goede praktijk 6 / bonne pratique 6 cohérence des initiatives en matière de management

GOEDE PRAKTIJK 6 / BONNE PRATIQUE 6 Cohérence des initiatives en matière de management au ministère de la Région de Bruxelles-Capitale

Irène RIABICHEFF / Fabienne VAN AVERMAETE

Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale (MRBC)

Création : 1989effectifs : 1750 agents6 administrations

Contexte

Administration de l’Aménage-

ment du Territoire et du

Logement

Administration de l’Equipe-ment et des

Déplacements

Administration de l’Economie et de l’Emploi

Administration des Finances et du Budget

Administration des Pouvoirs

locaux

Secrétariat général

<1999

Impulsion de nombreuses initiatives de modernisation:

• Nouveau statut

• Nouveaux outils de gestion RH et organisationnelle: Entretiens de fonction, évaluations, tableaux de bord, CAF, référentiels d’administration, etc … Gestion par Objectifs/Evaluation des Résultats

• Impact en termes d’apprentissage organisationnel et de formation

Contexte

2007

outils généralisés au MRBC(70 unités)

Descriptions de fonctions

Entretiens de fonction et d’évaluation

Référentiel d’administration

Outils/initatives non généralisé(e)s

Tableau de bord : 21 unités administratives

CAF : 17 unités administratives

CIM : 6 unités administratives

Contexte

Initiatives menées sous forme de projets/applications pilotes Enquêtes, feed-back :

besoin vision globale intégrée

survie des dispositifs

support au leadership

gestion du changement

amélioration continue…

projet CIM (cohérence initiatives management)

Contexte

Promouvoir une pratique intégrée des outils degestion RH et organisationnelle

Recherche de cohérence Outils standards MRBC

Vision du fonctionnement performant

Modèle spécifique MRBC:le plus simple possible, utile, pratique, concret

But du projet

Mise au point du modèle et des outils /équipe projet groupe expert

Formation et Testing /Unités pilotes-groupes de travail

Echanges d’expérience /adaptations

Validation (Comité de pilotage = Conseil de direction)

Communication et formation

Méthodologie

Modèle de pilotage intégré MRBC

Planopérationnel (POP)

Autres sourcesstratégiques !

Entretiens defonction (EF)

Descriptions defonction (DF)

Entretiens d'évaluation (EV)

Tableaux de bord(TB)

Composante"Politique""Stratégie"

Composante"Contrôle"

Composante"Engagements"

Référentield'administration

(RA)

CAF

Bilanquinquennal Objectifs d'équipes /

individuels

CIM… le modèle

Définition des objectifs

stratégiques

Elaboration plan opérationnel année

1 Exécution / Suivi

plan opérationnel année 1

Evaluation plan opérationnel année

1

Elaboration plan opérationnel année

2

...

Evaluation des objectifs

stratégiques

Définition des objectifs

stratégiques

......

1 2 3 4 5

CYCLE DE POLITIQUE / LEGISLATURE

CYCLE DE GESTION / ANNEE

CYCLEDE POLITIQUE

CYCLEDE GESTION

1. PLANNING3. EVALUATION

2. EXECUTION

CIM… La planification stratégique

CIM… Positionnement des outils

N° Outils Fréquences

1 Définition des objectifs stratégiques Début de législature (adaptations

intermédiaires si besoin)

2 Référentiel d'administration Actualisation annuelle.

3 Plan opérationnel Annuelle

4 Tableau de bord Actualisation annuelle. Utilisation

mensuelle.

5 Evaluation du plan opérationnel Annuelle

6 Entretiens de fonction / Entretiens d'évaluation

Cycle sur 2 ans, réparti sur 2 ans (1ère année niveaux A et B, 2ème année niveaux C, D, E).

7 Auto-évaluation CAF Début / Fin de législature, mi-législature

8 Bilan quinquennal Fin de législature

Début 2006-Mise au point du modèle + testing (1 unité pilote)-Elaboration des plans opérationnels 2006 (formation unités pilotes+ workshops)

Fin 2006-Evaluation des plans opérationnels 2006 -nouveaux plans opérationnels 2007 (formation unités pilotes + workshops)-CAF/évaluation stratégique + testing Bilan quinquennal

Etapes du projet

Etapes du projet

2007

- Echanges d’expérience adaptations

- Proposition d’extension du projet décision

- Supports de communication et de formation

- Septembre 2007 = séance de sensibilisation

Exemple de la direction de la Tutelle sur les CPAS

Inspec t ionrég iona le

C u ltes e t A ss istance m ora le la ïque C o llège ju r id ic t ionne l de laR ég ion de Bruxe lles -C ap ita le

