o projeto (considerar todos os dias comoteis)? JUSTIFIQUE ESTA DECISO.e) Apresente as folgas livres de cada uma das atividades (responder na tabelaacima).
f) Apresente as folgas totais de cada uma das atividades.(responder na tabelaacima)
Considerando que o projeto comece no dia 01/03/20xx e que todos os dias soteis:g) Qual exatamente a data mais cedo de incio da tarefa G?h) Qual exatamente a data mais tarde de incio da tarefa G?i) Qual exatamente a data mais cedo de concluso da tarefa G?
j) Qual exatamente a data mais tarde de concluso da tarefa G?
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Gerenciamento do Tempo em Projetos
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3.4 Exerccio Final
Considere a tabela abaixo:
1) Elabore o Diagrama de Redes, sem considerar os recursos.2) Calcule as folgas (FL e FT), sem considerar os recursos.3) Qual exatamente a data mais cedo de incio da tarefa A?4) Qual exatamente a data mais tarde de incio da tarefa A?5) Qual exatamente a data mais cedo de concluso da tarefa A?6) Qual exatamente a data mais tarde de concluso da tarefa A?7) Apresente o cronograma com nivelamento de recursos. (pode parar a atividade
para continuar depois).8) Apresente o cronograma com nivelamento de recursos. (no pode parar a
atividade para continuar depois).9) Considere voc no tenha problemas de super-alocao de recursos. Se
considerarmos que os tempos originais so os mais provveis, que o tempootimista seja metade do mais provvel e que o tempo pessimista seja o dobrodo mais provvel, qual seria o tempo estimado para o projeto considerando aestimativa de trs pontos?
10)Com os mesmos tempos estimados na questo anterior apresente a estimativaprobabilstica de durao com 99,7% de confiabilidade.
DURAO DEPENDNCIAS RECURSOA 2 - KB 3 A ZC 5 A,E ZD 2 C KE 3 - X
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
GerenciamentodeTempoemProjetos
RubensL.Cirino,DSc,PMP
rlcirino@gmail.com
Regras Bsicas
Coffee-break
AulasCelular
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
0
ConceituaoConceituao
1o.TringulodeGerenciamentodeProjetos2o.1983RELATRIOEspecialPMJournal
DimensesdoGerenciamentodeProjetosnoPMBOKPMI
Aquisies
Custo Tempo
RH
Comunicao
INTEGRAOINTEGRAO
3o.PMBOK1987(draft)4o.PMBOK1996,2000,2004,20085o.PMBOK2013
STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS
QualidadeEscopo
Riscos
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
mais escasso. Se ele nopuder ser administrado,nada pode seradministrado
Peter Drucker
Interfaces com as Demais reas
Eosinterrelacionamentos?
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
GerenciamentodeTempo:
Introduo ao Gerenciamento de Tempo
incluiosprocessosnecessriosparagerenciarotrminopontualdoprojeto.
Caractersticas: umsubprocessodaelaboraodoPlanodeGerenciamentodo
Projeto;
areamaisfacilmentepercebidadaGernciadeProjetos;
Ossoftwaresajudammuitonesteprocesso,masnotomamdecisesporns(soferramentas);
Ogerenciamentoisoladodotemponogaranteocontroledoprazodoprojeto.
Sucesso em Projetos?
SydneyOperaHouse
Estimativainicial:6anoseUS$7milhes
Realidadefinal:16anoseUS$120milhes.
NauCapitnia:
R$
4milhes
Umadasmaioresatraesdascomemoraesdos500anosdodescobrimento.
,do Prmio Pritzker, o "Nobel" da arquitetura.
Umasucessodefalhastcnicas(faltadelastro,maudimensionamentodomastroefalhanomotor).
Sconseguiunavegar4mesesdepois.
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Processos Gerenciamento de Tempo
Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento
PlanejaroGerenciamentodo Crono rama
ControlarCronograma
DefinirAtividades
SequenciarAtividades
EstimarRecursos
EstimarDuraodasAtividades
DesenvolverCronograma
1
Planejaro
Gerenciamento do
Planejaro
Gerenciamento do
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
PlanejaroGerenciamento
do
Cronograma
Definiodaspolticas,dos
Processo 1:
procedimentosedadocumentaopara
planejamento,desenvolvimento
gerenciamentoecontroledocrono rama do ro eto. .
Defineasdiretrizesousejaasregrasdojogoparagerenciarocronograma
aolongodoprojeto.
2
Definiras
AtividadesDefinir
as
Atividades
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Definiras
Atividades
Identificaodasatividades
Processo 2:
especficasquenecessitamserexecutadasparaproduziremas
entregasdoprojeto.
(PMBOK,5thedition)
Nasatividades:
Execuofsica
do
projeto;
Atrasosouantecipaes;
Aogerencial(acompanhamentoecontroledoprojeto).
Processo 2: Definir Atividades
Entradas
Ferramentas
Sadas
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Subdividirospacotesdetrabalho,ltimonvelda
Processo 2: Definir Atividades
Decomposio
CriarEAPCriarEAP DefinirDefinir
AtividadesAtividades
Decomposio
EAP,ematividades.
