gerenciando projetos no sistema de ciência, tecnologia e ... · no sistema de ciência, tecnologia...
Post on 10-Jan-2019
217 Views
Preview:
TRANSCRIPT
G e r e n c i a n d o P r o j e t o s no S i s t e m a d eC i ê n c i a , Te c n o l o g i a e I n o v a ç ã o d eI n t e r e s s e d a D e f e s a N a c i o n a l ( S i s C T I D )
Brasília, 2003
Ministério da Defesa
Ministério da DefesaSecretaria de Logística e MobilizaçaãoDepartamento de Ciência e TecnologiaDivisão de Apoio à Pesquisa e ao DesenvolvimentoEsplanada dos Ministérios, bloco Q - 3º andarCep: 70.049-900 - Brasília/DF
N o r m a l i z a ç ã o B i b l i o g r á f i c a B I B / S E G A B / G A B
Brasil. Ministério da Defesa. Secretaria de Logística e Mobilização.Divisão de Apoio à Pesquisa e Desenvolvimento.Gerenciando projetos no Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação de
interesse da Defesa Nacional / Ministério da Defesa, Divisão de Apoio àPesquisa e Desenvolvimento. - Brasília : MD, 2003.
56p.
1. Gerenciamento de Projetos. 2. Ciência e Tecnologia. 3. InovaçõesTecnológicas. 4. Brasil - 5. Defesa. I. Título
CDU 658.511.4:5/6:355.02(8l)
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida desde que citada a fonte.
S u m á r i o
A p r e s e n t a ç ã o
C o n c e i t o s G e r a i s e I n i c i a ç ã o d o s P r o j e t o s
P l a n e j a m e n t o d o P r o j e t o
E x e c u ç ã o e C o n t r o l e d o P r o j e t o
A p ê n d i c e
A n e x o s
G l o s s á r i o
R e f e r ê n c i a s
5
9
15
19
21
23
45
47
Propósito:Este documento define a sistemática de elaboração e de acompanhamento de projetos de P&D.
Objetivo:Descrever princípios e procedimentos aplicáveis aos projetos de P&D, a fim de que seja obtida a excelência de gestão
no Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação de interesse da Defesa Nacional (SisCTID).
Abrangência:Este documento se aplica a todos os projetos que serão conduzidos sob a responsabilidade do Ministério da Defesa
e/ou apoiados pela Comissão Assessora de Ciência, Tecnologia e Inovação para a Defesa Nacional (COMASSE).
Documentos de referência:•Norma ABNT-ISO 10.006, "Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos"
•Decreto 4553, de 27 de dezembro de 2002, que dispõe sobre a salvaguarda de assuntos sigilosos no âmbito da
Administração Pública Federal.
Versões anteriores:Não há.
A p r e s e n t a ç ã o
6
Esta proposta de Manual nasceu da necessidade de se padronizar a metodologia de trabalho e os procedimentos
relativos à condução dos projetos de P&D no âmbito do SisCTID.
Para tanto, tomou-se como base os documentos referenciados, as melhores práticas preconizadas pelas teorias sobre
o gerenciamento de projetos e outros critérios estabelecidos pela Comissão Assessora de Ciência, Tecnologia e Inovação
para a Defesa Nacional (COMASSE).
Este documento, que foi elaborado durante a fase de concepção do SisCTID (Figura 1), poderá ainda sofrer alterações,
à medida em que novas demandas ou atualizações se fizerem necessárias. Espera-se, portanto, que com o amadurecimento
do Sistema, este livro seja robustecido e aperfeiçoado até a sua conversão final em Manual de Gerenciamento de Projetos
do Ministério da Defesa.
O SisCTID possuirá um pequeno número de indicadores, que serão utilizados em seu nível estratégico. Esses
indicadores serão compostos de outros, apurados no nível tático e, estes, por sua vez, compostos por indicadores do nível
operacional (de execução). Os indicadores propostos para a fase inicial de operação do SisCTID são os seguintes:
I n d i c a d o r e s G e r a i s d o S i s t e m a
Gestão EstratégicaINDICADORESGestão do Conhecimento
INOVAR
Sistemáticade seleção
Projetos
Objetivos / AçõesEstratégicas
ComitêsTécnicos
$
Diretrizes de Governo – PDN
Figura 1 - Concepção do SisCTDI
7
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
1. Percentual do orçamento do MD alocado em C,T&I - composto a partir dos percentuais de cada Força e de recursos
da administração central. Organizações similares, tipicamente, investem em P&D entre 5 e 10% de seu orçamento.
2. Relação Projetos de P&D em carteira/Projetos apoiados - composto pela relação entre os recursos necessários para
atender aos projetos apresentados (expressos em valores monetários) e os recursos efetivamente alocados aos projetos
em andamento. Este índice deve ser constante, ou declinante com o tempo. Tal tendência demonstrará se o Sistema está
conseguindo atender às demandas colocadas no SisCTID.
3. Relação Custos Planejados/Custos Realizados e Prazo Planejado/Prazo Real (ao fim do Projeto) - com a maturidade
do SisCTID, espera-se levantar esses índices ao longo da execução dos projetos. Esses são índices diretamente apurados
no nível operacional e sua consolidação juntamente com os mesmos índices dos demais projetos em carteira permitirá
avaliar a eficiência na execução dos projetos.
4. Relação Aquisições Nacionais/Aquisições Internacionais - este índice indica a efetividade do Sistema. Todas as
ações devem ser no sentido de tornar esse indicador o maior possível, para demonstrar que a indústria nacional participa
majoritariamente no esforço de nacionalização dos meios de defesa. Cuidados devem ser tomados para que a evolução do
índice seja fruto do aumento de competitividade da indústria nacional e não de medidas protecionistas que permitam o
fornecimento de produtos de baixo nível de qualidade. Subsidiariamente, devem ser desenvolvidos outros indicadores que
avaliem o aumento de competitividade da indústria nacional.
5. Relação esforço investido em projetos (Recursos-Humanos, homens-hora)/ efetivo de pesquisadores disponíveis -
este indicador mostra o percentual do efetivo alocado em projetos. Altos percentuais indicam que a força de trabalho na
área de C&T está colocada na sua atividade-fim. Por vezes, baixos índices são disfarçados pela sobrealocação de recursos
aos projetos em andamento, ocasionando aumento do custo desses projetos. Por outro lado, este indicador apontará para
a falta de recursos humanos alocados em projetos. De qualquer forma se faz necessário desenvolver uma cultura de
apropriação de custos na área de C,T&I.
8
9
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
C o n c e i t o s G e r a i s eI n i c i a ç ã o d o s P r o j e t o s
10
P r o g r a m a s M o b i l i z a d o r e s e P r o j e t o s I n o v a d o r e s
Um projeto é definido como um processo único, consistindo de um conjunto de atividades interdependentes,
empreendido para alcançar um objetivo predeterminado, de acordo com requisitos específicos, anteriormente acordados
e obedecendo a limitações de tempo, de custos e de recursos empregados.
Na etapa de definição dos Objetivos Estratégicos para o Sistema, foram estabelecidas ações visando a viabilização de
Programas Mobilizadores e de Projetos Inovadores.
