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Il processo di direzione aziendale

1) Il ciclo di direzione e l’organizzazione dell’impresa

2) Il processo di programmazione della gestione

3) Il sistema di controllo della gestione

4) Le tecnologie informatiche per il governo dell’impresa

LA FUNZIONE DIREZIONALE

- non si identifica necessariamente in una funzione ma presenta vari livelli e gradi di diffusione

- non si limita a dare ordini ed a controllare che siano eseguiti ma partecipa alla formulazione delle strategie ed alle politiche di gestione svolgendo una pluralità di attività

PROGRAMMAZIONE

CONTROLLO ORGANIZZAZIONE

CONDUZIONE

LA FUNZIONE ORGANIZZATIVA definisce:

- i centri direttivi, di controllo e di esecuzione

- autorità e responsabilità a tali centri

- le relazioni formali tra essi

- le procedure di decisione, informazione ed esecuzione per lo svolgimento della gestione

nell’obiettivo:

a) della produttività del lavoro, grazie ad un’accurata definizione di specializzazioni e modalità di coordinamento

b) della soddisfazione dei lavoratori

LA PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

STRUTTURE INFORMALI E STRUTTURE PIANIFICATE

Le prime prevalgono nelle piccole imprese e hanno natura spontanea

Le seconde prevedono una struttura di piano definita dal management, codificata attorno a tre sistemi:

- di potere/responsabilità (in relazione anche alle competenze e mansioni)

- di relazioni (rapporti di autorità, collaborazione)

- di comunicazione (occorre sistema informativo)

FATTORI DI CONDIZIONAMENTO DELLE SCELTE ORGANIZZATIVE

Posto che l’obiettivo di fondo è massimizzare la produttività delle risorse occorre

a) Definire gli obiettivi/strategia d’impresa (maggiore flessibilità; maggiore cooperazione, maggiore efficienza)

b) Definire i confini più efficienti: grado di integrazione verticale (costi di struttura sopportabili o da sopportare)

c) Valutare il grado di turbolenza ambientale che accresce la necessità di flessibilità

VINCOLI

a) Le capacità professionali disponibili sul mercato

b) L’investimento che si è in grado di sostenere per la messa a punto

c) Costi fissi sopportabili nella gestione

Nella progettazione della struttura occorre sempre combinare il conflitto tra potenzialità, flessibilità ed economicità

Potenzialità: si lega agli obiettivi generali di investimento in capacità potenziali

Flessibilità: si lega alla possibilità di adattarsi al cambiamento

Potenzialità e flessibilità sono fonte di costo quindi:

Economicità: occorre contenere i costi

Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra:

1. progettazione di una nuova struttura2. riconfigurazione della struttura precedente;

In quest’ultimo caso si lavora entro un sistema di vincoli e con metodi sperimentali

LE DIFFICOLTA’ DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Le imprese hanno una elevata resistenza al cambiamento:

FATTORI INTERNI: risorse umane e fattori oggettivi come gli investimenti idiosincratici, le immobilizzazioni, costi di competenza, costi di struttura

FATTORI ESTERNI: accesso a finanziamenti, a nuovi fornitori, nuovi clienti etc.

Vi sono:

CAMBIAMENTI PARZIALI

“DRAMMI ORGANIZZATIVI”

LE FASI DI PROGETTAZIONE

- definizione di obiettivi e funzioni- scelte di macrostruttura ovvero di responsabilità ai livelli più elevati della gerarchia

- definizione delle responsabilità operative all’interno delle unità primarie

- definizione della microstruttura -definizione del sistema di relazioni

La definizione dell’organico per i costi che esso comporta è una delle scelte più difficili.A tale riguardo occorre porre attenzione:- alle professionalità- alle alternative adottabili (outsourcing)- il livello di strutturazione e dunque di rigidità da conferire alla struttura- le modalità di reclutamento

IL MODELLO ORGANIZZATIVO

• Funzionale (basato sui compiti)

• Divisionale (basato sui risultati)

• Forme innovative: l’organizzazione per processiper progetto

per matrice

• L’organizzazione a rete

La struttura organizzativa holding

Può essere considerata una formula di passaggio dall’organizzazione funzionale e quella multidivisionale.

La multidivisionale rispetto alla holding:

- è giuridicamente formata da un’unica società

- ha un minore decentramento

- ha una grossa struttura di staff centrale

La holding, con valenza industriale, può scaturire da un disegno di riorganizzazione legato ad un’espansione dell’impresa in un’ottica multi-business. Ciò soprattutto quando si acquisiscono nuove imprese..