OGPdeveenvolveraequipenadecomposio.
Aatividadeo
Produtos(Pacotesde
Trabalho
ListadeAtividades
(aes)
EAP
esforonecessriopara
produziropacotedetrabalho.
Processo 2: Definir Atividades
Marcos (M i l es t o n es)
Ummarcoeventosignificativodoprojeto,usualmentere resentandoaentre adeumdosdeliverables rinci aisconclusodeetapasououtrosmomentosimportantesnocronograma.
Tambmso
usados
para
representar
premissas ou
restries.
Sonormalmente representadoscomonotendodurao,recursosoucusto.
s a emarcoscon m: Marcosobrigatriosexigidospelocontrato
Marcosopcionaiscombaseemanlisedosrequisitosdoprojetooueminformaeshistricas.
Todoprojetodevetermarcodeincio emarcodefim.
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Processo 2: Definir Atividades
Planejamento em Ondas Sucessivas Planejamentocomelaboraoprogressiva
Atividadesdocronogramapodemapareceremdistintosnveisdedetalheaolongodociclodevidadoprojeto.
Noiniciodecadafasesofeitasduasestimativas:
Umplanejamentodetalhadodaprximafase(curtoprazo).
UmplanejamentoemnveisaltosdaEAPparaorestodoprojeto(longoprazo).
PlanejamentoOriginal
Oplanejamentodaprpriafasepodeserrefeito
Projeto Real
Acadafase,umadecisode
paradapodesertomada
Rena-se com as pessoas-chave de cada rea
Processo 2: Definir Atividades
Elaborandoumalistadeatividades
Faa Brainstorm sobre as fases do projeto
Detalhe cada fase do projeto em grupos menores
Quando a fase estiver bem detalhada (pacote de trabalho),identifique as atividades necessrias
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
3
Sequenciar
Atividades
Sequenciar
Atividades
SequenciarAtividades
oprocessodeidentificaoe
Processo 3:
documentaodorelacionamentoentreasatividadesdoprojeto.
Aspectosimportantes:
Determinaaformadeconduodoprojeto.
abase araoclculodecrono ramaparaossoftwaresdeGP.
Necessitaconhecimentotcnicodoprodutodoprojetoparaconfeco.
Deveexprimirarealidadelgicadoprocessodeexecuo.
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Processo 3: Sequenciar Atividades
Mtodo do Diagrama de Precedncias(Pr e ce d e n ce D i a g r am m i n g M e t h o d - PD M)
TambmconhecidocomoAtividadenoN(Activity on NodeAON).
Osnsoucaixasrepresentamasatividadeseasflechasrepresentamasinterdependncias entreasatividades.
InterdependnciaInterdependnciaB D
AtividadeAtividade
A
C E
Incio Fim
OsrelacionamentoslgicosnoestorelacionadoscomCRONOLOGIA mas com CAUSA e EFEITO!
Processo 3: Sequenciar Atividades
Predecessora
Sucessora Tarefa direcionada
Tarefa que direciona
Follower
Task Driver
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Processo 3: Sequenciar Atividades
A atividadesucessorasiniciaapsotrminodapredecessora.
Exemplo:Escreverumlivroedepois
Trmino Incio(TI)ou
Predecessora
Relaes de Precedncia
vendlo.n s o ar
A atividadesucessorasterminaapsotrminodapredecessora.
Exemplo:Treinarusuriosnosoftwareeinstallonoequipamento.
Trmino Trmino(TT)ou
Finish toFinish(FF)
A atividadesucessorascomeaapso incio da redecessora.
Incio Incio(SS)
Sucessora
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Exemplo:Colocar
concreto
enivelar
concreto.
Start
to
Start(SS)
A atividadesucessorasterminaapsoinciodapredecessora.
Exemplo:Prepararseparaoexameefazlo.
Incio Trmino(IT)ou
StarttoFinish (SF)
Predecessora
Sucessora
Sucessora
Relaes de Precedncia
Trmino-Incio Incio-Trmino
Processo 3: Sequenciar Atividades
Escrever um livro
Vender um exemplar
Incio-Incio Trmino-Trmino
Preparar-se para exame
Fazer exame
T
I I
T
Colocar concreto
Nivelar concreto
Treinar usurios no SW
Instalar SW no equipamento
T
T
I
I
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Determinao da Dependncia
ObrigatriasHard Lo icou L ica R ida
ArbitrriasSo t Lo icou L ica
Processo 3: Sequenciar Atividades
Inerentesnaturezadotrabalhoaserexecutado;
Geralmenteenvolvemlimitaesfsicas.
Preferencial) MelhoresprticasdaOrganizao
(BestPractices);
Devemserdocumentadaspoispodemlimitaropesdeelaboraodecronogramas.
Envolvematividadesforadoprojeto
externasorganizao;
Informaeshistricasdeprojetossemelhantesouinformaesdepropostas/contratos defornecedores.
Envolvematividadesforadoprojetointernasorganizao.
Representainterrelaesentreprojetos.
Antecipaes (Le ad s) & Esp e r a s( La g s)
Ajudamaexpressarcommaisprecisoo
Processo 3: Sequenciar Atividades
re ac onamen oen reasa v a es.