Os Programas Mobilizadores são programas nacionais que orientam o esforço do Brasil na busca de excelência em
áreas de interesse estratégico para a Defesa Nacional e que foram definidos em um processo de consulta envolvendo
vários segmentos nacionais, notadamente, o Ministério da Defesa, o Ministério da Ciência e Tecnologia e o Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio. Esse processo não está encerrado, pois buscar-se-á o contínuo aperfeiçoamento
a partir de atividades de prospecção tecnológica e da criação de uma rede de inteligência em C,T&I.
Os projetos vinculados aos Programas Mobilizadores devem obedecer a critérios que serão posteriormente estabelecidos
pelo MD.
Os seguintes parâmetros deverão constituir os critérios de seleção de projetos:
• Alinhamento com os referenciais estratégicos;
• Orientação para a obtenção de resultados tangíveis;
• Participação ativa da indústria nacional desde a concepção do projeto;
• Avaliação quantitativa da relação custo/benefício;
• Tempo máximo de 24 meses para a entrega do produto do projeto;
• Existência de demandas comuns entre as Forças Armadas;
• Cooperação entre as Forças e outros segmentos nacionais de C,T&I;
• Existência da dualidade militar-civil;
• Ampliação da competitividade da indústria nacional;
• Previsão de formação e absorção de recursos humanos;
• Fortalecimento da capacidade de exportação; e
• Promoção da marca "Brasil" no cenário internacional.
Os Projetos Inovadores, de forma diferente aos que estruturam os Programas Mobilizadores, derivam de oportunidades
de negócio identificadas pelos diferentes elementos do Sistema. Para esses projetos, o MD mobilizará esforços para
viabilizá-los através das diversas redes de que participa.
Ciclo de Vida do Produto
O desenvolvimento de um novo produto ocorre através de um ciclo evolutivo e de agregação de valor onde as necessidades
dos clientes, nem sempre explícitas, indicam oportunidades para aplicação de conhecimentos científicos e tecnológicos e vice-
11
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
versa. Essas interações devem ocorrer de forma paralela, de modo a acelerar o processo de geração de novos produtos.
O Ministério da Defesa, em sua área de Ciência, Tecnologia e Inovação propõe, a partir da análise do Modelo Paralelo do
Processo de Inovação, proposto pelo Prof. Isak Kruglianskas; do Modelo de Ciclo de Vida de Material de Emprego Militar do
Exército Brasileiro; e do Ciclo de Vida de Sistemas e Materiais da Aeronáutica, o seguinte ciclo genérico de desenvolvimento de
novos produtos.
O MD espera, com este documento, uniformizar os processos de gerenciamento de projetos, de modo a permitir a
adoção de procedimentos comuns para apoio e de decisão para sua evolução de uma fase para outra. Cada fase do ciclo
de vida de um produto ou serviço compreende a incorporação de novas competências e de critérios distintos de avaliação.
Limitação Temporal das Iniciativas Apoiadas
A literatura internacional documenta a dificuldade de manter o foco e alcançar sucesso em projetos de longa duração.
Seguindo exemplo de outras organizações, estabeleceu-se que os projetos apresentados devem ter horizontes temporais
máximos de 24 meses. Iniciativas de duração maior do que este limite podem ser apresentadas, porém divididas em fases
e implementadas a partir de definição clara dos critérios de sucesso para evolução para a fase seguinte. Cada fase deve
ser considerada como um projeto específico.
Para apresentação de seus projetos, as Organizações Executoras (OE) deverão desenvolver as etapas definidas no
Figura 2 - Ciclo de Vida de Produtos
Necessidades dos Clientes do Sistema
Competências Científicas e Tecnológicas
PesquisaBásica
PesquisaAplicada
Desenvolvimento Engenharia Produção Operação
ManutençãoSISTEMA DE
C, T I D&
IndústriaNacional
CICLO DE VIDA DE PRODUTOS
Idéia
Alienação
NovoProduto(SistemaServiço)
12
Ciclo de Gerenciamento de Projetos, conforme sistemática consolidada no Sistema de Informações Gerenciais (SIG).
Ciclo de Gerenciamento de Projetos
Todo projeto veiculado pelo SisCTID seguirá o seguinte ciclo de gerenciamento:
Apresentação da idéia do projeto à COMASSE
A Organização Executora proporá à COMASSE a idéia do projeto via Sistema de Informações Gerenciais a ser adotado pelo
Ministério da Defesa (SIG/MD), anexando o correspondente Estudo de Viabilidade do Projeto (Anexo A). O Comitê Técnico da
área de interesse correspondente, com o apoio da Secretaria-Executiva da COMASSE, avaliará o mérito, o alinhamento estratégico
e a possibilidade de apoio ao projeto proposto, emitindo um parecer conclusivo quanto à viabilidade de sua execução.
Iniciação do Projeto
Sendo viável a execução do projeto, a Organização Executora confeccionará o Documento de Iniciação do Projeto
(Anexo B), que será apresentado pelo gerente do projeto para aprovação pelo plenário da COMASSE.
Figura 3 - Ciclo de Gerenciamento de Projetos no âmbito do SisCTID
(Fluxograma detalhado no Apêndice Único)
AlinhamentoEstratégico
Estudo deAlternativas
Seleção
DemandaFFAA
DemandaIndústria
DemandaSociedade
Iniciação doProjeto
Planejamento Execução
Controle
EncerramentoCarteira deProjetos
No
Decisão
Inspeções / AuditoriasAvaliação de Desempenho
Replanejamento
Escopo / QualidadeCronograma-OrçamentoPl. RiscoPl.ComunicaçãoPl. Aquisição
Autorização de Tarefas
Reuniões de Coordenação
Avaliação FinalLições Aprendidas
Estratégia / FaseamentoNomeação do GerenteCritérios de SucessoRestriçõesRequisitos (Tec/Log/Trein.)
Dados Disponíveispara usuárioscredenciados
Ratifica
Estudo deViabilidade
SIG
Proposta
SIG
Desenvolvimento
13
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Análise de risco preliminar
A COMASSE deverá incorporar e sistematizar o planejamento de riscos em projetos. Para tanto, na fase de concepção do
projeto, é necessário que sejam identificados os principais eventos (riscos) que poderão influenciar no seu resultado final.
Apesar de um evento de risco poder causar impactos positivos ao projeto, será dada ênfase àqueles que poderão
trazer resultados negativos.
Os riscos são classificados em três categorias:
• Riscos Técnicos - têm origem dentro da equipe técnica que conduz o projeto e afetam sua capacidade de
desenvolver o(s) produto(s) do projeto dentro das especificações desejadas;
• Riscos Gerenciais - originam-se dentro da organização executora e afetam a capacidade do gerente e sua equipe
de integrar as ações necessárias ao desenvolvimento do projeto de modo a que as ações ocorram dentro do que foi
previamente planejado e aprovado; e
• Riscos Externos - redundam do ambiente externo ao projeto. Podem ser oriundos de mudanças das condições
políticas, estratégicas, psicossociais, ambientais, etc.
