indholdsfortegnelse - aalborg universitet · balanced scorecard was introduced by kaplan and norton...

ChristofferSøborgCornu Specialeafhandling 08-06-2017

Side1af127Øverstidokumentet

INDHOLDSFORTEGNELSE

ABSTRACT........................................................................................................................................................3INDLEDNING.....................................................................................................................................................4PROBLEMFORMULERING.....................................................................................................................................6METODEAFSNIT.................................................................................................................................................7

Projektopbygning.....................................................................................................................................8Afgrænsning...........................................................................................................................................10Metodesyn..............................................................................................................................................11Paradigme...............................................................................................................................................16Metodisktilgangoganvendtmetode.....................................................................................................16Kildekritikogmetodefravalg...................................................................................................................17

TEORIAFSNIT...................................................................................................................................................19StrategikortetogBalancedScorecard....................................................................................................19FraBalancedScorecardtilEksekveringsgevinsten.................................................................................26

1992.......................................................................................................................................................................................261996.......................................................................................................................................................................................272000.......................................................................................................................................................................................292008.......................................................................................................................................................................................31

Fase1:Udviklingafstrategi.............................................................................................................................................32Fase2:Planlægningafstrategien....................................................................................................................................34Fase3:Samordningaforganisationenmedstrategien....................................................................................................35Fase4:Planlægningafdriften..........................................................................................................................................37Fase5:Overvågningoglæring.........................................................................................................................................37Fase6:Testningogtilpasning..........................................................................................................................................38

ANALYSE........................................................................................................................................................39Strategieksekvering................................................................................................................................39Executiveleadership–Lederskabsrollen................................................................................................40Deneffektivestrategieksekvering..........................................................................................................42HvorforstadiganvendeBalancedScorecard?........................................................................................43KritikafBalancedScorecard...................................................................................................................45Eksekveringsgevinsten............................................................................................................................48

Udviklingafstrategien...........................................................................................................................................................48Missionserklæring............................................................................................................................................................50Værdierklæring................................................................................................................................................................51Visionserklæring...............................................................................................................................................................51Denstrategiskeforandringsdagsorden............................................................................................................................52Denstyrkedevision..........................................................................................................................................................53Denstrategiskeanalyse...................................................................................................................................................53Strategiformulering..........................................................................................................................................................58OAS-erklæring..................................................................................................................................................................60Delkonklusionforstrategiudviklingsfasen.......................................................................................................................62

Planlægningafstrategien......................................................................................................................................................63Udarbejdelsenafstrategikortet.......................................................................................................................................64Udvælgelseafmålepunkterogmål.................................................................................................................................66Splittedenoverordnedeværdikløftimålepunkterfordetenkeltestrategisketema.....................................................67Delkonklusionforplanlægningafstrategien...................................................................................................................68

Strategiskeinitiativer.............................................................................................................................................................69Valgafstrategiskeinitiativer............................................................................................................................................70Finansieringafstrategien.................................................................................................................................................72Fordelingafansvaretforstrategiskeinitiativer...............................................................................................................73Delkonklusionfordestrategiskeinitiativer.....................................................................................................................75

Samordningaforganisatoriskeenhederogmedarbejdere...................................................................................................76Samordningafforretningsenheder..................................................................................................................................77

Samordningafstøtteenhederne......................................................................................................................................79Motiveringafmedarbejderne..........................................................................................................................................81Delkonklusionforsamordningaforganisatoriskeenhederogmedarbejdere................................................................85

Planlægningafdriften...........................................................................................................................................................86Forbedringafnøgleprocesser..........................................................................................................................................87Strategiskekontravitaleprocesser..................................................................................................................................88Opstillingafprioriteringerforprocesstyringen................................................................................................................90Delkonklusionforforbedringafnøgleprocesser..............................................................................................................93

Traditionelbudgetlægningellermålrettedeledelseskontrolprocesser................................................................................94Delkonklusionfortraditionelbudgetlægningkontramålrettedeledelseskontrolprocesser...........................................97

Operationellemøder,strategiopfølgningsmøderogstrategitestnings-ogjusteringsmøder...............................................98Operationellereviewmøder.............................................................................................................................................99Strategiopfølgningsmøder.............................................................................................................................................100Delkonklusionfordeoperationellereviewmøderogstrategiopfølgningsmøder..........................................................101

Strategitestnings-ogjusteringsmøder................................................................................................................................102Testningogjusteringafstrategierne.............................................................................................................................103Delkonklusionforstrategitestnings-ogjusteringsmøder..............................................................................................106

Strategistyringskontoret–OfficeofStrategyManagement...............................................................................................107Behovforetstrategistyringskontor?.............................................................................................................................109Rollerogansvarsområderforstyringskontoret.............................................................................................................110Strategistyringskontoretspositioneringiorganisationenogmedlemmer....................................................................115Delkonklusionforstrategistyringskontoretogkontoretsfunktionogansvarienorganisation....................................117

DISKUSSION..................................................................................................................................................118KONKLUSION................................................................................................................................................120PERSPEKTIVERING..........................................................................................................................................124

LITTERATURLISTE...................................................................................................................................125

Abstract

ThisthesisrevolvesaroundtheusageoftheBalancedScorecardandtheStrategyMapinanewand

moresystematicmannerwhereitislinkedwithoperationstosecureacompetitiveadvantage.The

primaryfocusofthisthesisisthenewestversionoftheBalancedScorecarddebutedin(Kaplanog

Norton2008).TheevolutionofBalancedScorecardwillbepresentedinthisthesistoanalyze its

journeyfrombeingaperformancemeasurementsystemin1992tobeinganimportantmanage-

mentcontrolsystemin2017.

BalancedScorecardwasintroducedbyKaplanandNortonin1992asaperformancemeasurement

system.Itgainedpopularityallaroundtheworldasatoolthatcompaniescouldusetogetanover-

viewoftheorganizationsperformance.Itwastheperfectsupplementtothetraditionalbudgeting

methodsbecauseitwouldconsistofbothfinancialandnonfinancialmeasurements.Theusageof

theBalancedScorecardalsomeansusingtheStrategyMap.TheStrategyMapconsistsoffourover-

allperspectives includingfinancial,customer, internalprocessesand learningandgrowth.These

fourperspectiveshavealsogone throughanoptimizationprocesssince1992whichwillalsobe

describedinthisthesis.

TheprimaryfocusthoughwillbeonTheExecutionPremium.Thegoalofthismodelistosecurethat

thecompanieshaveanewandbetterwayofcombiningbothstrategicandoperationmethodsinto

onesystemwhichshouldprovidetheorganizationwithanexecutionpremium.Thegoalofthisthe-

sisistoprovideorganizationswithamodel/systemthatcanbeimplementedbasedonbestprac-

tices.Therewillprimarilybeatheoreticalfocusinthisthesisasthereisnotacollaborationwithan

organizationtotestthismodelinareal-worldscenariowhichwouldhaveaddedanewelementand

validity to thethesis.TheExecutionPremiumconsistsof6 fazes:Developthestrategy,planthe

strategy,aligntheorganizationwiththestrategy,planoperations,monitorandlearnandtestand

adaptthestrategy.Furthermore,thisnewsystemincludesthesuggestionofimplementinganew

Officeof StrategyManagementwhichoversees the implementation andexecution stageof the

strategy.Thissystemcanbeimplementedtosecurealignmentandmotivationfromtheemployees

oftheorganization.Itgivesanewperspectiveontheever-problematicstrategydevelopmentand

executionwhichsecuresanexecutionpremiumandalinkbetweenstrategyandoperations.

Indledning

Styringafstrategienogdriftenhosenvirksomhedlydersomtovidtforskelligeområder,menerde

ivirkelighedensåforskellige.Bådestrategienogdriftenerenessentieldelafenhvilkensomhelst

virksomhed.Medenvisionærstrategi,somikkeerknyttettileminenteoperationelleprocesserog

styringsprocesser, kan virksomheden ikke implementere strategienpåen tilfredsstillendemåde.

Samtidig kan en virksomhedmed fremragende operationel excellence nedbringe omkostninger,

skabeenleanstruktur,forbedrekvalitet,reducereprocesseroglead-tider,menudendenførnævnte

visionærestrategi,kanvirksomheden ikkeopnåvedvarendesuccesudelukkendepåbaggrundaf

operationelexcellence.

Detfindesnødvendigtatopstilleresultatmålforderigennemfremmeperformance.Foratopstille

disseresultatmålsuccesfuldt,findesdetessentieltatkoblevisionogstrategisammenmeddriften.

EnmetodetilatopnådenønskedeperformancegennemovenståendeervedanvendelsenafBa-

lancedScorecard(BSC).

AnvendelsenafBSChardogvistsigikkeatværetilstrækkeligtmedhenblikpåatkoblestrategien

sammenmeddriften.Anvendelsenblivertypiskfragmenteretogerikkesammenhængene.Dermed

kanetnyerealternativværenødvendigt.BSCergennemtidenblevetopdateretistedetforudskif-

tet.Modellenanvendesstadigistorstil,menblivernuunderstøttetafandremetoderogmodeller,

somnetopharformåletatsammenkoblestrategimeddriftforatopnådeønskederesultaterog

målvirksomhedenharudformet.IstedetforatværeenenkeltståendemodelerBSCblevetintegre-

retiensamletledelsesstyringsmodel,somskalfremmedenoptimalebrugafmodellen.Detteskal

sikredetendeligemålsombestårafenkonkurrencemæssigfordel.

Énafdeprimæregrundetilenvirksomhedsfejlagtigeforsøgpåatforetageenstrategiimplemente-

ringskerofteved,atdermanglerdetoverordnedebilledeogperspektiv,sometoperationeltsty-

ringssystemgivergennemudnyttelsenafsammenkoblingenmellemdriftenogstrategien.Deterpå

dennebaggrundafovenstående,atdetnyeledelsesstyringssystemeropstået.Gennemanvendel-

senafdettesikresen’Eksekveringsgevinst’.Opnåelsenafdennegevinstvilværedetprimærefo-

kusområdefornærværendeprojekt.

Enandenproblemstillingihenholdtilvirksomhedensstrategi,erdenoperationelleforståelsehos

medarbejdernepågulvet.Dettekritikpunktfindesessentielt,dadeterdissemedarbejdere,som

skalværemedtilatudføredenvalgtestrategi.Hvismedarbejderneikkeforstårstrategien,kande

ikkearbejdemeddenidagligdagen.Problemetopstår,damedarbejdereikkekanseforbindelsesle-

detmellemstrategienogderesdagligeaktiviteter.Ydermereerdetikkeklargjort,hvorledesensuc-

cesfuldstrategieksekveringgavnervirksomhedenogdeenkeltemedarbejdere.

Detførnævnteledelsesstyringssystemindeholderseksoverordnedestrategieksekveringsprocesser,

somvilværedetprimærefokusområdeinærværendeprojektafhandling.Disseseksprocesserud-

gøresaffølgende:Udviklestrategien,planlæggestrategien,samordneorganisatoriskeenhedermed

strategien,planlæggedriften,overvågningoglæring,ogtestningogjusteringafstrategien.

Derfindesefterhåndenetutalafstrategiskeogoperationelleværktøjersomvirksomhederkanan-

vendetilatudførealletænkeligeopgaver,hvadenddetgælderstrategiudviklingellermarkedsana-

lyser.HerunderkannævnesBSC,strategikort,Activity-BasedCostingtilvurderingaflønsomhedog

fokusområder,PortersFiveForces,SWOT,Kaizenosv.Virksomhederkananvendenogleelleralle

dissemetoder.Problemetopstårdogdadermanglerenrammeellerteoritilatsammenkobledisse

ogillustrere,hvorledesdissekanintegreresogbenyttesiensammenhæng,somskabergevinstfor

virksomheden.Selveimplementeringenforegårtitpåadhoc-basismedenbegrænsetvidendeling

ogkoordinering.Denprimærefællesnævnerhosdeflestevirksomhedererfinansbudgettet,som

anvendestilkoordinering,forecastogpræstationsevaluering.

Lærenafovenståendeer,atstrategiudviklingogsammenkoblingenmellemstrategiogdriftudføres

påadhoc-basis.Medadhocmenes,atimplementeringenforegåruensartetogfragmenteret.Med

henblik påmængden af strategiske styringssystemer som virksomheder har til rådighed, vil der

kunnedragesfordelafetsystemellerenramme,somsystematiskknytterstrategisammenmed

drift.Vedatinddrageetsådantstyringssystemkanvirksomhederståienmereoptimalpositiontil

attackleeventuellevanskelighederogfrustrationer,somopstårideflestevirksomhederiforbin-

delsemedstrategiimplementeringogeksekvering,hvorefterenkonkurrencemæssigfordelskabes.

Problemformulering

Detteafsnitomhandlerprojektetsproblemformuleringogdeunderliggendespørgsmål,somdenne

rejser.Problemformuleringenskalansessomværendeprojektetsomdrejningspunkt.

Hvordansikresenforbilledligeksekveringafstrategien,oghvordankanetledelsesstyringssystem

implementeresmedhenblikpåatskabesynergimellemvirksomhedensdriftogstrategi,herunder

sikrealignmentblandtmedarbejderne?

Ovenstående skal ses som projektets hovedproblemstilling. Problemstillingen forsøges besvaret

gennemnærværendeprojektsanalyseafsnit, sommunderud ienkonklusion,diskussionogper-

spektiveringomkringovenståendeproblemformulering.

Nedenståendeerspørgsmål,somprojektskriverenharudvikletiforbindelsemedhovedproblem-

formuleringen.Dissehartilformålatsikre,atdersvarettilfredsstillendepådenovenståendepro-

blemformuleringogalleområderbliverafdækketiforbindelsemedanalyseudførelsen.

- Hvordanvilenrammeforsammenkoblingafstrategiskeogoperationelleværktøjerbygget

påbestpracticesseudoghvordankandersikreseksekveringsgevinstgennemanvendelsen

afdisse?

- Hvorledessikreskonkurrencemæssigefordelegennemalignmentaforganisationensstrategi

ogdrift?

- Hvorledesopnåsensammenhængmellemdenstrategiskeledelseogdenoperationellele-

delse?

- Hvilkeelementerskalindgåidennerammeoghvordanskabessynergienblandtdisseele-

menterforatopnådenoptimaleeksekveringsgevinst?

Medsvarpåovenståendespørgsmålsikresdet,atprojektsoverordnedeproblemstillingbesvaret

påentilfredsstillendemåde.Detfølgendeafsnitvilomhandleetmetodeafsnit,hvoriderforekom-

merengennemgangafprojektetsmetodiskesynoglitteratursøgningensfremgangsmåde.

Metodeafsnit

Foreliggendeafsnitvilbelyseprojektetsmetodevalgoggrundlagetfordevalg,somerforetageti

forbindelsehermed.Formåleteratskabeenretningslinjefor,hvilkefremgangsmåderogvalg,som

ertruffet,rentmetodisk,såledesderdannesenmetoderammefornærværendeprojekt.Påbag-

grundafdennerammevilprojektetsudarbejdelse findested.Metodenskalendvidereskabeen

forståelseforvalgogfravalgafblandtandetteorier,samtanvendelsenheraf,medhenblikpåat

besvareproblemformuleringenpåbedstmuligvis.Idetfølgendevilderendvidereforekommeen

beskrivelseafdemetoder,somvilfindesinanvendelsegennemprojektet.

Nærværendeprojektvilprimærtværeafteoretiskkarakter,ogvilderforprimærtværeteoretisk

præget.Gennemennøjestruktureretlitteratursøgningvildataoginformationbliveindsamletihen-

holdogoverensstemmelsemedetsenereafsnitomhandlendemetodefravalgsamtkildekritik.Der

vilpåbaggrundafdennelitteraturløsningbliveudvalgtrelevanteteorier,somfindesanvendeligei

forholdtilnærværendeprojektskonkreteproblemstilling.

Projektopbygning

Detteafsnitomhandlerprojektetsopbygningogenillustrationafprojektetsindholdogafsnit.Ne-

denståendefigurillustrererprojektsopbygning.

Projektets introduktion indeholder helholdsvis indledningen og projektets problemformulering.

Detteskalgivelæserenetkortogklartoverblikover,hvadderkanforventesatværefokuspågen-

nemprojektet,ogskalfangelæserensopmærksomhedomkringdenvalgteproblemstilling.Derstil-

lesspørgsmålstegnveddentraditionellestrategiudviklingsmetodeoganvendelsenafBSCudenfor

ensamletrammeellersystem.

Nærværendeprojekts fremgangsmåde redegøres gennemmetodeafsnittet, afgrænsningen samt

kildekritikken.Dissehartilformålatbegrundedetil-ogfravalg,somerforetagetgennemlittera-

tursøgningenogprojektskrivningenrentmetodisk.Intentionenmedmetodeafsnitteter,atsikreen

redegørelseforprojektetsoverordnedestrukturogformål,såledeslæserenopnåretklartoverblik

overbegrundelsenfordeovenståendevalg.Projektetsmetodeafsnit tagersitprimæreudgangs-

punktianvendelsenafBurrellogMorgans(Burrell1979)metodisketilgangetilvidenskabsteorien.

• Indledning• Problem-formulering

Introduktion

• Afgrænsning•Metode• Kildekritik

Fremgangsmåde• BSCogstrategikort• BSCudviklimg• Eksekveringsgevinst

• Deseksfaser•Delkonklusioner• Styringskontoret

Analyse•Diskussionpåbaggrundaffundetdata

Vurdering

• Konklusion• Perspektive-ring

Afslutning

Figur1:Projektopbygning-egentilvirkning

Afgrænsningenskalsikre,atderskabesenkorrektretningslinjeforanvendelserneafdevalgteteo-

rierogdenudvalgteempiri,såledesundersøgelsesgrundlagetersåstærktsommuligt,hvilketsikrer

enbedrebesvarelsepånærværendeprojektsproblemformulering.

Deefterfølgendeafsnitudgøresafprojektetsteoriafsnit,hvorrelevanteteoriervilblivepræsente-

ret,såledeslæserenfåretoverblikover,hvadprojektetsanalyseafsnitvilindeholde.Projektetsud-

arbejdelsevilhavesitprimærefokuspåanvendelsen,implementeringenogeksekveringenafetnyt

systemogrammeforstrategieksekvering,somskalsikreeksekveringsgevinstgennemanvendelsen

afdette.BSCogstrategikortharstadigstorindflydelsepåstrategiimplementeringog–eksekvering.

Dermedfindesdisseteorierrelevanteatpræsentereinærværendeteoriafsnitsåledesdetsikres,at

læserenharenforforståelsefordisseindenderkastesblikpåprojektetsanalyseafsnit.

Analyseafsnittettagersitudgangspunktiteoriafsnittetogindeholderindledningsvistafsnitomkring

strategieksekveringog ledelse, såledeseneksekveringsgevinstblivermulig. Somnævnt gennem

projektets indledning,vildetprimærefokusværepådeseksfasersomledelsesstyringssystemet

indeholder.AfsnittetindeholderikkeetkonkretudvikletogudarbejdetBSCellerstrategikort,men

blotenanalyseafanvendelsenafdisseherunder,hvilkeelementer,derfindesessentielleforen

optimaludviklingoganvendelseafdissemetoder.Detønskesklarlagt,hvorledesenvirksomhedkan

opnåstrategiskexcellencegennemanvendelsenafdettesystem.

Projektetafsluttesmedendiskussion,konklusionogperspektivering.Konklusionenskalgivelæse-

renenbesvarelseafprojektetsproblemformulering,herunderhvilkeelementerfraanalysen,som

harværetmedtilatgivesvarpådenne.Diskussionenvilbliveanvendttilatdiskutereeventuelle

nyopståede problemstillinger eller spørgsmål og undren gennem udarbejdelsen af nærværende

projekt.Dissekanformuleresgennemperspektiveringen,hvoreventuelleeksamensmæssigeemner

kanblivebragtpåbanen,herunderhvordanprojektetkunnehaveværetudarbejdetanderledes

såledesetnytresultatvillehaveværetfundet.

Afgrænsning

Formåletmeddetteafsniteratgivelæserenetkortoverblikoverdetil-ogfravalg,somerforetaget

iforbindelsemedprojektskrivningenoglitteratursøgningen.Afsnittetvilindeholdetankerogkon-

klusionerdragetgennemdennesøgningefterempiriogfravalgforetagetpåbaggrundaftidligere

arbejdemedenlignendeproblemstilling.Detoverordnedeformåler,atsikreetskarptogrelevant

empirivalgsåledesderkansvaresbedstmuligtpåprojektetsproblemformulering.

Nærværendeprojektsteoretiskeafsnitafgrænsersigtilprimærtatarbejdemedlitteraturskrevet

afKaplan&NortonogPerNikolajBukh,hvilketblandtandetervalgtgrundetderesarbejdeoger-

faringermedbådeimplementeringogeksekveringafBSC.Kaplan&Nortonervalgtfordideanses

somværendedeoprindeligeopfindereogsenerevidereudviklereafBSCmodellen.Nærværende

projektønskerdermedatbenyttesigafdenoriginalelitteraturfraKaplan&Nortonforatfåetreelt

billedeafdenudviklingsomBSChargennemgåetiløbetafdesenesteår,samteventuelleproblem-

stillingerfundetundervejs,hvorefterEksekveringsgevinsteneropstået.

Nærværendeprojektetsteoretiskeafsnitafgrænsesydermere,såledesdetteindeholderlitteratur

fra1992,1996,2000og2008tilbeskrivelsenafdenovennævnteudviklingafBSC.Detergennem

ensystematisk litteratursøgningvurderet,atBSCsudviklingprimærter fundetsted idisseår– i

forbindelsemedudgivelsenafbøgerskrevetafnetopKaplan&Nortonsompræsentationsmetode

afdisseudviklinger.

Projektet vil have sit fokusområdepåEksekveringsgevinsten. Dette anses som værende enmo-

del/skabelon,somindeholderuendeligemulighederforstrategieksekveringog–implementering.

Dererpåbaggrundafdetteudvalgtenafgrænsetmængdemetoderogteorier,somerfundetmest

relevanteidengivnesituation,somerpræsenteretiteori-oganalyseafsnittet.Dettekangiveen

hvisgradafobjektivitet,dadeterprojektskriveren,somharudvalgthvilketeorierogmetoder,som

findesmestrelevante–dogpåbaggrundafrelevantempiriskgennemgang.Nærmereomdemeto-

diskevalgietsenereafsnit.

ImplementeringafBSCvilikkeblivetestetipraksis,hvorfordenopnåedeeffektikkevilblivebear-

bejdet,daderikkeerforetagetobservationerafenkonkretvirksomhedsimplementeringafværk-

tøjet.Opgavenvilherunderoverordnetfokuserepå,hvorledesstrategiskemålsætningerkanekse-

kveresvedbrugafBSC,oghvorledesledelsesstyringssystemetkanværebehjælpeligiforholdtilen

operationelimplementeringafenvirksomhedsstrategi,hvorigennemderopnåsdenønskedeekse-

kveringsgevinst.

Slutteligterderforetagetafgrænsningeriforbindelsemedselvevalgetafteorierogmetoder,her-

underdissesindhold.Dader,somtidligerenævnt,ikkeerudarbejdetkonkreteanalyserisamar-

bejdemedenvirksomhed,erdetikkeallemodellernesanvendelsesmuligheder,somerblevetfore-

tagetognævnt.BSCindeholderKPI’er,KSF’er,targets,initiativer,leadoglagindikatorerosv.Nogle

afdissevilblivebeskrevetkortiteoriafsnittet,menvilikkesomsådanbliveanvendttilanalysear-

bejdet.Detteerigenetbevidstfravalg,grundetdenmanglendepraktiskanalyse,somfinderstedi

projektet.Derforerdervalgtatfokuserepåmererelevantindholditeorierne.Etandeteksempel

påenbevidstafgrænsningerunderbeskrivelsenafstrategikortetsmuligheder.Detbekrivesdog

kortiteoriafsnittetogbenyttesogsåkortianalysedelen,atstrategikortetkankaskaderesmedfor-

del,mendekonkretekaskaderingsmetoderer fravalgt, igendade ikke findes relevante idenne

sammenhæng.Ydermereforekommerder ikkeenkonkretoguddybetteoretiskgennemgangaf,

hverkenSWOT,PESTEL,konkurrenceanalyse,PortersFiveForcesosv.Dadisseikkeanvendestilat

foretageenkonkretanalyse,menblotsomenbeskrivelseaf,hvordanvirksomhedenkommerigen-

nemderespektivefaser,vildeikkeblivebeskrevetogfremhævetinærværendeprojekt.

Metodesyn

Detteafsnithartilhensigtatklarlæggedengenerelletilgang,somertagetmedhensyntilprojekt-

udarbejdelsen,hvorefterdervilblivetagetudgangspunktidensamfundsvidenskabeligeforskning,

somerforetagetafBurrell&Morgan(Burrell1979).Afnedenståendefigur2,fremgåretparadig-

mekort,somindeholderdegrundlæggendetankegangeindenforsamfundsvidenskabenbeskrevet

overfireoverordnedeparadigmer.Disseansessomværendehovedtankegangeindenforsamfunds-

videnskab,ogudgøresafunderliggendemetoderogantagelser.Detteparadigmekortvilværeud-

gangspunktetogpegepindenfornærværendemetodeafsnit.

Paradigmekortetudgøresafensammensætningaftodimensioner.Denførstedimensionbyggerpå

antagelsenom,atsamfundsvidenskabenopfattesentenobjektivtellersubjektivt.Denandendi-

mensionbyggerpåantagelsenom,atsocialesystemersudviklingentenskerviaradikalforandring

eller regulering. (Burrell1979)Enbeskrivelse ihenholdtilnærværendeprojektvil ske idekom-

mendeafsnit.Engenerelogoverordnetforståelseforparadigmekortetvilskeforindenprojektets

konkretesituationbeskrives,såledesderførstgivesetindblikikortetsindhold,hvorefterdenkon-

kretesituationtagesibetragtning.

Figur2–Paradigmekortet(Burrell1979)egentilvirkning

Hvorledesprojektetudarbejdesudfraetobjektivtellersubjektivtsyn,kanklarlæggesudfraføl-

gendekriterier;ontologi,epistemologi,menneskesynsamtmetode.Denneklarlægninghartilhen-

sigtatopnåindsigtimåden,hvorpådersamlesogskabesviden,oghvorledesverdenanses,som

RadikalHumanisme

RadikalStrukturalisme

Fortolkningsvidenskab Funktionalisme

ObjektivitetSubjektivitet

Radikalforandring

Regulering

prægesaf,hvorledesdetenkelteindividforholdersigtildeførnævntekriterier,somydermerefrem-

gårafnedenståendetabel1.(Burrell1979)

Antagelse: Subjektivitet Objektivitet

Ontologi Nominalisme Realisme

Epistemologi Anti-positivisme Positivisme

Menneskesyn Voluntaristisk Deterministisk

Metode Ideografisk Nomotetisk

Tabel1–Densubjektive+objektivedimension(Burrell1979)

Elementernefratabel1vilideefterfølgendeafsnitblivebeskrevetteoretisk,hvorefternærværende

projektssituation,antagelserogfremgangsmådevilblivebeskrevet,somdetvartilfældetmeddet

førnævntparadigmekortfrafigur2.

Ontologierdetførsteelement,jævnførovenståendetabel,ogforholdersigtil,hvadvidenogvirke-

lighedengrundlæggendeer,oghvorledesdennefungerer.Ydermereafklaresdet,hvorledesvirke-

lighedenseksistenseruafhængigafdetenkelteindividellermodsat,omvirkelighedensdannelseer

sketihenholdtildetenkelteindividsforestillingeromkringvirkeligheden.Vedanvendelsenafon-

tologiskelnesdermellementenrealismenognormalismen.Gennemrealismenstankegange,tolkes

virkelighedenuafhængigafenkelteindividersforestillingeromvirkeligheden.Realismenanserder-

medikkevirkelighedensomværendeafhængigafdetenkelteindivid.(Burrell1979)Modsatanses

virkelighedensomværenderelativvedbrugenafnominalismen.Detteeretudtrykfor,atvirke-

lighedenerafhængigafdetenkelteindividsforestillingeromvirkelighedenogdennesomverden.

Virkelighedenansesdermedforskelligtafhængigtafdetenkelteindivid.(Burrell1979)

Projektetsfremgangsmådeforegårioverensstemmelsemedrealismen,eftersomprojektskriveren

antager,atvirkelighedenikkeafhængerafdetenkelteindividogdettesopfattelser.Dermedantages

det,atvirkelighedenikkeoptræderforskelligtfordetenkelteindivid.Detteerioverensstemmelse

meddenobjektivedimension(Burrell1979)

Vedepistemologi forholdermansig til forholdetmellemundersøgerenogdet, somundersøges.

Epistemologierenerkendelseaf,hvorledesdeenkelteindividererkenderomverdenen.Detønskes

besvaret,hvordanvidenopstår.Vedanvendelsenafepistemologiskelnesdermellempositivismen

oganti-positivismen.(Burrell1979)Positivismensudgangspunktskerirealiteter,somkaniagttages.

Positivismenstankegangetagerudgangspunkti,atbestemmekausaliteterviaforudsigelserafakti-

oner,derskeridetpågældendeområde,hvoriderbliverforsket.(Burrell1979)Anti-positivismen

antager,atomverdenenerrelativistisk,ogudelukkendekanforståsudfradeenkelteindivider,som

optræderheri.Dermedkanvidenikkeiagttagesfraindivider,somikkeerendelafomverdenen,

hvorforensubjektivvidenerudgangspunktet.(Burrell1979)

Nærværendeprojektsfremgangsmådeskerioverensstemmelsemedpositivismen.Detteskyldes,

atprojektskriverenopfatterviden,somværendeskabtviarationellemetoder.Dettebevirker,atder

altidvilopståensandhed,sommedgåsiprojektetsundersøgelseafvalgetafteorierogopnåelsen

videngennemkausaleforholdogregelmæssigheder.

Menneskesynetforholdersigtil,hvorvidtdetenkelteindividinteragerermeddenomverden,hvori

individetbefindersig.Derskelneshermellemtomenneskesyn,herunderdeterminismenogvolun-

tarismen.Determinismenbetragteromverdenenogdengivendesituationsomværendestyrende

fordetenkelteindivid.(Burrell1979)Modsatantagervoluntarismen,atdetenkelteindividerselv-

styrendeoginteragerermedomverdenenihenholdtilegneønsker.Detenkelteindividansesder-

medsomfrieogistandtilatskabeegenvirkelighed.(Burrell1979)

Udarbejdelsenafnærværendeprojekterprægetafetmenneskesyn,hvorindividererstyretafret-

ningslinjerognormer,somdererblevetstilletopafomverdenen.Derforudarbejdesprojektetud

fraetdeterministisksyn.

Metodenforholdersigtil,hvorledesvidenskabesgennemudviklingogtilpasningafdenmetodiske

procedureihenholdtilmetodesynet.Metodenomhandlermåden,hvorpåundersøgelsenbliverud-

ført.Herskelnesdermellemhenholdsvisdenideografiskeognomotetisketilgang.Denideografiske

tilgangantager,atundersøgelserforetagesgennemprimærtkvalitativeprocessersåsominterviews

ellerlignende.Dettegøresforatkommesåtætpåindividetsommuligtforatforstådetshandlinger.

Dennomotetisketilgangviltypiskfokuserepå,atderskergrundigeobservationerafvirkeligheden,

hvilketskalskemedudgangspunktisystematiskemetoder.Dennetilgangvildermedprimærtvære

kvantitativtanlagt,hvorvidenskabesgennemblandtandetdata,someropnåetvedbrugafspør-

geskemaundersøgelserellerlignendesystematiskeværktøjer.(Burrell1979)

Nærværendeprojektbevægersigmoddennomotetisketilgangdaundersøgelsenhereropbygget

udfrasystematiskeprotokollerogteknikkertilforskelfradenideografiske,somantager,atverde-

nenudelukkendeforståsgennemsubjektetidenssandenatur.(Burrell1979)Dennomotetisketil-

gangpasseriforholdtildetreforrigeantagelser,somallesøgermodobjektivitet.Påbaggrundaf

ovenståendeantagelserudarbejdesprojektetmedudgangspunktienobjektivtankegang.