Predecessora
Sucessora
LAG (+3 dias)
Sucessora
LEAD (-3 dias)
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Mtodo do Diagrama de Flechas(A r r o w D i a g r am m i n g M e t h o d-ADM)
TambmconhecidocomoAtividadenaFlecha(Activity on Arrow AOA .
Processo 3: Sequenciar Atividades
Asflechasrepresentamasatividadeseosns(crculos)representamoseventos,asconexesdosnsrepresentamasdependncias.
3B D
DummyDummy
AtividadesDummysonecessriasparamostrarumarelaodedependnciasem
consumodetempoerecursosemumaredeADM.
AtividadeAtividade
0 2 5
4
1 6A
C E
FIMIN CIO
EventoEvento(dependncia)(dependncia)
EdependedeEdependedeBeCBeC
ModelosdeRede
RedespadronizadasqueaceleramapreparaodoDiagramadeRededoProjeto
Processo 3: Sequenciar Atividades
Partesdaredesochamadasdesubredesouredesfragmentadas
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
4
Estimar Recursos
dasAtividades
Estimar Recursos
dasAtividades
EstimarRecursosdasAtividades
Consisteemdeterminarosrecursos
Processo 4:
necess r oserespect vaquant a e,bemcomoidentificarquandocada
recursoestardisponvel.
Recursosso:
Pessoas(recursodetrabalho)
qu pamen os recurso e ra a o
Materiais
Custos(exemplo:viagem)
Ocustodeumprojetodefinidopelocustodautilizaodosrecursos.
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Processo 4: Estimar Recursos
Relao: Durao x Recursos x Trabalho
Esforo =DuraoAtividadexNmerodeRecursosHumanos
DURAO FIXA
xemp o: ana s a es s emas ra a an o asEsforo=4dias(32h)x1Recurso=32homemhora=32hh
DURAO ORIENTADAA RECURSOSLIMITE DE VALIDADE DA
ORIENTAO A RECURSOS
5
Estimar Durao
dasAtividadesEstimar Durao
dasAtividades
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
EstimarDuraes
das
Atividades
Consisteemestimaroperododetempo
Processo 5:
necess r o execu o asa v a es.
Tratasedeumaestimativa!
Vriosfatoresinfluenciamestaestimativa:
Recursos;
Escopo;
Grauderisco;
Quantitativofsico
da
tarefa;
Naturezadatarefa;
Histricodeprojetosanteriores.
Melhorprtica:usarinicialmenteas duraesmaiscomunshistoricamente.
Processo 5: Estimar Duraes
EstimativabaseadanaProdutividade:
Estimativa por Produtividade
Exemplo:Pavimentaode1Kmdeestrada. Recursoprevisto:produtividadeindividualde40metrospordia
alocaode5recursos
adeProduti vi d
Trabal hoDurao
di as200
1000Durao
d
m
5
2005
Xd
m40adeProdutivid
41
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
DuraoDurao
ovalor/quantidadedeperodos
EsforoouTrabalho
ovalor/quantidadedeperodos
EsforoouTrabalho
Processo 5: Estimar Duraes
TempoDecorrido
aquanti a e etempo,
efetivamentetrabalhada,que
serconsumidaparaatender
aoesforoestimado.
aquanti a e etempo,
efetivamentetrabalhada,que
serconsumidaparaatender
aoesforoestimado.
quenecessitamosconsumirde
recursosparaatingiraconcluso
daatividadeemanlise,
emsuaunidadedemedida.
quenecessitamosconsumirde
recursosparaatingiraconcluso
daatividadeemanlise,
emsuaunidadedemedida.
Finsde
semana,
tempo
gasto
emoutrasatividades,...Durao Durao
Recursosalocadosem
tempointegral
Duraodiminuieprodutividade
aumenta
Recursos Necessrios
A durao de uma atividade influenciada pelos recursosalocados a ela
A durao de uma atividade influenciada pelos recursosalocados a ela
Processo 5: Estimar Duraes
medida que so adicionados recursos, o gerenciamento de
comunicao torna-se mais complexoPerfil e experincia dos recursos humanos so fatores
importantesRecursos mais experientes levam menos tempo para finalizar
tarefasMquinas usadas para uma tarefa podem ter capacidades de
medida que so adicionados recursos, o gerenciamento decomunicao torna-se mais complexo
Perfil e experincia dos recursos humanos so fatores
importantesRecursos mais experientes levam menos tempo para finalizar
tarefasMquinas usadas para uma tarefa podem ter capacidades de
pro uo i erentespro uo i erentes
Considerar todos ostipos de recursos!