O gerente poderá prever uma reserva de contingência para fazer frente aos riscos priorizados. Tal procedimento lhe
permitirá destinar fundos para riscos imprevistos, dentro de critérios pré-estabelecidos.
Aprovação pela COMASSE e Planejamento
Caso aprovado o Documento de Iniciação do Projeto (Anexo B) e confirmada a existência de recursos financeiros, terá
início o planejamento detalhado do projeto. Os documentos do projeto serão mantidos na OE e extratos serão incorporados
ao SIG, conforme procedimentos específicos.
A Secretaria-Executiva acompanhará e reorientará, caso seja necessário, a inclusão de dados do projeto no SIG.
Execução e Controle
No caso de recursos provenientes do MD, as parcelas somente serão liberadas se houver o cumprimento das metas
previamente planejadas e explicitadas por marcos de controle inicialmente acordados. O avanço físico do projeto deverá ser
relatado mensalmente no SIG e desvios superiores a 20% (em prazo ou custo) deverão ser formalmente justificados.
Encerramento
Ao final do projeto, o gerente apresentará à COMASSE o relatório de conclusão com as lições aprendidas durante a
sua execução.
14
15
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
P l a n e j a m e n t o d o P r o j e t o
16
Após a aprovação do projeto pela COMASSE, será iniciada a fase de planejamento (Figura 3). O objetivo é definir o escopo
do projeto e consolidar o cronograma e o orçamento de forma integrada, contemplado, ainda, o planejamento de risco do projeto.
O início do processo de planejamento de um projeto se faz pela definição precisa de seu escopo. Entende-se por
escopo o conjunto de características e funcionalidades dos produtos a serem gerados pelo projeto. Tal conjunto só poderá
ser bem definido a partir da correta identificação dos clientes e da avaliação de suas necessidades.
Utilizando procedimento próprio da OE, o Gerente do Projeto deverá identificar os diversos interessados no projeto e
documentar as suas expectativas, que deverão ser transformadas em requisitos dos produtos. Sugere-se a metodologia de
"Desdobramento da Função Qualidade" para empreender tal processo. Os produtos e seus requisitos deverão ser registrados
conforme o modelo do Anexo C.
Analisadas as expectativas dos interessados e as especificações dos produtos do projeto, o gerente do projeto, com
sua equipe, formalmente nomeados, deverá desenvolver a estratégia para a condução do projeto, o planejamento de
riscos e definir o faseamento do projeto dentro do prazo máximo de 24 meses. Nesta fase é editada a Declaração de
Escopo do Projeto, conforme o modelo do Anexo D.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (Anexo E) é um organograma hierarquizado orientado ao trabalho que será
realizado durante a execução do projeto. A EAP deve decompor os objetivos gerais do projeto até o nível de detalhamento
necessário à efetiva ação gerencial de controle. O elemento de maior detalhamento da EAP é denominado Pacote de
Trabalho (PT). E é nesse nível que deve ser feita toda a alocação de recursos do projeto.
Para cada PT (Anexo F) devem ser atribuídos:
• Código da EAP do Projeto
• Responsável pelo Pacote
• Planejamento das Tarefas a executar no Pacote (Anexo G)
• Rede de Precedência das Tarefas do Pacote
• Interdependência com outros Pacotes
• Recursos Necessários (financeiros, materiais e pessoais)
• Datas de Início e Término
• Código do centro de resultados relacionado
• Código do organograma da organização relacionado
• Outros códigos relacionados (PPA, Plano de Contas, ...)
Análise de Riscos
Com base na EAP do projeto, no banco de dados históricos do MD e no da Organização Executora, a equipe do projeto
deve elaborar uma relação de eventos de risco com as respectivas severidades do impacto e probabilidades de ocorrência
(ponderadas pela capacidade de controle das conseqüências).
Essa lista deve ser avaliada com a finalidade de priorizar os eventos que serão eliminados, transferidos ou mitigados
e aqueles que serão aceitos de forma ativa (Planos de Contingência) ou passiva (cobertos pela reserva gerencial).
D e f i n i ç ã o d o E s c o p o d o P r o j e t o
17
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Esse processo deve ser formalmente documentado. (Anexo H)
Os eventos de riscos são caracterizados por cinco atributos:
• Definição do evento;
• Alerta de ocorrência;
• Probabilidade de ocorrência;
• Impacto sobre o projeto (preferencialmente expresso em prazo/custo); e
• Capacidade de absorção das conseqüências.
Rede de Precedência do Projeto
O MD acompanhará os projetos através de um Diagrama de Marcos (conforme estabelecido no campo próprio do
Anexo B) e nos índices de desempenho de custos e cronograma agregados para o projeto. No entanto, cada projeto deve
ter seu cronograma definido por algum Método de Rede de Precedência, ao nível de Pacote de Trabalho. As Técnicas de
Avaliação e Verificação de Programas (PERT) e da Cadeia Crítica (Critical Chain) são aceitas para esse fim. Vale observar
que a Linha de Base do Projeto deve ser documentada e utilizada para aplicação da técnica de Gerenciamento de Valor
Agregado. Qualquer alteração de Linha de Base deve ser formalmente aprovada.
As seguintes ferramentas automáticas são conhecidas e adequadas para o desenvolvimento dos trabalhos: MS
Project 2002 (MICROSOFT); Open Plan (Welcom); e Primavera Project Planner (PRIMAVERA).
Estimativas de Custos
As estimativas de custos devem ser baseadas nas estimativas realizadas ao nível do Pacote de Trabalho (anexar
memorial de cálculo ao modelo do Anexo G). Além desses recursos devem existir provisões para ajustes oriundos de
flutuações cambiais e inflacionárias. Recursos específicos devem ser alocados aos Planos de Contingência. Em função do
risco do projeto, um percentual dos custos apropriados do projeto pode ser alocado a título de Reserva Gerencial.
Procedimentos específicos devem ser aprovados, projeto a projeto, para que a previsão desses recursos seja autorizada.
A estimativa de custo do projeto deve ser integrada à perspectiva geral do projeto (escopo e prazos) por meio da
técnica de Gerenciamento do Valor Agregado.
Consolidação do Planejamento
Sugere-se que o gerente do projeto possua os seguintes documentos básicos formalmente definidos:
Documento Anexo- Documento de Iniciação do Projeto Anexo B (*)- Descrição d e Produto s Anexo C (*)- Declaração de Escopo do Projeto Anexo D (*)- Normas de Qualidade aplicáveis- Estrutura Analítica do Projeto Anexo E (*)- Planejamento dos Pacotes de Trabalho Anexo F- Plano de Contingência s do Projeto Anexo H- Rede de Precedência do Projeto- Linha de Base aprovada- Plano de Comunicações Anexo I- Plano de Aquisições Anexo J- Relatório de Andamento- Relatório de Avaliação Final e Lições aprendidas
(*) Documentos Obrigatórios
18
Linha de Base e Valor Agregado ao Projeto
A LINHA DE BASE do projeto corresponde à curva cumulativa dos custos planejados (VALOR PLANEJADO), associados aos
pacotes de trabalho, alocados no tempo em que esses custos devem ser incorridos de acordo com o planejamento aprovado.