D irec t ion desA ffa ires Ju r id iques

des P ouvo irs locaux

D irec t ion duP ersonne l com m unal

D irec t ion desF inances

D irec t ion desM archés pub lics

D irec t ion de laT u te lle sur les C P AS

G estio nd e la Tu telle

T ravaux subs id iés F inancem ent des C om m unes

D irec t ion desIn it ia tives spéc if iques

Su p p o rtau x Co m m u n e s

D ire c tio n g én é ra leA P L

P a rtic ip e r à la p o lit iq u e g é né ra lee n m a tiè re de C P A S

C o n trô le r la lég a lité e t le re sp e ctd e l'in té rê t g é né ra l d e s d é c is io ns

d e s CP A S

D ire c tionPilo tage

Exemple de la direction de la Tutelle sur les CPAS

MISSION/ Processus

Objectif opérationnel

Resp. Degré priorité

Moyens

Sup.

Suivi

Réalis.

OS

Examiner les

délibérations

des CPAS en

vue de

l’exercice de la

tutelle par

l’Administration

elle-même

Simplification des

procédures de tutelle en

collaboration avec les

Cabinets

Cel.

Marchés

publics

1 néant Réunion inter cellules mensuelle

OS1

Exemple de la direction de la Tutelle sur les CPAS

N° Description (Quoi?) Motivation (Pourquoi?)

OS1 Valoriser le rôle de la tutelle en matière de bonne gouvernance

Découle de la mission première de la tutelle et volonté d’être reconnu comme un partenaire de

qualité dans le contexte particulier de la RBC

Exemple de la direction de la Tutelle sur les CPAS

• Clarification des objectifs

• Mise en place de réunions transversales

• Meilleure connaissance des objectifs (globaux/ cellules)

• Rationnalisation du fonctionnement

• Stimule la réflexion (fonctionnement/moyens/résultats)

Expériences positives et négatives : direction de la Tutelle sur les CPAS

• Impact communication et collaboration entre équipes (dialogue plus structuré)

• Suivi mensuel de l’état d’avancement

• Valorisation du travail de chacun

• Renforcement du sentiment d’appartenance

Expériences positives et négatives : direction de la Tutelle sur les CPAS

Difficultés rencontrées :

• désignation du groupe de travail

• investissement en temps du groupe de travail

• résistance(s) au changement

• perçu comme instrument de contrôle

• organiser l’agenda pour se réunir à temps

• vigilance au niveau du suivi

Expériences positives et négatives

Avantages

• Outils simples, flexibles, adaptables (spécificités)

• Méthodologie logique, pragmatique

• Investissement en temps limité/acceptable

• Favorise la communication

• Instrument de motivation pour travailler dans la même direction

• Facilite l’anticipation, la priorisation et l’intégration de tous les outils…

Expériences positives et négatives

• Constituer un groupe de travail représentatif des missions (mais pas trop nombreux)

• Activer ce groupe de travail pour toutes les phases

• Désigner un(e) coordinateur/trice

• Convenir d'un planning

Conseils

• Communiquer vers l’ensemble de l’équipe

• Etre ambitieux mais réaliste

• Assurer une régularité dans le suivi (mesures correctrices)

• Rester souple Eviter de rester bloqué sur une étape, un outil

Conseils

Décision : Déploiement au MRBC

1. 2008 : Plans opérationnels

2. 2009 : CAF+Bilans quinquennaux

3. 2010 : Tableau de bord

formations + coaching

Résultats du projet

•Démarche participative mais encadrée et rythmée

•Implication conseil de direction/sponsor (secrétaire général)

•1er Testing des outils / échanges d’expérience

Résultats du projet

•Formations et Workshops

•Communication ciblée et globale

•Repose sur une pratique acquise en interne

et résulte d’une collaboration étroite consultant/équipe de projet/groupe expert

Résultats du projet

Modèle propre au MRBC, ouvert et évolutif

répondant à ses besoins et à sa logique de fonctionnement

reposant sur une démarche rationnelle, pragmatique et souple

transférable

Les instruments ne sont pas une fin en soi mais un moyen d’offrir de la valeur ajoutée aux

citoyens

Conclusion

Nadine SOUGNE, Directrice, direction Ressources humaines et Egalité des Chances

02/800 36 74 - nsougne@mrbc.irisnet.beIrène RIABICHEFF, chef de projet

02/800 36 64 - iriabicheff@mrbc.irisnet.beQuentin LABARRE, assistant de projet

02/800 36 79 - qlabarre@mrbc.irisnet.be

Caroline HERMANUS, responsable CAF 02/800 35 63 - chermanus@mrbc.irisnet.be

Christine SERVATY, responsable tableaux de bord 02/800 36 15 - cservaty@mrbc.irisnet.be

Personnes de contact