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Opinio Especializada
Faz previses a durao do projeto
Processo 5: Estimar Duraes
Podem ser obtidas a partir de: Especialistas no assunto
Membros da equipe do projeto
Outros recursos internos ou
externos
Premissas (ex. 6 horas/dia so
rodutivas
Estimativa Anloga
Processo 5: Estimar Duraes
Osprojetosprecisamsersimilares
Tambm
conhecida
como
estimativa
top
downInformaesdetalhadassolimitadas
Maisconfiveisquandosofeitaspelaequipedoprojeto
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Estimativas Paramtricas
Frmulasmatemticasparaestimaroesforo
Processo 5: Estimar Duraes
Frmulasnormalmentelevamemconta:AquantidadedeesforonecessrioTaxadeprodutividade
Exemplos:Tem oestimado aracolocar1mdecabo
+
=( )
%~
XDistncia
total
TaxadeprodutividadedecodificaodesoftwareXNmeroestimadodelinhasdecdigo
Estimativas Trs Pontos (Distribuio Beta)
TcnicadeAvaliaoeAnlisedeProgramas(Program Evaluation
Processo 5: Estimar Duraes
Aprecisodaestimativapodeseraprimoradaseconsiderarmososriscosjconhecidosnaestimativainicial
Baseiase
em
3tipos
de
estimativas:
Pessimistaconsideraopiorcenrio
Maisprovvel consideraexpectativasrealistas,utilizaodosrecursosprevistos,dependnciaseinterrupesprevistas
Otimistaconsideraomelhorcenriopossvel
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Alta
Mais Provvel PERT - Mdia Ponderada =
Processo 5: Estimar Duraes
EstimativasTrsPontos
Probabilidade
relativa deocorrncia
Distribuio Beta
Utilizada nos clculos CPM (Otimista + 4 x mais provvel + pessimista)6
Baixa
Pequena LongaPossibilidades de
durao
Otimista
Pessimista
Durao da Valor esperado da durao da (P+4M+O)/6
Estimativas Trs PontosFrmulasPERT
Processo 5: Estimar Duraes
atividade atividade
Desvio padro
da durao daatividade
Utilizado para se saber os
limites mnimo e mximo davariao da durao
(P-O)/6
Legenda: P = Pessimista M= Mais Provvel O= Otimista
+- Um DP =>68,3%
+- Dois DP =>95,4%
+- Trs DP => 99,7%
Probabilidade de finalizar a tarefa
45
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Estimativas Trs Pontos Desvio Padro
Processo 5: Estimar Duraes
-3s -2s +2s +3s
s = Desvio Padro
Durao-1s +1s
(P+4M+O)/6
95.46%
99.73%
+/-1 : 68.26%+/-2 : 95.46%+/-3 : 99.73%+/-6 : 99.99%
.
Exerccio Duraes com PERT
Complete a tabela usando as frmulas do PERT(Estimativas esto em horas) e desenhe a curva:
6
M
4
O
8
P Durao DesvioPadro
A
Ati v.
46
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Complete a tabela usando as frmulas do PERT(Estimativas esto em horas):MO P Durao Desvio
PadroAtiv.
Exerccio Duraes com PERT
6 6,7 7,4 8,15,34,63,9
64 8A 6 0,7
-3s -2s +2s +3s
95.46%
99.73%
Durao
68.26%
-1s +1s
Anlise de Reserva (Contingncia)
% durao do projeto ou nmero deperodos de trabalho pr-estabelecidos
Processo 5: Estimar Duraes
,cronograma do projeto
Pode ser adicionado nas duraes das
atividades individuais - > dificulta ogerenciamento
Baseado no riscoo e ser re uz o ou e m na o pe o
Decises relacionadas a reservas devem serdocumentadas
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7/21/2019 Gerenciamento Do Tempo Em Projetos
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
6
Desenvolvero
Cronograma
Desenvolvero
Cronograma
DesenvolverCronograma
Analisarassequenciasdas
Processo 6:
atividades,duraes,recursos
necessrioserestriesdetempo
paracriar
ocronograma
do
projeto.
(PMBOK,2013,p.172)
Consistenadeterminaodasdatasdeincioefimdasatividadesdoprojetoedoprojetocomoumtodo
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7/21/2019 Gerenciamento Do Tempo Em Projetos
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Calendrios
Calendriosdoprojetoedosrecursosidentificamquandootrabalho
Processo 6: Desenvolver Cronograma
poderserexecutado(ex.dias,no.horas/dia,etc.)
Calendriosdeprojetosafetamtodososrecursos
Calendriosderecursosafetamumrecursoespecficoouumgrupoderecursos
N os o
cons era os
na
est mat va
eduraodasatividades
Restries de DatasRestringe movimentao das datas das atividades.
Mais Cedo Possvel (MCP)
Processo 6: Desenvolver Cronograma
a s ar e oss veNo Iniciar Antes De (NIAD)No Iniciar Depois De (NIDD)No Terminar Depois De (NTDD)No Terminar Antes De (NTAD)Deve Iniciar Em (DIE)Deve Terminar Em (DTE)
NTDDNIAD
NIDD NTAD
DIE DTE
MCP MTP
49
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Mtodo do Caminho Crtico (CPM)
Usaodiagramaderedefeitoanteriormente.
Usaumanicaduraoestimada(maisprovvel).
Calculaumanicadatamaiscedodeincioetrminoeumanicadatamaistardedeincioetrminoparacadaatividade.
Usaomaiscedopossvel(menorriscoinicial)
Foconoclculodefolgas,paraidentificarasatividadescommenorflexibilidade(menorfolga)afimcalcularaduraodo
.