O andamento físico do projeto, em lugar de ser avaliado em percentuais de progresso, pode ser mais convenientemente
medido em unidade monetária. Essa representação é preferível por permitir a homogeneização das grandezas tratadas,
facilitando a integração dos dados de andamento do projeto. Observe-se que 30% de progresso na construção de um
prédio, não poderia ser facilmente comparado com 50% de progresso no desenvolvimento de um protótipo ou no teste de
um equipamento. Quando se emprega o correspondente valor monetário essas comparação se torna possível.
A cada Pacote de Trabalho pode ser associado um valor monetário correspondente ao seu andamento físico (0% não
iniciado, 100% quando concluído). Assim, define-se como seu VALOR AGREGADO em uma determinada data, ao produto do seu
valor monetário planejado até esta data, pelo percentual real de execução. O valor agregado ao projeto seria obtido pela soma
de todos os valores agregados relacionados aos pacotes de trabalho que deveriam ser executados até a data de análise.
A comparação do valor agregado com o valor planejado (oriundo da linha de base), em um dado momento, nos
informa a variação sofrida no andamento do projeto com relação ao tempo (VARIÂNCIA DE TEMPO). Por sua vez, quando
comparamos o valor agregado aos valores efetivamente gastos (CUSTO REAL) para executar esses mesmos pacotes de
trabalho, obtemos a variação de custos incorrida no orçamento previsto para o projeto (VARIÂNCIA DE CUSTOS).
Dessas definições obtemos os dois índices fundamentais que serão empregados para determinar a eficiência do
processo de gerenciamento do projeto:
Índice de Desempenho de Tempo
IDT = Valor Agregado / Valor Planejado
Índice de Desempenho de Custos
IDC = Valor Agregado / Custo Real
Esses índices correspondem à relação entre os valores planejados e os obtidos até uma determinada data de análise. Um
projeto que apure um dado índice de 0,5 só está conseguindo realizar metade, em custo, ou em tempo, do que foi previsto. Logo,
seu custo, ou prazo, deverá ser superado em 100%, caso as circunstâncias se mantenham como até o momento dessa avaliação.
Ao final do projeto se apurará o índice global de eficiência que será dado por:
Índice Global de Tempo
IGT = Tempo de Execução / Prazo Previsto
Índice Global de Custo
IGC = Valor ao Término / Orçamento Autorizado
Deve-se, oportunamente, estabelecer procedimentos para alteração da linha de base, e para apropriação dos custos
relativos aos planos contingentes e reserva gerencial.
19
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
E x e c u ç ã o e C o n t r o l e d o P r o j e t o
20
As atividades de execução do projeto são executadas pelo Gerente do Projeto, obedecendo às normas da OE, sempre
que possível de forma harmonizada com as sugestões do presente documento. A DIAPD acompanhará as informações
atualizadas mensalmente pelo gerente no SIG e, eventualmente, realizará auditorias.
O controle do projeto será realizado pelo acompanhamento dos índices de desempenho de cronograma e de custos.
Caso o projeto apresente índices com desvios superiores a 20%, imediato relatório deve ser preparado pelo Gerente do
Projeto, sob pena de ter o projeto suspenso.
Ao final do projeto o gerente deverá apresentar ao MD um relatório crítico do projeto - com base nos termos definidos de
seu documento de criação - contendo a avaliação de seus produtos pelos clientes e apresentando as principais Lições
Aprendidas. Eventualmente o gerente poderá ser convidado a realizar a apresentação do projeto para o plenário da COMASSE.
O MD, caso não seja o detentor da gestão dos recursos empregados no projeto, e de acordo com o especificado nos
acordos assinados, poderá fazer gestões junto aos órgãos financiadores no sentido de acelerar, ajustar, ou mesmo cancelar
o financiamento para os diversos projetos.
21
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
A p ê n d i c e
22
A p ê n d i c e
Fluxograma do Ciclo de Gerenciamento de Projeto no SisCTID
Apresentação da Proposta(SGPE/MD e Anexo A)
Gerente apresenta o Anexo Bà COMASSE
Repositóriode Projetos
A
AOrganização
Executora
Acompanhamento doDetalhamento do Projeto
Acompanhamento da Execução do
Projeto
OrganizaçãoExecutora
Alimentação de dadosno SGPE/MD
Secretaria-
Secretaria-
Secretaria-
Executiva
Executiva
Executiva
Avaliação do Mérito,Alinhamento Estratégico
e Apoio
N
S
Comitê Técnicoe
Secretaria-Executiva
Projeto aprovado ?
S
N
COMASSE
Elaboração do PlanejamentoEquipe do
ProjetoReunião de avaliação
Reunião de avaliação
COMASSE
Cliente
Cliente
Escopodo Projeto
Cronogramafísico e
financeiro
Consolidação doPlanejamento
Planos Auxiliares
Consolidação dedocumentos
Liçõesaprendidas
23
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
A n e x o s
24
( S i g i l o )
A organização proponente deverá preencher este documento onde os itens abaixo devem ser objetivamente analisados.
O documento preenchido deve ser aprovado e assinado pelo titular da organização, que o classificará de acordo com seu
julgamento, seguindo o prescrito no Decreto 4.553 de 27 de dezembro de 2002.
1 - Viabilidade Técnica
1.1 - Projetos anteriormente concluídos pela organização proponente
A organização proponente deve citar projetos concluídos (nome, período de execução, responsáveis e resultados) que
demonstrem sua competência técnica-gerencial para conduzir o projeto proposto.
• A - Há projeto(s) bem sucedido(s) concluído(s) em área correlata, nos últimos 2 anos (Para marcar este quadro a
documentação do(s) projeto(s) deve(m) estar disponível(is) para eventual avaliação).
• A- Há projeto(s) concluído(s) em área correlata
• C - Não há registro de projeto concluído nessa área
1.2 - Existência de infra-estrutura laboratorial para desenvolvimento do projeto
A organização proponente deve identificar a infra-estrutura pré-existente (física, metodológica, e de competências),
que a qualifica para conduzir o projeto proposto. Essa infra-estrutura pode ser de propriedade de outras instituições/
empresas parceiras do empreendimento.
• A - A organização proponente e/ou parceiros possuem infra-estrutura adequada
• B - Parte dos recursos do projeto será empregada para adequar a infra-estrutura
• C - Não há necessidade de infra-estrutura específica para desenvolvimento do projeto
1.3 - Estimativa da vida útil do(s) produto(s) do projeto
A organização proponente deve estimar previamente à etapa de desenvolvimento do projeto, qual será a vida do(s)
A n e x o A
MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO ESTUDO DE VIABILIDADE DO PROJETO
PROJETO: Preparado:
Código: Data: Aprovado:
25
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
produto(s), respondendo às seguintes perguntas:
- Qual a estimativa de tempo para a obsolescência da tecnologia incorporada?
- Qual a estimativa de tempo de uso dos produtos?
Devem ser citados, ainda, óbices e "gargalos tecnológicos" que serão eliminados com as tecnologias incorporadas e
possíveis iniciativas que serão necessárias para extensão de suas respectivas vidas úteis.