Jævnførovenståendevilprojektudarbejdelsenovervejendeskeudfraenobjektivtilgang.Affigur1

fremgårdet,atder forudenobjektivitetogsubjektivitetydermereskelnesmellemreguleringog

radikalforandring.Inærværendeprojekt,søgesderprimærtmodregulering,dafokusvilværepå

aktualitet,someretudtrykfordetvirkeligeellernuværendeforekomster(Burrell1979).Radikale

forandringereretudtrykforstoreforandringisamfundet.Valgetafparadigmeergensidigtudeluk-

kende(Burrell1979),hvorforprojektudarbejdelsenbørskeihenholdtilétafparadigmerne.Derkan

argumenteresfor,atbenyttelsenafEksekveringsgevinstenertætpåatkunnekaldesenradikalfor-

andring,eftersomderskerstoreforandringer ioperationaliseringogeksekveringenafstrategien

somfølgeafimplementeringen.Projektskriverenanserdogforandringsprocessensomværendelø-

bende,hvorfordervilblivearbejdetindenforregulering.Herafudarbejdesprojektetudfrafunkti-

onalisme.(Burrell1979).Dettevilblivebeskrevetyderligereiunderliggendeafsnitomkringpara-

digmet.

Paradigme

Ideovenståendeafsnitblevdetfastlagt,atprojektetsvidenskabsteoretiskevinkelprimærtvilhave

enobjektivtilgang.Foratkunneafgørehvilketsociologiskparadigmeprojektetudarbejdetfra,skal

detnuafgøres,hvorvidtsamfundetudviklersiggennemreguleringereller radikale forandringer.

Projektskriverens grundlæggende forudsætninger og antagelser fører til, at projektets udgangs-

punktvilskeihenholdtilfunktionalismen,somerkarakteriseretvedenformelopbygning,somvia

regulering udvikles stabilt. Paradigmet har en pragmatisk tilgang og virkeligheden forstås på en

måde,dergenereresviden,somkantagesibrugmeddetsamme.Paradigmeterkarakteriseretved

enformelstruktur,hvorvirksomhedensmålrealiseresgennemberegninger,planlægningogkon-

trol.Gennemanvendelsenafdetteparadigmeerdetsåledesinteressantatsættemål,effektivisere

samtopbyggehensigtsmæssigeinformationsstrukturersomallekanbidragetilnetopdetteprojekts

formål,hvorfordetteervalgt.(Burrell1979)

Metodisktilgangoganvendtmetode

Detvilifølgendeafsnitblivebelyst,hvilkemetodiskeovervejelser,somerforetagetiforbindelse

medprojektskrivningen.Dervilbliveredegjortfordenvalgtemetodeogargumenteretherfor.Af-

snittetvilydermereindeholdeenbeskrivelseafdeovervejelser,somerforetagetiforbindelsemed

empiri-oglitteraturindsamling.

Detmetodiskeudgangspunktsker,somnævntiovenståendeafsnit,ioverensstemmelsemedfunk-

tionalismensantagelser.Detbetyder,atdeterdenmetode,somanvendestilatbesvareproblem-

formuleringen.Nærværendeprojekteretteoretiskprojekt,hvorfordenmetodiskefremgangsmåde

primærtbestårafdataindsamling.Dettekommerydermeretiludtrykved,atprojektet,udfradet

funktionalistiskeparadigme,byggerpåenkvantitativundersøgelsesmetode.Meddettemenes,at

der indsamlesstoremængderafdata, somefterfølgendekanmålesogbearbejdes, såprojektet

slutteligtmunderudiengenerelkonklusion.

Nærværendeprojektarbejderprimærtdeduktivt,dateoriernedannergrundlagforvalgetafempi-

riskmaterialeogdermedudformesanalysenherefter.Datamaterialetbestårprimærtafsekundær

litteratur,somhovedsageligtbestårafteoretisklitteratur,fagbøger,fagligeartikler,videnskabelige

artiklerogenkeltehjemmesider,hvordeterfundetnødvendigt.Daprojektetanvendersekundær

litteratur,erdetvigtigtatforholdesigkritisktildenne.Detkansessomværendeproblematisk,at

projektetbenyttersigafstoremængderafsekundærdata,dadetkanværesværtatfastlæggeden

videnskabeligebaggrund for teoriernepådennemåde.Doganvendesudelukkendeteorier, som

ansesforatvære’deoriginaleteorier’ogderesforfattere.Derforsøgesforudendetteatanvende

datamedstorgradafvaliditetogreliabilitet.

Kildekritikogmetodefravalg

Nærværendeprojekterudarbejdetmedbevidsthedom,atenhvisgradafsubjektivitetnæstener

uundgåelig.Detteskyldesførstogfremmest,atderiprojektetvilbliveforetagetenvurderingaf,

hvorledesledelsessystemetkanmedhjælpetilmereeffektivstrategieksekveringogmereoperatio-

nelstrategiimplementering.Hvorvidtdetteertilfældetvilindeholdeenhvisgradafsubjektivitetfra

projektskriveren.Detvildogværebaseretudfrateoretiskvidenogvedhjælpafteoretikereogderes

holdningertilemnet.Endvidereviletprojekt,somerudarbejdetpåbaggrundafobjektivitet,altid

kunnegentagesmedsammeresultattilfølge,hvilketikkekanantagesatværetilfældetinærvæ-

rendeprojekt.Gradenafsubjektivitetfraprojektskriverenvilværeminimal,menkanikkeudelukkes

Derarbejdesinærværendeprojektikkemedudgangspunktietsubjektivtmetodesyn,hvilketskyl-

des,atdetsubjektivemetodesynmodstriderprojektskriverensholdningerogforståelseafvirke-

ligheden,dadennebyggerpåtankeromblandtandetrationalitet.

Enmådehvorpåprojektetvillehaveenstørregradafsubjektivitetvillevære,hvisundersøgereni

stedetvaribesiddelseaftankerogholdningerom,athvertenkeltindividharforskelligforforståelse

ogdermedforståelseafvirkeligheden.Enmeresubjektivtilgangvilleendviderekræveenmetodo-

logi,somermodsatdeobjektiveprincipper,somerbenyttetinærværendeprojekt.

Detarbejdesinærværendeprojektmedudgivelsen(KaplanogNorton2008).Denneudgivelsehar

ogsåendanskoversættelse(KaplanogNorton2009),somvilfindesinprimæreanvendelseinær-

værendeprojekt.Dermedreferer(KaplanogNorton2009)til(KaplanogNorton2008).

Projekteterprimærtudformetpåbaggrundafsekundærlitteratur,hvorfordetfindesvigtigtatfor-

holdesigtilforfatternesståstedrentvidenskabsteoretisk.Detvurderesihenholdtilnærværende

projekt,atKaplan&Nortonbefindersigetstedmellemdetfunktionalistiskeogdet fortolkende

paradigme. Denne konklusion drages, da Kaplan&Norton, somoprindeligt udviklede BSC, ikke

gjordedetmedhenblikpåatskabeetrevolutionerendeværktøj indenforøkonomistyring(Bukh

2007).Dermedvurderesdeatbefindesigideregulativeparadigmer,hvilketindeholderentenfunk-

tionalismenellerfortolkningsvidenskab.BSCeretværktøj,somanvendesmedhenblikpåatkon-

trolleremedarbejderneogskabeperformancepåbaggrundafdennestyring,ogderkanderforar-

gumenteresfor,atdebefindersigidetfunktionalistiskeparadigme(KaplanogNorton1992).Det

kanydermereargumenteresfor,atKaplan&Nortonbefindersigidetfortolkendeparadigme,da

BSCblotansessomværendeenramme,derskaltilpassesdenenkeltevirksomhedforatskabeværdi

fornetopdenne.

DervilinærværendeprojekttagesudgangspunktiflereartiklerogbøgerskrevetafPerNikolajBukh

omhandlendehansundersøgelser,somvilblivebenyttetsomenstordelafdenempiriskeundersø-

gelse.PerNikolajansessomværendeenafdeførendeforskereindenfor,blandtandet,BSCiDan-

markmedover20årserfaring.UndersøgelserforetagetafPerNikolajvurderesdermedsomvæ-

rendetroværdigeogvalide.Detskaldognævnes,atPerNikolajerenstorfortalerforBSC,hvilket

sesinogleafhansundersøgelser,hvorhanforsøgeratfavorisereværktøjet.Detteersandsynligvis

tilfældetfordihanhararbejdetoghjulpetfleredanskevirksomhedermedimplementeringafværk-

tøjet,hvorfordetkanansessomværendefavoriserendeogtiltalendeforhampersonligtat tale

værktøjetop.

Teoriafsnit

Detteteoriafsnitvil indeholdeenteoretiskgennemgangafstrategikortet,BSCogudviklingenfra

BSCtilEksekveringsgevinsten.SelvedenteoretiskebeskrivelseafbådestrategikortetogBSChartil

hensigtatgivelæserenenoverordnetforståelsefordisseteorier,dadefinderenrelativstoranven-

delseiprojektetsanalyseafsnit,hvorfordenneforståelsefindesessentiel.Sombeskrevettidligere,

vilderikkeforekommeenpraktiskanalyseafdisseteorierisammenhængmedenkonkretvirksom-

hed,menblotenanalytiskgennemgangpåbaggrundafdetteteoriafsnit.Dermedvilteorienikke

gennemgåsfraendetilanden,menderforsøgesblotathavefokuspådevigtigsteelementerom-

kringdisseteorier,såledesoverblikketogforståelsenerintakt.Detvilydermerebeskrives,hvorfor

virksomhederbøranvendeBSCsomdenprimæredrivkraftbagstyringsmodellen.

DenteoretiskegennemgangafudviklingenafBSCfindesrelevant,dadetstorefokusiprojektets

analyseafsnitvilværepåanvendelsenafdetnyudvikledeledelsesstyringssystemudvikletafKaplan

ogNortonkaldetEksekveringsgevinsten.DenteoretiskeudviklingafBSCskalværemedtilatgive

læserenetoverblikover,hvorforprojektskriverenharvalgtikkeblotatarbejdemeddettraditio-

nelleBSC,menderimodhaftfokuspådennenyemodel,somhartilformålatlappedehullerBSC

harefterladt.

StrategikortetogBalancedScorecardFormåletmedudviklingenafstrategikorteterblandtandet,atvirksomhedenfårmulighedenforat

konkretiserestrategien,somerudvikletidenførstefase,hvilketvilbliveskrevetsenere.Detteskal

sikredenfællesforståelseblandtledergruppen,hvorefterdennekankommunikeresudiorganisa-

tionenogtilenkelteinteressenter.(BukhogBang2004)

StrategikortetogBSC indeholderbådeKPI’er,KSF’er,årsags-virknings-sammenhænge,targetsog

initiativer.Alledissevilblivebeskrevetkortidefølgendeafsnit,såledeslæserenfårskabtetoverblik

overdissebegrebersbetydningogforstårbegrundelsenforinddragelsenafdisse.

KritiskeSuccesfaktorer (KSF’er) skalanses somværende faktorer, som fortællernogetom,hvad

virksomhedenskalgørerigtigtforatkunnelykkedesmedstrategien.KSF’erskalfortællehistorien

omvirksomhedensstrategi.Deskalbådeværeforandringsorienterede,altsåværeudfordrendeat

opnå,ogskullekræveen indsats,ogværehandlingsorienterede,altsåværemed tilatmotivere

medarbejdernetilatopnådisse.Detersmåsætninger,somerretningsbestemtomkringenforbed-

ring, reduktion,bevaring, styrkeosv.ogskal indeholdeen faktor, somskal forbedres.Dettekan

entenværeomsætning,kvalitetellertilfredshedeksempelvis.Hvertenesteperspektivistrategiko-

rtetskal indeholdeomkring4-5KSF’er.(BukhogBang2004)Disseskalydermerehaveenkausal

sammenhæng.Dennekausalesammenhængstartertypiskidetfinansielleperspektivogomhandler

enstigningiomsætningenellerenforbedringafsalgtilvirksomhedenseksisterendekunder.Dette

gøreseksempelvisvedattilbydekompletteløsningerafhøjkvalitet,somomhandlerkundeperspek-

tivet.Iprocesperspektivetvildettebetyde,atvirksomhedenskalstyrkeordreudførelsengennem

procesforbedringer,somskaltilpassestildenenkeltevirksomhedogdenneskunder.Detteskalsik-

res i lærings-ogvækstperspektivet,hvormedarbejderneskompetencerskalstyrkesforatkunne

skabe disse procesforbedringer. Disse kausale sammenhænge vil blive beskrevet kort herefter.

(BukhogBang2004)

TildisseovenståendeKSF’erskalder tilkoblesKeyPerformance Indicators (KPI’er).Derskal som

minimumkoblesenKPItilhverKSF.Denneskalværemedtilatbeskrive,hvordanmålingenafmål-

sætningenudføressåledes,atdetermuligtforvirksomhedenatforetageopfølgningpådette.Det

ervigtigt,atvirksomhedenvælgerenblandingafKPI’er,hvadangårfinansielleogikkefinansielle

målepunkter.Dettesikrerydermere,atanvendelsenafBSCbliveretsupplementtilvirksomhedens

budgetter.Deteranderkendt,atdeikkefinansielleaktivitetersomvirksomhedenforetagersig,er

medtilatdrivedenfremtidigefinansiellepræstation.(BukhogBang2004)

Detfindesnaturligvisikketilstrækkeligtblotatmålepåderelevantefokusområder.Virksomheden

skalogsåhaveetTarget,somskalværemedtilatdrivemotivationenogsikredenløbendeopfølg-

ning.Targetsskalfastlæggeniveauetfordetvirksomhedenharpræsteretellerdenønskedeforbed-

ringsgrad.Targetsskalgørevirksomhedenselektiveopmærksommepå,hvaddenskalopnå,men

udholdenhedenogdenkonkreteindsats,kommertilatafhængeaf,omdetopstilledemåleropnå-

eligtellerej forvirksomheden.Forat lukkehulletmellemdetønskedeogdetopnåedekander

opstillesinitiativerellerindsatser,somskalforsøgeatlukkehulletmellemdennuværendetilstand

ogdenønskede.Virksomhedensopstilledetargetsskalvære’SMARTe’,hvilketstårforSpecific,Me-

asurable,Attainable,Resultoriented,Time-bound.(BukhogBang2004)

Selveudviklingsfasenafstrategikortetindeholderflereelementer,hvorstrategiprocessenerenaf

dem.Hervurdererledelsen,hvilkeresultaterbådeikunde-,proces-,oglærings-ogvækstperspek-

tivet,somvilhaveenpositivpåvirkningpådetfinansielleperspektiv.Denneprocesindebærerom-

sætningafmission,visionogstrategitilstrategisketemaer.Denneprocesvilblivebeskrevetyder-

ligereietsenereafsnit.DisseomsætteshereftertilKSF’er,hvordetbliverfastlagt,hvordandisse

påvirkerhinanden,hvilketogsåskal illustreres i strategikortet.Dettekaldes forårsags-virknings-

sammenhænge.(BukhogBang2004)

Årsags-virknings-sammenhængeneskalværemedtilatsikreensammenhængmellemmålsætnin-

gerogmåltalihvertafdefireperspektiver.Disseskaltydeligtidentificere,hvadderkanstyresog

valideresafvirksomheden.AllevirksomhedensopstilledemåltaliBSCskalansessomværendeen

kædeafårsags-virknings-sammenhænge.Disseskalvisebetydningenafdeenkelteindsatsområder

ogderestrækoghjælptilopnåelsenafvirksomhedensstrategi.Nedenståendeeretgeneriskek-

sempelpåårsags-virknings-sammenhængeienvirksomhed.Detteerdogetmegetkonkretiseret

eksempelforatskabeforståelsenfordisse.(KaplanogNorton2001)

Figur3-egentilvirkning-kilde:Årsags-virknings-sammenhænge(KaplanogNorton2001)

Ovenståendefigurillustrerer,hvordandeforskelligemålepunkterharensammenhængnedgen-

nemdefireperspektiver.Detoverordnedemål,somsesidetfinansielleperspektiv,eridettetil-

fældeenstigningiforrentningenafaktivmassen.Dettekanblandtandetskegennemmersalgtil

eksisterendekunder.Idettetilfældeerderbrugteteksempel,hvorloyalekunderantagesatøge

dissemersalgsmuligheder.Derforerkundeloyalitetindsatsomenmålsætningikundeperspektivet.

Dennekundeloyalitetforventesatkunnerealiseresgennemleverancertiltiden.Førendvirksomhe-

denkansikredennerettidigeleveringkrævesenprocesoptimering.Detteskergennemenproces-

kvalitetsforbedringogenforbedringafprocesgennemløbstiden.Disseprocesforbedringeridetin-

terneperspektivskalsikresgennemforøgelseafmedarbejderkompetencerilærings-ogvækstper-

spektivet.(KaplanogNorton2001)

Nedenstående figur er et eksempel på, hvordan et strategikort kan opbygges. Det er vigtigt at

nævne,atselveindholdetafvirksomhedensstrategikortkanværeforskelligfravirksomhedtilvirk-

somhed.Virksomhedernekanhaveetstørrefokusietafdeenkelteperspektiver.Dethelekommer

anpåvirksomhedenssituation.

Figur4:Detgeneriskestrategikort.Kilde:(KaplanogNorton2004)

Strategikortetkan,somtidligerenævnt,anvendestilatskabeetoverblikoverstrategiplanlægnin-

genogkommunikationenaf strategienbåde interntogeksternt. Strategikortetbestårafde fire

overordnedeperspektiv,somkansesiovenståendefigur.(BukhogBang2004)

Detgeneriskestrategikortkanopbyggesomkringtoforskelligeelementeridetfinansielleperspek-

tiv,herunderindtjeningsstrategien,somsætterfokuspåvækstengennemenopbygningafnyefor-

retningsområderellernuværendemulighedergennemenudbygningafdeeksisterenderelationer

tilnuværendekunder,ogproduktivitetsstrategien,somfokusererpåatstyreomkostninger,herun-

deratskabeenmaksimeringiaktivudnyttelsen.Detfinansielleperspektivanvendestilatfindede

økonomiskenøgletal,somfindesrelevanteogværdifuldeforvirksomhedentilatskabeetoverblik

overdeøkonomiskekonsekvenserafhandlinger,somalleredeerforetagetafvirksomheden.Det

finansielleperspektivbliverafgørendefordeKSF’er,somskaludviklesideøvrigeperspektiver.Må-

leneidetteperspektivskaldermedfastlæggessåoptimaltsommuligt,dabetydningenerenorm.

Hvisvirksomhedenmålerpåøkonomiskperformancevildetbetyde,atimplementeringenafstra-

tegienskalbidragetilenforbedretbundlinje.Målsætningerneidetteperspektivomhandlerofteen

forbedretrentabilitetentenpåbaggrundafomkostningsoptimering,aktivudnyttelseellerenstig-

ningidriftsindtægterne.Medandreordskerstigningeniaktionærværdiengennemenforøgelseaf

virksomhedensomsætningellergennemenreduktionafvirksomhedensomkostninger.(Bukhog

Bang2004)(KaplanogNorton2009)

Kundeperspektivethar til formål at identificerebåde,hvilke kunde-ogmarkedssegmenter, som

virksomhedenharønsketomatkonkurrereindenfor,samthvilkemåltalsomforretningsenheder-

nesperformanceskalmålesefter idissesegmenter. Det findesherunderheltessentielt,atder

udvælges specifikke parametre på baggrund af kundernes købsadfærd. Som udgangspunkt, har

størstedelenafvirksomhederenoverordnetmålsætningomatøgeomsætningenogindtjeningen.

Foratdettekanrealiseres,skalderfokuspåattilbydederetteprodukterogderetteydelserforde

respektivekunder.Derskalværeetmatchmellemvirksomhedensudbudogdenefterspørgsel,som

findeshosdeudvalgtekunde-ogmarkedssegmenter.Elementerneidetteperspektiv indeholder

kundetilfredsheds, kundefastholdelseog–afgang, kunderentabilitetogmarkedsandel (Kaplanog

Norton,TheBalancedScorecard1996).Herfastlæggesydermerevirksomhedensønskedemarkeds-

position,somdefineresivirksomhedensværditilbud.Værditilbudetervirksomhedensmådeatkon-

kretiserehvilkenværdivirksomhedentilbydersinekundesegmenteroghvordandennemådediffe-

rentierersigfrakonkurrenterne.Værditilbudetskaludvikles isammenhængmedvirksomhedens

overordnedekundestrategi.Kundestrategienkanhavefokuspåatsikrelavetotalomkostningergen-

nemmarkedetsbilligstepriseksempelvis.Dettebetyderofte,atvirksomhedenharetbegrænset

udvalg,somdækkerbehovenehosetenkeltkundesegment.Dethandlerikkeudelukkendeomat

sælgetildenbilligstepris,menderimodomatfindedenoptimalesammensætningmellempris,

kvalitet,tilgængelighed,serviceoglevering.(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)

Procesperspektivetfokusererpå,hvordanvirksomhedensprocesserskalfungeresåoptimaltsom

muligt,samtdetilknyttedeKSF’er.Detteperspektiveretheltcentraltelementiforbindelsemedat

skabeværditilkunderne.Disseproducereroglevererværditilbudtilkunderne,mensdemedvirker

tilreduceringafomkostningerihenholdtileneventuelkundestrategivedrørendelavestetotalom-

kostninger.Detteperspektivindeholderstrategiskevalgihenholdtilaktiviteter,somersuccesfak-

torerforbådekundeperspektivetogdetfinansielleperspektiv.Medandreordbeskrivesdether,

hvordanvirksomhedenønskeratopnådeopstilledemålsætningerideøvrigeperspektiver.Dette

kræveretoverblikovervirksomhedensværdikæde,ogskalindeholdevirksomhedensløbendeakti-

viteterhelttilbagefraidentifikationafkundebehovtilproduktetnårudtilkunderne,såledesvirk-

somhedenkanidentificere,hvorderskalsættesind.(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)

Lærings-ogvækstperspektivethandleromidentifikationenogudviklingenafvirksomhedensviden-

ressourcerogvidenkapital.Der fokuseresherpåvirksomhedensopbygningaf infrastrukturmed

henblikpåatsikredenlangsigtedevækstogløbendeforbedringergennemheleorganisationen.Her

vurderesdetydermere,hvordanvirksomhedenhartilevneatlancerenyeprodukter,somskalskabe

øgetværdihoskunderne.Detteskalsikresgenneminnovationognytænkning,fornyelseogtilpas-

ning.Detteperspektivhardenstørstebetydningforvirksomhedensfremtidigeudvikling.Derkan

dogværevanskelighedervedmålingenafdenindsatsogderesultater,sommedarbejderneopnåri

detteperspektiv.Dermedskaldetsikres,atderopstilleskorrektemålogmålsætningerdadissevil

haveenbetydninghelevejenopgennemstrategikortetogiBSCgrundetårsags-virknings-sammen-

hænge.Dethandleromatfindedemålsætningerogmålepunkter,somkanværemedtilatassistere

virksomhedenmedatopnåsuccesmedstrategieksekveringen.Somdetvartilfældetidetinterne

procesperspektivskalvirksomhedenskundestrategihaveenindflydelsepålærings-ogvækstper-

spektivet.KSF’eridetteperspektivudvælgespåbaggrundafvirksomhedensvidenressourcerher-

undermedarbejderne,kompetencer, teknologiogkultur.Detteskalsikrerealiseringenafstrate-

gien.Dethandleromenmaksimaludnyttelseafvirksomhedensimmaterielleaktiversåledesdisse

medhjælpertilbådeimplementeringogeksekveringafstrategiensåledesderpåbaggrundafdette

skabeseneksekveringsgevinst.(KaplanogNorton2009)(BukhogBang2004)

Detgeneriskestrategikortkanværebehjælpeligtforvirksomheder,somønskeratpræciserekun-

deværditilbuddetogøgebevidsthedenomdeinterneprocesserogkapitalerneilærings-ogvækst-

perspektivet.(KaplanogNorton2000)

FraBalancedScorecardtilEksekveringsgevinsten

UdviklingenafBSCersketitaktmedudgivelsenafartiklerogbøgerafKaplanogNorton.Ideføl-

gendeafsnitvildenneudviklingblivebeskrevet.Formåletmeddennebeskrivelseeratopnåindsigt

i,hvorledesdetnyeledelsesstyringssystemEksekveringsgevinstenblevtil.

I1992,itaktmedudgivelsenafTheBalancedScorecard:MeasuresthatDrivePerformance,intro-

duceredeKaplanogNortonBSC(KaplanogNorton1992).BSCblevudvikletpåbaggrundafetsam-

arbejdemed12virksomheder,sompådaværendetidspunktblevansetsomværendeførendeinden

forpræstationsmåling.KaplanogNortonhjalpenrækkevirksomhedermedimplementeringafsy-

stemetogerfaredehvorledesvirksomhederneanvendtepræstationsmålesystemetsomenafhjør-

nesteneneimåden,hvorpåvirksomhedenimplementeredeogstyredederesstrategier(Kaplanog

Norton1992).Dervarsketenudviklingfradenindustrielletidsaldertilinformationsalderen.Tidli-

gereidenindustrielletidsaldervardetblandtandeteffektivproduktionogstordriftsfordele,som

vardeprimæresucceskriterier.Tilatopnådettevarderdermedbehovforfinansiellemålingerog

kontroloverdisse.Denfremstormendeinformationsalderforøgededermedbehovetforyderligere

kompetencerhosvirksomheder,somgjordedemkonkurrencedygtige.Dennefordelskulleopnås

gennemfokuspåoptimaludnyttelseafimmaterielleaktiverogikke-finansiellemålinger.Herkom

BSCindibilledet.KaplanogNortonforsøgtenetopatskabeenbalancemellemfinansielleogikke-

finansiellemålingermedudviklingenafBSC.Definansiellemålepunkterikkeblevfjernetellerglemt,

menblotreduceret.Deblevsuppleretafrelevanteikke-finansiellemålinger,somskulleværedriv-

kraftenbagdenfremtidigeperformance,virksomhedenskullelevere.(KaplanogNorton1992)

Modellenvarprimærtmentsometpræstationsmålingssystem,sombestodafmålepunkter,der

skullesikreenoperationaliseringafstrategienogskabealignmentivirksomheden.Detimplemen-

terede præstationsmålingssystem skulle fungere i samarbejdemed virksomhedens traditionelle

præstationsmålingssystem,herunderbudgetlægningmedmere.Dettegavdermedvirksomhederne

mulighedforatsætteindderelevantestederforatforbedreperformance.(KaplanogNorton1992)

SomtidligerenævntvarBSCtænktsomenmodel,dergavvirksomhedensledelseetindblikivirk-

somhedengennemudvalgtemålepunkter.Dissemålepunkterblevvalgtudfrafireforskelligeper-

spektiverogskullevise,hvorledesresultaternevaropnået.Defireperspektiverbestodafhelholds-

visdetfinansielleperspektiv,kundeperspektivet,detinterneforretningsperspektivsamtinnovati-

ons-oglæringsperspektivet.(KaplanogNorton1992)

I1996udkombogen”TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction”.(KaplanogNorton

1996).MeddenneudgivelsepræsenteredeKaplanogNortonenheltnymådeatanskuemodellen

på.Detvargåetfrakunatværeetpræstationsmålingssystemtilnuatværeetstrategiskstyringssy-

Dettenyestrategiskestyringssystemtogprimærtudgangspunktiårsags-virknings-sammenhænge

mellemvalgtemålepunkter.Dennenyeantagelsegjordedetmuligt forvirksomhederneatstyre

strategienpåennymåde.(KaplanogNorton1996)

Allevirksomhederantagesatværeforskelligeogdetfindesdermedvigtigt,atBSCharmulighedfor

attilpassestilenhvilkensomhelstvirksomhed.Rammenbliveropbyggetuniktsådentilpassesden

enkeltevirksomhedogdennesønskerogforhold.Detvaralleredei1996atkaskaderingblevnævnt

førstegang.Herhavdevirksomhederaltsåmulighedforatarbejdemeddetoverordnedekoncern-

strategikortellerudvikleunikkestrategikortienkelteafdelinger.Engennemgangafkaskaderingvil

findestedisenereafsnit.(KaplanogNorton1996)

BSCblevstadigansetsomværendeetpræstationsmålingssystem,menhavdeflerefunktionerend

modellenfra1992.Modellenkunnenubrugestilkommunikation,informationoglæring.Detpri-

mæreformålmeddetstrategiskestyringssystemvaratskabeensammenhængmellemdenlang-

sigtedestrategiogdekortsigtedehandlinger.Dettekunnegøresgennemfirestyringsprocesser,som

alleomhandledeBSC.(KaplanogNorton1996)

Denførstestyringsprocesomhandledeudspecificeringogomsætningafvirksomhedensvision,mis-

sionogstrategitilkonkreteKSF’er.AlleredeidenneudgaveafBSCbegyndtemanathavefokuspå,

atstrategienførstskulleformuleres,hvorefterdetvedhjælpafårsag-virknings-relationerblevmu-

liggjortatvisesammenhænge.(KaplanogNorton1996)

Denandenstyringsprocesomhandledekommunikationogsammenkoblingafstrategiskemålsæt-

ningerogmålepunkter.Detblevforeslået,atvirksomhederskulleudspecificeremellemfireogsyv

målepunkterforhvertafperspektiverne.Devalgtemålpunkterskulleværeenkombinationafbåde

diagnostiske og strategiske, samtidigmed, at der både skulle være lag og lead indikatorer. BSC

kunnepåbaggrundafovenståendebrugessometkommunikationsværktøjtilatfortællehistorien

omvirksomhedensstrategioghvordandenblevtil.(KaplanogNorton1996)

Dentredjestyringsprocesomhandledeplanlægning,fastsættelseaftargetsogrettelseafdenød-

vendigestrategiskeinitiativer,såledesvirksomhedernekunnenådeopstilledetargets.BSCblevder-

forbrugtsometinformationsværktøj,derskabteethelhedsbilledeafvirksomhedengennemdefire

perspektiver.(KaplanogNorton1996)

Denfjerdestyringsprocesomhandledeforbedringafdenstrategiskefeedbackoglæring.BSCkunne

dermedfungeresometlæringsværktøj,såstrategienheletidenblevudvikletogforbedret.Denne

forbedringblevsikretvedhjælpafetfeedbackloop.(KaplanogNorton1996)

PerspektiverneblevændretidenneudgaveafBSCoghednudetfinansielleperspektiv,kundeper-

spektivet,detinterneperspektivoglærings-ogvækstperspektivet.(KaplanogNorton1996)

Deprimæreændringersketeidetinterneperspektivoglærings-ogvækstperspektivet.Innovation

var i1992udgavenendelaf innovations-og læringsperspektivet,menblev i1996 flyttet tildet

interneperspektiv.Denneændringskete,daKaplanogNortonerfarede,at innovationhavdeen

storindflydelsepådeinterneprocesserivirksomheden.Dermedmåtteinnovations-oglæringsper-

spektivetskiftenavn.Ydermereblevdetinterneperspektivopdeltitreinterneprocesser,herunder

innovationsprocessen, den operative proces og eftersalgsserviceprocessen. Den sidste ændring

sketeunderlærings-ogvækstperspektivet,hvorkapitalnukunnetrækkesfratreforskelligesteder,

herunderhuman,teknologiskogorganisatoriskkapital.(KaplanogNorton1996)

I 2000 udkom bogen ”The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies

Thrive in theNewBusinessEnvironment”,hvorBSCstadigblevansetsomværendeetstrategisk

styringssystem.(KaplanogNorton2000)

VirksomhederanvendtepånuværendetidspunktBSCsomgrundstenenietnytledelsessystem,som

skulle styre implementeringsdelen af virksomhedens strategier. BSC skabte et strategifokus hos

dissevirksomheder.DissestrategifokuseredevirksomhederhavdefemfællesnævneresomKaplan

ogNortonpræsenteredeiforbindelsemeddenneudgivelse.Dissefemprincipperudgjortetilsam-

menenrammefordetnyeledelsessystem,hvorBSCvarenheltessentielfaktor.Dekritisketermer,

somKaplanogNortonbrugtetilbeskrivelseafdestrategifokuseredevirksomhedervaralignment

ogfokus.Virksomhederneformåedeatholdefokuspåstrategienogsamtidigrettevirksomhedens

medarbejdereindefterstrategien.(KaplanogNorton2000)

Ovenståenderammevarbyggetopomkringnedenståendefemnøgleprincipper:

• Mobilisertilforandringgennemexecutiveleadership

• Gørstrategienoperationel

• Sørgforatsamordneorganisationenmedstrategien

• Motiveralletilattagemedansvarforstrategien

• Styrpåensådanmåde,atstrategienbliverenløbendeproces(KaplanogNorton2000)

Det førsteprincipomhandledemobiliseringaf forandringergennemexecutive leadership.Dette

principharimplementeringafenstrategisomomdrejningspunktogdeforandringerdettemedbrin-

ger.Detkrævedeenstærkledelse,someristandtilatudføredisseforandringer,ogdetvarhelt

essentielt,atledelsenkunneståindeforstrategienoggåforrestiimplementeringsfasenafdenne.