Asequenciadeatividadescomamenorfolgaconfiguraocaminhocrtico.
Anlise do Diagrama de Rede - Passos para odesenvolvimento:
Processo 6: Desenvolver Cronograma
2) Determinardependnciasentreatividadeseseussubsequentes relacionamentos
3) Desenhar
a
rede4) Estimarduraodeatividades5) Determinarotempoparacompletaroscaminhosdeidae
volta6 Determ nar o gasparaca aat v a e7) Identificarocaminhocrtico
50
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Caminho de Processo para calcular as datas mais
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Ida ce o Caminhar da esquerda para a direita
somando as duraes das atividades deacordo com as relaes lgicas
Caminho deVolta
Processo para calcular as datas maistarde Caminhar da direita para a esquerda
subtraindo as duraes das atividades deacordo com as relaes lgicas
Incio mais Cedo A data mais cedo em que a
Processo 6: Desenvolver Cronograma
(IMC) a v a e po e n c ar
Trmino mais Cedo
(TMC)
A data mais cedo em que a
atividade pode terminar
Incio mais TardeIMT
A data mais tarde em que aatividade pode iniciar
Trmino maisTarde (TMT)
A data mais tarde em que aatividade pode terminar
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Diagrama de Rede - Exemplo
Para o diagrama de rede abaixo, podemos calcular:1) As datas mais cedo e mais tarde2) As folgas
3 Camin o Cr tico
a (3)
b (15) d (15)
g (10)
h (5)
e (5)c (5) f (15)
Os nmero dentro dos ( ) so as duraes das atividades em dias
Caminho de Ida
3 18 18 33 33 38
Diagrama de Rede - Exemplo
a (3)
e (5)c (5)
f (15)
g (10)
0 3
3 8 8 13
13 23
13 28
atividade
(durao)
IMC TMC
52
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Caminho de Volta
b (15) d (15) h (5)3 18 18 33 33 38
Diagrama de Rede - Exemplo
a (3)
e (5)c (5) f (15)
g (10)0 3
3 8 8 13
13 23
13 28
0 3
3 18 18 33 33 38
8 13 13 18 18 33
23 33
atividade(durao)
IMC TMC
IMT TMT
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Folga Folga Livre (free slack) quantidade de tempoem que a atividade poder atrasar, sem atrasar oincio da sua atividade sucessora
Folga Total (total slack) quantidade de tempoem que a atividade poder atrasar sem atrasar ofim do projeto
53
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
o caminho mais longo da rede deprecedncias.Determina prazo mais cedo para aconcluso do projeto (durao do
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Caminho Crtico
projeto).Indica atividades mais crticas a seremmonitoradas. aquele que tem a menor folga(geralmente folga zero).Qualquer atraso nestas atividadesimpacta a data de trmino do projeto. risco.Pode mudar ao longo do projeto.Pode haver mais de um caminho crtico.As tcnicas de reduo da durao doprojeto so aplicadas nessas atividades.
Entrada dos Teste da
16 de jun 15 de jul 16 de jul 31 de jul
Exemplo de Diagrama de Rede (com datas)
Processo 6: Desenvolver Cronograma
DesenhoAtualizao
dos cdigos
Questionamento
dos cdigos
10 de jun 15 de jun
Teste da
unidade
Teste da
unidade
Teste do
Sistema
1 de ago 15 de ago16 de jun 3 0 de jun 1 de jul 1 5 de jul
16 de jun 23 de jun 24 de jul 30 de jun
Escrever
manual
16 de jun 15 de jul
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Compresso do Cronograma
CompactaoCrashin
AceleraoFast Trackin
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Adicionarrecursos,HorasExtras,Turnosextras,recursosmaisprodutivos,novastecnologias.
Risco:qualidadede
Realizaratividadesemparalelo quenormalmenteseriamfeitasemsequencia.
Risco:Retrabalhoe custos, .
Ateno:treinamentoesuperviso.
.
Ateno:Comunicao
FrequentementeaumentaoCusto.
FrequentementeaumentaoRisco.
Anlise de Cenrios: E se? (W h a t i f?)
Analisararededocronogramasubmetendoomodeloa
perguntasdotipo:eseasituaodocenrioXacontecer?
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Exemplo:atrasodecomponentesimportantes,atrasodeumaatividadeespecficaouservioexecutado, fatoresexternos(greves,mudanas deprocessooulegislao)eetc.
Oresultadopodeserusadonaavaliaodaviabilidadedocronogramaemcondiesadversasenapreparaodeplanosderespostasecontingnciaparamitigaroimpacto.
Asimulaoenvolveoclculodediversasduraesdoprojetocomconjuntosdiferentesdepremissasparaarealizaodasatividades(diversoscenrios).
AtcnicademaiscomumaSimulaodeMonteCarlo.
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Mecanismos de Proteo x Desperdcio
MecanismosdeProteo:
Estimativas so baseadas em ex erincia essimista.
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Cadanvelgerencialadicionasuaprpriasegurana.
Proteoafuturoscortesnasestimativas
MecanismosdeDesperdcio:
Sndromedoestudante.