1.4 - Estimativa de Riscos Técnicos
A organização proponente deverá identificar quais os riscos técnicos que poderão ser enfrentados durante
a execução do projeto, e.g., carência de competências específicas, inexistência de capacitação da indústria,
etc.
2 - Viabilidade Econômica
Projetos estratégicos não devem ser priorizados levando em consideração critérios meramente econômicos. No
entanto, devido à dificuldade de obtenção de recursos orçamentários para lastrear empreendimentos estratégicos, busca-
se conseguir um aporte adicional de recursos para projetos que possuem uso duplo. Exemplos de projetos de uso duplo
são: financiamento de satélites de uso dual, desenvolvimento de combustíveis nucleares avançados e serviços relacionados
para uso em centrais nucleares comerciais, implantação de bancadas de testes e facilidades metrológicas, etc, para os
quais recursos significativos podem ser conseguidos.
2.1 - Estimativa de custos do projeto (ordem de grandeza)
A organização proponente deve estimar os custos do projeto pela decomposição do projeto em objetivos gerais a
serem atingidos. Deve ser realçado em que medida a infra-estrutura já existente será utilizada, qual o percentual do projeto
que será gasto com investimentos, e quais as vantagens dos investimentos planejados.
Esse item deve indicar os custos do projeto por grandes agrupamentos de objetivos (infra-estrutura; pagamento de
recursos humanos, equipamentos, serviços técnicos, etc.). A unidade deve ser monetária dentro de uma precisão de
+75%, - 25%.
2.2 - Estimativa quantitativa dos benefícios do projeto
A organização proponente deve estimar previamente à etapa de desenvolvimento do projeto quais serão os benefícios
auferidos, e.g.: ampliação da Infra-estrutura e capacitação dos envolvidos; recebimento de royalties devido à exploração
comercial dos produtos; geração de divisas pela exportação de produtos; etc.
A participação efetiva de empresas nacionais e/ou universidades no desenvolvimento do projeto é um fator que será
levado em conta na valoração deste quesito. Essa estimativa deve ser, sempre que possível, realizada por empresa parceira
no empreendimento.
26
3 - Viabilidade Política
3.1 - Pré-existência de diplomas legais que sustentem a proposta do projeto e de alinhamentocom as políticas de governo em vigor
A organização proponente deve analisar os documentos normativos e as diretrizes do governo, particularmente as
contidas nos planejamentos dos Ministérios, das agências de fomento de P&D e dos governos estaduais.
3.2 - Levantamento de interesses antagonistas ao projeto
A organização proponente deve indicar a eventual existência de interesses contrários à execução do projeto.
3.3 - Levantamento de Projetos Similares
A organização proponente deve proceder a levantamento bibliográfico e indicar a eventual existência de projetos
equivalentes sendo desenvolvidos, particularmente àqueles desenvolvidos no país, apresentando razões que justifiquem
a duplicação de esforços ou o desenvolvimento de atividades de forma não colaborativa.
4 - Viabilidade Gerencial
4.1 - Pré-existência de arranjos formais entre os parceiros
A organização proponente deve demonstrar a pré-existência de arranjos formais entre parceiros que deverão trabalhar
de forma coordenada para obter os resultados almejados. Muitas vezes, no passado, projetos combinados não atingiram
resultados desejados pelo abandono ou falta de comprometimento dos participantes. Deve ser indicada a forma que se
espera manter coesas as parcerias necessárias ao projeto.
4.2 - Priorização do projeto dentro da estrutura da organização proponente
A organização proponente deve indicar a priorização que o projeto proposto tem dentro de seu planejamento estratégico.
Projetos com alta prioridade dentro de uma instituição tendem a ser preservados, enquanto que projetos não abrangidos
pelos planejamentos corporativos tendem a se manter pelo esforço isolado dos executores, usualmente, obtendo resultados
modestos e sem continuidade.
Relatar este quesito transcrevendo um extrato do processo de priorização da organização proponente que mostre a
posição relativa do projeto em seu planejamento ou linha de trabalho consolidada.
4.3 - Indicação de parceria empresarial formalmente interessada
A organização proponente deve indicar o interesse formal de empresa nacional interessada nos produtos do projeto. Parceria
se entende por compartilhamento de riscos e esforços em prol do objetivo. Empresas que vendem serviços ou equipamentos para
o projeto, embora sejam participantes muito importantes para o sucesso do projeto, não são consideradas como parceiras.
27
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
5 - Análise Preliminar de Riscos
Esta análise deve ser o resultado de um processo de discussão e consenso da equipe básica do projeto com relação
à pontuação aplicada a cada quesito. O índice de oportunidade (que varia de 1 a 16) se obtém pela divisão dos pontos,
arredondando-se sem casas decimais.
5.1 - Placar de Ameaças
Ítem Categoria deRisco
Probabilidade P1-5
Impacto I1-5
PxI
1
Relação clientecom a equipe deprojeto
Qual a probabilidade do cliente desejaralterar os critérios de sucesso durante aexecução do projeto?
Se ocorrer algumaalteração durante aexecução, qual seriao possível impactonosucesso do projeto?
2Força dopatrocínio
Qual a probabilidade do patrocinadorperder interesse pela continuação doprojeto?
Qual o impacto doenfraquecimento dopatrocínio?
3Compreensão dosproblemas
Qual a probabilidade do patrocinadordesconhecer as complexidadesenvolvidas no projeto?
Qual o impacto noprojeto dessedesconhecimento?
4
Limitaçõesinusuais
Considerando exigências inusuaisimpostas pelo cliente / patrocinador, quala probabilidade delas interferirem noprojeto?
Qual o impactodessas exigências naexecução do projeto?
5
Cláusulas demulta / sanções
Considerando os compromissosassumidos, qual a probabilidade daorganização ser alcançada por sançõesou multas?
Qual o impacto nosresultados do projetodessas sanções oumultas?
6
Cláusulas degarantia
Considerando os compromissosassumidos, qual a probabilidade deproblemas após o encerramento doprojeto causar custos adicionais para aorganização?
Qual o impacto naorganização dasgarantias dadas?
7
Tempo paraplanejamento
Considerando as limitações impostasqual a probabilidade de não haver temposuficiente para realizar adequadamenteuma coleta de dados e o planejamento?
Qual o impacto nosucesso do projetode realizar-se umplanejamentosuperficial?
Improvável - Quase Certo Pequeno - Muito Grande
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
28
O somatório dos produtos apurados em cada item fornece a pontuação de ameaças.
8
Realismo dasmetas
Qual a probabilidade de que surjamproblemas devido à definição de prazosexíguos para o projeto?
Qual o impacto nosucesso do projetocaso o prazo nãoseja cumprido?
9
Conhecimentoprévio do assunto
Qual a probabilidade de ocorrer problemasocasionados pelo pouco conhecimento doassunto pela equipe que desenvolve oprojeto?
Qual o impacto dafalta
falta
de
de
maturidade
maturidade
da equipe nos
resultados doprojeto?