La struttura holding rappresenta un incentivo all’autonomia delle diverse unità nella consapevolezza che a tale autonomia si legano maggiori capacità di apprendimento e di innovazione.

Un aspetto nodale sono le modalità di coordinamento tra le diverse unità e con la capo-gruppo. L’area è soggetta a varie sperimentazioni per quanto attiene sia le soluzioni informali che quelle informali.

Tra le soluzioni: la doppia posizione dei dirigenti sia a livello centrale che a livello di gruppo; la diffusione dei comitati.

Business Process Engineering

Consiste nel ripensamento sostanziale dei processi di business e nella loro radicale riprogettazione al fine di conseguire un decisivo miglioramento nella rilevazione degli indicatori chiave di performance: costo, qualità, servizio, tempestività.

Un processo aziendale consiste in un insieme di attività tra loro collegate e finalizzate ad uno o più obiettivi:

Esempi di processi market-driven (mirano alla soddisfazione del cliente)sono: definizione dei prodotti; sviluppo del prodotto;gestione relazioni con i fornitori;servizio post-vendita; esecuzione di un ordine

Esempi di processi infrastrutturali (mirano all’efficienza): gestione risorse umane, gestione qualità, gestione relazioni esterne; gestione sistemi informativi

In considerazione dell’eterogeneità degli attori dei vari processi ed il loro pari grado, spesso di autorità e responsabilità, è bene definire un “process owner”: un attore che ha il compito e l’autorità per gestire il processo con un approccio imprenditoriale, come se il processo assegnato fosse un’azienda di sua proprietà

Il process owner a differenza del project manager della struttura a matrice ha anche potere gerarchico nei confronti delle persone che lavorano nel processo.

Vantaggi ed applicabilità dell’organizzazione process-driven

La focalizzazione sui processi rilevanti e gli obiettivi di business dell’impresa

•La flessibilità per il ridotto numero dei livelli gerarchici

•L’eliminazione di sprechi di tempo ed energie legati ai flussi inter-funzionali

•Maggiore coinvolgimento e motivazione delle persone grazie al lavoro in team

ATTENZIONE: l’applicazione dell’organizzazione per processi deve essere valutata in rapporto agli obiettivi aziendali ed al posizionamento ricercato. Può non essere opportuna o essere efficace solo in alcune aree

LA DEFINIZIONE DELLE PROCEDURE

Esse definiscono norme di comportamento quando si è in presenza di situazioni disciplinabili in quanto costanti e ripetitive (routines organizzative):

• Procedure operative, disciplinano attività ripetitive a livello operativo

• Procedure di controllo, monitorano gli andamenti della gestione

• Procedure di informazione, alimentano lo scambio di conoscenza

• Procedure decisionali, definiscono i ruoli ed i processi decisionali

ATTENZIONE:

LA STRUTTURA HA CARATTERE PROVVISORIO

IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE DELLA GESTIONE

obiettivi da perseguire (fatt.quota m. val.ag)

Definizione di: politiche di azione

risorse da impiegare

attività da svolgere

tenuto conto delle previsioni sull’andamento dell’ambiente esterno e della struttura/risorse disponibili

Esiste un SISTEMA DI PIANI:

- per contenuto: (strategici – di sviluppo, di investimento e organizzativi – ed operativi)

- per livello gestionale: globali, per ASA, di funzione

- per orizzonte temporale: lungo, medio, breve e brevissimo termine

- per grado di analisi: piani progetto e piani programma.

SISTEMA DI PIANI NELL’IMPRESA – fig.15

VINCOLI

VINCOLI INTERNI

VINCOLI ESTERNI

Potenzialità produttiva

Crescita della domanda

Potenzialità organizzativa

Pressione della concorrenza

Potenzialità finanziaria

Progresso tecnologico

Potenzialità economico-strutturale

Regolamentazione pubblica

PROGRAMMAZIONE A LUNGO E A BREVE TERMINE – fig.16

GLI ELEMENTI IN UN PIANO DI GESTIONE

OBIETTIVI

RISORSE

POLITICHE

OPERAZIONI

La programmazione deve prevedere elementi di flessibilità e di cambiamento perché essa si lega a previsioni basate su:

-premesse controllabili

-premesse semicontrollabili

-premesse non controllabili

Il budget

Il BUDGET ECONOMICO o BILANCIO PREVENTIVO è un documento contabile che traduce, in termini di costi e ricavi, le scelte e le operazioni stabilite nel piano. E’ anche definito quale un conto profitti e perdite anticipato perché tende a predeterminare il risultato della futura gestione. Fatto generalmente per singole funzioni o unità organizzative consente di valutare il raggiungimento degli obiettivi e gli scostamenti

Budget finanziario

Budget di cassa