(KaplanogNorton2000)

Detandenprincipomhandlededetatsikre,atstrategieneroperationel.Foratsikredenneoperati-

onaliseringblevdetanbefaletafKaplanogNorton,atvirksomhedenskullehavefokuspåpræcise-

ringenafvisionen,missionenogstrategien,somdetvartilfældettilbagei1996udgaven.Etstrate-

gikortskulleudviklessåledesvirksomhedenkunneskabesigetvisueltoverblikoverdenfremstillede

strategi.HertilskullederudviklesKSF’er.Selveformåletmedstrategikortetvarforskelligfravirk-

somhedtilvirksomhed.Detkunneværealtfraatformulereenbestemtstrategitilattydeliggøre

relevanteårsags-virknings-sammenhænge.Strategikortethjalpyderligeremedattydeliggøredein-

direkteforbindelser,somfandtstedmellemimmaterielleaktiveroghvorledesdissevarværdiska-

bendeforvirksomhedengennemfinansielleresultater,somblevopnået.(KaplanogNorton2000)

Dettredjeprinciphandledeom,atorganisationenskalindrettesefterstrategien.Denneindretning

skalskegennemsynergiskabelsemellemdeforskelligeafdelingerivirksomheden.Dennesynergi

skalBSCværebehjælpeligmedatskabeogopretholde.Menhervarderetstørrefokuspåstrategi-

sketemaerogenkoordineringafrelevanteinitiativerudvalgtafvirksomheden.Temaernevarmed

tilatnedbrydestrategienimindredele,sådenneblevmereoverskueligforvirksomhedensunder-

afdelingeratarbejdevideremed.Deterherrelevant,atderskabessynergiogkoordineringmellem

virksomhedens strategiogdeudvalgte initiativer.Dette skulleBSCværegrundlaget forat sikre.

Detfjerdeprinciphandledeom,atsørgefor,atallemedarbejderetageransvaromkringstrategien,

ogladerdenneindgåidetdagligearbejde.Detervigtigt,atstrategienbliveroperationelogatalle

medarbejderekenderstrategien.Denudvalgtestrategiskalindgåidetdagligearbejde,såledesstra-

tegienikkeudelukkendeefterlevesafledelsen.Denneoperationaliseringsikresblandtandetgen-

nemetstørrefokuspåkaskaderingiår2000enddetvartilfældeti1996.Foratsikre,atallemed-

arbejdernearbejdermedstrategien,kanvirksomhedenanvendetreforskelligeprocesser.Denfør-

steprocesindebærerkommunikationoguddannelse.Detomhandledeydermere,atallemedarbej-

dereskulleforstådemålepunkter,deblevmåltpå.Dennæsteprocesomhandlededemålsætnin-

ger,derblevopstilletpådeforskelligeniveauer ivirksomheden.Dissemålsætningerskullevære

langsigtede,tværfunktionelleogstrategiske.Dentredjeogsidsteprocesomhandledepræstations-

ogbelønningssystemer,hvorigennemderblevskabtsammenhængmellemdetdagligearbejdeog

denoverordnedestrategi.(KaplanogNorton2000)

Detfemteogsidsteprinciphandledeomatsikre,atstrategiengørestilenløbendeproces.Strate-

gienvarikkenoget,somvirksomhedenskullearbejdemedénellertogangeårligt.Detskulleses

somenløbendeproces.ForatsikredenneløbendeprocesintroduceredeKaplanogNortonendob-

beltloop-proces,sombådeintegreredestrategienogvirksomhedensbudgetter.Denneprocesbe-

stodogsåaftredele.Førstedelomhandledestrategien,oghvorledesdenneskulleintegreresmed

budgetlægningsprocesser,såledesBSCvillekunnebrugessometevalueringsværktøjafinvesterin-

gerogandreinitiativervirksomhedenmåtteforetage.Denandendelhandledeom,at ledelseni

virksomhedenskulleafholdemøder,hvorstrategienblevfulgtoppå.Detteskullegivevirksomhe-

denet indblik i,hvorlangtdevarmedstrategiimplementeringenoghvilkeneffektdennehavde.

Dentredjeogsidstedelhandledeomvirksomhedensløbendetilpasningafideerogfeedbackfra

medarbejderne.Dettehavdetilformålatnådeoverordnedeopstilledemålsætningerivirksomhe-

den.(KaplanogNorton2000)

I2008udkombogen”TheExecutionPremium:LinkingStrategytoOperationsforCompetitiveAd-

vantage”.MeddenneudgivelsepræsenteredeKaplanogNortonetnytselvstændigtogomfattende

ledelsessystem,somskullesammenkoblevirksomhedensdriftogstrategi.(KaplanogNorton2008)

Dette nye ledelsessystem blev kaldt The Execution Premium – på dansk Eksekveringsgevinsten.

Dettevaretclosedloopledelsessystem,somhavdetilhensigtatintegrerealleprincippernefraår

2000udgavenafBSCogsamtidigsammenkobledettemedandreledelsesværktøjeriétsamletsy-

stem.Dettesystemblev rammen for integreringafbådestrategiskeogoperationelleværktøjer.

Figur5:Eksekveringsgevinsten.Originalkilde(KaplanogNorton2008).Danskoversættelse(KaplanogNorton2009)+egentilvirkning

Denprimæreudviklingfra2000til2008komtiludtrykvedseksfaser,somhavdetilhensigtatkoble

driftogstrategisammen.Tilbagefra2000udgavenudgjordeexecutiveleadershipudelukkendeét

princip.Detteblevændreti2008daKaplanogNortonerfarede,atdennehavdeenbærenderollei

allefaserneforatskabealignmentogmotivation.DetblevderforanbefaletfraKaplanogNorton,

atvirksomhederneoprettedeenheltnyorganisationsfunktion.DenneblevkaldtforOfficeofStra-

tegyManagementogskullehaveansvaretforatintegrereprocesseriledelsessystemet.(Kaplanog

Norton2008)Deseksfaserkortvilblivebeskrevetinedenståendeafsnit.

Fase1:Udviklingafstrategi

Idenførstefaseafovenståendeclosedloop-ledelsessystemfinderviudviklingenafstrategien.Her

skalvirksomhedenforholdesigtiltreoverordnedespørgsmåljævnfør(KaplanogNorton2008).Det

førstespørgsmålgårudpå,atlederneskalanskuevirksomhedensmission,visionogværdier.Der

skalskabesklarhedovermission,værdierogvision.Dettegøressåledesstrategienkanbliveformu-

leretoggennemførtioverensstemmelsemedmission,visionogværdier.(KaplanogNorton2008)

Dernæstservirksomhedenpå,hvilkecentraleudfordringerdenneståroverfor.Disseudfordringer

findesvedhjælpafstrategiskeanalyser.Ledernegennemgårogrevurderervirksomhedenskonkur-

rence-ogdriftssituation.Detervigtigtforvirksomhedenogsåatbemærkevitaleændringersiden

densidst formuleredestrategi fandt sted.Hernævnes treoverordnedekilder til inputafdenne

strategiopdateringsomvirksomhedenskalværeopmærksompå.Detførsteerdeneksternemiljø,

herunderpolitisk,økonomisk,socialt, teknologisk,miljømæssigtog juridisk.Detnæsteerdet in-

ternemiljø,herundernøgleprocesser–statusmedhensyntilmenneskeligkapital,drift,innovation

ogteknologianvendelse.Sidstfindesogsåvirksomhedensfremskridtmedhensyntildennuværende

strategi,somerformuleretafvirksomheden.(KaplanogNorton2008)

DennemiljømæssigevurderingsamlestilslutienSWOTanalyse,sombrugestilnetopdennevur-

dering.MedhenblikpåvirksomhedensinputiSWOT-modellensstyrker,svagheder,mulighederog

truslerfindervirksomhedenfremtiletsætstrategiskespørgsmål,somstrategienskalforholdesig

til.Ledelsenudviklerherefterenstrategiskforandringsdagsorden.Dennehartilformålatangiveet

sæt retningslinker, som forklarer behovet for ændringen i virksomedens nuværende strategi.

(KaplanogNorton2008)Dettevilblivebeskrevetyderligereiprojektetsanalyseafsnit.

Sidstskalstrategienformuleres,hvorvirksomhedenskalkunnesvarepå,hvordandenbedstkan

konkurrereogskabekonkurrencemæssigefordele.Førledelsenkanformulerestrategienbørden

forholdesigtilfølgendespørgsmål:

§ Ihvilkenicherønskerviatkonkurrere?

§ Hvilketkundeværditilbudvildifferentiereosidepågældendenicher?

§ Hvilkenøgleprocesserkanskabedifferentieringenistrategien?

§ Hvilkemenneskeligekapitalkompetencerkræverstrategien?

§ Hvaderdeteknologiskeenablereforstrategien?

Tilbesvarelsenafdissespørgsmålkanstrategiværktøjerværebehjælpelige.Dettekanværeværk-

tøjersomPortersFiveForces,PESTEL,SWOTosv.Formåleteratgiveetbilledeafbådedeneksterne

oginternesituationvirksomhedenståroverfor.Eneventuelkonkurrenceanalysekanogsåfindes

nødvendig.Enmeredybdegåendebeskrivelseoganvendelseafdissemetodervilfindesinanven-

delseiprojektetsanalyseafsnit.(KaplanogNorton2008)

Fase2:Planlægningafstrategien

Formåletmeddennefaseer,atlederneskalplanlæggestrategienvedatudviklestrategiskemål-

sætninger,målepunkter,mål,initiativerogbudgetter.Dissehartilformålatguidevirksomhedens

tiltagogdensikreratressourceallokeringskerpåkorrektvis,ogbliveruddelttildemestudsatteog

relevanteområderivirksomheden.(KaplanogNorton2008)

Idennesammenhæng fremstilles femoverordnederelevantespørgsmål somvirksomhedenskal

tagestillingtil.Detførstespørgsmålrelaterersigtil,hvordanvirksomhedenbeskriversinstrategi.

Tilbeskrivelsenafdennestrategiforslåsdet,atvirksomhedenskaludvikleetstrategikort,somvi

kenderfraBSC.Envirksomhedsstrategikanindeholdeogomfattemangedimensioner,herunder

bådelangsigtedeogkortsigtede.Envirksomhedkanhavebådekortsigtedestrategiertilatskabe

effektivitetsforbedringer, men samtidig også beskæftige sig med langsigtet innovation i én og

sammestrategi.Strategikortetgiverpåénsideenmerevisuelfremstillingafalledeforskelligedi-

mensionerafstrategi,somfinderstedivirksomheden.Dissekaldesherforstrategisketemaer.Et

strategikortindeholdertypiskomkring15-25overordnedemålsætningerforvirksomheden.Disse

målsætningerskalnusammenkoblestilfiretilseksstrategisketemaer,somtagerhøjdefordevig-

tigstekomponenteristrategien.Netopdenneøvelsehardeflestevirksomhedenudfordringermed.

Formåletmeddenneøvelseer,atvirksomhedenskalhavemulighedforatplanlæggeogstyrestra-

tegienienvelfungerendesammenhæng,menogsåsærskiltfrahinanden,hvisdettefindesnødven-

digt.(KaplanogNorton2008)

Detandetspørgsmålomhandler,hvorledesvirksomhedenmålersinplan.Derskaludvælgesmål-

punkterogmålherforskalidentificeres.HerformesetBSCudfrastrategikortetogdeførnævnte

strategisketemaervalgafledelsen.BSCsuppleresmedmålepunkter,målogkløfter.Denværdikløft,

somofteerdefineretafdenambitiøsevisionserklæringopdelesikløfter,somdetenkeltestrategi

temaskalkunnelukkeiløbetaddenæstetre-femår.(KaplanogNorton2008)

Dettredjespørgsmålhandlerom,atvirksomhedenskaludvælgestrategiskeinitiativer.Detklarlæg-

gesher,hvilkehandlingsprogrammersomstrategierkræver.Strategiskeinitiativeransessomvæ-

rendehandlingsprogrammer,somsigtermodopnåelsenafbestemtepræstationerforstrategikor-

tetsmålsætninger.Initiativerskalansessomværendeenporteføljeafkomplementæretiltag,og

skalderforikkeansessomværendeisolerede.Hverisærskaldisseimplementeresmedstørstmulig

succes.Dettegøressåledes,atvirksomhedenhøstersuccesmedatopnåsinetemamålogdetover-

ordnedestrategimål.(KaplanogNorton2008)

Fjerdespørgsmålomhandlerhvorledesdevalgteinitiativerskalfinansieres.Dettekanblandtandet

skevedimplementeringenafStrategicExpenditures-STRATEX.Førendvirksomhedenkangennem-

førestrategienkræverdet,atporteføljerneafinitiativerblivergennemførtsamtidigpåenvelkoor-

dineretmåde.Detteskerikkeudenfinansieringafdeudvalgtestrategiskeinitiativer.Dettraditio-

nellebudgetteringssystemharfokuspåressourcer,somstillestilrådighedforeksisterendefunkti-

onerogforretningsenheder.Detharogsåfokuspåhvilketansvardeforskelligeafdelingerharog

hvorledesderespræstationharværet.Strategiskeinvesteringerskaltagesudafdettetraditionelle

operationellebudgetogbehandlessærskiltafledelsen.STRATEXerensærskiltbudgetkategorisom

fremmernetopdenneovenståendeproces.(KaplanogNorton2008)

Femtespørgsmålomhandlerdepersonerellerteams,somskalståispidsenforatgennemførestra-

tegien.Dettesikresgennemennyansvarsuddelingafdestrategisketemaer.Derudpegesledere,

somudnævnessomværendetemaejere.DissefinansieresmedSTRATEX,ogunderstøttesmedte-

mateambeståendeafpersonerfraheleorganisationen.Derskalsikresetfeedback-looppåstrate-

giensgennemførelse indenforhvertafdeenkelteteams,såledesvirksomhedenkanmonitorere

strategiimplementeringen.(KaplanogNorton2008)

Fase3:Samordningaforganisationenmedstrategien

Virksomhedensstrategiskalsammenkoblesmeddeenkelteforretningsenheder,såledesdetbliver

muligtathøstede fulde fordelevedathaveenvirksomhedmedmange forretningsområderog

funktioner.Strategienskalgøresoperationelogskalforståsafallemedarbejderegennemvirksom-

heden.Deskalmotiverestilathjælpemedimplementeringenogsikresucces.Underdennesam-

ordningsprocesskalvirksomhedenforholdesigtiltreoverordnedespørgsmål:(KaplanogNorton

Første spørgsmålomhandler, hvorledes virksomheden sikrer, at alledeorganisatoriskeenheder

trækkerpåsammehammel.Manskalaltsåsørgeforatsamordneforretningsenhederne.Strategi

definerestypiskfordeenkelteforretningsenheder,menvirksomhedernebestårofteafflereforret-

ningsenhederog -områder.Etoverordnetkoncernstrategikortbeskrivervirksomhedensoverord-

nedekoncernstrategi.Detteoverordnedekoncernstrategikortkanhernæstkaskaderestilvirksom-

hedenunderliggendeafdelinger.Dennekaskaderingsikrer,atvirksomhedensunderliggendeforret-

ningsenhedersstrategierafspejlesimålsætningerrelaterettildelokalestrategierforenhederneog

samtidigdemålsætninger,somladersigintegreremedkoncernstrategien.(KaplanogNorton2008)

Detandetspørgsmålomhandler,hvordanvirksomhedensamordnerstøtteenhedernemedstrate-

gierneforforretningsenhederneogkoncernen.Enoftesetproblemstillingforvirksomhederer,at

støttefunktioneranses somværendeudgiftscentre,ogsåkalderoverhead-afdelinger, somhar til

formålatminimerederesdriftsudgifter.Resultatetafdetteerdog,atstrategierne fordriftenaf

støtteenhederneikkeladersigsamordnemedstrategierneforvirksomhedenogdeforretningsen-

heder,somdenneoverhead-afdelingformodesatskullestøtte.Enkorrektogeffektivstrategigen-

nemførelseskalskevedatsamordnenetopdissestrategiermedvirksomhedensogforretningsen-

hedernesværdiskabendestrategier.Enudarbejdelseafstrategikortogscorecardforvirksomhedens

støttefunktioner,fårdenenkelteforretningsenhedmulighedforatdefinereoggennemførestrate-

gier,somstyrkerdestrategier,somimplementeresafnetopdissestøtteenheder.(KaplanogNorton

Dettredjeogsidstespørgsmålomhandler,hvorledesvirksomhedenkanmotiveremedarbejderne

såledesdehjælpermedatgennemførestrategien.Medarbejderneivirksomhedenskalsamordnes

ogmotiveressåledesdehjælpervirksomhedenmedgennemførslenafstrategien.Enheltessentiel

delafmedarbejdermotivationskabesgennemenforståelse forstrategienblandtvirksomhedens

medarbejdere.Detkanværevedatuddelemereindividuelleogteambaseredetargetsogincita-

menter.Disseskaldogværeioverensstemmelsemedvirksomhedensoverordnedestrategiogmål.

Selvetrænings-ogudviklingsplanernefordeenkelteteamsogmedarbejdereskalogsåsamordnes

medvirksomhedensoverordnedemålsætninger,såledesmedarbejdernefårdenvidenogdekom-

petencer,somernødvendigeforatbidragetilstrategiimplementeringen.(KaplanogNorton2008)

Fase4:Planlægningafdriften

Denne fase omhandler udarbejdelsen af en operationel planlægningsproces. Denne proces skal

haveeneksplicitsammenhængmedvirksomhedenslangsigtedestrategi.Underdennefaseerder

tospørgsmålsomvirksomhedensledereskaltagestillingtil(KaplanogNorton2008):

Detførstespørgsmålomhandlerdeforretningsprocesforbedringer,somfindesmestkritiskeifor-

bindelsemedstrategigennemførslen.Virksomhedenskalherhaveetstortfokuspåforbedringafde

eksisterendeogeventueltnyeidentificeredeprocesser,sombidragertilleveringenafdenønskede

kunde-ogfinansmålsætning.Dissekritiskeprocesserkanydermerefindesivirksomhedensstrate-

gikort,dadisseharenkritiskforbindelsetildestrategiskemålsætninger.Benyttelsenaflokaleope-

rationelledashboardskanstyrkevirksomhedensprocesforbedringer.(KaplanogNorton2008)

Detandetspørgsmålomhandlerhvorledesstrategienogforecastforudgiftertildrifts-ogkapital-

ressourcer,kansammenkobles.Idenneprocesskalvirksomhedenforsøgeatkonvertereprocesfor-

bedringsplanerne,deoverordnedestrategiskemålepunkterogtargetsiBSC,tilensamletdriftsplan

foråret.Dennedriftsplanskalindeholdeetsalgsforecast,enressourcekapacitetsplanogbudgetter

forbådedrifts-ogkapitaludgifter.(KaplanogNorton2008)

Fase5:Overvågningoglæring

Virksomhedenharpånuværendetidspunktfastlagt,planlagtogintegreretstrategienpåetomfat-

tendeoperationeltplangennemarbejdetmedledelsessystemet.Ifase5skalvirksomhedengen-

nemføredisseplaner.Disseplanergennemføresvedatovervågepræstationsresultaterne,somfase

5udgøresaf.Disseresultaterskalgivevirksomhedeninformationoglæring,såledesdennekanbru-

gestildrifts-ogstrategiforbedringer.Deterogsåhervirksomhedenplanlæggerogafholderbåde

operationelleogstrategiskeopfølgningsmøder,såledesresultaternedelesmedallevirksomhedens

ansatte.Derlæggeshervægtpå,atdissemøderafholdessærskiltfrahinanden.Pådenmådesikres

det,atstrategiimplementeringog–tilpasningikketilsidesættestilfordelforkortsigtedeoperatio-

nelleogtaktiskepunkter.Underafholdelsenafdeoperationelleforbedringsmøderskalfokusvære

på,omvirksomhedensdrifterunderkontrol.Underafholdelsenafstrategiopfølgningsmødernebe-

svaresspørgsmålet,omhvorvidtvirksomhedenergodetilatgennemførestrategien.Hergennem-

gårledergruppen,hvordandetgårmedimplementeringenafstrategien.(KaplanogNorton2008)

Fase6:Testningogtilpasning

Densjetteogsidstefasebestårafetstrategitestnings-ogjusteringsmøde.Dettemødehartilformål

atfindefremtil,omstrategienoverhovedetfungererivirksomheden,ogomeventuelleændringer

ellertilpasningerernødvendige.Ledelsenskalundermødetobservere,hvoreventuelleproblem-

stillingermeddennuværendestrategiharfundetsted,oghvordennuværendestrategiharværet

succesrig.Deenkeltemedarbejdere,somarbejderiallekrogeafvirksomheden,skalindarbejdesog

høresunderdissemøder.Dereserfaringeriløbetafåretskalhavedenfuldeopmærksomhedfra

ledergruppen.Mødetskalbaserespåaktuelleeksternevilkår.Tilsynliggørelsenafdisseeksterne

forholdnævnesPESTELogvirksomhedenskonkurrencemiljøsommetodertilatforstådisse.Virk-

somhedenharydermereflereinterneinput,sombeskriverdenuværendestrategiskeudfordringer

ogsucceshistorier.Enlønsomhedsrapporteringnævneshersomenmuligmetodetilbelysningaf

disse.Mødetbørafholdesminimumengangårligtogdeændringersomvirksomhedenvælgerat

foretageskalderlavesenløbendeopfølgningpå.Derskalsikresencyklusafstrategiplanlægningog

enoperationelgennemførelse.DettegørnetopEksekveringsgevinstentiletclosedloop-ledelsessy-

stem.(KaplanogNorton2008)

Samtidigmedovenståendemøderskalledergruppensørgeforatopdaterebådestrategienogju-

sterestrategikortetogBSC.Derindledesendnuencyklusafstrategiplanlægningogoperationelgen-

nemførelseafnyemål,initiativer,salgs-ogdriftsplaner,procesforbedringsprioriteringer,ressour-

cekapacitetskravogenopdateretfinansplan.Dethandlerforvirksomhedenomatsættescenenfor

dekommendeopfølgningsmøder.Dettegælderaltfraoperationelleopfølgningsmødertilstrategi-

opfølgningsmøder.(KaplanogNorton2008)

Analyse

RobertS.KaplanogDavidP.Nortonudviklede,somtidligerenævnt,ibegyndelsenaf1990’erneet

nytpræstationsmålingssystem–BSC.Dethandledeprimærtomsuppleringafbudgettetvedhjælp

afnyetypernøgletal,oghavdesitprimæreudgangspunktiprivatevirksomheder.Idagfokuserer

BSCpåstrategi,strategiimplementeringogstrategiskledelse.BSCkannuogsåanvendesbådeipri-

vate somoffentligevirksomheder.Disseovenståendeemnervilblivegennemgåetogbehandlet

gennemnærværendeanalyse,hvordervilblivepræsenteretenmetode/skabelonfordisseoven-

ståendeemner.

BSCindgårnusomendelafledelsesmetodikkenhosdeflestevirksomheder,somanvendermodel-

len.Herlæggesetbredtoghelhedsorienteretsynpåvirksomhedensprocesser.KSF’erkommeri

fokusogfleretilgrænsendeforholdsåsomincitamentsstyring,medarbejderudvikling,alignment,til-

bagerapportering,budget-ogplanlægningsmetoderogkommunikationernuenfastdelafmodel-

len.Strategienerderformedtilatskabesynergimellemorganisatoriskeenheder,kompetenceud-

viklingogledelsessystemer.

Strategieksekvering

Enstrategikanværenoksågod,hvisikkedengennemføres.Strategiudviklingerbestemtikkenemt,

menat få strategien til atvirke–detkanværemindst lige såbesværligt.Nøglen tildetheleer

eksekveringen.(KaplanogNorton2009)

Strategiudviklingeretkendtemnefordeflesteledereogkanmestreafdeflestemedtræningeller

uddannelse.Eksekveringkanderimodkræveenlængereogmeredisciplineretindsatsmedmange

forhindringerundervejs.Detkanværesværtforbådevirksomhederogforbrugereatdifferentiere

konkurrerendevirksomhederfrahinanden.Forskellenskalderforihøjeregradendnogensindemå-

lespåvirksomhedensevnetilateksekverestrategien,hvorimoddetførsnarerevarkvalitetenaf

strategien.Strategieksekveringeretafdeheltstoretemaerforledelsenideflestevirksomhederda

enmanglendeeksekveringkanværedenstørsteforhindringforsucces.(Henriksen2010)(Kaplan

ogNorton2009)

Virksomhedersmiderutalligeressourcerefterudviklingafstrategiskeplanerogudviklingenheraf,

hvorimodderbrugesforfåressourcerpåatsikreimplementeringenafdissestrategier.Selvestra-

tegieksekveringenskalindarbejdesistrategien,måleneogkulturenforheleorganisationen.Detskal

væreentopprioritetforvirksomhedenstopledelseogskalantagessomværendeenafdevigtigste

disciplinervirksomhedenskalmestretilpunktogprikke.(KaplanogNorton2009)

Denkonkreteproblemstillingopstårdavirksomhedenkanværeibesiddelseafdenheltrigtigestra-

tegi,derigtigeledereogmedarbejdere,laverrigtigeogambitiøsemål,targetsoginitiativer,skabt

samordenomdenstrategiskeplanogfåetuddelegeretansvar,menalligevelopleve,atstrategien

mislykkedes.(KaplanogNorton2009)Detkræverstrategiskledelseogformidabeleksekveringsevne

at sikre, at strategien implementeres på den bedstmuligemåde og at de strategiskemål nås.

(Henriksen2010)

Executiveleadership–Lederskabsrollen

BegrebetexecutiveleadershiperikkenævntiteoriafsnittetomkringEksekveringsgevinsten,mener

ennaturligdelafallefaserne,oghøjstnødvendig,forensuccesfuldimplementeringafstyringsmo-

dellen.Executiveleadershipgennemsyrerhverenestefaseafledelsessystemet,ogvilværenødven-

digtuansetvirksomhedenstype,branche,industri,strategiosv.Lederskabsrollenharudvikletsig,

somdetogsåblevnævntiteoriafsnittet,tilatværeetheltcentraltelementiallefaserneistedet

forblotenenkeltellerto.

Etgennemgåendeelementogfællesnævnerfordevirksomheder,sompånuværendetidspunktal-

leredeharsuccesmedimplementeringenafledelsessystemet,erexceptioneltogvisionærtleder-

skab.Detertopchefenfordenpågældendeenhed,somskalståispidsenfordenforandringorga-

nisationenståroverfor.Ydermereskaltopchefenforståbetydningafatkommunikerevisionenog

denvalgtestrategiudtilhverenkeltmedarbejderiorganisationen.Lederskabharsåvigtigenbe-

tydningforstrategistyringssystemet,atdetbliverkaldtbådenødvendigogtilstrækkelig.Enpassiv

oguengageretlederfårikkesuccesmedstrategistyringssystemet.Deterlederen,somskaludvikle-

strategienogovervågeimplementeringen.(KaplanogNorton2009)

Somsagtharexecutiveleadershipenindflydelsepåallefaserneafstrategistyringssystemet.Herun-

dervilderforekommeenkortgennemgangaflederensindflydelseogpåvirkningpådeforskellige

faserfraEksekveringsgevinsten(KaplanogNorton2009).Lederensnødvendighedgennemdeseks

faserkonkluderesudfraunderstående.

Fase1:Herskaltopchefenstillesigispidsenforforandringsdagsordenenogdrivedennefratoppen.

Dettehartilhensigtatforstærkevirksomhedensmission,værdierogvision.

Fase2:Herskaltopchefenvaliderestrategikortetsomudtrykkerdenstrategi,somblevformuleret

udfradenførstefase.Ambitiøsemålsætningerskaludformestilatudfordreorganisationenogden-

nesmedarbejderetilatforladederescomfortzone.

Fase3:Samordningafdeorganisatoriskeenhederskaldrivesgennemlederskabfratopchefen.Det

erafgørendefor,atvision,værdierogstrategibliverkommunikeresudialledeleaforganisationen

ogallemedarbejderesamordnesefterdisse.

Fase4:Deterhertopchefen,dergennemlederskab,understøtterdetværorganisatoriskeproces-

forbedringersomorganisationenståroverfor.

Fase5:Hererdet topchefensåbenhedogevne tilat styrestrategistyringsreviewmødet, somer

afgørende.Detteharenafgørendebetydningfordefremtidigefinjusteringerafstrategieniløbetaf

året,somvirksomhedenhøjstsandsynligvisvilståoverforoghvoreffektdetteudføres.

Fase6:Idennefaseerdetvigtigtattopchefengiverplads.Derereventueltforekommetnyeeks-

ternebetingelser,dataerindsamletomkringdeneksisterendestrategispræstationogdererkom-

metnyeforslagfravirksomhedensmedarbejdereiflereorganisatoriskeenheder.Etafadelsmær-

kerneforeffektivlederskaberatladeeksisterendeforretningsstrategierunderkastefactbaserede

udfordringer.

Ovenståendevarimidlertidenbeskrivelseafnødvendighedenaflederskab.Denandenfaktorvar

tilstrækkelighed.Destyringsprocesser,somgivesgennemimplementeringafstrategistyringsmodel-

lengivereneffektivlederrammentileffektivtatkunnegennemførestrategien.Ingenaffaserne

skalsessomsimpleogkortvarige.Lederenskalskabesigetomfattendeogeffektivtsystemtilat

styreudvikling,planlægning, implementering,kritiskgennemgangog justeringafvirksomhedens

strategi.

Påbaggrundafovenståendefindesbådelederskabogstrategiskledelsenødvendigogtilstrækkelig

før,atenstrategikanimplementeresmedsucces.

Deneffektivestrategieksekvering

Hvordan vurderes det, omen virksomhedhar en hensigtsmæssig strategieksekvering?Og yder-

mere,hvorledessikrervirksomhedeneneffektivstrategieksekvering?Detteerspørgsmålenvirk-

somhedihøjgradburdestillesigselvnårderarbejdesmedstrategiogimplementeringenafdenne.

Formåletmeddenneøvelseeratafdække,ihvilkengradorganisationenerbekendtmedvirksom-

hedensstrategierogdensmålsætningersamt,hvordanvirksomhedensmedarbejdereselvbidrager

tilvirksomhedensstrategi.Detførsteforudsætningforoverhovedetatkunneeksekvereenstrategi,

eratkendestrategienogkendedenenkeltespersonligerolleiforbindelsemedstrategienogde

relevantemålsætninger forenkelteafdelingerafvirksomheden.Detskalaltsåklargøres forhver

enkeltmedarbejder,hvorvirksomhedenbevægersighen,vedhjælpafstrategien,oghvorledesde

selvspillerenrolleidennebevægelse.(Henriksen2010)

Nårdenoverordnedestrategierpåpladsskalstrategienoperationaliseresudiheleorganisationen

ogned ialleafdelingerogenheder.Denneøvelsesikrer,atvirksomhedenbevidstkanprioritere

indsatserogpådenmådeopfyldeogimødekommedestrategiskemål.Dennenedbrydningsproces

skalmonitoreresgennemetrapporteringssystemsåledesløbendeopfølgningblivermuliggjort.Det

sikres,atdenenkeltemedarbejderoglederklargør,hvadstrategienegentligforventerafdemog

hvordandeunderstøtterstrategien.Medarbejderneskalhaveenfornemmelseforhvorledesderer

sammenhængmellemstrategienogdetbudgetvirksomhedenharlagt.(Henriksen2010)

Detovigtigstefaktorerforeneffektivstrategieksekveringerdelseksekveringsmodellenogekse-

kveringskulturen.Gennemdenneanalysevilderforekommeetbudpå,hvorledesdissetofaktorer

kanudformesogbøranvendes ivirksomhederforatsikre,atderopnåseneksekveringsgevinst.