10
Maturidade dastecnologiasempregadas
Qual a probabilidade de ocorrer problemasocasionados pela novidade /desconhecimento dos processos,tecnologias, materiais ou equipamentosempregados no projeto?
Qual o impacto darelativa novidadedesses fatores noprojeto?
11
Confiabilidade deparceiros e/oufornecedores
Qual a probabilidade de ocorrer problemasocasionados pela falta de confiabilidade dosparceiros, e/ou fornecedores?
Qual o impacto deproblemas
pelosocasionadosparceiros, oufornecedores doprojeto?
12
Maturidadegerencial
Qual a probabilidade de ocorrer problemasocasionados pela falta de procedimentos ede experiência gerencial da organizaçãoexecutora?
Qual o impacto da
gerencial no sucessodo projeto?
012 050 100 150 200 250 300
29
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
5.2 - PLACAR DE OPORTUNIDADES
Item Categoria deOportunidade Probabilidade P I
1 1- -5 5Impacto PxI
1
Alinhamento com aestratégia daOrganizaçãoExecutora
Qual a probabilidade doprojeto ao seu términocontribuir para oatingimento da estratégiada organização?
Em que medida o sucessodo projeto colaborará comos objetivos estratégicosda organização?
2
Preparação para ofuturo
Qual a probabilidade dosresultados do projetoredundarem em novasoportunidades nos 24meses que se seguirem?
Em que medida novosprojetos relacionados aeste interessa aOrganização?
3
Utilização derecursos
Qual a probabilidade doprojeto utilizar recursosociosos ou subutilizados naorganização?
Qual o impacto no custeioda organização da forçade trabalho empregada noprojeto?
4
Aprendizado denovas tecnologias
Qual a probabilidade doprojeto introduzir novosconhecimentos naorganização?
Qual o impacto dessesconhecimentos em prolda organização nospróximos 4 anos?
5
Fortalecimento derelacionamentos
Qual a probabilidade dosucesso do projeto ampliaras relações entre osclientes / parceiros e aorganização executora?
Qual o impacto dosclientes / parceiros nasatividades da organizaçãoexecutora?
6
Visibilidade Qual a probabilidade doprojeto propiciar umacobertura positiva daimprensa?
Em que medida o impactopositivo na mídia podeinfluenciar a imagem daorganização executora?
7
Sustentabilidade Qual a probabilidade doprojeto gerar receitas alémdas necessárias para cobriros custos do projeto?
Qual o nível de geraçãode receitas do projeto,considerando o nível geralde dispêndios daorganização?
8
Confiança noSucesso
Qual a probabilidade deatingir as metasestabelecidas para oprojeto?
Com que facilidade, naopinião da equipe, asmetas serão atingidas?
1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Improvavél - Quase Certo Pequeno - Muito Grande
200 150 100 050 008
16 Índice de Oportunidade = Ptos Oportunidade / Ptos de Ameaça 0
012 050 100 150 200 250 300
30
( S i g i l o )
A n e x o B
MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO DOCUMENTO DE INICIAÇÃO DO PROJETO
PROJETO: Preparado:
Versão: Data: Aprovado:
Necessidade Geradora do ProjetoComentários
Objetivos do ProjetoComentários
Fases do Projeto e Resultados a serem obtidosComentários
Marcos do Projeto (Evento, Entrega e Data alvo)Comentários
Suposições para efeito de planejamento
Riscos identificados mais relevantes
Requisitos de recursos-chave
Restrições
Comentários
Comentários
Comentários
Comentários
Comentários
31
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Projetos inter-relacionados e outras interdependências
Critérios objetivos de aceitação/sucesso do projeto
Comunicação no projeto
Resumo do EVP
Comentários
Comentários
Comentários
Comentários
Comentários
Equipe Básica do Projeto
Comissão de Controle de Alterações (CCA)
Nome
Nome
Função
Função
Endereço eletrônico
Endereço eletrônico
Gerente do Projeto
Representante do cliente
Coordenador de configuração
Representante da equipe do projeto
Especialista em
Especialista em
Especialista em
Responsávelpela logísitica
Aprovações
(local/data) / /
Organização Patrocinadora Organização Executora Secretário -Executivo da COMASSE
NOME DO GERENTE DESIGNADO PARA O PROJETO:
32
Produto:
Fase do Projeto onde será entregue:
Gerente do Projeto:
Responsável Técnico pelo Produto:
Finalidade:
Componentes:
Desenhos e documentos em anexo:
Requisitos de Qualidade (e valores-alvo a serem atingidos):
Normas aplicáveis:
Testes aplicáveis:
Critérios de aceitação:
( S i g i l o )
A n e x o C
MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO DESCRIÇÃO DE PRODUTO
PROJETO: Preparado:
Versão: Data: Aprovado:
Aprovações
(local/data) / /
Organização Patrocinadora Organização Executora Secretário -Executivo da COMASSE
NOME DO GERENTE DESIGNADO PARA O PROJETO:
33
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
1. Organização Executora
2. Gerente do Projeto
3. Equipe Básica do Projeto
4. Necessidade Geradora
5. Objetivos Gerais do Projeto
6. Metas e Marcos de Controle
Diagrama de Marcos do Projeto por Fase
7. Produtos do Projeto
Descrição dos Produtos (modelo do Anexo C)
8. Expectativas dos Clientes
9. Fatores Críticos de Sucesso
10. Premissas, Exclusões, e Restrições
Orçamento e Duração do Projeto, etc.
11. Estratégia de Implementação e Faseamento do Projeto
Descrição de cada Fase)
12. Necessidades de Recursos Específicos
13. Plano de Qualidade para o Projeto
Relação de Normas e Procedimentos Aplicáveis
Responsabilidades e Autoridade
Requisitos de Treinamento
Procedimentos de Garantia da Qualidade
Sistemática de Tratamento de Anomalias e de Lições Aprendidas
( S i g i l o )
A n e x o D
MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO
PROJETO: Preparado:
Versão: Data: Aprovado:
Aprovações
(local/data) / /
Organização Patrocinadora Organização Executora Secretário -Executivo da COMASSE
Gerente do Projeto:
34
A Estrutura Analítica do Projeto - EAP é um organograma hierarquizado que representa o trabalho que será executado
ao longo do projeto e define seu escopo total. Cada nível representa o projeto em nível crescente de detalhamento. O nível
mais baixo da EAP é denominado de PACOTE DE TRABALHO, onde as tarefas necessárias a sua execução devem estar
associadas. Toda alocação de recursos, estimativas de tempo deve ser feita nesse nível. A duração dos pacotes de
trabalho deve ser da ordem de grandeza do nível de controle que se deseja para o projeto. Os níveis intermediários são
denominados de Elementos Resumo e devem apenas agregar informações dos níveis inferiores.
O que estiver previsto na EAP representa atividades que serão feitas ao longo do projeto, o que for omitido não será
executado.