Multitarefa.
Interdependnciaentreetapas (atrasosXavanosdesperdiados)
Anlise Comparativa dos Mtodos
MTODO QUANTIDADEDEINFORMAES
PRECISO FACILIDADEDEUSO
Processo 6: Desenvolver Cronograma
CPM Apenas UMA(1)informao(amaiscomumhistoricamenteou
mais
provvel)PERT Necessita TRS( 3)informaes.
Durao=(O +4xMP+P)/6Desvio= (P O)/6
CARLO
.
Entretanto,atualmente,levandoemcontaadisponibilidadedesoftwaresquetrabalhamcom MonteCarlo,suafacilidadedeuso
aumentouconsideravelmente.
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Simulao Monte Carlo
Realizaiteraesparacalculardiversasdatasparao
Processo 6: Desenvolver Cronograma
,efornecendoaprobabilidadedecadaresultado.
Necessitadehistricoparamaiorpreciso.
Usatambmdistribuiesprobabilsticasprdefinidasparaasduraes(ex:triangular,PERT,
, definidaumadistribuiodeprovveisduraesparacadaatividade,
resultandoemprovveisduraesparaoprojetocomoumtodo.
Simulao de Monte Carlo
AtividadeF3
(3,4,5)
NomedaAtividadeTemposimulado
Durao:(Otimista,Maisprovvel,Pessimista)
Incio0
(0,0,0)
3(1,6,8)
AtividadeB
5(5,6,7)
AtividadeG
2(1,2,3)
2(1,3,7)
Fim0
(0,0,0)
4(2,6,7)
4(4,5,7)
Qualaduraootimista,maisprovvelepessimistaparaoprojeto?
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Simulao de Monte Carlo
Simulao de Monte Carlo
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Passos para Otimizao do Cronograma -Viso de Tempo
1. Identifi ueo s Caminho s Crtico s
Processo 6: Desenvolver Cronograma
2. Identifiqueastarefasdemaiordurao
3. Faaalgumamudananelas
4. Analiseosimpactosemqualidade,escopoetempo
. ec ase
amu ana
eve
ser
man a
6. Repitaospassos2a5atatingirasdatasideais
Passos para Otimizao do Cronograma -Viso de Tempo e Custos
Processo 6: Desenvolver Cronograma
.
2. Identifiqueastarefasdemaiorcusto
3. Faaalguma
mudana
nelas
4. Analiseosimpactosemqualidade,escopo,tempoecustos
5. Decidaseamudanadevesermantida
6. Repitaospassos2a5atatingirasdataseoscustosideais
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Como Reduzir os Custos do Projeto?
1. Reduzaosvaloresdoscontratos
Processo 6: Desenvolver Cronograma
.
3. Quebreumatarefalongaemmenoreserealoquerecursosmaisbaratosnaspartesdatarefa
4. Diminuaaduraodoprojetoparaminimizarsuperalocao
5. Evitehorasextras
. mesmo
recurso)
7. Diminuaasestimativas
8. Reduzaoescopoouelimineatividades
Nivelamento de Recursos
AdequaodocronogramacalculadopeloCPMslimitaesderecursosporventuraextrapolados(superalocao).
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Procuraev tarso ressa tosna str u o ouso orecurso p coseva es ,resultandoemumaquantidadederecursosmaisestvelutilizadamsams(usomaisefetivodosrecursos).
Tambmchamado
de
Mtodo
Baseado
em
Recursos
(Resource
Based Method).
Podefazercomqueocaminhocrticomude.
FrequentementeFrequentementeresultanumaduraomaiorparaoprojetoresultanumaduraomaiorparaoprojeto
Soluesmaiscomuns:
Atrasoematividadescausadorasdesuperalocao
Substituioderecursos
BancodeHoras
Horaextra
oqueocronogramapre m nar.oqueocronogramapre m nar.
60
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Nivelando Recursos
Ana 3 DEscrever
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Ana 2 D
re a r o
Revisarapresentao
Ana 3 D
RCP = 5 D
nivelando
Escreverrelatrio
O que devemos monitorar para fazerprevises no projeto - CP ou RCP?
apresentao
Nivelando Recursos
Tempo
Processo 6: Desenvolver Cronograma
CaminhoCrtico de
Recursos
EAP
CaminhoCrtico
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Caminho Crtico de Recursos (RCP Resource Critical Path)
Processo 6: Desenvolver Cronograma
e neaver a e ra p ane a a para oprojeto
ORCPrevela os RECURSOSCRTICOS
ORCPmostra onde pode haver efeito DOMIN
ORCPaponta onde sepode melhorar aalocao derecursos
ORCP
permite fazer o
FAST
TRACKING
mais
racionalmente
1. Verifiqueasalocaesderecursosefaao
Passos para Otimizao do Cronograma -Viso de Tempo, Custos e Recursos
Processo 6: Desenvolver Cronograma
NivelamentodeRecursos
2. Identifiqueo(s)Caminho(s)Crtico(s)dosRecursos
3. Identifiqueosrecursosmaiscrticos
4. Faaalgumamudananassuasalocaes
5. Analiseosimpactosemqualidade,escopo,tempo,custoserecursos
6. Decidaseamudanadevesermantida
7. Repitaospassos3a6atatingirasdatas,oscustoseosrecursosideais
62
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Aumentando a disponibilidade do recurso
Todos os recursos crticos esto alocados full-time
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Ana [50%]
na atividade?