Eksekveringsmodellenerstrategiprocessens infrastruktur,altsåevnentilatudvikleog formulere

strategiensåpræcistsommuligt.Herunderudviklesmålepunkter, initiativerogdelmål,somkan

nedbrydes,ellerkaskaderesommanvil,tildelstrategieriunderliggendeafdelingeraforganisatio-

nen.Eksekveringskulturenrefererertildenledelsesmæssigeindsatsogkraft,somtilføres,således

processenblivergennemførtsomdetharværettiltænkt.Detsikrerogsådenløbendeopfølgning,

somimødekommereventuelleafvigelseriforholdtildenstrategiskeplan.Somnævnttidligereskal

virksomheden ikkeførst løseproblemet,nårdefinansielleresultater ikkeeroverensstemmende

meddemålsætningervirksomhederharopstillet.Denløbendeopfølgningogenproaktivledelsesstil

tilsikrer,atafvigelserhåndteresrettidigt.(Henriksen2010)(KaplanogNorton2009)

Problemethosmangevirksomhedererikkenødvendigvismanglendeværktøjer,mentværtimoden

manglende eksekveringskultur ogmanglende sammenhængmellem strategi, drift ogmedarbej-

dere.NetopforatimødekommedenneproblemstillingharKaplanogNortonudvikletEksekverings-

gevinst-modellen,somgivervirksomhederenmetode,sombyggertilbestpractices,tilsammen-

koblingafstrategiogdrift.(Henriksen2010)

HvorforstadiganvendeBalancedScorecard?

Hvisvirksomhederskalhaveethåbomatoverleveogskabeværdiforsinekunderieninformati-

onstidsalder,hvorbådeinformation,teknologiogudviklingerheltcentraleelementerkræverdet

anvendelseafstyringssystemer,somskalværeskabtpåbaggrundafvirksomhedensstrategier,mål

ogkompetencer.Idenneforbindelsebegårdeflestevirksomhederenrækkefejltrin,herunderat

deopererermedstrategieromkringkunderelationer,kernekompetencerogorganisatoriskekom-

petencer,menmåler på performance udelukkende gennemanvendelsen af finansielle nøgletal.

(KaplanogNorton1996)(BukhogBang2004)

HerkanBSCanvendestilatopnåetstørrefokuspåvirksomhedenslangsigtedesuccesgennemfokus

på ikke-finansiellemåltal.De finansiellemålepunkteransesdogstadigsometvigtigtelement til

vurderingafvirksomhedensresultater,menderskalskabesenkoblingmellemperformancevedrø-

rendekunder,deninterneproces,medarbejderneogvirksomhedensIT-platform.BSCermedtilat

skabeenstrukturhvorledernekanomsættevirksomhedensvision,missionogstrategitilenrække

sammenhængendeperformancemåletal.Dissefokusererpåvirksomhedensudførelseafstrategien

ogopnåelsenafvisionogmissionsamtendisciplineretmådeatomsætteledernesmåltilenfælles

vision,somgivergenklanggennemheleorganisationen.(KaplanogNorton1996)(BukhogBang

Detraditionellefinansiellemålepunkterbørdermedsuppleresmednøgletal,somgivervirksomhe-

deninformationeromkringforhold,somskalmedvirketildenlangsigtedeværdiskabelse,herunder

kundetilfredshed,medarbejderkompetencer og produktkvaliteten. Ved at sætte ord på den øn-

skedeperformancesikreorganisationen,atderskabesetensrettetfokusgennemheleorganisatio-

nenomkring,hvordandeenkeltemedarbejderekanværemedtilatbidragetilatopfyldedettemål.

(KaplanogNorton1996)(BukhogBang2004)

Virksomhedensmission,vision,værdierogstrategiomsættestilmålsætningerogmåltal,hvorefter

deopdelesidefireperspektiver.Perspektiverneharhereftertilhensigtatskabebalancemellem

bådedekort-oglangsigtedepræstationsmål,deønskederesultaterogdrivkræfternebagdisse,og

mellembådehårdeobjektivemåltalogblødesubjektivemåltal.(KaplanogNorton1996)(Bukhog

Bang2004)

Virksomhedensstrategiskalværenøjefastlagt,førenddiversenøgletalkanbidragetilopnåelseaf

denne.Hvertafdefireperspektiverkræverstrategiskeovervejelser,derskalgennemføres,førnøg-

letalidentificeres.Foratsikredennødvendigesammenhængmellemdefireperspektiver,børstra-

tegiensåledeskortlægges.Hertilkanstrategikortetogdenfølgendeledelsesstyringsmodelmedfor-

delanvendes.Dissekanoptrædesomenskabelonforstrategikortlægning,herunderetudgangs-

punktforudviklingafstrategien,somløbendekanmodificeresiforholdtilskabelonen,såledesder

ikke er tale om en fastlagt ramme. (Kaplan og Norton 1996) (Bukh og Bang 2004)

BSCereteminentværktøjtilatassisterevirksomhedenmedatfinderelevantefokusområder.Det

skal ikkeansessomværendeensubstitut for ledelse,menblotetværktøj tilat fremhævevisse

fokusområderogskabeenfællesforståelsegennemheleorganisationen.Strategikortetansessom

værendeenhjælpendehåndmedhensyntilprioriteringogfokusering.Nyemulighederopstårgen-

nemvisualisering,transparensoggennemudfordringafvanetænkningen.(KaplanogNorton1996)

(BukhogBang2004)

KritikafBalancedScorecard

FølgendeafsnithartilhensigtatkortlæggevisseudvalgtekritikpunktervedrørendeBSCoganven-

delsenafdennemodel.Formåletmeddennekritiker,atforsøgeatforslådetnyeledelsesstyrings-

systemsomenmuligløsningpådeunderståendeproblemstilling.Dererudvalgtområder,somfin-

desmestvæsentligeiforbindelsemednærværendeprojektsudarbejdelse.

Årsags-virknings-sammenhængeneerdetførstekritikpunkt.Dennekritikharsitudgangspunkti,at

sammenhængeneistrategikortetmellemdestrategiskemålsætningerogdemålepunkter,somer

afledtheraf,bliverbesluttetafvedkommende,somogsåharansvaretforudarbejdelseafstrategi-

kortet.Detkanderforværevanskeligtatunderbyggesammenhængenemedbeviserogdissesam-

menhængekanofteværeprægetafantagelser.Derkandermedopståenhvisrisikofor,atmålene

fordeenkelteindsatsområderikkeopnåsogskaberdetønskederesultat,hvilketgørhårdtudover

selvestrategieksekveringen.(JalbertogLandry2003)(IttnerogLarcker2003)

YdermereindeholderBSChelleringentidsdimensioniforbindelsemeddeførnævnteårsags-virk-

nings-sammenhænge,hvilkethardenbetydning,atdermålessamtidigt,hvadangårårsagogvirk-

ning.Dettekanmedføre,atdeeventuelleeffekterafindsatserskerpåforskelligetidspunkter,men

detkan ikke fastlåspræcisthvornår.Dermedkandetværevanskeligtatmålepåeffektenafde

forskelligerelationer,dadetermegetforskelligt,hvorhurtigtdenneeffektvillekunneobserveres.

(JalbertogLandry2003)(IttnerogLarcker2003)

Top-downprocessenerdetnæstekritikpunkt.Detskerofte,atdestrategiskemålsætningerbliver

udarbejdetafledergruppen,hvorefterdisseforsøgeskommunikeretudtilrestenaforganisationen

ismåubetydeligebider.Kritikkentagersigudgangspunkti,atentop-downprocesmedvirkertil,at

dererenstørrerisikofor,atlavereorganisatoriskeenhederivirksomhedenikkebliverinddraget,

hvorfordetrisikeres,atdermisteseventueltgodetilsagn.Deunderliggendeniveauerfårikkeetord

indførtogstrategienbliverikkekommunikeretudtildissedeleaforganisationenpåentilfredsstil-

lendemåde.Deranvendesofteklareogdefineredemålsætninger,hvilketbliverkommunikeretud

ogskalfremståsomværendedeoverordnederammerfororganisationenogdennesmedarbejdere.

Dettemodstrideren smule teorien for lærings-ogvækstperspektivet,hvor teorien tager situd-

gangspunkt,atorganisationenskalsikrelæringogvækstgennemuddelegeringafansvarogudvik-

lingafmedarbejderkompetencer.Detteskalgøressamtidigmedenfastrammeopstilles,somskal

medarbejderneskalagereudfra.(Nørreklit2003)(Jensen2001)

Detnæstekritikpunktomhandlervanskelighedernesomkanopståvedmålingerafvissefaktorer.

Visseresultaterkanskepåbaggrundaffaktorer,somkanværevanskeligeforvirksomhedenatopnå

enmålingpå.Dererdermedenrisikofor,atvirksomhedensledergruppevælgeratfravælgerdisse

påbaggrundafdette.Målepunkternekanværevedrørendenormer,miljø,kultur,kvalitetosv.Disse

erofteikkesåmålbareforvirksomhedenogvilkræveerstørreindsatsendblottal,somkanhives

udafvirksomhedensERPsystem.Dissemåltaldækkerdogikkedenødvendigeområderpåentil-

fredsstillendemåde.Dettekanresulterei,atderskermålinger,hvorderikkeerensammenhæng

mellemmålingerneogårsagernetildetopnåederesultatdavirksomhedenopgavatfindemålin-

gernefordettegrundetbesværlighed.(Nørreklit2003)(Jensen2001)

Det sidste kritikpunkt omhandler ”What youmeasure iswhat you get” (Kaplan ogNorton, The

BalancedScorecard1996).Dettekritikpunktersammenhængendemedovenstående.Detteanses

somværendeetkritikpunkt,dadeområdervirksomhedenikkemålerpåkanbliveoverset.Derret-

tesoftefokuspånetopdenøgletalsomvirksomhedenfaktiskforetagermålingerpå.Detteharden

betydning,atvisseområdervilhaveetmanglendefokus.Detkanogsåbetyde,athvisvirksomheden

anvenderBSCsometpræstationsevalueringssystemkanderopstårisikoforgamingforatudløse

bonus.Detteresultereri,atvisseområderbliverignoreretogderopstårenrisikofor,atforhold,

somharenreelrelevansihenholdtilstrategieksekveringenivirksomheden,bliverforglemt.(Ittner

ogLarcker2003)

OvenståendeudgørudvalgtekritikpunkteromkringBSCogskalværemedtilatgivelæserenetind-

bliki,hvorfordettenyeledelsesstyringssystemervalgtsometløsningsforslagtildissekritikpunkter.

Detvilsenerebliveredegjortfor,hvordanvirksomhederkanopnåeneksekveringsgevinstblandt

andetvedatkommedisseproblemstillingertillivs.

Eksekveringsgevinsten

Detteafsnitharfåetnavneteksekveringsgevinsten,hvilketerdetultimativemålmedimplemente-

ringenafstrategistyringssystemet.Systemetskalforsøgeatgøreopmeddeovenståendeproblem-

stillingersamtidigmed,atdebedsteelementerfrabådeBSCogstrategikortetimplementeres,så-

ledesstrategienkanbliveeksekveretmedexcellence.Deseksfaser,somfikenkortereintroduktion

iteoriafsnittet,vilherianalysenblivebehandletsåledesdettilsidstkanudmundeienkonklusion

ogetkonkretbudpåenmodelelleretsystem,udvikletogformetefterbestpractices,såledesder

opnåsdenønskedeeksekveringsgevinst.Denførstefaseerudviklingenafstrategienogdennevil

blivebeskrevetidetfølgendeafsnit.

Udviklingafstrategien

Eksekveringsmodellenudgøressomtidligerenævntafflerefaser.Denførstefaseomhandlerudvik-

lingafstrategien.Flerevirksomhedertagerstrategienforgivetogdeterderforvigtigtatfåetgodt

udgangspunkt.Nedenståendefigurviserenstruktureretstrategiudviklings-ogomsætningsproces,

somerbaseretpåbestpractices.Processenbliverindledtmedendefinitionafvision,missionog

værdier,ogafsluttesmed implementeringenafstrategiske initiativer.Disse initiativerskal skabe

samordeniorganisationenogdetertypisklederne,somstårfordenneproces.Detoførstetrini

nedenståendemodelvilblivegennemgåetidetteafsnit,herunderklarlæggelseafvisionogudvik-

lingafstrategien.

Figur6:Opbygningafstrategiplanen-(KaplanogNorton2009)(Bukn2008)

Nedenståendemodelviserstrategiudviklingsprocessensomvirksomhedenkanfølge.Processenud-

gøresaftreovenståendefaser.Førstskalvision,missionogværdierpræciseres.Herefterudføres

denstrategiskeanalyse,hvordeinterneogeksternekræfter,somharindflydelsepåvirksomhedens

strategifindes.Slutteligtformuleresstrategienudfradeførstefasersresultater,mulighederogud-

fordringer.Dissefaservilherunderblivegennemgåetisammenhængmeddenovenståendemodel

forstrategiplanen.

Strategiudviklingsproces Målsætning Barrierer Værktøjer

1. Præcisere mission,

værdierogvisionen

Hvorfor driver vi egentlig

forretning?

Bekræftelse af

de overordnede

retningslinjer

om organisatio-

nens formål og

adfærd

Visionen beskrives

oftepåenmåde,som

ikkefremmerstrategi-

eksekveringen,hvilket

findesheltessentielt

• Klarvision

• Kerneværdier

• Strategisk foran-

dringsdagsorden

• Styrketvision

2. Udføreenstrategisk

analyse

Hvilke nøglespørgsmål på-

virkerstrategien?

Identifikation af

de begivenhe-

der, kræfter og

erfaringer, som

påvirker og mo-

dificerer strate-

Analyseneroftefoku-

seret på resultater og

ikke på driverne for

selvestrategien

• PESTEL

• PortersFiveForces

• SWOT

• Strategiskespørgs-

3. Formuleringaf stra-

tegien

Hvordan kan vi bedst kon-

kurrere?

Definition af

hvoroghvordan

organisationen

ønsker at kon-

kurrere

Derfindesmangeme-

toder, men ikke en

konsensus omkring,

hvilke metoder, som

skal anvendes under,

hvilke omstændighe-

• Analyse af nøgle-

spørgsmål

• Strategimetodolo-

Tabel2:Tabeloverstrategiudviklingsprocessen-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning

Indenstrategienkanformuleresskalledernenåtilenighedomkringvirksomhedensmission,vision

ogværdier.Denoptimaleprocesfordettebeskrivesherunder.

Missionserklæring

Missionenansessomværendevirksomhedensformål.Missionenertypiskstabilovertidogændrer

sigikke.Missionserklæringenerenkortsætningpåfålinjer,somdefinerer,hvorfororganisationen

overhovedeteksisterer.Envelformuleretmissionskalbeskriveorganisationensfundamentalefor-

mål, herunder hvilket værditilbud virksomheden tilbyder sine kunder. Missionserklæringen bør

ydermere informerebåde ledereogmedarbejdereomvirksomhedensoverordnedemål,således

detteifællesskabkanopnås.(KaplanogNorton2009)

Værdierklæring

Værdierneskalansessomværendevirksomhedensinternekompas,somguidervirksomhedenog

densmedarbejdere.Værdierneer,såvelsommission,stabilovertid.Værdierneblivertypiskbe-

skrevetsomværendevirksomhedenskerneværdierogkarakteriserervirksomhedensholdning,ad-

færdogkarakter.Detfortællernogetsomhvaddervirkeligbetydernogetfororganisationen.De

ændrersigsomsagtikkeovertid,menerogsåfastefrapersontilpersonogsituationtilsituation.

Deændreshellerikkeitaktmedvirksomhedensstørrelseellervækstrate.Detsigernogetom,hvad

derpræcisterspecieltvednetopdennevirksomhed.(KaplanogNorton2009)

Visionserklæring

Visionenfortællernogetomvirksomhedensforhåbningermedhensyntildefremtidigeresultater.

Visionenhartypiskenlevetidpåomkringtretilfemår,ogerderforikkesåfastesombådeværdi-

erneogmissionen.Visionserklæringendefinererorganisationensmellem/langfristedemål.Denne

børværemarkedsorienteretogudtrykke,hvordanvirksomhedenønsker,atverdenomkringopfat-

tervirksomheden.Visionenbørindeholdetreelementer.Detførsteelementeretambitiøstmål.

Dettemålskalrækkeudovervirksomhedensnuværendeposition.Grundentildetteeretekstremt

vigtigtelementer,atenvirksomhedaldrigmåstillesigtilfredsmeddennuværendesituation.Der

skalskabesensenseofurgency.Detteskalvirksomhedens lederesikre.Herspillerdeneffektive

lederenheltcentralrolle.Dethastermedforandringogderskalformuleresetmål,somselvforen

højtperformendevirksomhedvillehaveudfordringermedatnå.Måletskaludfordremedarbejdere

oglederetilatarbejdemereeffektivtogblivebedre.Udendeneffektivelederogstærktlederskab

risikeresdet,atvirksomhedenbliverselvtilfredsogkunopnårgradviseforbedringerellerblotstatus

quo.Selvtilfredshederfjendenogdetteforstårdedygtigsteledere.(KaplanogNorton2009)

Detnæsteelementerdefinitionenafenniche.Detkanværeetbestemtområde,produkteller

kundesomvirksomhedenharetsærligtfokuspå.Pådenmådevildetogsåværenemmereforvirk-

somhedenatmåleresultaterneafmålet.Sidstefaseomhandlertidshorisonten,somtypiskliggerpå

detretilfemår,somblevbeskrevettidligere.Enklartidshorisontforopnåelsenafmåleterhelt

central.(KaplanogNorton2009)

Denstrategiskeforandringsdagsorden

Denførnævntevisionserklæringbeskrev,hvorledesenvirksomhedagtedeatskabeværdiifremti-

den.Problemstillingenmeddennebeskrivelseogdetmål,somerudformetivisionserklæringener,

atmedarbejdernemuligvisikkeforstår,hvorforderskalskeenforandring.Denneforandringskal

ikkeblotskeiselveorganisationen,menogsåhosdenenkeltemedarbejder.Medarbejderneskal

haveklargjort,hvorforderegentligerbehovforenstrategiforandring,ogigen,hvorfordeogsåselv

skalforandresigforatopnådeambitiøsemålsætningersatafledelsen.Herkommerdeneffektive

lederigenpåspil.Somtidligerenævnthandlerdetomatkommunikereudtilalleiorganisationen,

atdethastermedforandringoghvorfordethaster.Tilathjælplederemeddettekanstyringsværk-

tøjetdenstrategiskeforandringsdagsordenbenytte.Detteværktøjbenyttestilatskabemotivation

forbehovetfordengennemgribendeforandringsomvirksomhedenståroverfor.(KaplanogNorton

Denstrategiskeforandringsdagsordensammenlignervirksomhedensnuværendepositionogstatus

gennemenrækkeforskelligestrukturer,kompetencerogprocessermed,hvorledesdetskaludvikle

siggennemdenæstetretilfemårsomvartidshorisontenfratidligere.(KaplanogNorton2009)

Samordningogkommunikationtilmedarbejdereerheltcentraltunderdettepunkt.Deterdefær-

reste,somertilhængereafforandringeriorganisationen,ogmedarbejderneskalføle,atledelsen

går forrest. Det skal være samme commitment fra ledelsen som fra den enkeltemedarbejder.

Derudviklesdermedenstyrketmission,værdierogvisionforudforforandringsdagsordenen.Gen-

nemdennedagsordenformuleresogkommunikeresdetklartudfraledelsenhvilkekulturelle,struk-

turelleogoperationelleforandringerfrafortidtilfremtid,somfindesnødvendige.(KaplanogNorton

Denstyrkedevision

Foratsikreensåoptimalstrategieksekveringsommuligkrævesdet,atvirksomhedensledereillu-

strererdenstyrkedevisiongennemenmodel.Dogstår60%afalleorganisationerudenetintegreret

strategiperspektiv,daderikkefindesenkonkretsammenhængmellemfunktionelleenheder,her-

underhumanresources,informationsteknologiogfinanspådeneneside,ogforretningsenheds-og

koncernstrategienpådenanden.Dettesynkandogskabesgennemudførelsenafetstrategikort.

Disseafsnitomhandlerdogprimærtudviklingenafstrategien,hvorfordettevilblivebeskrevetgrun-

digereietsenereafsnit,menledergruppenkanherintroducereengrundlæggendearkitekturfor

kortetnetopunderstrategiudviklingsprocessen.(KaplanogNorton2009)

Tildefinitionenafdenstyrkedestrategikanledergruppenanvendedefireperspektiveristrategiko-

rtet.Dennestyrkedevisionserklæringgivernuetoverordnetbilledeafdefaktorer,sommuliggør

enrealiseringafvirksomhedensvision,somherunderindebærerkundeværditilbuddet,nøglepro-

cesserneogdeimmaterielleaktiver,somorganisationeneribesiddelseaf,herundergoodwill,med-

arbejdereogteknologi.(KaplanogNorton2009)

Enstyrketvisionvilhavedeneffekt,atvirksomhedensmenneskeligeressourcernueristandtilat

eksekverestrategisketiltag,somkandriveenfremragendekundeserviceogsikrer,atvirksomheden

realiserervisionenogsamtidigopfyldermissionen.

Denstrategiskeanalyse

Eftervisionenerblevetpræciseretogefterfølgendestyrket,harvirksomhedenforhåbentligtfåetet

klarerebilledeaf,hvadderegentligskaltilforatkunnerealiseredenne.Nårvirksomhedenhardette

påpladserdetblevettidtilenstrategiskanalyseafvirksomhedenssituation.Virksomhedenskal

ikkeblotkiggeindadviaeninterneanalyse,menogsåudpåmarkedssituationenogkonkurrenterne

gennemeneksternanalyse.

Eksternanalyse

Detkanværenødvendigtforledergruppenatopnåforståelsefor,hvilketrendssompåmakro-og

industriniveau,harenpåvirkningpåvirksomhedensstrategiogdrift.Detmakroøkonomiskemiljø

vurderesgennemdeneksterneanalyse.Dettekaneksempelvisværedenøkonomiskevækst,ren-

teniveau,valutabevægelser,hvisvirksomhedenharmegethandelmedudlandetogudlandskeva-

lutaerogeventuelleloveogbestemmelser,somkanhaveenindflydelsepåstrategienogdriften.

GennemenPESTELanalysekanvirksomhedenskabesigetoverblikoverdenpolitiskesituation,

herunderdenjuridiskeramme,kontrakter,told,immateriellerettigheder,militærinvasion,osv.Den

økonomiskesituation,herundervalutakurser,finansmarkederne,vækstrate,disponibelindkomst,

osv.Densocialesituation,herunderdemografi,uddannelse,kulturogfritidsinteresser.Dentekno-

logiskesituation,herunderdenteknologiskudviklingogdennespåvirkningpåvirksomheden.Den

miljømæssigesituation,herunderenergiforbrug,udslip,genbrugelighed,osv.Ogtilsidstdenjuridi-

skesituation,herunderlovgivningmedhensyntilkonkurrence,prisregulering,arbejdstidiind-og

udland,osv.(Porter1996)(Porter1980)

VirksomhedenkanogsåbenytteMichaelPortersfemkræfter,ogsåkaldetPortersFiveForces.Disse

femkræftererforbrugernesforhandlingskraft,leverandørernesforhandlingskraft,truslenfrasub-

stituerendeprodukter,truslenfranyeindtrængereogkonkurrenteribranchen.Gennembenyttel-

senafdennemodel fårvirksomhedenen ideom,hvorattraktivenbrancheer,ogydermereen

identifikationafspecifikkekræfter,somharenpåvirkningpåbranchenbådeipositivellernegativ

retning.Selveindustrianalysensomvirksomhedenforetagerbørindeholdeensammenligningaffå

centraltudvalgtenøgletalfravirksomhedensammenlignetmedandrekonkurrerendevirksomheder

isammebranche.(Mintzberg1987)(Porter1996)(Porter1980)

Detsidsteelement ideneksterneanalyseerenkonkurrentvurdering.Konkurrentvurderingener

vigtigogselvefremgangsmådenkanvarierefravirksomhedtilvirksomhed.Dethandlerblotomat

indsættedefaktorer,somervigtigeidenpågældendebranche.Detkaneksempelvisværetekno-

logi,produktsortiment,geografiskrækkevidde,osv.Konkurrenternespotentialevurderingiallede

valgte kategorier. Det kan være baseret på salg, markedsandel, lønsomhed osv. (Porter 1980)

Ovenståendeelementerfindesessentielletilatforetageeneksternanalyse.

Internanalyse

Deninterneanalysehandlerforvirksomhedenomatseindad.Herundersøgesenorganisations

egenpræstationogegnekompetencer.Hvisvirksomheden ikkeharudviklesetBSCmedpågæl-

dendepræstationsmål,vildenneanalysebæreprægaffinansiellemålepunktersomselvvurderings-

værktøj.(KaplanogNorton2009)

EtafdemestanerkendteoganvendtemetodertilatforetagedeninterneanalyseerMichaelPorters

værdikædeanalyse.Virksomhedensværdikædeidentificererdeprocessen,somfindesnødvendige

foratkunneleverevirksomhedensprodukterogservicestildenneskunder.Denneanalysebestår

afhenholdsvisprimæreogsekundæreaktiviteter.(Mintzberg1987)(Porter1996)(Porter1980)

Deprimæreaktiviteterberørerselveproduktetellerserviceydelsen.Deterherproduktetskabesog

herderskabesværditilkunden,eftersomproduktetbevægersiggennemværdikæden.Alleele-

menternetilføreryderligereværditilproduktetellerserviceydelsen.Deteraltfraråvaremodtagel-

sentilfremstillingenafproduktet,markedsføringogsalg,osv.,tilproduktetsgarantibeviserudlø-

bet.Virksomhedenharansvaretforatleverekundeværdienhelttildettetidspunkterudløbet–og

gerneendnulængeretidnaturligvis.(Porter1996)(Porter1980)

Desekundæreaktiviteterkaldesogsåforstøtteaktiviteternedadeikkedirekteberørerselvepro-

duktet,menderimodernødvendigefor,atvirksomhedenkanomdanneråvarernetilfærdigvarer.

Deterenformforserviceorganfordeprimæreaktiviteter.Detkanværeenit-afdeling,somiprin-

cippetikkeeridirektekontaktmedvirksomhedensprodukter,mensomalligevelgørproduktions-

afdelingensjobletterevedatoptimereplanlægningogfremstillingsprocessen.Hverafstøttefunk-

tionernekanværeværdiskabendeellersamletsetværeenvigtigforudsætningfordenværdiska-

belse,somudføresgennemdeprimæreaktiviteter.(Porter1996)(Porter1980)

Figur7–Portersværdikæde+støtteaktiviteter(Porter1996)(Porter1980)egentilvirkning

Værdikædemodellenerbehjælpeligmedatfåidentificeretdeaktiviteter,somvirksomhedenagter

atudførebedreendkonkurrenterne,foratopnåenheltcentralkonkurrencemæssigfordelogder-

medvindemarkedsandelogsikresigenbedrepositionpåmarkedet.(Porter1996)(Porter1980)

Derkanydermeretilføresactivity-basedcost-modellerforhverenkeltprocesiværdikæden.Dette

hjælpermedidentifikationafdeprocessersomvirksomhedenudførerbilligereendkonkurrenterne.

Meddennevidenkanvirksomhedenskabesigenkonkurrencemæssigfordel.Detkanogsåvære

denomvendtesituation,atvirksomhedenopdager,atdeharenkonkurrencemæssigulempedader

erformangeomkostningerforbundetmeddenpågældendeproces.Cost-modellernekanhavefor-

skelligeimpactsforvirksomhederne.Envirksomhed,somfokuserermegetpådifferentieringkan

havestorglædeafatskabesigetoverblikoverdenkundeværdi,somtilføresgennemdifferentie-

ringenoverstigerdeøgedeomkostninger,somoftegårhåndihåndmedensådanstrategi.(Kaplan

ogNorton2009)

Identificeringafstyrker,svagheder,mulighederogtrusler

NårvirksomhedenharforetagetbådedeninterneogeksterneanalyseudarbejdesenSWOTanalyse,

hvoridefundneresultateropstillesienmatrix,somgivervirksomhedendetoverordnedeoverblik

overdennessituation,herunderhvilkestyrker,svagheder,mulighederogtruslervirksomhedenstår

overfor.(KotlerogKeller2016)(KaplanogNorton2009)

SWOTanalysenopstillessåledesvirksomhedensnuværendestyrkerogsvaghederbliverillustreret

oggennemdeeksterneoginterneanalyserervirksomhedenkommetfremtilnyemulighederog

eventuelletruslerenteninterntellereksterntivirksomheden.Detgiversigselv,atbådestyrkerog

mulighederergavnligeforrealiseringenaforganisationensvision,hvorimodsvaghederneogtrus-

lerneerskadeligeforrealiseringenaforganisationensvision.

Gavnlige for realiseringen af

organisationensvision

Skadelige for realiseringen af

organisationensvision

Internefaktorer Styrker Svagheder

Eksternefaktorer Muligheder Trusler

Tabel3–matrixoverSWOTkombineretmedvision-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning

Dekonkretefaktorer,enteninterntellereksternt,somudvælgestilevalueringellerklassificering

skal fastlægges i forbindelse med den strategiske planlægningsproces. (Kotler og Keller 2016)

Deteressentielt,atvirksomhedenseksterneoginterneanalyseerveludførtdadissegiverenstor

mængdeinformationertilledergruppen.Disseinformationerkandoghurtigtvirkeforvirrendeog

ustrukturerede for ledergruppen.Dette kan SWOT tabellen være behjælpeligmed.Det giver et

overblikover,hvilkenøgleproblemerorganisationenskalforholdesigtilnårderskalformuleresen

nystrategi.Destærkesiderkanudnyttestilatforfølgeeventuellemulighederogimødekommetrus-

ler.SWOTmatrixenkanogsåkombineresmeddefireperspektiver,somernævntfleregange,fra

BSC.(KotlerogKeller2016)(KaplanogNorton2009)

Dettegivervirksomhedenetoverblikoverdeproblemer,somvirksomhedenernødsagettilatfor-

holdesigtilmeddennyestrategi.Problemstillingerskalidentificeresogimødekommes.Strategi-

kortetstaksonomierigenmedtilatskabekontinuitetogfokushosalleiorganisationen.Strategi-

kortetbidragerdermedtilidentifikationenafkategorier,somdenoverordnedestrategiskaludgøres

af.DeneksternePESTELanalyseogden interneSWOTanalyse identificererproblemer indenfor

hverafdissekategorier.(KotlerogKeller2016)(KaplanogNorton2009)

Strategiformulering

Lederneskaltagestilletil,hvordanorganisationenskalrealiseredagsordenensetilysetafdeoven-

ståendeanalyser.Virksomhedenharfåetinformationeromkringmålsætninger,kritiskeudfordrin-

ger,mulighederogtruslerpåbaggrundafdeudarbejdedeanalyser.

Strategiformuleringog–udviklingkanudførespåmangeforskelligemåderogderfindesmangefor-

skelligemetoderogmodellertiludarbejdelsenafdisse.Herkanvirksomhedenblandtandetkigge

påpositionering,kernekompetencer,BlueOceanStrategyosv.Dissetilhøreralledenstrategiske

tilgang,menderfindesogsåenoperationelforbedringsfilosofi,somvirksomhedenerblevetopfor-

drettilatskulleefterleve.HerunderkanblandtandetnævnesTotalqualitymanagement(TQM),Six

Sigma,osv.Derfindesikkeenrigtigformeliforholdtilanvendelsenafbestemtemetoderogmodel-

ler.Hverenkeltvirksomhedmågøreopmedsigselv,hvaddervillefungerebedstfornetopdenne.