( S i g i l o )
A n e x o E
MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
PROJETO: Preparado:
Versão: Data: Aprovado:
Aprovações
(local/data) / /
Organização Patrocinadora Organização Executora Secretário-Executivo da COMASSE
Gerente do projeto:
Pacote deTrabalho
Gerenciamento
Reserva Gerencial
Reserva de Contingência
Garantia de Qualidade
Prov. Ajuste Inflação
Prov. Ajuste Cambial
Sistema A
Projeto
...
Subsistema A1
...
Subsistema AN
Componente AN1
...
...
Sistema N
Subsistema N1
...
Subsistema NN
35
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
( S i g i l o )
A n e x o F
MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO PACOTE DE TRABALHO
PROJETO: Preparado:
Número do Pacote: Data: Aprovado:
TÍTULO
PRODUTO DO PACOTE
PREVISÃO
Início Duração (dias)
TAREFAS PLANEJADAS
Tarefa Duração Líder Programado Executado
ESTIMATIVA DE RECURSOS ESPECIAIS (ver no planejamento das tarefas)
ESTIMATIVA DE RECURSOS FINANCEIROS (agregado das tarefas)
ED/ND
Valor (R$ 1000)
Fonte Recursos
CÓDIGOS RELACIONADOS
Código
#
Aprovações
(local/data) / /
Organização Patrocinadora Organização Executora Gerente da DIAPD
GERENTE DO PROJETO:
36
( S i g i l o )
A n e x o G
MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO PLANEJAMENTO DE TAREFA
PROJETO: Preparado:
Aprovado:Nº. PACOTE Nº. TAREFA
TÍTULO
ESCOPO
Produtos da Tarefa:
PREVISÃO
Início Duração (dias)
ESTIMATIVAS DE RH
Recurso Horas Executor/Revisor/Líder Programado Executado
ESTIMATIVA DE RECURSOS ESPECIAIS
Recurso Horas Programado Executado
ESTIMATIVA DE RECURSOS FINANCEIROS
ED/ND
Valor (R$ 1000)
Fonte Recursos
Elaborado (Líder): ________________ Aprovado (Gerente do Projeto): Data: ______ / ___ / ___
Encerrado em: ___ / ___ / ___
37
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
1. Lista de Riscos Priorizada
OBS:
1- Deve-se convencionar os limites de cada categoria (Probabilidade / Impacto) e das regiões de risco.
2- Os eventos que se situarem dentro da região vermelha deverão ser eliminados ou transferidos. Caso seja necessário
aceitá-los, deverão ser elaborados os respectivos planos contingentes.
( S i g i l o )
A n e x o H
MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO PLANO DE CONTIGÊNCIA DO PROJETO
PROJETO: Preparado:
Versão: Data: Aprovado:
#EAP Evento de Risco Alerta P(%) Impacto # Evento /Prioridade
1/1
PR
OB
AB
ILID
AD
ED
EO
CO
RR
ÊN
CIA
Bai
xaM
BM
édia
MA
Alt
a
Baixa MB Média MA Alta
SEVERIDADE DO IMPACTO
PREFERÊNCIAACEITAR
PREFERÊNCIAELIMINAR
38
2. Planos de Contingência
* Após a data final do "período de latência" os recursos são liberados para outra destinação
3. Critérios de Alocação da Reserva de Contingência e Reserva Gerencial
# EVENTOPeríodo delatência*
Responsável Ação a empreender Custo Relacionado
Aprovações
(local/data) / /
Organização Patrocinadora Organização Executora Secretário -Executivo da COMASSE
Gerente do Projeto:
39
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Sistema de Comunicações do Projeto
As comunicações formais do projeto serão realizadas através dos seguintes canais:
• Área colaborativa para o Projeto na Intranet da Organização (senha distribuída pelo Gerente do Projeto)
• Formulários anexos a este plano
• Reuniões Sistemáticas
Coordenação (Gerente e Equipe)
Comitê de Acompanhamento (Patrocinadores e Gerente)
Comissão de Avaliação de Alterações
•Reuniões Extraordinárias (agendadas pelo gerente do projeto)
Programações de Reuniões
• As reuniões de coordenação interna ocorrerão sempre nas xx-feiras das xx:xx às xx:xx.
• As reuniões de acompanhamento com os patrocinadores / cliente ocorrerão na última xx-feira de cada mês das
xx:xx às xx:xx.
• As reuniões da Comissão de Avaliação de Alterações (CAA) ocorrerão nas xx-feiras das xx:xx às xx:xx.
• Todas as reuniões deverão ter ata lavrada e publicada em setor próprio da área colaborativa.
Relatório de Andamento
Mensalmente, o Gerente do Projeto deve atualizar os dados de seu projeto, via Internet, no Sistema de
Informações Gerenciais (SIG).
Classificação dos Documentos
Indicar
( S i g i l o )
A n e x o I
MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO PLANO DE COMUNICAÇÃO (Exemplo)
PROJETO: Preparado:
Versão: Data: Aprovado:
40
Responsabilidade dos Participantes
Indicar
Sigilo nas Comunicações
Indicar
Controle da Documentação
Indicar
Aprovações
(local/data) / /
Organização Patrocinadora Organização Executora Gerente da DIAPD
Gerente do Projeto:
41
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
Política de Aquisições para o Projeto
"Deve-se observar os estrito cumprimento da lei 8.666, incorporando os prazos decorrentes nas estimativas de
duração dos processos de aquisição do projeto."
• O Gerente do Projeto deve durante o processo de planejamento ajustar com a área jurídica da Organização
Executora, e com o patrocinador, os contratos padrão que serão utilizados para aquisição de bens de capital, prestação de
serviços de engenharia, de manutenção, de aluguel de máquinas e de treinamento.
• Toda compra cujo valor estimado for superior a R$ ______.000,00 deve ser informada ao setor de aquisições com
antecedência mínima de_______dias úteis, acompanhando a respectiva especificação de qualidade a ser observada no
recebimento.
• Os pedidos relacionados ao projeto, e previamente planejados, só serão processados após liberação pelo Sr.
____________, responsável pela logística do projeto, que deverá providenciar o devido enquadramento do gasto no
pacote de trabalho da EAP do projeto, no centro de resultados, e no plano de metas da organização, conforme seja o caso.
• Pedidos não planejados só poderão ser processados após análise da CAA e aprovação do Gerente do Projeto, e
outros procedimentos que se imponham.