Fazendo Horas-Extras
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Ana: 40h
Ana: 30h + 10h horas-extras
Vale a pena?
63
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Adicionando recursos no crticos
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Ana
Ana, Pedro
O ue ode sercomprometido?
Substituindo recursos crticos
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Ana
AnaIvoIvo
uando ossvelsubstituirrecursos crticos?
64
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Retirando recursos crticos de tarefas quetm muitos recursos
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Ana 6 D
Pedro 9 DFazerApresentao
FazerRelatrio
Ivo 5 DRevisar
Ana, Pedro, Ivo 7 D
Plano
AprovarRelatrio
Adiando Frias
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Frias
Frias
frias de recursos do projeto?
65
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Cronograma do Projeto
Inclui, no mnimo, a data de incio do projeto e uma
Processo 6: Desenvolver Cronograma
ata prev sta para t rm no o pro eto considerado somente uma proposta at que os
recursos necessrios sejam alocadosConsidera os calendrios dos recursosPode ser apresentado em diversos formatos
Diagrama de Barras (Bar Chart/Gantt Chart)Diagrama de Marcos (Milestone Chart)
Cronograma do Projeto (cont.)
Diagrama de Barras (Bar Chart/Gantt Chart)
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Ferramenta fraca para planejamento mas eficientepara reportar progresso e auxiliar o controle
Mostra a durao das atividades ao longo docalendrio
Fcil de entenderMuito usada para demonstrar progresso e status
o pro e o para a a ger nc a, c en es, e c.No apresenta relacionamentos lgicos
66
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Marco(Milestone )
m comprom sso espec co en rodo plano do projeto
Um especfico momento que noconsume tempo ou recursos
Expressa um estado:estabelecido,testado, completado, etc.
Cronograma do Projeto (cont.)
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Demonstraosprodutosemnvelmacroeas
interfaces
externasSimilaraoDiagramadeGantt commenosdetalhesemrelaosatividades
Mu tousa o urantea ase n c a opro etoparaavaliaesdealtonvel(topdown)
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Exemplo de Diagrama de Marcos
Data atual
Processo 6: Desenvolver Cronograma
Sub-contratos assinadosEspecificaes finalizadasDesenho revisadoSubsistema testadoPrimeira unidade entreguePlano de produo concludo
H muitas outras maneiras de se exibir informa es num rfico de marcos
Planejado Real
7
Controlaro
CronogramaControlar
o
Cronograma
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
ControlarCronograma
Consisteno
Processo 7:
Objetivo:Verificarseoobjetivopropostonocronogramaestsendoatingidoe
acompanhamento
(atualizao)econtrole
(aogerencialcorretiva)do
projeto,deformaamanter
cason oeste atomarasa escorretivasnecessriasparareadequaodocronograma.
Observaes:
RealizadocomauxliodeSoftwares;
Mesmastcnicasusadasparao
ocronograma
dentro
dos
limitesdoescopo
representadonabaseline.
desenvolvimentodo
cronograma;
Consideracomoumnovocenriooprojetoalteradopelaatualizao; Usareplanejamento visandoreadequaroprojetolinhadebase(quandopossvel).
Processo 7: Controlar Cronograma
Tcnicas de Reporte de Status
%Execuo: Re ortesim les,masnoconfivel.
EsforoExecutado(noperodo)/PrevisodeEsforoRestante(alocadoemcadaperodofuturo):
nvelexcessivo
de
detalhe,
apreviso
no
confivel
(especialmente
comumaequipegrande);
20/80: atividadescome adasrecebem20%,inde endentedoandamento.O
resto(80%)quandoterminada.Funcionarazoavelmenteseotamanhodasatividadesformenorqueoperododereporte.