Uansethvilkemetodervirksomhedenvælgerkandisseformuleresidenefterfølgendestrategiekse-

kveringsfaseogomsættesietstrategikort,hvorefterdengøresoperationelgennemanvendelsenaf

etBSCmedmålsætninger,målepunkter,måloginitiativer.(KaplanogNorton2009)

Nedenståendefigurillustrerereteksempelpåmåder,hvorpåmangeafdestrategiske,operationelle

ogrisikostyredemetodervilleseudiforbindelsemedstrategikortet.

Figur8:Metodologier,somunderstøtterstrategiformuleringsprocessen-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning

Deflestevirksomhederanvenderenfinansielporteføljetilformuleringafstrategien.Disseporteføl-

jerudmærkerde finansiellekarakteristikahosdeenkelte forretningsenheder forat kunne finde

fremtildenønskedebalancemellemvæksten,pengestrømmeneogrisikoen.Værdibaseredesty-

ringsmetoder,herunderkanEVAnævnes,fokusererprimærtpåatudvælgemålsætninger,someri

overensstemmelsemedvirksomhedens langsigtedemålsætningerudformet idet finansielleper-

spektivafstrategikortet.(KaplanogNorton2009)

Enterpriseriskmanagementharsitprimærefokuspåatreducerefinansiel,teknologisk,driftsmæs-

sigogmarkedsmæssigerisici, somvillesvækkevirksomhedensevnetilateksekveredenfundne

strategi.(KaplanogNorton2009)

Oftefokusererstrategiformuleringsmetodernepåkunderneogvirksomhedenspositioneringforat

opnåkonkurrencemæssigefordele.Portersmodel forkonkurrencemæssigefordeleunderstreger

valgetaffokuspåmarkedsogkundesegmenter,herunderbeslutningenomatvindeidettefokuse-

redesegment.Dettegøresentenvedhjælpafenlavomkostnings-ellerdifferentieringsstrategi.Virk-

somhedenskalbyggestrategienopomkringkernemarkedsnicher,hvordenneharsinprimæreek-

spertiseogtroværdighed.Pådenmådekanvirksomhedenfokuserepådereskunderogderesker-

nepræferencer.(KaplanogNorton2009)

Kundeværditilbuddetsigernogetomvirksomhedensevnetilatleverenogetekstraordinærttilsine

kunder.DettekanentengøresvedatanvendeenBlueOceanStrategy,somkortsagtgårudpåat

væreanderledes.Detkanværegennemoprettelsenafetnytkundesegmentellerpositioneresigpå

ennymåde,somadskillervirksomhedenfrasinekonkurrenter.Virksomhedenkanogsåanvende

samskabelsemedkunderne.Dettegårudpå,atvirksomhedenisamarbejdemedsinekunderud-

viklerpåværditilbuddet.Pådenmådefindervirksomhedenudaf,hvadderivirkelighedenbetyder

nogetfordereskunder.(KaplanogNorton2009)(Kim2015)(OsterwalderogPigneur2010)

Afrundendeskaldetnævnes,atuansethvilkemetodervirksomhedenanvender,er resultatetaf

selvestrategiformuleringsmetode,atdetskalafstikkesenkurs,hvorvirksomhedendifferentieresig

frakonkurrenterneiforholdtilentenpositioneringellerværditilbud.Detteskaberenkonkurrence-

mæssigfordel,somgerneskullegivevirksomhedenenoverlegenfinansielpræstation.Kreativiteten

iformafstrategiudviklingeneretvigtigtredskabiforbindelsemedopnåelsenafetgodtresultat.

Denovenståendemodelskalansessomværendeenværktøjskasse,menvirksomhedenkanændre

pådennenårdeblivermerebekendtemedstrategiudviklingsprocessen.Dennekantilpassesvirk-

somhedenbehovogkangøresmereeffektivforhvergangdenneanvendes.Virksomhedenssitua-

tion,kompetence,kultur,osv.,haralleeneffektpådenmodel,somvirksomhedenendermedat

ståtilbagemed.Detkanværevirksomhedenharkernekompetencerindenforetområdesomingen

afkonkurrenternekanmatche.Ibundoggrundhandlerdetomatvælgedenstrategi,somerdet

bedstematchforvirksomhedenogydermereshowcaservirksomhedensfordele.Pådenmådeska-

besderenkonkurrencemæssigfordelogkundernetilflydervirksomhedenistedetforkonkurren-

terne.(KaplanogNorton2009)

OAS-erklæring

OASstårforhenholdsvisobjective,advantageogscope.Dethandleromforvirksomhedensleder-

gruppeat fåudvalgtenstrategiogherefterat fådennekommunikeretudtilsamtlige ledereog

medarbejdere.EnundersøgelseforetagetpåHarvardBusinessSchoolharkonkluderet,atengod

strategierklæringbørindeholdedissetrefundamentaleelementerOAS.(KaplanogNorton2009)

Objectiveermålsætningen,herunderdemål, somstrategienerdesignet tilatnå.Detteminder

megetomden førnævnte visionserklæring.Denne indeholderet kvantitativtmål, som typisk vil

være lønsomhed, størrelse,markedsandel,osv. Ydermere indeholderdenneen tidsramme, som

ogsåliggermellemtretilfemår,somfratidligere.(KaplanogNorton2009)

Advantageerdenfordelogmidler,hvormedvirksomhedenagteratrealiseredissemålsætninger.

Detteerhvadvirksomhedenvilgøreanderledes,bedreelleruniktsammenlignetmedsinekonkur-

renterpåmarkedet.Deteraltsådetværditilbud,somvirksomhedenkantilbydeforattiltrække

kundernetilnetopderesvirksomhed.Værditilbuddetindeholderdeaspekterafselvekøbsoplevel-

sen,somvirksomhedenkantilbydepåenunikellerbedremådeendkonkurrenterne.Dettekan

understøttesafentenlaveomkostnings-ellerdifferentieringsstrategier.(KaplanogNorton2009)

Scopeerdetområde,domæneellerniche,hvorvirksomhedenagteratoperereindenfor.Detkan

eventueltværedetmarkedssegmentsomvirksomhedenvilfokuserepå.Detkanogsåværeetbe-

stemtkundesegment,bestemteteknologier,geografiskelokaliteterosv.(KaplanogNorton2009)

DisseudgørtilsammenOAS-erklæringen,somudgørenvigtigdelafengodstrategierklæring.

Delkonklusionforstrategiudviklingsfasen

Virksomhedensledergruppebørmødesmindstengangomåretforatopdaterevirksomhedensnu-

værendestrategi.Pådettemødegennemgåsogbekræftesvirksomhedensmission,værdierogvisi-

onserklæringer.Informationerneudtrukketafvirksomhedensinterneogeksterneanalyseranven-

desogbliveranalyseret.Dekritiskestrategispørgsmålbliveropsummeretogillustreretgenneman-

vendelsenafenSWOTanalyse.Herkanledergruppenmuligvisspotte,atderiårenefremovervil

væreenstørrebehovforstrategiskeogkulturelleændringerhosvirksomheden.Behovetfordenne

forandringskalpræciseresgennemdenstrategiskeforandringsdagsorden,somefterfølgendekom-

munikeresudtilheleorganisationen.Konklusionenpåmødetkanogsåvære,atdennuværende

strategivirkereffektivtogefterhensigten.Hvisdetteertilfældetkanenmindrejusteringellerop-

dateringværetilstrækkeligt.Dogskalvirksomhedensledergruppehaveimente,atenhverstrategi

ikkeereffektivialevighed.Dererentidsgrænsepåtretilfemår,hvoreftervirksomhedensnuvæ-

rendestrategiikkelængereansessomværendeeffektivgrundetkonkurrenternesnyepositionering

ogtilpasningafvirksomhedensstrategi.Strategiudviklingerdenførstefaseafseksoverordnede

faser.Dennefasesætterheleudgangspunktetforeksekveringsmodellenogerderforheltcentral

forenhvervirksomhed.

Planlægningafstrategien

Ideforegåendeafsnitblevderbeskrevetstrategiudviklingstrin,somerheleudgangspunktetforen

effektivstrategieksekvering.Vedatfølgedissetrinideforegåendeafsnit,bekræfterledernevirk-

somhedensmission,visionogværdier,vurdererstyrker,svagheder,mulighederogtruslerogfast-

læggerenhandlingsplanforatopnådeopstilledemål.Disseovenståendehandlingermundertypisk

udiverbaleerklæringer,somkanværeforvagtformuleredetilrentfaktiskatkunneimplementeres.

Derforerderbrugforenprocestilatplanlæggeselvestrategiensomdetteafsnitomhandler,og

harfokuspå.Derskalopretteskonkretemål,målepunkter,initiativerogbudgetter,somkanguide

ogsamordneorganisationenogydermeresikreenmereeffektivstrategieksekvering.Denfundne

strategiskalomsættestiletstrategikort,hvorvirksomhedenbyggerkortetopomkringfundnestra-

tegisketemaer,ogtilknytterydereligereetBSC,hvormålepunkterogmålforhverenkeltstrategisk

målsætningformuleres.(KaplanogNorton2009)

Strategiomsætnings-

proces

Målsætning Barrierer Enabler-værktøjer

Udarbejd strategikor-

Hvordan udtrykker vi

strategien?

At udvikle en omfat-

tende integreret mo-

delaf strategien, som

sammenfatter pla-

nens forskellige kom-

petencer

Forskellige grupper i

forskellige afdelinger

af organisationen op-

bygger typiske strate-

gier.Debliver ikkein-

tegreretkorrekt

• Strategikort,

herunder år-

sag-virknings-

sammen-

hænge

• Strategiske

målsætninger

Udvælg målepunkter

ogmål

Hvordanmålervistra-

tegien?

At konvertere strate-

gikurserklæringer til

målepunkter og mål,

som skal kobles sam-

men med ledelsessy-

stemet

Underordnede mål-

sætninger og mål bli-

ver ikke samordnet

med de overordnede

målogmålsætninger

• Balanced Sco-

recard

- Målepunkter

- Mål

- Værdikløft

Tabel4–Strategiomsætningsprocessen-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning

Udarbejdelsenafstrategikortet

Strategikorteterblevetnævnttidligereinærværendeprojekt,menfølgendeafsnitvilforsøgeat

klarlægge,hvordanstrategikortet skalopbyggesoghvordanvirksomhedenstarter sin rejsemed

strategikortudarbejdelsen.

Strategikortetermentsomenskabelon,ommanvil.Detskalillustrererelevantestrategisketemaer,

herunder samlinger af relaterede strategiskemålsætninger.Disse strategiske temaerpræciserer

helelogikkenbagstrategien.Denoverordnedestrategibliveropdeltilogiskeoghåndterbareun-

derstrategier,sombestårafmålsætningenindenforhvertenkelttema.Nåretstrategikortskalud-

arbejdes,skalvirksomhedenforholdesigtilspørgsmålvedrørende,hvordanstrategienkanudtryk-

kesogydermere,hvordandenkanmåles.(BukhogChristensen2010)(BukhogBang2004)

Oftevildissestrategisketemaerhavesinoprindelseiprocesperspektivet,hvordissefaktiskekse-

kveres.Detteprocesbaseredestrategisketemakanbådehaveforbindelseopadtilkunde-ogfinans-

resultaterneognedad tilmålsætningerne, som findes i lærings-ogvækstperspektivet. Essensen

medetstrategisktemaer,atforbedringeriétperspektivskalskabeforbedringerideandre.Det

kanværevirksomhedenharen idéom,atalle iorganisationenskaludvikledereskompetencer.

Dennekompetenceudviklingfindersinoprindelseilærings-ogvækstperspektivet,menharogsåen

indflydelsepådeandreprocesser.Måleteridensidsteende,atkompetenceudviklingharenpositiv

påvirkningpåresultaterne,dakundernefårenbedreoplevelsemedvirksomhedensmedarbejdere,

ogdermedfindersinvejtilbagetilvirksomheden.Derkoblesmålsætningerpådenoverordnede

strategiogdenneforsøgesatimødekommesgennemdeførnævntestrategisketemaer.Dissemål-

sætningervilietsenereafsnitblivegivetmålepunkterogmål.(BukhogChristensen2010)(Bukhog

Bang2004)

Virksomhedenkanhaveflereoverordnedetemaer,mendissekansplittesopiindividuelleselvstæn-

dige værdiskabende processer. Deres vej mod målet kan være ganske forskelligt. (Bukh og

Christensen2010)(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)

Selvetidsperspektivetføretstrategisktemabærerfrugt,kanogsåværeganskeforskellig.Omkost-

ningsbesparelserbaseretpåenforbedretproduktivitetideoperationelleprocesser,kanhurtigtvise

sigatværefordelagtige.Disseomkostningsbesparelserharenomgåendeeffektpåvirksomhedens

resultat.Detkræverblotentilpasningafvirksomhedensmedarbejdere.Enændringikundeværdi-

tilbuddetelleren forbedring i kunderelationerne,kanvære fordelagtigepåmellemlangt sigt.Til

sidstsesvækstengenneminnovation,somnaturligvisvilkræveenlængeretidsperiodeførdenne,

kanfindesværdiskabendeogfordelagtigforvirksomheden.Dogkandeallehaveenkritiskbetyd-

ningforstrategiensudførelseogeksekvering.Dethandleromatfindeenstrategimedunderlig-

gendestrategisketemaer,sombådeharenkort-,mellem-,oglangsigteteffektpåvirksomheden.

Mankanikkenøjesmedfokusdetenestedfremfordeandre.(BukhogChristensen2010)(Bukhog

Virksomhedenudarbejderdermedunderliggendestrategisketemaer,someretproduktafdemål-

sætningervirksomhedenharforstrategien.Destrategisketemaeranvendestilatvise,hvordanvirk-

somhedenvilnåmålsætningenogihvilkeperspektiverdissemålsætningerskalopnås.(Kaplanog

Norton2009)

Detkanydermere,gennemårsags-virknings-sammenhænge,vises,hvilkeaktiviteter,somharen

indflydelsepåhinanden.Somdetblevnævnttidligere,erhelegrundtanken,atenændringienaf

perspektivernevilhaveenpositivindflydelsepådeandre.Enændringienpositivretningilærings-

ogvækstperspektivet,vilværedeinterneprocessermereeffektive.Dettevilhaveenpositiveffekt

påkundeperspektivet,somsenerevilgivevirksomhedenetpositivtresultat idetfinansielleper-

spektiv.(BukhogChristensen2010)(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)

Strategikortetskalgivevirksomhedenetklartbilledeaf,førstogfremmest,detønskederesultataf

strategien,somafspejlesidetfinansielleperspektivogkundeperspektivet.Ydermeresynliggøresde

kritiskeprocesserogdeninfrastruktur,sommuliggøropnåelseafdisseresultatergennemhelholds-

visdetinterneprocesperspektivoglærings-ogvækstperspektivet.Devalgtetemaervisertydeligt

dekausalehypoteserforstrategien.Samtidigmeddettesikresenmereeffektivstrukturtilbåde

ressourceallokering, ansvarsuddeling, samordning og rapportering. (Bukh og Christensen 2010)

(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)

Udvælgelseafmålepunkterogmål

Idetteafsnithandlerdetforvirksomhedenomatopstillemålepunkterogmålforhverafdefast-

lagtemålsætningerfradetforegåendeafsnit.Idetforegåendeafsnitbliverdestrategisketemaer

udvalgt,mendisseskalogsåmålespå.Hvisikkevirksomhedenmålerpådissevedlederneikke,hvor

determestkritiskatgribeind.Detgiverydermerevirksomhedenmulighedenforatforetagepræ-

stationsforbedringer,somidensidsteendeskaberværdibådeforvirksomhedenogdenskunder.

(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)

Genereltskaldetnævnes,atmålsætningenansessomværendedetvirksomhedenforsøgeratopnå

medstrategien.Detilknyttedemålepunktervisersuccesenellerfiaskoeniforholdtilmålsætningen

ogbliverovervågetherigennem.Måleneerpræstationsniveauetnødvendiggjortafdenvalgtestra-

tegi.(BukhogBang2004)(KaplanogNorton2009)

Målepunkter,ogdemål,somerknyttettildisse,skaludtrykkemålsætningenidespecifiktudvalgte

temaerfraforegåendeafsnit.Detgivervirksomhedenmulighedforatfølgeorganisationensfrem-

skriftogsikre,atdenstrategiskemålsætningbliveropfyldt.Præstationsmålingssystemetskalinte-

greresidenoverordnedemodelforstrategieksekveringenogeretyderstvigtigtelement.(Bukhog

Nårdetkommertilvalgetafmålformålepunkterne,stårlederneoverfordenudfordringatskulle

splittedenværdikløft,somerblevetfastlagtpådethøjesteniveau,eksempelvisgennemaktionær-

værdien,opilogiskemål.Måleneansessomværendekonsekvente,hvisvirksomhedenvedopnå-

else af disse lukker værdikløften og når resultaterne beskrevet i visionen. (Bukh og Bang 2004)

Atopstillemålernogetafdetabsolutsværesteforenhvilkensomhelstvirksomhed.Derkanbe-

nyttestoteknikkertilatletteopgavenensmuleforvirksomheden:

Splittedenoverordnedeværdikløftimålepunkterfordetenkeltestrategisketema

Denførsteteknikgårudpå,atmanvedopstillingafetambitiøstmålihenholdtilvisionserklæringen,

skaberenværdikløftmellemaspirationogvirkelighed.Strategienskallukkeværdikløftenomkring,

hvadmanvillekunneopnåvedatfortsættemedstatusquooganvendelsenafdeneksisterende

strategi.Værdikløftenopdelesiundermålforhvertafdestrategisketemaer.Destrategisketemaer

skaberværdipåhversinmådeogsammenbørdisseværdier lukkedenoverordnedeværdikløft.

Dethandleromforvirksomhedenatvise,hvordanmanforventeratnåfradennuværendeposition

tilden fremtidigeposition,hvormåleteropnået. Ibogen (KaplanogNorton2009)anvendeset

fiktivteksempelmedenbank,somforsøgeratøgenettoindtægtenmed100millionerdollarsover

denæstefemår.Værdikløftenidetteeksempeler,hvordanmannårfrahvormanernutilenøget

indtægtpå100millionerdollars.Ensåstorværdikløftkanfåbådemedarbejdereoglederetilat

tvivlepåomdetermuligtatopnåresultatet.Måletblevderforsplittetopitrestrategisketemaer.

1. Virksomhedenopstilleretmålforoperationelexcellence,herunderenomkostningsreduce-

ringvedbetjeningafenkundepå25procent.Samtidigskaldenleveredeserviceværemere

konsekvent.

2. Virksomhedenopstilleretmålforkunderelationstemaetomenstigningiomsætningenper

kundepå50procentvedatblivemålkundernesfinansplanlæggerogvedatkrydssælgeflere

bankprodukterog–servicer,herunder låneprogrammer,børsmæglerservice, investeringer

3. Virksomhedenopstilleretmål forvækstgenneminnovationstemaet.Detteskal tiltrække

400.000nyekundergennemenførsteklassespræstationoginnovativeprodukter.(Kaplan

ogNorton2009)

Gennemrealiseringenafdissemålvillevirksomhedenkunnelukkedenværdikløftdervarenreali-

tet.Derkanydermerelavesetforecastoverdeårligeforventningertilhvertafdeovenståendemål.

Pådenmådeskabervirksomhedenenoverblikoverdennuværendesituationiforholdtilforvent-

ningerne.(KaplanogNorton2009)

Delkonklusionforplanlægningafstrategien

Ovenståendeafsnitomhandlerplanlægningafdenstrategisomblevudvikletidenførstefase.Først

omsættesstrategienitemabaseredestrategikortogtilsættesmålsætning,sombeskriver,hvordan

værdienskalskabesindenfordeenkeltetemaer.Derskalydermereudvælgesmålforhvertafde

fundnestrategisketemaer.Dissemålskalværeiharmonimedønsketomatopnåvisionenogmå-

leneforhverafmålepunkterneiBSCknyttettildeenkeltestrategiskemålsætninger.Strategikortet

bliverbenyttetsomgrundstenenistrategiudviklingsog-planlægningsmetoden.Derfokuserespri-

mærtpådetønskederesultatafstrategien.Vedbeskrivelseafstrategienogherunderværditilbud-

detsigesintetom,hvordandettemålskalopnås.Vedatlavemålsætningerforstrategienopstår

derenværdikløft,somvirksomhedenskalforsøgeatlukke.Denneværdikløftkanlukkesentenved

hjælpafatsplittedenoverordnedeværdikløft ienkeltestrategisketemaerogtildeledisseegne

målepunkterellervedatanvendeårsags-virknings-logik.Gennemanvendelsenafstrategikorthar

virksomhedenfåetenmulighedforatstyrestrategienpåenmereeffektivmådeogderigennem

opnåeneksekveringsgevinst,hvisdet formodesatvirksomhedensstrategibliver implementeret

medsucces.

StrategiskeinitiativerDestrategiskeinitiativererandendelafstrategiplanlægningen.Ideforegåendeafsniterdetblevet

beskrevet,hvorledesenstrategiskalomsættestilstrategisketemaer,målsætninger,målepunkter

ogmål.Altdettebeskrivertilsammenhvadorganisationenønskeratopnå.Idefølgendeafsnitvil

detbliveforsøgtbeskrevet,hvordanorganisationenskalopnådette.Destrategiskeinitiativerskal

væremedtilathjælpeorganisationenmedopnåelsenafdenpræstation,somerfastsatsommålet.

Disseliggertypiskudenfororganisationensdagligeoperationelleaktiviteter.Detkanvirkeforholds-

visindlysende,atdenlangsigtedestrategiskalkoblessammenmedhandlingsplaner,mendettehar

vistsigatværeetrelativtstortproblemforvirksomheder.(KaplanogNorton2009)

Deranvendesprimærttreoverordnedeprocessertilstyringafporteføljerneafstrategiskeinitiati-

ver.Disseeropsummeretinedenståendefigurogbestårafudvælgelsenafinitiativer,tilvejebringe

denødvendigeressourcersamtfordeleansvaretofrateksekveredisse.Dissetreprocesservilidet

efterfølgendeblivebehandletoganalyseret.

Initiativstyringsproces Målsætning Barrierer Enablere

1. Valgafstrategi-

skeinitiativer

Hvilke handlingspro-

grammerkræverstrate-

Definition af den

portefølje af initiati-

ver,somskaltilforat

lukke præstations-

kløfterne

Strategiske initiativer

retfærdiggøres på

standalone-basisior-

ganisationens forskel-

ligedeleogafdelinger

• Porteføljer af

incitamenter

forhvertafde

strategiske te-

2. Finansiering af

strategien

Hvordan finansierer vi

deudvalgteinitiativer?

Tilvejebringeenkilde

til finansiering af

strategiske initiati-

ver, som er adskilt

fradetoperationelle

budget

Porteføljefinansiering

på tværs af forretnin-

ger adskiller sig fra

budgetteringsproces-

senshierarkiske,afde-

lingsprægedestruktur

• STRATEX

• Prioritering af

initiativer

3. Fordelingafan-

svaret

Hvem skal have ansva-

retforeksekveringenaf

de strategiske initiati-

Fordele ansvaret for

eksekvering af stra-

tegiske temaer på

tværsaf forretnings-

områder

Medlemmerne af le-

dergruppeneransvar-

lige for de primære

styringindenforfunk-

tionellesiloerellerfor-

retningsenhedssiloer

• Temaejere

• Temateams

Tabel5–Initiativstyringsprocessen-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning

ValgafstrategiskeinitiativerVirksomhedensstrategiplankræverenkoordineretstyringafflereinitiativer,somgårpåtværsaf

virksomheden.Dettekanydermereværeprocesser,somgårpåtværsaffunktionerogforretnings-

enheder.IdettidligerestadierafBSC,blevvirksomhederneinstrueretogopfordrettilatudvælge

initiativerforhverafdestrategiskemålsætningeruafhængigtafhinanden.Detteernubleveter-

kendtsomikkeværendedenmestoptimaleløsning,damanpådennemådeserbortfradeninte-

greredeogakkumulerendeeffektafathaveflereforskelligerelateredestrategiskeinitiativer.Dette

afsnitforsøgeratimødekommedennetidligereproblemstilling.(KaplanogNorton2009)

Virksomhedensstrategiskeinitiativerbørikkeudvælgesisoleretafhinanden.Førendenstrategisk

målsætningidetfinansielleperspektivogkundeperspektivetkanopfyldes,krævesderflerekom-

plementæreinitiativerideøvrigeperspektiver,herunderhumanresources,marketing,distribution

ogdrift.Dennesammenhængerkendesnuogimødekommes.Initiativerneskalbundtessammen

forhvertafdestrategisketemaer,ogskalansessomværendeenintegreretportefølje.Hvisinitia-

tivernefordefundnemålsætningerikkeeksekvereseffektivt,vildethaveenkonsekvensforden

generellepræstationforheledetstrategisketema.Deflestevirksomhedervilhævde,atderifor-

vejenerflereinitiativerifuldsving,mendemanglerfinansielleogmenneskeligeressourcertilud-

førelsenafdissenyeporteføljerafinitiativer.Detteerpræcisgrundentil,atvirksomhedenbørud-

viklepåstrategienogdestrategisketemaerindeninitiativernebesluttes.(KaplanogNorton2009)

Virksomhederharsomsagtalleredeenstordelinitiativerigangsat,menhvormangeafdissehar

egentligrelevansforvirksomhedensstrategi?Denmesteffektivemådeatudvikleinitiativernepå

ervedudarbejdelsenafdetførstestrategikort.Hvisdetteikkeermuligtkandeeksisterendeinitia-

tiverbeskrivesogsammenholdesmeddestrategiske temaerogmålsætninger.Hvis initiativerne

ikke støtter nogen temaer kan de enten slås sammenmed andre initiativer eller helt opgives.

(KaplanogNorton2009)(KaplanogNorton2000)

Detkanogsåværetilfældetatenmålsætningikkeharnogeneksisterendeinitiativerknyttetoppå

dem.Dettekanværeettegnpå,atvirksomhedenharbehovfornyestrategiskeinitiativer.Deter

vigtigtforvirksomhedenatkendetilstrategiendadebedsteinitiativeroftekommerfrafrontlinje-

medarbejderen.Derskalopfordrestilsamarbejdemellemmedarbejderneoglederneiorganisatio-

nen.Dettevilblivebehandletietsenereafsnit.(KaplanogNorton2009)(KaplanogNorton2000)

Denyeforslaggennemgåsafenudvalgtgruppe,somsorterer idemestrelevanteforslag.Dette

gørestypiskudfraenstandardskabelon,sombestårafenbeskrivelseafinitiativer.Derefterbeskri-

vesdetstrategisketemaellerdenmålsætning,sominitiativethartilformålatstøtte.Såbeskrives

de forventede resultaterog til sidstde ressourcemæssige,omkostningsmæssigeog tidsmæssige

krav.Herefterevalueresogprioriteresinitiativernegennemenscreeningsprocesafdeeksisterende

ognyeinitiativer.Gruppenudarbejder,isamarbejdemedvirksomheden,etpoint-ogvægtningssy-

stem.Nårgruppenharvurderetalleinitiativernepræsenteresresultaterneforledergruppen,som

herefterskaltræffedenendeligebeslutningomkringinitiativvalget.(KaplanogNorton2009)

FinansieringafstrategienFinansieringafstrategienogdestrategiskeinitiativererikkealtidligetil.Deenkelteforretningsen-

hederogafdelingerhartypisksitegetbudget.Gennemdettraditionellebudgetpræstationsevalu-

eresogansvarsuddelesdertilansvarscentre.

Hvisdestrategiskeinitiativerskalfinansieresfradissebudgetter,vildetbetyde,athelestrategiens

successættespåspil.Virksomhedenkanhaveetstrategiskeinitiativ,sominvolvererudviklingog

opgraderingafbestemtemedarbejderkompetencer.DisseressourcerskalfindesfraHR-afdelingens

budget.Dettekanbetyde,atdetnyligt formuleredestrategiske initiativskalkonkurreremedde

eksisterendeprojekterHR-afdelingenønskeratimplementere.Dennefragmenteringmelleminitia-

tivernekanbetydeenudvandringogødelæggelseafbådefinansieringogansvarsuddelingen,som

varenafdegrundlæggendeforudsætningerforateksekverestrategien.(KaplanogNorton2009)

Destrategiskeinitiativerskaltrækkepåflereforskelligefinansieringskilder,somkanhavefragmen-

teretejerskabogansvarlighed.Detfindesikkeusædvanligt,ateksekveringenafstrategienslårfejl

grundetenafdelinghartilbagetrukketfinansieringengrundenfrygtforatsprængebudgettet.Der

skaltilvejebringesressourcerfordeenkeltestrategisketemaersporteføljerafinitiativer.Mængden

afressourcerfastsættesgenereltgennementopdown-proces,somskalfastslådetsamledefinan-

sieringsniveau og en bottom up-proces, som skal udvælge konkrete initiativer til finansiering.

Virksomhedenkanskelnemellemoperationellemidlerogkapitalmidlerfornetopatkunnesondre

mellemudgiftertilforbedringerpåkortsigt,ogudgifter,somfindesnødvendigeforforbedringer

over en længereperiode.DriftsudgifternebetegnesOPEXog kapitaludgifternebetegnesCAPEX.

Netopherkandetværenødvendigtatindføreentredjebetegnelse,somøremærkerderessourcer,

somskaltilforatimplementeredeførnævntinitiativer.DissegivesbetegnelsenSTRATEX.(Kaplan

ogNorton2009)(KaplanogNorton2000)

Envirksomhedharnaturligvisikkeuendeligemængderafressourcer,somdennekankasteefterde

nyestrategiskeinitiativer.Netopherkandetførnævntetopdown-finansieringsbehovanvendestil

subjektivtatsorteremellemforslageneogtiludstedelseafressourcer.STRATEX-finansieringafstra-

tegiskeinitiativeransesatværesåessentielle,atdenforslåsathavesinegenpostivirksomhedens

internebudgetellerfinansielleforecast.Dettefjernernogetafdetkortsigtedepresomreducering

afomkostningerogbegrænsningafforbruget.(KaplanogNorton2009)(KaplanogNorton2000)

FordelingafansvaretforstrategiskeinitiativerDerskalmereendblotenenkeltmedarbejder,lederellerafdelingtilatsikreeneffektiveksekvering

afstrategien,hvorforansvarsuddelingspillerencentralrolle.Derertooverordnedefaktorer,som

udgørenudfordring,nårdetkommertilansvarsuddeling.Denførsteer,atstrategieneropdelt i

flerestrategisketemaerogdissegårpåtværsaforganisationenogomhandlerflereforretningsen-

heder.Deterderforsværtatfindeénbestemtansvarlig.Fordetandeterdestrategisketemaerkun

påplanlægningsstadietogendnuførertildenødvendigeresultater.(KaplanogNorton2009)

Virksomhedenudpegersomregeletenkeltellertomedlemmeraf ledergruppen,somskalanses

somværendeejereafetstrategisktema.Dissekaldestemaejereogskalværeansvarligeforekse-

kveringenafdestrategisketema,somerblevettildeltdem.Detteeretansvar,somgårudover

deresnuværendeansvarsomlederforenforretnings-ellerfunktionsenhed.Lederneskalsessom

værendedobbeltagenter.Fordetførsteskaldeudføredereseksisterendearbejdemedatbidrage

med forretningsmæssig, tekniskog funktionelekspertise.Derudovererdenuogsåblevet tema-

ejere,somgiverlederenetstrategisksynpåogmedansvarforvirksomhedenssucces.(Kaplanog

Norton2009)

Temateametskalomsættedeoverordnedestrategiskeprocesmålsætningertilmeredetaljeredeog

realiserbareunderprocesser.Dettekangøresgennemanalytiskeundersøgelser,somhartilformål

at identificerernøglepræstationsdriverne for temaets strategiskeprocesser.Nårdissedrivereer

identificeretformaliseresdissepåoperationelledashboards,såledesdererfokuspåfisseogteamet

kangivefeedback.(KaplanogNorton2009)

Opfølgningpådetteerogsåenheltcentralrollefortemateamet.Revurderingafeksekveringenog

deresultatersomerskabtpåbaggrundafdestrategiskeinitiativerfølgesoppå.Dettegøresgennem

reviews,somergennemførtaftemaejerneogdetunderliggendetemateam.Hvisinitiativernebliver

droppetellerikkeeksekvereseffektivtkandetbetydeatmanikkeharkunneopfyldedeopstillede

målsætninger,målepunkterogmål,somharværetknyttettildetpågældendeinitiativ.Detteskal

dersættesenstopperfordadetkanhaveenpåvirkningpåheledetstrategisketema.Dennedis-

kussiontagespåmånedligemådermellemtemaejerenogtemateamet.Herdiskuteresdetfrem-

skridt,somersketmeddeigangværendestrategiskeinitiativer.(KaplanogNorton2009)Detterap-

porterestildirektionenpådetmånedligestrategireviewmøde,somvilblivehandletietsenereaf-

DelkonklusionfordestrategiskeinitiativerNårstrategienerblevetomsattilbådestrategikortogBSCskaldirektionensættegangienproces,

hvorderskaludvælges,finansieresogfordelesansvartiltemabaseredeporteføljerafstrategiske

initiativer.Disseinitiativerskalansessomværendevirksomhedensstartpårejsenmodensucces-

fuldstrategiimplementering.Virksomhedenkanbenyttesigaftreoverordnedeprocessertilvalget

ogstyringenafderesporteføljerafinitiativer.Denførsteprocesomhandledevalgetafdestrategiske

initiativer.Heridentificeresogprioriteresdenyestrategiskeinitiativerforhvertafdestrategiske

temaer.Deeksisterendeinitiativerrationaliseresioverensstemmelsemeddenstrategiskepriorite-

ring.Herefterskalstrategienfinansieresvedatopstilleetbudgetfordestrategiskeudgifter,omgår

tilfinansieringenafporteføljerafstrategiskeinitiativer.DennepostkaldesforSTRATEX.Slutteligt

skalder foretagesenansvarsuddeling.Derskalherudvælges temaejereog temateam,somskal

eksekveredisseporteføljerafstrategiskeinitiativer.Derskalforetagesenvurderingenafdestrate-

giskeinitiativerspræstationogsammenlignesmedmålenesåledesdetsikres,atmålenenås.Disse

processerskalsamordnedekortsigtedehandlingsprogrammermeddenstrategiskeogtværfunkti-

onelleprioritering.