( S i g i l o )
A n e x o J
MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO PLANO DE AQUISIÇÕES (Exemplo)
PROJETO: Preparado:
Versão: Data: Aprovado:
Aprovações
(local/data) / /
Organização Patrocinadora Organização Executora Gerente da DIAPD
Gerente do Projeto:
42
( S i g i l o )
A n e x o L
MINISTÉRIO DA DEFESADOCUMENTO SOLICITAÇÃO DE ALTERAÇÃO
PROJETO: Preparado:
Numeração: Data: Aprovado:
Produto(s) afetado(s) Elemento(s) da EAP relacionado(s)
Razão da Alteração
Descrição da alteração Proposta
Estimativa de Impacto na Qualidade/Escopo:
Estimativa de Impacto no Cronograma:
Estimativa de Impacto nos Custos Previstos: R$ _______________
ANEXAR A RELAÇÃO DE DOCUMENTOS A SEREM REVISADOS
COMO CONSEQÜÊNCIA DA ALTERAÇÃO SOLICITADA
Resumo do Parecer da CAA
Não Aprovado � Aprovado �Assinaturas/Data:
Representante do cliente Coordenador de Configuração Especialista Especilista III
43
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
A n e x o M
Gerenciamento de Projetos
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
MP
PR
Formalização
Definição do Escopo Autorização deExecução de Tarefas
Desenvolvimento doCronograma (integradoà demanda de recursos)
Aprovação doOrçamento
Desenvolvimento dePlanos de
Contingência
Controle Integrado deAlterações
Plano de Qualidade doProjeto
Plano de Aquisições
Controle Integrado deDesempenho Avaliação do Projeto
Lições Aprendidas
Consolidação daDocumentaçãoRelatórios de "Status"
Auditorias
ReuniõesSistemáticas
Plano de Comunicações
Definição da EquipeBásica
Consolidação doPlano do Projeto
Seleção noMP Planejamento Estratégico
ProcessosCompartilhados
Gerente/ECP
25 JUL 13:30
Legenda
44
45
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
G l o s s á r i o
46
CCA (Comissão de Controle de Alterações) é o grupo de especialistas, nomeado no Documento de Criação doProjeto, que tem responsabilidade de avaliar as alterações propostas em um dado projeto. Deve ser composta pelomenos por representantes do time do projeto, da organização patrocinadora e de especialistas das áreas técnicasou de outras organizações relevantes para o projeto.
COMASSE (Comissão Assessora de Ciência e Tecnologia para a Defesa) é o órgão colegiado que orienta as açõesna área de C,T&I de Interesse da Defesa Nacional e procurar coordenar ações entre seus órgãos integrantes:Ministério da Defesa; Ministério da Ciência e Tecnologia; Ministério do Desenvolvimento, Indústria e ComercioExterior; Ministério dos Transportes; Ministério das Comunicações; Ministério do Planejamento Orçamento eGestão; e Associação Brasileira das Indústrias de Defesa.
DEPCT (Departamento de Ciência e Tecnologia) é órgão de segundo escalão da estrutura do MD. Seu titular é oSecretário-Executivo da COMASSE.
DIAPD (Divisão de Apoio à Pesquisa e ao Desenvolvimento) é o órgão de terceiro escalão da estrutura do MDencarregado de apoiar a COMASSE.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é um organograma hierarquizado que representa o trabalho que será executadoao longo do Projeto e define seu escopo total. Cada nível representa o Projeto em nível crescente de detalhamento. O queestiver previsto na EAP representa atividades que serão feitas ao longo do Projeto, o que for omitido não será executado.
Organização Executora (OE) é a instituição que empreenderá o Projeto, nomeando o gerente e se responsabilizandopelos resultados do mesmo. Ela pode conduzir o Projeto isoladamente ou em parceria com outras organizações. Noentanto, como norma geral, sempre deverá haver uma empresa nacional envolvida com o desenvolvimento demodo a se acelerar o ciclo de produção e inovação dos produtos do Projeto.
Pacote de Trabalho é o nível mais baixo de uma EAP, onde as tarefas necessárias a execução do Projeto devemser associadas. Toda alocação de recursos, estimativas de tempo deve ser feita nesse nível. A duração dosPacotes de Trabalho deve ser da ordem de grandeza do nível de controle que se deseja para o Projeto.
PDN (Política de Defesa Nacional) é o documento normativo de mais alta hierarquia no âmbito do Ministério da Defesa
Produtos do Projeto é o que é especificado nos objetivos do Projeto (incluindo serviços, relatórios, testes, etc) eentregue ao cliente. Os produtos podem ser atualizados no decorrer do Projeto, desde que documentado e acordadoentre as partes envolvidas.
Programas Mobilizadores são programas nacionais que estruturarão o esforço do Brasil na busca de excelênciaem áreas de interesse estratégico para a Defesa Nacional e visam reposicionar o país no plano estratégico quermilitar, quer científico, quer social.
Projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades interdependentes, empreendido para alcançarobjetivos especificados, conforme requisitos técnicos acordados antecipadamente, e obedecendo a restrições deduração, custos e recursos.
Projetos Inovadores são iniciativas que derivam de oportunidades de negócio identificadas pelos diferenteselementos do SisCTID que visam incorporar novidades em produtos ou serviços ofertados à sociedade, que aumentemseu valor econômico.
SELOM (Secretaria de Logística e Mobilização) é órgão de primeiro escalão do MD ao qual se subordina a áreade Ciência e Tecnologia do MD. Seu titular é o presidente da COMASSE.
SIG (Sistema de Informações Gerenciais) - Ferramenta de comunicação e trabalho cooperativo, com acessopela Internet que permite o planejamento e desenvolvimento dos projetos apoiados pelo SisCTID.
SisCTID (Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional). É o conjunto depessoas, instituições, procedimentos e ferramentas que visa "viabilizar soluções científico-tecnológicas e inovações,para a satisfação das necessidades do Países atinentes à Defesa e ao Desenvolvimento Nacional."
47
Gerenciando Projetos no Sistema de Ciência,
Tecnologia e Inovação de Interesse da Defesa Nacional
R e f e r ê n c i a s
48
BATTELLE MEMORIAL INSTITUTE. Battelle Convenes Experts to Name the Top Ten Innovations in National Security
and Defense by 2012. Disponível em: <http://www.battelle.org/news/03/6-17-03DefenseTop%2010.stm>. Acesso
em: 8 set. 2003.
BATTELLE MEMORIAL INSTITUTE. Disponível em: <http://www.battelle.org/>. Acesso em: 8 set. 2003.
MINISTÉRIO DA DEFESA, MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA (BRASIL): Ciência,Tecnologia e Inovação: Proposta
de Diretrizes Estratégicas para a Defesa Nacional. Brasília : 2002.
DEFENSE ADVANCED RESEARCH PROJECTS AGENCY (DARPA). Disponível em: <http://www.darpa.mil/>. Acesso em:
8 set. 2003.
ESTADOS UNIDOS. DEPARTMENT OF DEFENSE. Militarily Critical Technology List (MCTL). Part II. Disponível em:
<http://www.fas.org/irp/threat/mctl98-2/>. Acesso em: 8 set. 2003.
ESTADOS UNIDOS. DEPARTMENT OF DEFENSE. Militarily Critical Technology List (MCTL). Parts I e III. Disponível em:
<http://www.dtic.mil/mctl/>. Acesso em: 8 set. 2003.
ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (Brasil). Pensamento Estratégico. Rio de Janeiro : 2002.
PRZEMIENIECKI, J. S. Critical Technologies for National Defense. Washington D.C.: AIAA Education Series, 1991.
TECNOLOGIA, Estratégia para a competitividade. São Paulo : SIEMENS. Editora Nobel, 2001.
WESTERN EUROPEAN ARMAMENTS GROUP (WEAG). European Cooperation for the Long Term in Defense - EUCLID.
Disponível em: <http://www.weu.int/weag/ e http://www.weao.weu.int/>. Acesso em: 8 set. 2003.
top related