Variantesincluem50/50e10/90;
DataIncio/PrevisodeDataFim: Apenasoresponsveldeverealizaraestimativa(enocadamembro);
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
80
90
100
Controledo
Desempenho
do
Projeto
Curva
S
Processo 7: Controlar Cronograma
20
30
40
50
60
70
Percentual
0
10
jan/11
fev/11
mar/11
abr/11
mai/11
jun/11
jul/11
ago/11
set/11
out/11
nov/11
dez/11
jan/12
fev/12
mar/12
abr/12
mai/12
jun/12
jul/12
ago/12
set/12
out/12
nov/12
dez/12
jan/13
fev/13
mar/13
abr/13
Planejado 1 2 3 4 6 8 12 1 6 20 2 6 32 3 8 44 5 2 60 6 8 76 8 0 84 8 8 90 92 9 4 96 9 7 98 9 9 100
Realizado 1 2 3 4 6 8 11 15 19 25 29 3 5 41 49 55 63 71 71 74 76 78 8 0
Replanejado 80 85 90 92 94 97 100
Corrente Crtica (Mtodo da Cadeia Crtica)
Criado por Eliyahu Goldratt em 1997 a partir da Teoriadas Restri es
Processo 7: Controlar Cronograma
Abordagem sistemtica para um melhor dimensionamento e
controle de atividades;
Aumento da confiabilidade no cumprimento dos prazoscontratados;
A incerteza inerente a natureza de um projeto. Em vez de
negar a incerteza devemos aprender a conviver com ela, e
us-la;
70
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Corrente Crtica Elyahu Goldratt
Pulmo do Projeto (PP)
Etapa#1 Etapa#2 Etapa#3 Etapa#4
Etapa
TAMANHODACORDA=LEADTIME/2
Etapa#1 Etapa#2 Etapa#3 Etapa
#4 PP
#4
71
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
10 4
DuraoTotal=22diasDuraoTotal=22dias
1. Passo: Criar a Rede
Corrente Crtica: Passo a Passo
4 6 8 4
ReduoReduo
de50%de50%IncionadataIncionadata
maistardemaistarde
Fonte: A teoria das Restries Aplicada a Gerncia de Projetos: Uma Introduo Corrente Crticapor Andr Barcaui, MSc e Oswaldo Quelhas, D.Sc.
5 22 3 4 2
5 2
2 3 4 2
DuraoTotal=11diasDuraoTotal=11dias
2. Passo: Identificar Corrente Crtica
Corrente Crtica: Passo a Passo
2 3 4 2
EliminandoEliminando
multitarefa
do
multitarefa
do
mesmomesmo
recursorecurso
Fonte: A teoria das Restries Aplicada a Gerncia de Projetos: Uma Introduo Corrente Crticapor Andr Barcaui, MSc e Oswaldo Quelhas, D.Sc.
2 3 4 2
DuraoTotal=13diasDuraoTotal=13dias
72
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
5 2
ProjectProject
BufferBuffer
3. Passo: Proteger a Corrente Crtica
Corrente Crtica: Passo a Passo
PB=50%(2+3+4+2+2)=6,5diasPB=50%(2+3+4+2+2)=6,5dias
2 3 4 2 PB=6,5
FeedingFeeding
BufferBuffer
Protegeadatafinaldoprojeto
Protegeacorrentecrticadavulnerabilidadedosdemais
Fonte: A teoria das Restries Aplicada a Gerncia de Projetos: Uma Introduo Corrente Crticapor Andr Barcaui, MSc e Oswaldo Quelhas, D.Sc.
FB=50%(5)=2,5diasFB=50%(5)=2,5dias
2 3 4 2 PB=6,5
,
DuraoTotal=19,5diasDuraoTotal=19,5diasBBTT = 50% (b= 50% (b11 + b+ b22 + b+ b33 + ...)+ ...)
.
Desenho da Corrente Crtica
Corrente Crtica: Passo a Passo
73
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Formao dos BuffersPodeserfeitodeouvido,apartirdeCPMapsnivelamentoderecursosouusar50%daCorrente;
Corrente Crtica: Passo a Passo
,Usavaoconjuntoerradodeatividades(CaminhoCrtico);
Usava3estimativascomplexas;
AdaptandoomodeloparaaCorrenteCrtica:Precisamosdeduasestimativassimples:
Pessimista=Tradicional(~90%);
~
CalculamosR(adiferenaentreasduasestimativas)eusamospara
aestimativadodesviopadro(R/2);
Dimensionamento de Buffers: Um exemploTarefa 50% p R (R/2)
2
1 7 12,5 5,50 7,56252 8 12,5 4,50 5,06255 9 15 6 00
Corrente Crtica: Passo a Passo
Duraototal=>142dias(p)=>MaiorqueCPMpuro(nivelamento);
,6 12 25 13,00 42,257 9 15 6,00 9
NC1 9 18 9,00 20,25NC2
6 12 6,00 9NC3 5 12 7,00 12,25NC4 10 20 10,00 25
= ;
AduraoCritical Chain temapenas50%dechance;
Bufferde36dias=>111dias;
22
2
2
1
2223
n
RRRBuffer
74
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Gerenciamento de Riscos em Projetos
Perguntas?
75
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86/87
MBA:
Disciplina:
Docente:
Perodo de realizao da disciplina:
1. Portflio de desempenho acadmico
1.1 Registre abaixo os principais conceitos (palavras-chave) que do suporte ao
contedo desta disciplina:
1.2 Registre abaixo as principais ideias (frases curtas) que formam o contedo
fundamental desta disciplina:
1.3 Comparando o contedo aprendido com a realidade empresarial que voc
conhece, registre abaixo os principais problemas cientficos e/ou empresariais(questes significativas, exatas, curtas) que voc percebe:
-
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2. Portflio de desempenho pessoal/profissional
Considerando os contedos aprendidos e os problemas detectados a partir do estudo
destes contedos, destaque:
2.1 O que voc pode fazer a partir de amanh para melhorar seu desempenho
pessoal/ profissional:
2.2 O que voc deve deixar de fazer para melhorar seu desempenho pessoal/
profissional:
2.3 O que existe de rotina no seu cotidiano e que pode ser mudado para aperfeioar
sua prtica profissional:
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