SamordningaforganisatoriskeenhederogmedarbejdereFlereorganisationerbesstårafetutalafforretnings-ogstøtteenhedersomledelsessystemetnatur-

ligvisskaltagestillingtilherunder,hvorledesstrategienkanintegrerespåtværsafdisseforskellige

orgiastiskeenheder.Ikkenokmed,atdeorganisatoriskeenhederskalsamordnesmedstrategien,

mensystemetskalogsåsamordnemedarbejdernemedstrategien.Detfindeshøjstusandsynligt,at

medarbejderneforstårstrategien,ogydermereermotiveredetilatrealisereden.Detteerdoget

afdevigtigstekriteriernårdetkommertilensuccesfuldeksekveringafstrategien.Dennefasevil

indeholdetreoverordnedeprocesseriforbindelsemedsamordningenafdeorganisatoriskeenhe-

derogmedarbejdernemedstrategien.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)

Samordningsproces Målsætning Barrierer Enablere

1. Samordne for-

retningsenhe-

Hvordan samordnes

forretningsenhederne

oghvordanskabesder

synergi i virksomhe-

Kaskadere koncern-

strategiennedideen-

kelteforretningsenhe-

dersstrategi

Forretningsenheds-

strategierertypiskud-

viklet og godkendt

hver for sig uden et

koncernperspektiv

sompejlemærke,hvil-

ket giver anledning til

manglende integra-

tionpåtværsafforret-

ningsenhederne

• Kaskadering af

det overordnede

koncernstrategi-

kort til forret-

ningsenhederne

2. Samordne

støtteenhe-

Hvordan samordnes

støtteenhederne og

koncernstrategierne?

Sikre, at hver enkelt

støtteenhed har en

strategi, som styrker

præstationen af hele

koncernens og forret-

ningsenhedernesstra-

tegier

Støtteenhederne bli-

verbehandletsomud-

giftscentre,somharet

mål om at minimere

omkostninger i stedet

for at støtte virksom-

• Strategikort og

BSC for støtteen-

hederne

3. Samordne

medarbej-

Hvordan motiveres

medarbejderne til at

hjælpe med strategi-

eksekveringen

Alle medarbejdere

skalkunneforståstra-

tegien og være moti-

verede til at bidrage

til,ateksekveredenne

medsucces

De fleste medarbej-

dere er ikke bevidste

om strategien eller

forstår den slet ikke.

Målsætningenoginci-

tamentetfokusererpå

lokal, taktisk præsta-

tion og ikke på den

overordnede strategi-

skemålsætning

• Formelt strategi-

kommunikations-

program

• Medarbejdermål-

sætninger med

klar sigtelinje til

de strategiske

målsætninger

• Kompetenceud-

viklingsprogram-

Tabel6–Samordningsprocessen-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning

SamordningafforretningsenhederSomillustreret iovenståendetabelersamordningenaf forretningsenhedernedenførsteproces.

Gennemkoncernstrategienskaldetklarlægges,hvorledesvirksomhedenhar tilhensigtat skabe

værdipåbasisafsamlingenafforretningsenhederne,oghvorledesdenneværdierstørreend,hvis

enhederneopereredeuafhængigtathinanden.Koncernstrategienskalikkeværeentilfældigsam-

lingafindividuelleelementer,menetomhyggeligtkonstrueretsystemafindbyrdesafhængigedele.

Alleelementerne,herunderressourcer,forretningerogorganisationen,skalværesamordnetmed

hunanden. Dette skal være driveren bag virksomhedens ressourcer. (Kaplan og Norton 2006)

Virksomhedenskalforsøgeatopnåsynergivedhjælpafsamlingenafdrifts-ogforretningsenhe-

derne.Derfindesforskelligesynergier,somkanudnyttesforvirksomheden.Dissekansammensæt-

tesmedbenyttelsenafBSCogkanintegreresidefireperspektiver.(KaplanogNorton2006)(Kaplan

ogNorton2009)Definansiellesynergierskabesvedatøgeværdienafvirksomhedensporteføljeaf

forretningsenheder.Dettekaneksempelvisgøresgennemeteffektivtopkøbellerintegrationafan-

drevirksomheder.Detkanogsåværegennemeteffektivtinterntkapitalmarked,somkanudnytte

deprivateinformationertilallokeringafkapitaltilproduktiveformål.Detkanydermereværegen-

nemoprettelsenaffremragendeovervågnings-ogstyringsprocesserpåtværsafdeforskelligefor-

retningsområder.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)

Kundesynergierneskabesgennemforøgelsenafdensamledekundeværdi,somskergennemdeling

afkundegrænsefladen.Dettekangøresvedleveringafetfællesværditilbudpåtværsafetgeogra-

fiskspredtnetværkafhomogenedetail-.,engros.,ellerdistributionssteder.Detkanydermerevære

gennemdenfordel,derskabeshosdefælleskundervedenkombinationafprodukterellerservices

fra flereafvirksomhedensenheder, somtil sammen fremsætteretmarkantværditilbud til kun-

derne. Dette kan være i form af lave omkostninger eller kundetilpassede løsninger. (Kaplan og

Norton2006)(KaplanogNorton2009)

Deinterneprocessynergierskabesgennemstyrelseafprocesserpåtværsafforretningsenhederog

herigennemopnå stordriftsfordele eller værdikædeintegration. Der udvikles kernekompetencer,

somhartilformålatudnytteexcellenceiprodukt-ellerprocesteknologerpåtværsafvirksomhe-

densforretningsenheder.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)

Lærings-ogvækstsynergierneskabesgennemudviklingogdelingafvirksomhedens immaterielle

aktiverpåtværsafenhederne.Dethandleromatstyrkedenmenneskeligekapitalgennemfremra-

gendeHR-rekrutterings-trænings-oglederskabsudviklingspraksisserpåtværsafdeforskelligefor-

retningsenhederivirksomheden.Derudoverhandlerdetomatudnytteenfællesteknologi,herun-

derenindustriførendeplatformellerkundekanal,somgårpåtværsafforskelligeprodukt-ogser-

vicedivisioner.Ydermerefindesvidendelingessentielt.Pådenmådeudvekslesderbestpractice-

kompetencer, som overføres til excellence i proceskvalitet til forskellige forretningsenheder.

BådestrategikortetogBSCansessomværendeglimrendemekanisertilatbiståkoncernhovedkvar-

teretmedhenblikpåatsamordneflereorganisatoriskeenheder,såledesenforrygendeværdiska-

belseblivermulig.LedergruppenformulereristrategikortetogBSC,hvordanvirksomhedenvilge-

neremerværdi.Nårkoncernstrategikorteterudarbejdetkandettekaskaderestilunderliggendedi-

visioner,støttefunktioner,forretningsenhederogafdelinger.Pådennemådeskabesderenkoordi-

neringafdeværdiskabendeaktiviteterialledeorganisatoriskeenheder.(KaplanogNorton2006)

Somnævntiettidligereafsnitkanstrategikortetbyggesopomkringstrategisketemaer.Dettegiver

enyderligerefordel,nårstrategikortetskalkaskaderes.Destrategisketemaerbliverkaskaderettil

hverenestedriftsenhediorganisationen.Alleenhedernekanhavesammestrategikortsomforhele

koncernen.Detkanværeetstrategisktemafindessåcentralt,atvirksomhedenvilhaveenmåling

påhverenesteenhedstrækmoddetønskederesultat.Gennemkaskaderingbliverdetogsåmuligt

forvirksomhedenatbenchmarkedeforskelligeenhedermedhinanden,ogfindederesbidrageller

udfordring,ihenholdtilopfyldelsenafdetønskederesultat.Virksomhedenkanogsåhaveenkelte

strategisketemaer,somskalhaveetstortfokusidenenkelteenheder,mendissekanfågrøntlys

tiludviklingafegnemålsætningerogmålindenfordeudvalgtetemaer.Dettebetyder,atalleen-

hedernebliversamordnetmedvirksomhedensstrategiskeprioritering,samtidigmed,atdergives

frihedtildeenkelteenhedertilatudvikleogimplementeremerelokalemålepunkter.(Kaplanog

SamordningafstøtteenhederneDetkanværenødvendigtforallevirksomhedensstøtteenhederatudviklesitegetstrategikortog

BSC,såledesdestyrkerstrategienideresrespektivedriftsenheder.Støtteenhedernekaneksempel-

vis væreHR-afdelingen, it- eller finansafdelingen. Et krav fra koncernstrategienkaneksempelvis

være,atHR-afdelingenskalskabeensynergigennemudviklingafprogrammertilrekruttering,træ-

ningogudvekslingafvitalemedarbejderepåtværsafalleorganisationensenheder.Koncernstrate-

gienkanlæggevægtpårisikostyring,hvorforfinans-ogit-afdelingerneskalinkorporereetstrategisk

tema,somhartilformålatstyrederisici,sommanidisseenhederharmulighedforatpåvirke.Disse

underliggendestøtteenhederskalførstogfremmestkunneforståkoncernensoverordnedestrategi

førenddissekansamordnederesegneaktiviteterefterdem.(KaplanogNorton2006)(Kaplanog

Norton2009)

Procedurenforsamordningistøtteenhedernestartermedenforståelseafvirksomhedensogfor-

retningsenhedernesstrategi,hvilketfremgårafkoncernstrategikortetogvirksomhedensoverord-

nedeBSC.Hereftersamordnesstrategiernehosstøttefunktionernemedforretningsenhedernesog

koncernensstrategi.Dertagesherstillingtil,hvilkenrækkeafstrategiskeservices,derskaltilbydes.

Dettekangøresgennemenserviceniveauaftale,somskalansessomværendeenslagspræstations-

kontrakt mellem støtteenheden og forretningsenhederne. (Kaplan og Norton 2006) (Kaplan og

Norton2009)

StøtteenhedenskalikkeudarbejdeetstrategikortellerBSCførenddenharforstået,hvorledesder

kanbidrages til denoverordnedekoncernstrategiellerhosdenenkelte forretningsenhed.Dette

samordnerorganisationeninternt,hvilketskalsikreenmereeffektiveksekveringafstrategien.De

enkeltestøtteenhederkanhavesineegnemissioner,kunder,services,budgetterogmedarbejdere.

Detskaldognævnes,atstøtteenhedenbørhavedetsammeoverordnedemålsomhelevirksomhe-

den,hvilkettypiskvedrørerforøgelseaktionærværdi.Allevirksomhedensmedarbejdereskalhave

enforståelseaf,hvordannetopdebidragertilvirksomhedenssuccesmedstrategien.(Kaplanog

Detfinansielleperspektivhosstøtteenhedenindeholderenmålsætning,somviserhvordanenhe-

denbidragertilvirksomhedensmålepunkter.Dettekanværemålepunktersomomkostningsreduk-

tion,omsætningsvækstelleraktivudnyttelse.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)

Støtteenhedenprimære ’kunde’skalansessomværende lederneafdeforretningsenheder,som

støttefunktionenservicererogunderstøtter.Førendmålsætningerbesluttesskalstøttefunktionen

haveenklarideom,hvorledesdenbidragertildeværdiskabendestrategierforforretningsenhe-

derne.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)

Procesperspektivetforstøtteenhedenhartypisktreoverordnedetemaer,somskalsættevirksom-

hedenistandtilatnåbådefinans-ogkundemålsætninger.Detførstetemaomhandleroperationel

excellence,somunderstregerbetydningenafnedbringelsenafomkostningerneoglevereservicepå

topniveeau.Detnæstetemaomhandlerdenpågældendefunktionoghvorledesdennestyrerrela-

tionernetildeinternekunder.Detsidstetemabeskriverenhedensstrategiskestøttetilvirksomhe-

den,herunderhvorledesdeudstyrer forretningsenhedernemednyudvikledekompetencer, som

igenskalstyrkestrategien.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)

Gennemlærings-ogvækstperspektivetafspejlesdespecifikkebehovdenfunktionellestab.Dette

kanentenværegennemtræning,teknologiellerblotetunderstøttendearbejdsklima.Detteerfor-

udsætningenforalledeandreperspektiverkanlykkedesogudføressåeffektivtsommuligt.(Kaplan

Detkræversomsagtenstormængdedainternkoordineringogintegrationmellemdeansvarlige

personerfordeenkelteorganisatoriskeenheder.Dettekanbliveetdilemmaforenkelteorganisa-

tioner,damangeikkeforetageretnaturligtarbejdemedprocesser,somgårpåtværsaforganisati-

onensenheder.Hertilkanderimplementeresetstrategistyringskontor,sombliverbeskrevetise-

nereianalyseafsnittet.Formåletmeddetteer,atudføreogkoordineredemangeprocessersom

netopgårpåtværsafvirksomhedenogerenforudsætningfor,atstrategienkaneksekveresmed

succes.DeterogsåhervilæggeransvaretfordeenkeltestøtteenhedersstrategikortogBSCersam-

ordnet–bådemedhinandenogmedkoncernstrategien.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton

MotiveringafmedarbejderneForudensamordningafforretningsenhederneogstøttefunktionerne,krævereneffektiveksekve-

ringafstrategienogså,atmedarbejdernetageretpersonligtansvarsåledesdekanafhjælpevirk-

somhedenmedatrealiseredestrategiskemålsætninger.Virksomhedensmedarbejdereskalsam-

ordnesmedstrategiengennemenprocesbeståendeaftretrin.

KommunikereogoplysemedarbejderneomstrategienHvisenvirksomhedkanfortælleogmarkedsføresigtilsineegnemedarbejderesomenvirksomhed,

dergørenforskeliverdenogharenpositiveffektandreendblotaktionærerne,udløsesenmasse

kreativitetogenergihosmedarbejderne.Ingenvilarbejdeforenunderpræsterendevirksomhed,

somlevererdårligeresultater.Detskalværeklartformedarbejderneatderesarbejdebærerfrugt

forallevirksomhedensinteressenter,herunderleverandørerkunderosv.

Kommunikationogforståelseafvirksomhedensmission,visionogværdiererdetførstetrinmod

motiveringenafmedarbejdernetilatkunneforståstrategienoghaveetønskeomatopfyldeden.

LedernekananvendestrategikortetogBSCtilatkommunikerestrategien,herunderbådehvador-

ganisationenønskeratopnå,ogogsåhvordandenhartilhensigtatrealiseredeønskedestrategiske

målsætninger.Denyestemetodertilat illustrerestrategienoverformedarbejdernehandlerom

kommunikationtilalleenheder,herunderenbesvarelsepå,hvordanvirksomhedenhartilhensigt

atskabedenlangsigtedeværdi,oghvordandenenkeltekanbidragetilrealiseringenafdeoverord-

nedeorganisatoriskemålsætninger.Kommunikationskalværemedtilatformekulturengennem

heleorganisationen.Ledelsenkanbenyttesigafden tidligerebeskrevetstrategiske forandrings-

dagsordentilkommunikationafeventuellebetænkelighederihenholdtildeneksisterendekultur

ogprocesseriorganisationen.Samtidigkandenneogsåindeholdeinformationerom,hvadorgani-

sationenharambitioneromatudviklesigtilvedhjælpafmedarbejderne.

Kommunikationfralederneerheltafgørende.Hvisikkelederengårforrest,hvorforskullemedar-

bejdernesåfølgestrategienogforsøgeatgøreenforskel.Deternærmestikkemuligtforlederne

atoverkommunikerestrategienoglavenokopfølgning.Effektivkommunikationeraltafgørendefor,

atvirksomhedenkanopnåsuccesmedimplementeringogeksekveringafBSC.Derskaltageshøjde

for,atallevirksomhedensmedarbejderekanværeforskelligehvadenddetomhandlerpersonlighed

ellergeografiskplacering.Dermedskalstrategienkommunikerespåforskelligemådertilforskellige

medarbejdere.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)

KnyttemedarbejdernespersonligemålsætningerogincitamentertilstrategienDemestsuccesfuldeimplementeringerafBSC,erskethosorganisationer,somharværetistandtil

atsikredenindreogydremotivationmedmedarbejderne.Denindremotivationskaludspringeaf

organisationensledelses-ogkommunikationsprogram,hvordenydremotivationskalopståpåbag-

grundafsamordningafdepersonligepræstationsmålsætningerogincitamentsløn.

Nårmedarbejderneharmodtagetdennødvendigetræning,informationoguddannelseiforbindelse

medstrategierneideresenhederogfordenoverordnedevirksomhed,skalderopstillespersonlige

målsætninger,somskalsamordnesmeddestrategiskemålsætninger.Dissepersonligemålsætnin-

gerskalskabeenklarlinjemellemdestrategiskemålsætningerogdetarbejde,sommedarbejderne

tagerpåarbejdeforatudførepådagligbasis.Depersonligestrategiskemålsætningerskalvalideres

årligtafmedarbejderneogderesoverordnede.DerkanydermereopstillesetpersonligtBSC,hvor

medarbejdernekanopstillepersonligemålomatreducereomkostningerellerøgeomsætning.Det

kanogsåværeenforbedringafenprocessomlevererentenkundeellerfinansielværdi.Detteskal

tilsammenværemedtilatstyrkedenpersonligekompetence,somskaldriveprocesforbedringerne.

Somsagterincitamentsstyringenmetode,somkanbenyttesafvirksomhedentilatsikre,atmed-

arbejdernesinteresseforstrategiensdetaljerøges.Helebagtankenmeddetteer,atsålængedet

gårgodtforvirksomhedenogstrategieneksekverespåettilfredsstillendeniveauskalmedarbej-

dernehavedelidenværdisomdeirealitetenharværetmedtilatskabe.Hvisvirksomhedenkobler

incitamentsstyringpåpræstationeniBSCsignalereresdet,atstrategieksekveringentagesalvorligt.

Deterikkeudelukkendekortsigtedefinansielleresultatersomvirksomhedenerudeefter,mender-

imodmedarbejdernesstyrkedekunderelationerogdeforbedredenøgleprocessersomerskabtgen-

nemkompetenceudvikling.Detteskaltilsammendrivedenfremtidigeværdiskabelseiorganisatio-

Derfindesforskelligeformerforincitamentsstyring,mendethandlerforvirksomhedenomatfinde

detheltrigtigematch.Hvisderudelukkendeberegnesbonusstørrelserudfraforretningsenhedens

ogvirksomhedenpræstationkandetsignalerebetydningenafteamworkogvidensdeling,hvilketer

positivt,menfristertilatunddragesigansvarogkørepåfrihjul,altsågemmesigbagsinekollegaer

ogladedemtagedethårdeslæb.Hvisderudelukkendeberegnesbonusstørrelsepåbaggrundaf

denenkeltemedarbejderspræstationkanderskabesstærkemedarbejderincitamentertilforbed-

ringafdepersonligepræstationsmålepunkter,menderimodskadesteamworket,videndelingenog

forslagettilforbedringer,somkanhaveenindflydelsepåandreenddenenkeltemedarbejder.Man

haraltsåkun fokuspåsitegetansvarsområdeogdetingsommanselvharkontroloverogkan

påvirke.Påbaggrundafovenståendeskalet incitamentssystemindeholdetoeller tre forskellige

typerafbelønning.Denførsteerdenindividuelle,somerbaseretpåopnåelsenafmål,somopstilles

årligtfordenenkeltemedarbejder.Hermedsikresdenpersonligeudviklingogdrivefordenenkelte.

Fordetandetskalbelønningenbaserespåmedarbejderensforretningsenhed.Herigennemsikres

teamworkoglystentilatgøredetgodtforandre.Tilsidstskalbelønningenværebaseretpåpræ-

stationen idivisionenellerkoncernensomhelhed.Vedudnyttelsenafdisse tre typerbelønning

fjernesudfordringenvedindividuelellerteambaseretaflønning.(KaplanogNorton2006)(Kaplan

ogNorton2009)

UdviklingafmedarbejderkompetencerDetsidsteskridtførendvirksomhedensmedarbejdereersamordnetmedstrategien,erudviklingen

afmedarbejderkompetencerne.Detteskalsættedemistandtilatopnådeønskederesultater.Disse

kompetencererviden,færdighederogværdier.

Videnerdetindividetvedgennemuddannelseogerfaring,herunderdenforståelseindividethar

opnåetherigennem.Detskalansessomværendeetudtrykfor,atmanmestreretbestemtfagom-

råde,enprofessionelellertekniskdiscipelelleretekspertiseområde.

Færdighederenvidenom,hvordanmangørnogetpådenmesteffektiveogkonsekventemåde.

Dettekanværeatbetjeneenbestemtmaskineellerudføreenrevision.Detkanydermerevære

udviklingenafenkundesfinansplanellergennemføreetkundebesøg.

Værdiererdenadfærdogdenmotivation,hvor folkudførerderesarbejdsopgaver,Værdierkan

beskrivessomværendekundefokuserede,pragmatiske,innovativeellermålrettede.

Medarbejdernesfærdighederogvidenskaludviklesgennemtrænings-ogudviklingsprogrammer

samtkarriereplanlægning.Deterstraksværrenårdetkommertilbibringelsenafmedarbejdernes

værdier.Dettekræverenkombinationatgodeinputsogomfattendetræningogkommunikationaf

virksomhedensmissionogværdier.(KaplanogNorton2006)(KaplanogNorton2009)

DelkonklusionforsamordningaforganisatoriskeenhederogmedarbejdereDeteraltafgørende,atderersamordningafdeorganisatoriskeenhederogmedarbejderneførend

enstrategikanbliveimplementeretogeksekveretmedsucces.Manbørindledesamordningspro-

cessensåsnartdeoverordnedekoncernstrategitemaerogmålsætningererfastlagte.Deenkelte

forretningsenhederogafdelingerskalhavemulighedenforatbidragetilrealiseringenogopnåelsen

afdeoverordnedemålsætninger.Detteskersamtidigmed,atdetilstræberatimplementerelokale

strategiermedsucces.Grundlæggendehandlerdetomatskabesynergierpåtværsafdeorganisa-

toriskeenheder.Dettekanblandtandetskevedleveringafetintegreretkundeværditilbud,somgår

påtværsafflereforretningsenheder.Dissesynergierkanogsåsikreopnåelsenafstordriftsfordele

ved fælles produktion, teknologi, distribution og salgsressourcermellem enhederne. Det sikres

ydermereatmedarbejderneskompetencerstyrkesogdersikresvidendelingpåtværsafkoncernen.

Detoverordnedemålmedatladestrategikortetkaskadereer,atoptimereresultatetlokaltogsam-

tidigbidragetilkoncernenssucces.Foratfåsuccesmedkaskaderingenskalmedarbejdernevære

bevidsteomstrategienogkunneforståden.Pådenmådekanvirksomhedenforstærkemålsætnin-

gernevedatlademedarbejderneideenkelteforretningsenhederogafdelingeroprettelokaleog

personligemålsætninger.Disseskaldogværeioverensstemmelsemeddestrategiskekoncernmål-

sætninger.

Enafdemesteffektivemåderatopnåcommitmentframedarbejderneervedoprettelsenafincita-

mentsstyringogbonusaflønning.Denneincitamentsstyringskalkoblesoppåbådedenenkeltemed-

arbejder,forretningsenhedens/afdelingens,ogkoncernensmålsætninger.

DerudarbejdesettætsamarbejdemellemmedarbejderneogHR-afdelingensåledesderudvikles

træningsprogrammer, som skal være med til at udvikle medarbejderkompetencerne. Gennem

denneudviklingskalmedarbejdernekunnerealiserederespersonligemålsætningerogderigennem

bidragetilbådeforretningsenhedernesogkoncernenssucces.

PlanlægningafdriftenStærkelederkundskaberkanværeeteffektivtmiddeltilatskabeenstærkpræstationpåkortere

sigt,hvorenstærkpræstationpålængeresigtkræversamordningiorganisationen.Detnytterikke

nogetblotatværeafhængigafenenkeltellerfålederesevner.Derskalskabesenbromellemstra-

tegiogoperationellestyringsprocesser.Udendennevilvirksomhedenikkeværeistandtilatfast-

holdedenkortvarigesuccespåbaggrundafenkeltesevner.Foratskabesynergiogforbindelsemel-

lemstrategienogdriftenkrævestocentraleprocesser.Dethandlerkortsagtomatkoblestrategi

sammenmed forecastomkring ressourcekapacitetogudgifter tildedrifts-ogkapitalressourcer,

somskalbenyttesforatkunneleveredeønskederesultatbeskrevetidenoverordnedestrategiplan.

(Simons1995)(KaplanogNorton2009)

Strategieksekverings-

proces

Målsætning Barrierer Enablere

1. Forbedring af

nøgleproces-

Hvilke forretnings-

mæssige ændringer

kræverstrategien?

Sikre,atdeændringer,

somdestrategiskete-

maer kræver, omsæt-

tes til faktisk ændrin-

ger i de operationelle

processer

Ingen samordning

mellem den strategi-

ske prioritering og

kvaliteten af de lø-

bende forbedrings-

programmer

• TQM

• Forretnings-

procesforbed-

• Nøglesucces-

faktorer

• KPI’er og

dashboards

2. Udvikle res-

sourcekapaci-

tetsplaner

Hvordan knyttes stra-

tegien sammen med

driftsplanerneogbud-

getterne

Sikre, at ressourceka-

pacitet, operationelle

planerogbudgetterne

afspejler strategiens

kursogbehov,således

dennekanopfyldes

Forecasts, budgetter

og driftsplanerne bli-

ver udviklet uaf-

hængigtafstrategipla-

• Rullende fore-

• ABC/TDABC

• Budgettering

Tabel7–Strategieksekveringsprocessen-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning

ForbedringafnøgleprocesserFørendenstrategikaneksekveresmedsucceskræverdetsamordningogeksekveringafstrategiske

initiativeroganvendelsenafprocesforbedringsprogrammer.Ideforegåendeafsnitblevdetbeskre-

vet,hvordanvirksomhederkanidentificereogeksekverestrategiskeinitiativer,somvarkortsigtede

oghavdetilformålatvirkesomdrivereforforbedringafdeopstilledemålepunkterivirksomhedens

BSC.Detteafsnitvilhavefokuspå,hvordanvirksomhedenkansamordnedeløbendeprocesforbed-

ringsprogrammermeddestrategiskemålsætninger.

GennemanvendelsenafstrategikortetogBSCkanvirksomhedenanvendedestrategiskemålsæt-

ningertilatsamordnederesprocesstyringsprogrammer.Virksomhedenskalhaveetklartbilledeaf

forskellenpåkvalitets-ogprocesforbedringer.Meddettemenes,atvirksomheden ikkeblotkan

havefokuspådeneneudendenanden.Hvisdererforstortfokuspåkvalitetsforbedringsmodeller,

kandetteoftebetyde,atdisseblivermegetisoleredeoglokale.Kvalitetsressourcernebliverbenyt-

tettilprocessersomvirksomhedenharkonstateret,ikkeleveroptilderesstandard.Allokeringenaf

ressourcertildisseforbedringerskeruafhængigtafdenstrategiskeprioritering.HerbenyttesBSC

tilatvisedekausaleforbindelser,somopstårmellemforbedringeribådekvalitetogprocesserne

ogdesuccesrigeresultaterdisseskaber,forbådekunderogaktionærer.Herbenyttesårsags-virk-

nings-sammenhængenefrastrategikortetogdestrategiskemålsætningeriBSCtilatunderstrege,

hvilkeprocesforbedringer,somermestafgørendefordensuccesfuldestrategieksekvering.BSCan-

vendestilatgivevirksomhedendenmanglenderettesnor,nårdetkommertilallokeringenafde

knapperessourcer.Hvorforkasteressourcerefterprocesser,somalleredeertilfredsstillende,når

dissekanbenyttespåprocesser,somharenafgørendebetydningforstrategiensimplementering

ogeksekvering.(KaplanogNorton2009)(BukhogChristensen2010)

Kvalitets-ogprocesforbedringerneskaldesignessåledesdetilpassesmedvirksomhedensoverord-

nedeværditilbudtilkunderne.Underdesignfasenskaldetsikres,atdisseforbedringerkansamord-

nes, hvilket betyder, at virksomheden kan levere det ønskede værditilbud på bedst mulig vis.

Deterdogikkekundeeksisterendeprocesser,somskalforbedres.Gennemindførelsenafetnyt

strategikortidentificeresnyeprocesser.Tiderneskiftermereendnogensindeogkundernesønsker

kanændresigfradagtildag.Dermedskalvirksomhederværebedretilatforståogforudsekunder-

nesbehov,indenellerefterhåndensomdisseopstår.Derskalkompetenceudviklessomaldrigfør,

såledesvirksomhedensmedarbejdereer istandtilatsælgeprodukterneogserviceredeenkelte

kunderpåbedstmuligvis.DetkanidentificeresvedhjælpafBSC,hvilkeprocesser,somharenaf-

gørendebetydningforvirksomhedensucces.Dettegivervirksomhedenmulighedforatdesignenye

forbedringsprocesser og styrkede eksisterende. Formåletmeddisse kvalitets- og procesforbed-

ringsprojektereridensidsteendeatgenereredethøjstmuligeafkast,sålængedeerioverens-

stemmelsemedvirksomhedensstrategiskemålsætninger.Etkvalitetsprogramkandesignestilat

forbedreen lokalproces,hvilket kanværeganskegodt.Virksomhedensprocesserudføresbåde

hurtigere,bedreogbilligere,mendetteerikkeetlighedstegnmedenbedrestrategieksekvering.

Der skal udvælges netop de processer, sombidragermest til strategisucces. (Kaplan ogNorton

StrategiskekontravitaleprocesserNedenståendefigur9viserforbindelsenmellemprocesforbedringerogdenstrategiskeprioritering,

somfinderstedivirksomhedensBSC.Deeksisterendeprocesseriorganisationenklassificeressom

entenfremragendeellertrængertilforbedring.Detteskalsesiforholdtilexcellenceiprocesserne,

somudføres.Derskelnesydermeremellemprocesser,someridentificeretiBSCsomstrategiske,

altsåprocesser,sombidragertildifferentieringafvirksomhedensstrategi,ogprocesser,somfindes

vitale,altsånødvendigeforvirksomhedenssucces,mensomikkeharnogenstrategiskindflydelse

ogikkegørenforskelrenstrategiskeforvirksomheden.Eteksempelpåenvitalproceskanvære

rengøring,sikkerhed,vedligeholdelsemedmere.Medarbejderneskalhaveudbetalløn,regnskabet

skalaflæggesogværeioverensstemmelsemedregnskabsloven,bygningerneskalrengøresogved-

ligeholdesosv.Disseeralleprocesser,somfindesnødvendigeforvirksomhedensdrift,menikkehar

enstrategiskbetydning. (KaplanogNorton2009)Enexcellence idevitaleprocessererdog ikke

ensbetydendemed,atderskabesinnovativeprodukterogendifferentieretoplevelseforkunderne.

Detteskalsikresgennemdestrategiskeprocesser.

Figur9:KvalitetsvurderingikombinationmedBSC-(KaplanogNorton2009)egentilvirkning

Nedersttilvenstreitabellenfindervidevitaleprocesser,somvirksomhedeniøjeblikketerdårlige

tilatudføre.Herblivervirksomhedennødttilatallokereoginvestereressourcer,såledesdissekan

kommeoppåetkonkurrencedygtigtniveau.Virksomhedenspræstationskalikkehindrestrategien,

såledesdenikkeblivereksekveretsuccesfuldt.Nedersttilhøjreitabellenfindervidevitaleproces-

ser, somudførespåen fremragendemåde.Herbørvirksomhedenstræbeefterat fastholdesin

nuværendepræstationmeddevitaleprocesser.Detkaneventueltovervejesatfjernevisseressour-

cerfradisseprocesser,dadealleredeharopnåetdettilfredsstillendeniveausomvirksomheden

søgte.Disseressourcerkanherefterskydesindhosdevitaleprocesser,somikkevarpådettids-

fredsstillendeniveau.(KaplanogNorton2009)

Øversttilhøjrefindesdestrategiskeprocesser,somudførespåfremragendevis.Herkanvirksom-

hedenværetilfredsemedprocesser,mensamtidiginvestereenikkeubetydeligdeliatsikreden

fremtidigeløbendeforbedringafdisseprocesser.Denløbendeforbedringsproceserheltessentielt

foropretholdelsenafdentilfredsstillendepræstationmeddestrategiskeprocesser.Øversttilven-

streerdetkritiskeområde,hvorledelsenkanværebekymretforvirksomhedenspræstation.Disse

processererblevet identificeretsomværendekritiskefor,atstrategienkanimplementeresmed

denønskedesucces,ogbliverudførtpåetutilfredsstillendeniveau.Herskaldertilskydesressour-

cer,ogdisseprocesserbørhaveledelsensfuldeopmærksomhed.Udendisseprocesserfungererpå

ettilfredsstillendeniveautilledelsenikkeværeistandtilatlevereetdifferentieretogklartværdi-

tilbudtilsinekunder,hvilketbetyderatdefinansiellemålsætningersandsynligvisikkenås.(Kaplan

ogNorton2009)

Destrategiskeprocesserharenstorbetydningfordetinterneprocesperspektivogennedadgående

kurveher,bør tagesoppåstrategimøderne, somvilblivebeskrevet iet senereafsnit.Devitale

processererligeledesvigtige,daorganisationenhargavnafatforbedredisseprocesser.Rapporte-

ringogfeedback,somknyttersigtildisseprocessererligeledesheltessentielle.Dissevilligeledes

blivebeskrevetietsenereafsnit.

OpstillingafprioriteringerforprocesstyringenDeterikkeallevirksomheder,somharenstærktTQMkultur.Dennebehøvesikkenødvendigvisat

implementeresiorganisationen,førendderersamordeniprocesstyringenmedstrategien.BSCbru-

gestilatskabefokuspådeprocesser,somfindesmestafgørendefor,atstrategienblivereksekveret

medbedstmuligsucces.Foratgøredennerammeoperationel,kanderskabesfokuspårealisering

afdekritiskeprocesmålsætninger,sombådeeropstilletistrategikortetogilærings-ogvækstmål-

sætningerne,somskaldrivedissecentraleprocesforbedringer.(KaplanogNorton2009)

BogenbeskriverenkonsulentvirksomhedvednavnSymnetics,somharudvikletenmetodetilat

skabesynergimellemprocesstyringogstrategiskemålsætninger.Derindledesmedensammenlig-

ningafvirksomhedenseksisterendeværditilbudiforholdtildetnye.Envirksomhedimplementerer

BSCforathjælpemedimplementeringafdennyestrategi.Dennenyestrategiharfokuspåetbre-

deresortimentafservices,somskalimødekommekundebehovet.Dennuværendestrategiharfo-

kuspålavepriseroghurtigservice.Dennyestrategivilkræve,atvirksomhedenkanudviklekompe-

tencertilatudvikleoglancerenyeprodukterogserviceshurtigt,samtidigmed,atvirksomheden

kantilbydeeftersalgsserviceitopklasse,supportogtræning.Virksomhedenidentificererdentidli-

gerebeskrevetværdikløftmellemdeneksisterendeognyestrategi.Dennestrategikløftskalnuluk-

kesvedhjælpafenstyrkelseafdeeksisterendeprocesserogindførslenafheltnyerelevantepro-

cesser.(KaplanogNorton2009,ReinaldoManzini)

I strategikortet identificeresdecentraleprocesmålsætninger,hvilkeerdrivere forvirksomheden

kanopnåsinekunde-ogfinansmål.Herefteridentificeresnøglepræstationsindikatorerne,ogsåkal-

detKPI’er,somerdriverneforproces-excellence.Dernævneseteksempelmedenudvalgtinnova-

tionsmålsætningomatværesmidigogeffektivtilatudviklekundeorienteredeløsninger.Derdefi-

nerestometrikkerfordenvalgtemålsætninger,henholdsvisetforsknings-ogudviklingseffektivi-

tetsindekset,ogsåkaldetRDEI,somhartilformålatviseforholdetmellemoverskuddetfrasalgetaf

nyeprodukterogdeforsknings-ogudviklingsomkostninger,somerknyttettilproduktet,ogtimeto

market,hvilkethartil formålatvisehvorhurtigedenye ideerkommerpåmarkedet,altsåselve

innovationsprocessen.Dissetoresultatmålepunkterkaldesforlaggingindikatorer,oghartilformål

atgivevirksomhedenenfeedbackpåprogressionenmedlanceringenafnyeprodukter,somgiver

meretilbagebetalingendderesudviklingsomkostninger,ogomhvorvidtdennelanceringharværet

hurtig.Medarbejdernehardogbrugforvisseudvalgteprocesindikatorer,somskalholdeøjemed

omprojekterneholderdenrettekursmodsucces.Detteskalspottesindenprodukternebliverlan-

ceret.Derskalmedandreordudviklesogidentificereskritiskesuccesfaktorer,sommedarbejderne

skalkunnestræbeefteratkunnerealisere.Dissesuccesfaktorerogdeudvalgtemetrikkersudvikling

visespåproces-dashboardsmeddetformålatforbedreunderprocessernespræstation.(Kaplanog

Norton2009)(BukhogBang2004)(BukhogChristensen2010)(Campbell2006)

Genereltertankenombrugenafdashboardsengodidetilatstyrkevirksomhedensprocesforbed-

ringer.Dissedashboardskanværefyldtemedsamlingerafnøgleindikatorer,somhartilformålat

givefeedbackpådenlokaleprocespræstation.Dashboardsharisærenpositivindvirkningpåspeci-

fiktudvalgteprocesserfradetinterneprocesperspektivihenholdtildenspecifikkeafdelingseget

BSC.Pådenmådekanmedarbejderneidenkonkreteenhedsefremskridtetoghaveenkonstant

feedbackograpporteringafdenvalgteproces.(Campbell2006)

Detskaldognævnes,atdashboardsogbrugenherafadskillersigfraBSCpåfleremåder.HvorBSC

ermegetstrategiskerdashboardsmereoperationelle.Deharikkefinansiellemetrikkerellerkun-

demetrikker,menharderimodetfokuspåprocesmetrikker,sommedarbejdernekanpåvirkeideres

hverdag.DeflesteBSC-metrikkerermegetresultatmålepunkterogopdateresmånedligt,hvorimod

dashboardskangivefeedbackogafspejlepræstationendagfordagellertimefortime.Dennehur-

tigefeedbackhjælpermedarbejdernetilatlære,hvordanderespræstationharenomgåendeeffekt

påpræstationen.DeflesteindikatoreriBSCgårpåtværsafbådeforretningsenhederogfunktioner,

hvordashboardsharetmerelokaltfokuspåpræstationenidelokaleafdelinger.Dashboardsudgør

informationsgrundlagetforproblemløsningogkøbendeforbedringhosdeenkeltemedarbejderei

depågældendeafdelinger.Dissedashboardsudgørdesudenogsådetprimæreinformationsinput

forfokuseredeoperationelleopfølgningsmøder,somvilblivebehandletietsenereafsnit.Nåror-

ganisationenharfundetvinder-formlenskaldennesdelesmedrestenafvirksomhedensafdelinger

såledesallemedarbejderneersamordnetomkringdebestpractices,somerblevetudviklet.Dette

sikresgennemvidendeling,somogsåherspillerenvigtigrolle.(Campbell2006)(KaplanogNorton

DelkonklusionforforbedringafnøgleprocesserSomnavnetantyderhavdeafsnittetfokuspåforbedringerafvirksomhedensnøgleprocesser.Disse

forbedringererenkritikdelafstrategieksekveringenbliversuccesfuld.Derskalværeenklarforstå-

elseforhvilkemålsætningerogmålepunkter,somfindesbedstfordengivnesituation.Målsætnin-

gerneogmålepunkterneunderdet finansielleperspektivogkundeperspektivetbeskriverdeøn-

skederesultaterafdensuccesrigestrategiimplementering.Detbeskrivesher,hvilkeresultatmæs-

sige forventningervirksomhedenhar til strategien,hvisdennealtså implementerespå rigtigvis.

Målsætningerneogmålepunkterneiselveprocesperspektivetvisernetop,hvordanstrategienskal

eksekveres,såledesdennebliverensucces.Netopdennepræstationiovenståendeprocesserska-

berdendifferentieringistrategiensomvirksomhedenønsker,hvilketgenererdeønskedeproduk-

tivitetsforbedringeridetfinansielleperspektiv.Derskalskabessynergimellemdestrategiskemål-

sætningerogprocesstyring.Dettegøresbådevedatsepådeteksisterendeværditilbudogsam-

menholderdettemeddetnye.Denværdikløftsomopstårskalvirksomhedenforsøgeatlukke.Det

skalsikresatdeforbedringerafbådeprocesserogkvalitetbetyderdestrategiskeprocessergiver

detønskedepræstationsmål.Deenkeltestrategiprocesserskalanalyseressåledesdekritiskesuc-

cesfaktorerogmetrikkerkanidentificeres.Dettegivermedarbejderneenmådeatforbedrederes

arbejdedemeddeenkeltedagligeaktiviteteriorganisationen.Enmådeatsamordneoggivefeed-

backformedarbejderneergennembenyttelsenafdashboards.Dennefeedbackskalreproduceres

ogudviklestilviden.Dennevidenskaldelesmedallemedarbejderneoglederneivirksomheden

såledesdesuccesrigetiltagbliverspredtudialledeleaforganisationen.

TraditionelbudgetlægningellermålrettedeledelseskontrolprocesserSammenkoblingenafdenstrategiskeplanmedvirksomhedensforecastsforudgiftertilbådedrifts-

ogkapitalressourcererheltcentralforomhvorvidtderkanforetageseneffektivimplementeringaf

strategien.Ressourcernebrugttilinitiativerogprocesforbedringerudgørestypiskkunaf10procent

afdetsamledeforbrug.Desidsteprocentgørtilproduktionogleveringafprodukterogservicestil

virksomhedenskunder,herundervaretagelseafen langrækkestøttefunktioner ivirksomhedens

værdikæde.(KaplanogNorton2009)

Nårdetkommertiletstyringssystembrugerdeflestevirksomhederbudgettetsomderesvejviser.

Budgettetkanvaretageflerefunktionerforenvirksomhed,herunderetforecastafdefremtidige

indtægterogudgifter,hvilkethjælpermeddenfinansielleogledelsesmæssigeplanlægning.Bud-

gettetkangenererecommitmentfraledelsen,såledesderleveresdebudgetterederesultater,da

ledelsenslønkanværebundetopherpågennemdetidligerebeskrevetincitamentslønninger.Dette

kangiveetevalueringssystemafbådeledereogenkelteafdelingerdadebudgetteredetalsammen-

lignesmeddetfaktiskeresultat.Brugenafbudgetteterdogvalgfrit.Gennemdesenesteårerflere

ogflerevirksomhederkonverterettilBeyondBudgetting.Budgettetbliverbeskyldtforatværefor

tids-ogomkostningskrævendeogværeetufleksibeltkontrolsystemtilbelønningafdeincitaments-

lønnedeledere.Detkanmotiveretilatsigtelavtogsåsnartmåletetopnåetslippesderforgassen.

Budgettetkanogsåhurtigtblive forældet ienkonstantoghurtigbevægendeglobaliseretverden

medmerekonkurrenceendnogensinde.(KaplanogNorton2009)(P.N.Bukh2005)

DeranvendeseteksempelpåenafskaffelseafdettraditionellebudgethosvirksomhedenBorealis.

Hensigtenvaratimplementereennyledelsesmæssigtilgangtilerstatningenafbudgettetsomvi

kenderdet.Istedetblevetderintegreretfiremålretteledelseskontrolprocesser.Dettesystemskulle

leveredesammeoplysningersomdettraditionellebudget,menværebådebredereogmindreom-

kostningskrævende.Detskullesikres,atlederneikkekunnesigtelavtoggamebudgettetmedfor-

sigtighed.(KaplanogNorton2009)(P.N.Bukh2005)(Jørgensen2002)

Figur10:Detnyeledelseskontrolsystemogdetskompetencerimodsætningtildettraditionellebudget.(KaplanogNorton2009)egentilvirkning

Ovenståendefigurillustrererfireprocesser,somskulleansessomværendeerstatningenafdettra-

ditionellebudgetoggøreopmeddekendteogkritiseredesvaghederhosbudgettet.

Denførsteprocesvarrullendefinansielleforecasts.Hvertkvartalblevdergeneretrullendeforecast

fordekommendekvartaler,somskullegiveetklartbilledeafdenforventedefinansiellepræstation.

Formåletmedindførelsenafdisseforecaster,atgiveetoverblikoverdetfremtidigesalgogudgifter

udenledelsenbliverholdtoppåpræstationenkontradekonkreteresultaterafdisse.Vedikkeat

holde ledelsenoppåde rullende forecast forsøgesdet at imødekommegaming af netopdisse.

(KaplanogNorton2009)(P.N.Bukh2005)(Jørgensen2002)

Denandenprocesvar indførelsenafBSC.Detteskalanvendestilatkommunikeredestrategiske

målsætningerogmålepunktertilmedarbejderneogerblevetbeskrevetfleregangegennempro-

jektet.Deropstilles,somtidligerenævnt,personligemålsætninger,somskalkoblesoppådenover-

ordnedekoncernstrategi.BSCbliverdermedbenyttetsompræstationsstyringsværktøj,somogså

varmodellensprimæreformåltilbagei1992.Deropstillesydermereikkefinansiellemålfordeen-

keltemedarbejdere,såledeskronerogøreikkeerdenenestefaktor,somderholdesopmod.De

enkelteforretningsenhederspræstationpånøgleindikatorernekanbenchmarkesbådeinterntog

eksterntgennemenbranche-ogkonkurrenceanalyse.(KaplanogNorton2009)(P.N.Bukh2005)

(Jørgensen2002)(KaplanogNorton1992)

Rullendefinansielleforecast- Kvartalviseopdateringer- Rullendefemårsprognose

BalancedScorecard- Ikkefinansiellemålogmålsætninger

- Koblingtilstrategien- Finansiellemåliforholdtilmarkedet

Kontrolmedfasteomkostninger- Aktivitetsbaserederegnskabsaflæggelse

ogproduktlønsomhed- Forbedretomkostningsforståelse

Investeringsstyring- Trendrapporteringog

femårsprognose- Decentraliseredebeslutninger

Budgettet

Dentredjeproceshandleromathavekontrolmeddefastomkostninger.Herkananvendelsenaf

etABCsystemværenyttigttilattrackeogakkumuleredriftsomkostningertildeenkelteposteri

procesomkostninger,hvorefterderkanudregnesomkostningerrelaterettilkonkreteprodukterog

kunder.Dettegivermulighedforbådebenchmarkingafprocesomkostningerpåtværsafvirksom-

hedensmangeproduktionssteder,menydermereiforholdtilandrevirksomheder.Herudovergiver

detmulighedenforatse,hvorvirksomhedenskullesætte indforatkontrollereomkostningerne

såledesdetvillehavedenstørstmuligeeffektpåprodukterneogkunderne.Medandreordfandt

manikkeblotudaf,atdervarenforskelpådetbudgetteredeogdetrealiserede,menogsåhvor

manbørsætte indoghvorfordetvilværemesteffektivtnetopher,hvilketvilværetilgavn for

kunderneogvirksomhedenselv.(KaplanogNorton2009)(P.N.Bukh2005)(Jørgensen2002)

Denfjerdeogsidsteprocesomhandler investeringsstyring.Herskalgodkendelsesprocedurenfor

investeringerændressåledesdeafhængerafprojektetsstørrelse.Småinvesteringerskalblotgod-

kendesafdenrelevantedivision,somharforeslåetprojektet.Demellemstoreinvesteringergod-

kendesgennemenhurdle-rate,somkoncernledelsenfastsætterioverensstemmelsemeddefinan-

siellefremskrivninger,somerfremsatiderullendeforecasts.Destørsteinvesteringerskalgodken-

desafdirektionen.Dettegiveretansvarogetbeslutnings-ogansvarsboosttildemedarbejdereog

medarbejderesomarbejdertætpådeenkeltemarkederogisamarbejdemeddeenkeltekunder.

(KaplanogNorton2009)(P.N.Bukh2005)(Jørgensen2002)

DelkonklusionfortraditionelbudgetlægningkontramålrettedeledelseskontrolprocesserDererflereforskelligemåderatkoblestrategiensammenmeddriften.Enafdemeretraditionelle

metoderergennembudgetlægningsfasen,hvordenstrategiskeplankoblessammenmedforecasts

fordrifts-ogkapacitetsudgifter. Spørgsmåleterom,hvorvidten traditionellebudlægning stadig

holderstikundernutidensglobaliseringogkonstantændrendehverdag.Hertilkommeranvendel-

senafBeyondBudgettingellerdemålrettedeledelseskontrolprocesser,sombestodaffireoverord-

nedeprocesser.Tilsammengiverdissefirekontrolsystemerdesammeresultatersomdettraditio-

nellebudget,menskalblotansessomværendeetalternativmedmerefrihedtilopstillingafambi-

tiøsemålsætninger,somvaretvigtigtelementfratidligere,oggivermulighedforbenchmarkingpå

nyehøjder.Derskalikkeværeenforhåndsgodkendelsetilalleprojekter,menderforventesderimod

præstationsleveringafhøjestekaliber.Virksomhedensansatteharselvansvarforopnåelseafde

ønskederesultater.Derevalueresudfradestrategiskemålsætninger,somlederneselvharrealise-

retogikkeudfrabudgetlægningsprocessen,hvormanharforsøgtatgamebudgettetsåmegetsom

muligt.

Operationellemøder,strategiopfølgningsmøderogstrategitestnings-ogjusteringsmøderNårvirksomhedenharudvikletbådestrategienogdeoperationelleplanerskalstrategieneksekve-

res.Denneeksekveringskergennemproduktionogleveringafprodukterogservicestilvirksomhe-

denskunder,implementereinitiativeroglaveprocesforbedringer,somalleblevbeskrevetidefo-

regåendeafsnit.Derskalsikresenløbendekontrologjusteringafpræstationensåledesdestrate-

giskemålsætninger,kanrealiseres.Lederneskalsørgefor,atkursenholdesogdenneopnåsgennem

enrækkemøder,hvordeoperationelleproblemerdrøftes.Detoverordnedemålmeddissemøder

eratopdatereellereventueltjusterestrategieneftervirksomhedensbehov.Selveideenomkringet

separatmødeforbådeetoperationeltreviewmødeogetstrategiopfølgningsmødekanvirkelogisk,

mendetharvistsigikkeatværesånemtforvirksomhederatholdedisseadskilte.(KaplanogNorton

Feedback-oglærings-

proces

Målsætning Barrierer Enablere

1. Operationelle

reviewmøder

Har vi driften under

kontrol?

At overvåge og styre

denkortsigtedefinan-

sielleogoperationelle

præstation i virksom-

De udvalgte KPI’er og

dashboards, som le-

derne revurderer, er

ikke af en afgørende

betydning for selve

strategien

• Drivermodeller

• Variansanalyser

• OpdateringafKPI

dashboards

• Teambaseret

problemløsning

2. Strategiop-

følgningsmø-

Ervigodetilatimple-

menterestrategien?

At overvåge og styre

de strategiske initiati-

verogBSC

Utilstrækkeligtidtilat

drøfte strategiimple-

menteringen på mø-

• Temaovervåg-

• Initiativporteføl-

jeovervågning

• Temateam

• Styringafdagsor-

3. Strategitest-

nings- og ju-

steringsmøder

Fungerer vores stra-

tegiefterhensigten?

Regelmæssig vurde-

ringafdehypotetiske

resultater i årsags-

virknings-sammen-

hængeneindfindersig

Ingentilgængeligdata

til vurdering og test-

ning af de hypoteser,

somliggertilgrundfor

strategien. Medarbej-

derneopmuntres ikke

til at foreslånye stra-

tegisketiltag

• Analytiskeunder-

søgelser

• ABC modeller af

bådeprodukt-og

kundelønsomhe-

• Test af årsags-

virknings-sam-

menhænge

• Revurdering af

opdukkede stra-

tegier

Figur8:Feedback-oglæringsprocesserne(KaplanogNorton2009)egentilvirkning

OperationellereviewmøderPådeoperationellereviewmødervurderesvirksomhedenskortsigtedepræstation.Ydermerefor-

holdermansigtilnyligtopståedeproblemer,somkræveromgåendeindgriben.Sælgernemødesfor

atdiskutereogdrøftedesenestekundeordrersamtbådemulighederogeventuelleproblemer i

relationtilkunderne.Marketingafdelingenmødesforatdrøfteplanerellerresultaterafreklamer

ogpromotionkampagner.Driftspersonaletmødesforatforholdesigtilproduktions-,vedligehol-

delses-, og reparationsplaner. Der diskuteres ydermere nedetid påmaskiner, betænkeligheder i

henholdtildistributions-ogleveringsproblemer.Indkøbspersonaletdiskutererleveringstider,kvali-

tetogleverandørkontrakter.Finanspersonaletdrøfterkortsigtedecashflowproblemerogforsin-

kedebetalingertilleverandørermedmere.(KaplanogNorton2009)

Disseoperationellereviewmøderholdestypiskénommåneden,menflerevirksomhedererfarer,at

deterforlidtkunatmødesengangommåneden.Dermedbørdissemødermindstholdesengang

omugensåledesdeoperationelledatakandrøftes.Dettegøresnetopforat løsedekortsigtede

problemerogmuligheder,somkanværeopståetherunderklagerfrakunderforsinkedeleverancer

ognyesalgsmuligheder.(KaplanogNorton2009)

Deltagerneidissereviewmøderkommertypiskfraenkelteafdelinger.Teammedlemmernetrækker

på den fælles ekspertise og erfaring til analyse og løsning af operationelle problemer. Derimod

håndteres tværfunktionelleproblemeropstrategiopfølgningsmøderne, sombliverbeskrevet iet

senereafsnit.(KaplanogNorton2009)

Deoperationellereviewmøderbørværekorteogfokuserede.Dergårtypiskformegettidmedat

uddeleogpræsenteredata.Detteburde ikkevære tilfældetmeddagens informationsteknologi.

Dissedatabøruddelespåforhåndsåledesallemedarbejderneerklarovermødetstemaogdagsor-

den.Tidenskalistedetbenyttespåanalysering,problemløsningogbeslutningstagenomkringnye

operationelletiltag.(KaplanogNorton2009)

StrategiopfølgningsmøderPåstrategiopfølgningsmødernesamlesteammedlemmerfraenforretningsenhedsledelse,således

dekanovervågeogdrøftestrategienfordennespecifikkeenhed.Deoperationellespørgsmålbør

dermedikkediskuterespådissemøder.Detdiskuteres,hvorvidteksekveringenafstrategienerpå

rettesportogeventuelleudfordringerogforhindringerfordenneeksekveringsidentificeresogder

forslåsløsningsforslagtilnetopdisse.Detforsøgesfastlagt,hvorfordisseproblemstillingererfore-

kommet.Derskalværemødepligtpådissemøder,ogdeltagerneskalværeengageredeideltagel-

sen.Mødefrekvensenkanværeforskelligfravirksomhedtilvirksomhed,menmindsténgangom

månedenerdogdenoptimalefrekvens.Vissestrategierkandogværelangsigtedeogvilderforblot

blivebehandlethvertkvartal.Udviklingenafmedarbejderkompetencer,udviklingafprodukterog

nyekunderelationerkanikkemålesmedøjeblikkeligvirkning.Påbaggrundafdetteskalmøderne

hellerikkeværeugentlige.(KaplanogNorton2009)

Somdetvargældendefordetoperationellereviewmøderskalmødetikkebenyttespågennemgang

afdiverserapporter,mennærmeredrøftelseafspørgsmålogproblemløsningsamthandlingsplaner.

Rapporterskalgørestilgængeligeforudformødet,hvilketkangøresgennemanvendelsenafBSC.

Dettehjælpermedatafdækkeproblemstillingerirelationentilimplementeringenafselvestrate-

gienoggiverledernemulighedforatforståpotentielleårsager,tildensvagepræstationsomvirk-

somhedenharværetudsatfor.Lederneskalalleredeforindenmødetværesatindiderelevante

dataoghaveforslagtildensenestepræstation,oghvorforstrategienbliverhindretiatbliveimple-

menteretmedsucces.DeførsteårefterimplementeringenafBSCskalderforekommeengrundig

diskussionafdeudvalgtemålepunkterpådissemøder.Dettegøresforatsikre,atnyopståedestra-

tegiskespørgsmålkanbesvaresogproblemløsningerkanidentificeresogløses.(KaplanogNorton

DelkonklusionfordeoperationellereviewmøderogstrategiopfølgningsmøderBådedeoperationelleogdestrategiskereviewmøderskalhjælpevirksomhedenmedatholdeden

ønskedestrategiskekurssåledesdenønskedepræstationkanopnås.Dissemåderkanhaveflere

formål, forskellig frekvens, forskelligedeltagereog forskelligedagsordener.Deoperationelle re-

viewmøderertypiskafdelingsbaseretogdeltagernepådettemødeereksperterindenforderele-

vanteemner,somskaldiskuteretpåmødet.Møderneafholdesofte–gernemereendengangom

måneden.Informationernetildissemøderafhentesfraoperationelledashboards,ogformåletvil

væreatløsenyopståedeproblemstillingeroglæreafdenoperationelledatasåledesforbedringer

blivermuliggjort.Strategiopfølgningsmøderneafholdesmedmindrefrekvensenddeoperationelle

reviewmøder,menafholdesgernemånedligtogherskaldensenestepræstationvurderesogom

derstadigerkursmoddenønskedeimplementeringafstrategien.Dissemøderermeretværfunk-

tionelleenddeoperationellereviewmøder.Herforetagesenoverordnetgennemgangafstrategi-

implementeringenogdennesrisici.Derdykkesnedienkeltestrategisketemaer,somkræverop-

følgningellernedienkelteperspektiverfrastrategikort.Dererdogvissefællestrækmellemdeope-

rationelleogdestrategiskemøder.Derskalopbyggestillidmellemmedarbejderneogdeltagerne

fordividendelingeretheltcentraltelementforoptimalemøder.Møderneertypiskmegetdata-

tungeogdeltagernepådissemøderskalpåforhåndhavesatsigindidetudleverededatasåledes

tidenikkespildes.Derskalværeenåbendiskussionogdereringenforskelpålederogmedarbejder.

Formåleneeratløseeventueltopståedeproblemstillingerellerimødekommelseafnyemuligheder

fordeenkelteforretningsenheder.Allestræberefteratfåstrategienimplementeretpåbedstmulig

vis.Fratidtilandenskalledelsenvurdereomstrategienfortsatervalidpåbekostningafdennye

videnoginformationframødedeltagerne.Derkanværeforekommetenkonkurrencemæssigeller

teknologiskændring.Disseændringerkantagesopidetefterfølgendeafsnitomkringjusteringog

testningafstrategien.

Strategitestnings-ogjusteringsmøderTrodsetfabelagtigtudvikletstrategikortogBSC,erdetikkesikkertvirksomhedenvilværeistandtil

atimplementerestrategienpåentilfredsstilenemåde.Hvisikkestrategienkanimplementereskor-

rekt,kandenhellerikkeeksekveres,hvorforderopstårusikkerhedomkringvaliditetenafselvestra-

tegien.Ledelsenhar,somtidligerebeskrevet,formuleretstrategienudfravurderingafdetinterne

ogeksternemiljø,kundepræferencerogårsags-virknings-sammenhænge.Trodsdetteskalstrategi-

formuleringstadigsessomværendeenkunstartogikkevidenskab.Dermedkanderværebehovfor

enkeltejusteringerellertestafstrategien.Dettegøresnetoppåstrategitestnings-ogjusteringsmø-

derne,hvorlederneharmulighedforattestevaliditetenafstrategienogikkebloteksekveringen,

herunder en eventuel modificering af strategien over tid. (Kaplan og Norton 2002) (Kaplan og

Norton2009)

BådestrategikortetogBSCbestårafenrækkehypoteser,somoftestarternedeilærings-ogvækst-

perspektivet.Dissebetyderofte,atvirksomhedenharenforventningom,atrealiseringenafstrate-

giskemålsætninger idenmenneskeligeogorganisatoriskekapitalvilbetydeen forbedringafde

kritiskestrategiskeprocesser.Herefterantagesdet,athvisvirksomhedenkanudføredissestrategi-

skeprocessermedsuccesvildetbetyde,atmanvilværeistandtilatskabeogleveredetønskede

værditilbudtilkunderne,ogdissevilydermereværedriverforproduktivitetsforbedringer,somfin-

desidefinansiellemålsætninger.Herefterantagesdet,atstrategienkanleveredetønskedekun-

deværditilbudogskabetilfredseogloyalekunder.Dettevilmedaltsandsynlighedøgeomsætningen

oggørevirksomhedenmerelønsom.Derfindesdermedenrækkesammenhængendeopfattelser

vedimplementeringenafbådestrategikortogBSC.Disseskaldogtestesogmuligvisjusteres,dader

kanværetilkommetnyeinformationer,bådeidetinterneogeksternemiljø,somkanhavekonse-

kvenser fordissesammenhængendeopfattelser.Netopdetteerogsågrundlaget fordetclosed-

loop,somerblevetbeskrevetfleregangegennemprojektet.Deinformationerogeventuelleæn-

dringervirksomhedenfinderfremtilpådissemødersmidesindimodellenogprocessenstarterigen

meddennyeogjusteredestrategi.Målenejusteresogopdateresogderfremstillesnyestrategiske

initiativer.Deeksterneforholdkanbetyde,atledergruppenskalrevurdereeventuelleændringertil

strategienelleromdenneskalopgives.Detkanværepåbaggrundafkonkurrenternesnyetiltag

ellerstrategiskeændringer.Hertagesogsåstillingtilnyestrategiskemulighederforståetafvirksom-

hedensegnemedarbejdere.Disseertætterepåkunderneogproceseksekveringenenddefleste

ledere.Derbørderforopfordrestilatudvikleideertileventueltnyestrategiskemuligheder.Heref-

terskallederneforholdesigtildisseideeroghøsteudbyttetafdisseisamarbejdemedmedarbej-

derne.Dettesikrerydermereatmedarbejdernefølerdeharetansvarforstrategien,hvilketkan

motiveretilensuccesfuldstrategieksekvering.(KaplanogNorton2002)(KaplanogNorton2009)

(BukhogChristensen2010)

SombeskrevetiettidligereafsnitbliverderblandtandetforetagetenPESTELanalyse.Dennemodel

skaldogopdateresihenholdtileventuelleændringerideteksternemiljø.Disseændringerogderes

indflydelsepåstrategiendiskuterespå justeringsmødet.Ydermereskal ledergruppenbrugedata

omkringvirksomhedensnuværendepræstation.Dettekanikkealenevurderesudfradefinansielle

data iblandtandetresultatopgørelsenogbalancerne.Disseviserblotdenoverordnedesamlede

performance,menikkenogetomspecifikkesegmenter,produktlinjerellerenkelteprodukter,kun-

derosv.Dettefindesnødvendigtførendvirksomhedenkanfindestyrkerogsvaghederiforholdtil

dennuværendeperformance.(KaplanogNorton2002)(KaplanogNorton2009)(KaplanogNorton

2008,b)

TestningogjusteringafstrategierneStrategienkantestespåmangeforskelligemåderogderfindesikkeenkorrektformelforvirksom-

hederne.Deterdogvigtigt,atvirksomhedenbådetagerstillingtildeeksterneoginternedata,som

ersamletind.DeinternedatakananalyseresgennemenTDABCmodel,hvorlønsomhedentilpro-

dukterogkunderindsamles.Herigennemudregnesomkostningerogindtægtertilspecifikkekunde-

segmenterellerenkeltekunder.Virksomhedenfårmulighedenforatanalysereomdennekunder

trækkerformegetpåvirksomhedensressourceriforholdtildenomsætningsomvirksomhedenfår

tilgengæld.Deeksterneanalyserbørhaveenligesåstorindflydelsepåstrategidiskussionen.Virk-

somhedenkanforholdesigtilspørgsmålvedrørendestrategienogomdenneerhensigtsmæssig.

Ydermeretagesderstillingtilstrategieniforholdtilkonkurrenterneogomallemedlemmerneaf

virksomhedenerbevidsteomstrategienogacceptererden.Strategienskaleksekverespåenor-

dentligemådeogvirksomhedenskalvurderederisici,somerforbundetmeddennestrateeksekve-

ring.(KaplanogAnderson2004)

Flerestrategieksperter,herunderMintzberg(Mintzberg1987),understregervigtighedenatinvol-

veringenafvirksomhedensmedarbejdereidenneproces.Topdownprocessenharvissebegræns-

ningerdadetofteervirksomhedenmedarbejderepågulvet,somharadgangtildeteknologien,

processerneogkunderne.Ledelsenskaldermedblotværelydhøroverformedarbejdernesinnova-

tive ideer.DerskabesgennemanvendelsenafBSCogstrategikortetenfælles forståelse forden

udvikledestrategiblandtallevirksomhedensmedarbejdere.Dettehardenbetydning,atmedarbej-

dernemotiverestilathjælpeheleorganisationenmedatopnåsuccesmedstrategienogforsøger

atlukkedekløft,someropståetmellemimplementeringenafstrategienogdenfaktiskeeksekve-

ring.YdermereskalbådeanvendelsenafBSCogstrategikortetkoblestrategiensammenmeddrif-

ten.Ledelsenfårletterevedatkommunikerestrategienbådevisueltogpåenkvantitativmådeover

formedarbejderne,hvilketgørdetmereoverskueligtnårderskalkaskaderesnedtilforretningsen-

heder.Detgiverledernemulighedenforatkobledestrategiskeprioriteringenmeddeprocesfor-

bedringer,somerfundetnødvendige.(Mintzberg1987)(KaplanogNorton2002)(KaplanogNorton

Operationellereview-

møder

Strategiskereview-

møder

Strategitestnings-og

justeringsmøder

Informationskrav Dashboardstilnøgle-

præstationsindikato-

StrategikortogBSC

rapporter

Strategikort,BSC,

ABC,analytiskeun-

dersøgelserafstrate-

giskehypoteser,eks-

terneanalyserogkon-

kurrentanalyser

Frekvens Afhængerafforret-

ningscyklussen

Månedligt Mindstengangårligt

Deltagere Afdelings-ogfunkti-

onspersonale

Topledelsen,strategi-

sketemaejereogstra-

tegichefen

Topledelsen,strategi-

sketemaejere,funkti-

ons-ogplanlægnings-

specialister,forret-

ningsenhedschefer

Fokus Identifikationogløs-

ningafoperationelle

problemer,herunder

svigtendesalg,forsin-

kedeleverancer,ne-

detidpåmaskinerog

leverandørproblemer

Problemermedstra-

tegiimplementeringen

ogfremdriftmedhen-

syntildestrategiske

initiativer

Testningogjustering

afstrategienpåbag-

grundafkausalanaly-

ser,produktlønsom-

hed,ændringeridet

eksternemiljø,op-

dukkendestrategier

ognyeteknologiske

udviklinger

Mål Reagerepådekortsig-

tedeproblemerog

fremmeløbendefor-

bedringer

Finjusteringafstrate-

gien.Foretagejuste-

ringenmidtiforløbet

Forbedringelleræn-

dringafstrategien

gradvist.Opstillingaf

strategiskeogopera-

tionelleplaner,herun-

derstrategiskemålog

bevillingogudgiftertil

strategiskeinitiativer

Tabel9:Opsummeringafdetretyperledelsesreviewmøder.(KaplanogNorton2009)egentilvirkning

Sombeskrevetidetidligereafsnitanvendesderdatafradeoperationelledashboardstilatovervåge

ogforbedredriftenogsomløsningpåeventueltopståedeproblemstillingerpådeoperationellere-

viewmøder.Påstrategiopfølgningsmøderneovervågeseksekveringenafstrategienløbende,hvor-

efterdennefinjusteressåledesdenertilpassetmeddeændredevilkårbådeinterntogeksternt.Det

ertakketværedissemøder,atvirksomhedenfårmulighedenforatforetageløbendeændringeraf

strategieksekveringen.Påstrategitestnings-ogjusteringsmødernevurderesresultaterneafdeana-

lytiskestudierogderanvendesdeførnævnteværktøjersomdetaktivitetsbaseredeomkostnings-

beregningsværktøjtilvurderingogidentificeringaffejlogmangleristrategien.Dettekanværepro-

cessersomfindesineffektiveellerkunderogproduktersomerurentableforvirksomheden.Med

disseinformationerkanledernefåjusteretogkorrigeretfejlenegennemenmålrettetprocesfor-

bedringsproces.Disseovenståendetremødeformererdermedheltessentielleførendvirksomhe-

denkanopnådenønskedeeksekveringsgevinst.(KaplanogNorton2002)(KaplanogNorton2009)

Delkonklusionforstrategitestnings-ogjusteringsmøderSomdet antydes af navnet for dissemøder skal strategien testes og eventuelt justeres således

denneerioverensstemmelsemedvirksomhedensønsker.Justeringenbørfindestedvedstrategi-

udviklingsmødet,somblevbekrevettidligereianalysen.Detteskerioverensstemmelsemedden

opdateredePESTELogkonkurrentanalyseforetagetafvirksomheden.Mødetbliverafholdtiforbin-

delsemedogsomreaktionpåstoreændringerbådeidetinterneogeksternemiljø.Detkanvære

mangennemmetrikkeriBSCharfåetnyeinformationeromkringdennuværendestrategierfyldt

medfejlellermangler.Dettekanbetyde,virksomhedenskaljusterestrategienpåbaggrundafden

erfaringdererundfangetafanalyserafdataientenPESTELellermarkedsanalyser.Virksomheden

skalherbrugesinemedarbejderebådetilfeedbackmenogsåtiljusteringenafstrategien.Virksom-

hedensmedarbejdereertætterepåkunderneogprocesserneendnogenandreiheleorganisatio-

nen.Dissehardermedinformationerangåendedisseprocessersomingenandre.Dermedskalvirk-

somhedenopfordremedarbejderentilatkommemedinnovativeforslagogeventuellejusteringer

afstrategiensåledesdenneerioverensstemmelsemed,hvadderegentligforegårbådeinterntog

eksterntivirksomheden.

Strategistyringskontoret–OfficeofStrategyManagementDeseksovenståendestyringsprocesserudgørsomsagtetomfattendeclosedloop-system,somhar

tilformålatforbindedenstrategiskeplanlægningmedvirksomhedensoperationelleplanlægning,

gennemførelse,feedbackoglæring.

Dettekræverenstormængdekoordineringinterntivirksomheden,såledessystemetbliverintegre-

retpåbedstmuligvis.Derskalskabesenstrategisksamordningivirksomheden.Dettesikresved

koordineringafdemangeprocesser,somvirksomhedensafdelingertagersigaf.Finansafdelingen

tagersigafbudgetterne,HR-afdelingentagersigafdepersonligemålogdriftsafdelingentagersig

afprocesstyringen.Disseafdelingerskalarbejdeifællesskabsåledesdissefungerersometsystem

ogikkesomenrækkesingulæreukoordineredeprocesser.Forudendettehjælperbådestrategiko-

rtetogBSCogsåmedatsamordnedeorganisatoriskeenhederogmedarbejderneiforholdtilden

valgtestrategi.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)

Ansvaretbliveruddelt tilde ledere, somharansvaret fordenpågældendeafdeling.Dermed får

økonomichefenansvaretfordenyebudgetprocedurer,HR-chefenfåransvaretforatstyremedar-

bejdernespræstationogmåleherpå,ogdriftschefenfåransvaretforTQMogSixSigmaprocesfor-

bedringerne.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)

KaplanogNortonidentificerer,atvirksomhederbøropretteennyorganisationsfunktion,somde

kalderOfficeofStrategyManagement(OSM).

Figur11:Strategistyringskontoretsroller.Kilde(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009).Egentilvirkning

OMShartreoverordnederoller.Denførsterollekaldesarkitekten.SomarkitektiOSMdesignesden

nyestrategiogdeoperationellestyringsprocesser.Dettegøresvedatdefinereogpræcisereden

bagvedliggendefilosofiomkringpræstationsstyringogdeprocesser,somfindesnødvendigeforen

optimalgennemførelseafstrategien.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)

Dennæsterollekaldesprocesejeren.Herdefineres,udviklesogobserveresgennemførelsenafde

udvalgtenøgleprocesser,somfindesnødvendigeforatstyredenvalgtestrategi.Detkanværeud-

viklingafstrategien,planlægningafstrategien,samordningiorganisationen,planlægningafdriften,

revurderingafstrategienogtestningogjusteringafstrategien.(KaplanogNorton2005)(Kaplanog

Norton2009)

Densidsterollekaldesforintegrator.Hersikresdet,atstrategienerrettesnorforenrækkeeksiste-

rendeprocesser.Dettekaneksempelvisværeprocesseromhandlendefinansielstyring,strategisk

kommunikationogHR-planlægning.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)

Strategistyringskontoret

Arkitekten

IntegratorenProcesejeren

Behovforetstrategistyringskontor?Heleideenmedimplementeringenafetstyringskontoreratkoordinereaktiviteterpåtværsaffunk-

tionerogforretningsenheder,såledesdissekansamordnedenvalgtestrategimedvirksomhedens

drift.Deterstyringskontoretsopgaveatdesigneetovervågningssystem,somkanvirkekomplekst

tiltider,daderermangefaktorerogafdelingerinvolveretpåsammetid.Alledisseskalsamordnes,

såledesdererenfællesforståelseforstrategien,hvilketsikrer,atdenneimplementeresogekse-

kveresmedsucces.Derskalværesynergimellemplanlægnings-,eksekverings-ogkontrolproces-

serne.Dettekanværeenenormtkrævendeopgave,daalledisseharforskelligefrekvenserogfore-

gårmedforskelligeintervaller.Strategikortet,scorecardet,strategiskeinitiativerosv.opdateresmå-

nedligt,hvorimodanalyservedrørendeomverdenenopdateresentenhvertkvartalellerårligt.Det

skaldoghuskes,atdetikkeerstrategistyringskontoretalene,somharudvikletstrategien,mendet

erblotherstrategiensamordnesmellemorganisationensmangeaktører,herunderledergruppen,

de enkeltemedarbejdere, temateamene, afdelinger og støtteenheder. (KaplanogNorton2005)

Disseovenståendeaktørerskalsamordnessåledeseksekveringenafstrategiengåropienhøjere

enhed.Detskalklargøres,hvilketansvardeenkelteafdelinger,medarbejdereosv.harforatsikre

ensuccesfuldstrategieksekvering.Derkansættesspørgsmålstegnvedomdererbehovfordenne

nyeafdeling,somharansvaretforstrategien.Skeptikeremenerdetbørværedenadministrerende

direktørellerdeenkelteforretningsenhedschefer,somskalhaveansvarforeneffektiveksekvering.

Problemstillingerblot,atdissealleredeerpressetmedmangearbejdsopgaver.Disseharværetmed

tiludviklingenafstrategien,menselveansvaretforeksekveringenbørlæggesetandetstedsåledes

blandtandetdenadministrerendedirektørkanbrugesintidsåeffektivtsommuligtogfokuserepå

atfåvirksomhedentilatløberundt.Strategistyringskontoretskalsessomdirektørenshøjrehånd

og skal videreførevigtige informationer ihenhold til strategienogdenseksekvering. (Kaplanog

RollerogansvarsområderforstyringskontoretStyringskontoretskalvaretageflererollerogansvarsområder.Disseerskitseretinedenståendefi-

gurogvilblivebeskrevetidetfølgendeafsnit.Deterikkealleopgaversomstyringskontoretskal

havedetfuldeansvarfor.Detervigtigt,atkontoretkansamarbejdemeddeansvarshavendeior-

ganisationen,hvilketviblivebeskrevetsenere.

OSMrolle Strategistyringsproces Ansvarshaver

Arkitekt 1. Definitionafstrategistyringsram-

menogkonventionerne

2. Designestrategistyringsprocessen

1. OSM

2. OSM

Procesejer 1. Udviklestrategien

2. Planlæggestrategien

3. Samordneorganisationen

4. Gennemgåogjusterestrategien

1. OSM

2. OSM

3. OSM

4. OSM

Integrator 1. Knyttestrategientildenoperatio-

nelleplanlægningogbudgetlæg-

2. Knyttestrategientildecentrale

driftsprocesser

3. KnyttestrategientilHR-,IT-og

støttefunktioner

4. Kommunikerestrategien

5. Styrestrategiskeinitiativer

6. Udvekslebestpractices

1. CFO

2. COO

3. HRO/CIO

5. PMO

6. CKO

Tabel10:OSM’srollerogansvarsområder(KaplanogNorton2009)egentilvirkning

Ansvarshaver ForkortelseChiefFinancialOfficer CFO

HumanRessourceOfficer HROChiefInformationOfficer CIOChiefKnowledgeOfficer CKO

CorporateCommunications CCProgramManagementOffice PMO

ChiefOperatingOfficer COOTabel11:Ansvarshaverogforkortelser(KaplanogNorton2009)egentilvirkning

ArkitektensrolleogansvarsområdeDerfindesetutalafprocesser,somerheltessentielleførenstrategikaneksekveresmedsucces,

herunderbudgetlægningen,præstationsstyringogdenstrategiskeplanlægning.Disseudføresmed

forskelligfrekvens,tidspunktogsprog.Disseersomregelisolerede,hvilketerenafdestørstebar-

rierefordeneffektivestrategieksekvering.Arkitektenstårfordesignetaframmenogdeprocesser

styringssystemetbeståraf.Deterstyringskontoretsopgaveatintroduceredemanglendestrategi-

eksekveringsprocesserogydermereatbrugeordenidenfragmenteredeledelsesproces.Demang-

lendekomponenter skaldesignesogsamles i ledelsessystemet.Deskalhaveden rettepladsog

fungereisynergimedhinandenudenfriktioner.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)

Styringskontoretharogsåansvaretforrækkefølgenafdeseksfaseristrategieksekveringsmodellen.

Detbenyttesoftedenrækkefølge,somerbeskrevetinærværendeprojekt.Planlægningsgruppen

foretager analyser og undersøgelser, som skal præsenteres på strategiudviklingsmøderne, hvor

strategien,strategikortetogscorecardetopdateres.Styringskontorethardetprimæreansvarfor

samordningafdeenkelteforretnings-ogstøtteenheder.Deresstrategierskalsamordnesmedkon-

cernstrategikortet.Styringskontoreterogsåfluenpåvæggennårfinansafdelingenskaludføreres-

sourceplanlægningsprocessen,hvorderudarbejdesplanerforbudgettertildeenkelteforretnings-

enheder.Detskalsikresatstrategienerioverensstemmelsemeddeprocesforbedringer,somer

blevetforecastettidligere.Styringskontoretskalogsåhjælpedenenkeltemedarbejderemedderes

personligemålsætningerogsamordnemedarbejderkompetenceprogrammerne.Derskalogsåføres

enløbendekontrolmeddeudvalgtelærings-ogvækstprocesseridetfjerdeperspektiv.Strategien

skalkommunikeresudiorganisationen,driftenogstrategienskalgennemgås,destrategiskeinitia-

tiverskalstyresogvidendeling,herunderinformationeromkringbestpracticesskaludføres.(Kaplan

ProcesejerensrolleogansvarsområdeProcesejerenharmangeansvarsområder,somvilblivebeskrevetidetfølgendeafsnit.Detskaldog

nævnes,atdetblotskalansessomværendedetprimæreansvarogatprocesejerenikkestårmed

detfuldeansvarfordisseelementer.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)

Denførstestrategistyringsproceserudviklingenafstrategien.Strategiudviklingskalikkeansessom

værendeenårligbegivenhed,menderimodenløbendeproces.BSClevererpræstationsmålepunk-

ter,somskalværemedtilatsikrevaliditetenafdeforegåendeantagelseromkringstrategien,her-

underdehypoteserforerblevetantagetfordenne.Deflestevirksomhederhariforvejenenstra-

tegiskplanlægningsenhed,somudviklerpåstrategiudviklingsprocesserne.Detforslåsher,atvirk-

somhedenudbyggerdenne funktion tilatværeetmereomfattendestrategistyringskontor, som

skaltilskrivesansvaretangåendeudviklingogeksekveringafstrategien.(KaplanogNorton2005)

Dennæstestrategistyringsproceserplanlægningenafstrategien.Vedatgørestyringskontorettil

ejerafscorecardprocessensikresdet,ateventuelleændringer,somopstårpåstrategiplanlægnings-

mødetbliveromsatsåledesdetintegreresivirksomhedensstrategikortogBSC.Lederneskalgod-

kendemålepunkterne,hvorefter strategistyringskontoretudvælgerpræstationsmålsætninger for

målepunkterneoghjælpermedatidentificeredestrategiskemålsætninger,somernødvendigefor

atopnådisse.Deterligeledesstyringskontoret,somskalsikre,atvirksomhedensmedarbejderefår

denkorrektetræningoguddannelseiforholdtilkonstrueringenafdissesstrategikortogscorecard.

Samordningaforganisationenerdennæste styringsproces somstyringskontoretovervåger.Her

skalstrategiensomtidligerenævntkaskaderes.Kontoretskalvalideredevalgtestrategiensomer

blevet foreslået af deenkelte forretningsenheder såledesdisseer i synergimedvirksomhedens

overordnede koncernstrategikort. Det er ikke nok blot at skabe disse synergier,men frugten af

denneopståedesynergiskalogsåhøstes.Detteerkontoretogsåansvarligfor.(KaplanogNorton

2005)(KaplanogNorton2009)

Dennæstestyringsproceserrevurderingafstrategien.Dettegøressomtidligerenævntpåstrategi-

opfølgningsmøderne,hvordenstrategiskepræstationgennemgåsogstrategienjusteresherefter.

Denadministrerendedirektørskalopdateresomkringdestrategiskeproblemer,somerblevetiden-

tificeresgennemdesenestescorecardsresultater.Derskalværefokuspåstrategigennemgangog

læring, istedetfordenkortsigtedeperformance.Styringskontoretskalværeiettætsamarbejde

meddestrategisketemateams.Detteskalværetilengennemgangaffremdriftenmedrealiseringen

afmålsætningerogporteføljerneafstrategiskeinitiativerhosdeenkeltetemateams.Deenkelte

handlingsplaner,somalleredeeksisterer,gennemgåspåmøderne,hvorefterforslagtilnyehand-

lingsplanerikampenmodafvigelseriresultatetiforholdtilmåleneforslåsoggennemgås.Deran-

befaleshandlingsplanerfordeenkelteledereogafdelinger,somskalståmeddetoverordnedean-

svarforrealiseringenafdisseplanersåledesdetsikres,atansvarshaverenerenigiimplementerin-

genogvilgørealtforateksekveredennemedsucces.(KaplanogNorton2009)

Densidstestyringsprocessomprocesejerenharansvaretforerjusteringenafstrategien.Detteom-

handlerdettidligerenævntemøde,hvorledernediskutererogtesterstrategien,hvorefterdennes

justeresefterbehovet.Dettemødekrævernyeinputudoverdetraditionelleomverdensanalyser,

somplanlægningsafdelingennormalttagersigaf.Deinternekonkurrentanalyserskalomfatteun-

dersøgelserafdeneksisterendestrategioghvordandenneperformer.Tildettekananvendesde

aktivitetsbaseredeomkostningsanalyser,somentenkananvendespåenkelteproduktlinjer,kunder

ellerprodukter.Detteerydermeremedtilattestedukausaleforbindelserogsammenhængeistra-

tegikortet.Finansafdelingenivirksomhedenstårsomregelforomkostningsanalyserne,mendestra-

tegiskehypoteserogforbindelserskaltestesafstyringskontoret.Resultaterneafdisseundersøgel-

serpræsenteresafkontoretpådeårligestrategiopdateringsmøder,såledesledernefårvist,hvor

storenindflydelsestrategienegentligharpåvirksomhedensperformance.(KaplanogNorton2009)

IntegratorensrolleogansvarsområderDetvigtigsteansvarsområdeforintegratoreneratsikre,atalleiorganisationenersamordnetom-

kringstrategien.Deterstyringskontoretsansvaratkoordineresamtligemedarbejdereogsikre,at

dissedeltageraktivtieksekveringenafstrategienpåeneffektivmåde.Dekortsigtedeplanlægnings-

ogbudgetlægningsprocesserskalsamordnesmeddenstrategiskeprioritering.Derskaldermedska-

besenforbindelsemellemstrategienogplanlægningenafstyrkelsenafdemenneskeligeressourcer

oginformationsteknologienivirksomheden.Detteskalværemedtilatskabeværdigennemvirk-

somhedensimmaterielleaktiver,altsånetopmenneskerogteknologi.Destrategiskeinitiativerskal

styreseffektivtogudvekslingenafbestpracticeserheltessentielforatdestrategiskeprocesser

bliverstyrket.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)

Strategienskal,somsagt,knyttestilressourceplanlægningenogbudgetlægningsprocessen.Finans-

afdelingenafdetoverordnedeansvarforbådebudgetlægningogallokeringenafdelikvidemidler

tildeenkelteforretningsenhederogstøttefunktioner.Virksomhedenskalogsålaveenfinansplan

fordeudgifter,somskalbevilligestildestrategiskeinitiativer,somblevbetegnetSTRATEX.Dekort-

sigtedemålsætningerideenkelteforretningsenhederskalværeioverensstemmelsemeddemål,

someropstilletforvirksomhedensomsætningsvækstosv.Styringskontoretskalansessomværende

denoverordnededommerfor,hvordanfinansafdelingenogdeenkelteforretningsenhedersplaner,

ressourceallokeringerogpræstationsmålerioverensstemmelsemeddeoverordnedestrategiske

målsætningerforheleorganisationen.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)

Detskalydermeresikres,atplanernefordeandreafdelingerstemmeroverensmedstrategiekse-

kveringen.Meddettemenes,atstyringskontoretharansvaretforateksempelvisHR-afdelingenbi-

dragertilensuccesfuldstrategieksekvering,hvilketskalafspejlesidissesplaner.Kontoretharder-

medenrådgivenderolle,somskalsikre,at funktionsafdelingernesamordnerderesstrategimed

virksomhedensoverordnedestrategier.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)

Deneffektivekommunikationomkringstrategientilalleorganisationensmedarbejdereerafafgø-

rendebetydningforeneffektivstrategieksekvering.Deterydermerekontoretsansvaratsikre,at

strategienbliverkommunikeretgennemeffektivekanaler,såledeshvermedarbejderhørerogfor-

stårstrategien.Derskalkoordineresetkommunikationsansvarideenkelteaktivitetersåledesdet

sikres,atdeenkeltemedarbejdereforstårderesrollemedhensyntil leveringafperformanceog

denneseffektpåstrategien.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)

Somtidligerenævntgennemprojektetanvendesbådetemaejereogtemateamtiludvælgelsenog

styringenafdestrategiskeinitiativer.Deterstyringskontoretsopgaveatovervågedenneprocesog

indhentederelevanteinformationeromkringinitiativstatusogperformancesamtrapporteringtil

ledergruppen inden strategiopfølgningsmøderne finder sted. Hvis organisationen ikke benytter

disse,skalkontoretselvstyreprocessenmedudvælgelseogrationaliseringafdestrategiskeinitia-

tiver.Ansvaretforinitiativer,somharennaturligafdelingenkobletoppåsig,afgivestilnetopdenne

afdeling.Detsikresydermere,atde initiativer, somgårpå tværsaforganisationen får tildeltde

relevante finansielle ogmenneskelige ressourcer disse har behov for. (Kaplan og Norton 2005)

Strategistyringskontoretharogsåansvaretforatkoblestrategiensammenmeddecentraledrifts-

processer.Strategienblivereksekveretviaforretningsprocesser,ogdetskalidentificeresvedhjælp

afstrategikortet,hvilkeprocesser,somfindesvigtigstiforholdtilstrategienoghvorledesdissekan

analyseresogsyres.Derskalsikres,attemateamsenehardenødvendigeressourcertilrådighedfor

atforbedredenstrategiskeprocesperformance.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)

Videndelingogudvekslingafbestpracticeseretheltcentraltelementforatsikre,atvirksomheden

fårmestudafstrategien.Detteelementharenstorindflydelseilærings-ogvækstperspektivetsom

oftestyresafen’learningofficer’.Hvisvirksomhedeniforvejenanvenderdenneskalstyringskonto-

retsørgeforatkoordineremeddenne.Hvisikkedenfunktionalleredebenyttesivirksomhedenskal

styringskontoretværeansvarstagerforinitiativertiloverførselafideerogbestpracticesudtilalle

organisationensmedarbejdere.(KaplanogNorton2005)(KaplanogNorton2009)

StrategistyringskontoretspositioneringiorganisationenogmedlemmerStyringskontoretskalhaveendirekteadgangogdialogmeddenadministrerendedirektørførend

dennefunktionkanfungereoptimaltoghensigtsmæssigt.Eksekveringenafstrategienpåeneffektiv

mådekræverofteændringer.Disseændringergodkendesofteafdenadministrerendedirektør.

Der findes forskelligemodeller for kontorets positionering i organisationen. Enten kan kontoret

haveenmegetcentraliseretpositionering,hvordetanvendessometkoncernkontor. Idenyere

tilfældeharkontoret,isammenhængmedimplementeringenafBSC,fungeretsometnetværkbe-

ståendeafstrategistyringsmedarbejdere,medarbejderepåkoncernniveauogmedarbejdereforde

enkelteforretnings-ogstøtteenheder.Disseudpegedefåskalopereresomtalsmændfordeenkelte

enhederogdesignelokalestrategisketemaer,somstemmeroverensmedenhedensegetbehovså

længe det er i overensstemmelsemed koncernens overordnede strategiske temaer. (Kaplan og

Selvestørrelsenafstyringskontoretkanvarierefravirksomhedtilvirksomhed.Derfindes ikkeet

konkretantalmedarbejdere.Detkommernaturligvisanpåvirksomhedensstørrelse,kompleksitet

osv.Blotfordivirksomhedenbesluttersigforatindføreetstrategistyringskontorerdetikkeensbe-

tydendemed,atmanskaludatansættenyemedarbejderemedspecialeindenfordetteområde–

ihvertfaldikketilatbegyndemed.Medlemmernekanbeståafdemedarbejderesomstodispidsen

forindførslenafBSCoghereftermedarbejderefradeenkelteforretningsenheder.Dethandlerikke

blotomdenenkelteafdelingmedarbejderenbefindersigundertildagligdag,menomhvilkekom-

petencerhan/hunbringermedsigtilstyringskontoret.Etvigtigtelementerdog,atmanerfortaler

forforandringivirksomheden.Medindførelsenafstyringskontoretkommerforandring.Medlem-

merneskalfremstillesigselvsomværendeforandringsagenterogfortalerfordette.Deflestevirk-

somhedenanvenderbudgettetsomdenprimæreguidelinetilnuatskulle fokuserepåetclosed

loop-styringssystem,hvorderanvendesbådestrategikortogSBC,hvilketbetyder,atvirksomheden

nufjernerdetfinansiellefokus,ogharetstørrefokuspåkunderne,processerneogdeenkeltemed-

arbejdere,såledesderskabesdenønskedeværdiogherigennemdenønskedeeksekveringsgevinst.

Repræsentanterne i styringskontoret skal ydermereværeopmærksompå silent killers, somkan

væreenstorbarriereforimplementeringenogeksekveringenafstrategiengennemdissenyeme-

toder,hvordetfinansiellefokustageretskridttilbage.Strategistyringskontoretskaberværditilvirk-

somhedenogdenneskunderpåbaggrundafdenvellykkedeeksekveringafstrategien.(Kaplanog

Norton2005)(KaplanogNorton2009)(BeerogEisenstat2000)

DelkonklusionforstrategistyringskontoretogkontoretsfunktionogansvarienorganisationStrategistyringskontoret havde tre overordnede roller, hvor arkitekten driver organisationen

fremadidenrigtigeretning,såledesdisseovenståendeelementeriledelsessystemetkanarbejde

synkrontogisynergimedhinanden.Procesejerdelenbetyderprimærtatstyringskontorettageran-

svaretfordenyestrategieksekveringsprocessersomopståriforbindelsemedplanlægning,samord-

ning,læringogjustering.Integratordelensikrerderesterendeprocessersamordnesmeddestrate-

giskemålsætninger.Detteerprocesser,somofteforegåristøttefunktioner,hvorderernævntek-

semplerpåHR-afdelingeniovenståendeafsnit.

Styringskontoretharansvaret fordenytilkomne ledelsesprocesserogydermeredeeksisterende

fragmenteredeprocesser.Flerevirksomhederkandermedmedimplementeringenafstyringskon-

toretopnådenønskedeeksekveringsgevinstafdeudvalgtestrategier.Omstrategienblotskalvære

godellersærledesfremragendeerikkesåvigtigt.Detvigtigsteelementer,atvirksomhedensmed-

arbejdereeristandtilogharlystentilateksekverestrategiensåledesdernetopopnåseneksekve-

ringsgevinst.

Førenddetblivermuligtforvirksomhedenateksekveringenmedsuccesskalderintegreresetledel-

sessystem,somskalhjælpevirksomhedernemedatskabeløbendeforbedringeriforholdtilimple-

menteringenafstrategien.Strategistyringskontoretskalisamarbejdemeddenadministrerendedi-

rektør,ogudvalgte fra ledergruppen,synkronosereprocessernesåledesdetsikrerensuccesfuld

eksekveringafvirksomhedensstrategier.Formåletmedovenståendeanalyseafsnitharværetatgive

etkvalificeretbudpåetsystem,somskullekunnehjælpemedopstillingafstrategiskemålogmål-

sætninger,allokeringafressourcersåledesdisseerioverensstemmelsemedmålsætningerogmål,

opstillingafdeprioriteringensomernødvendigefordenoperationelleforbedring,opnåoggen-

nemskuebådedenoperationelleog strategiskeeffektafbeslutningervedrørendeopdateringaf

strategiogstrategiskemålsætninger.Virksomhedenskalkunnekontrollereogkoordinerestrategi

ogdriftherunderskabesynergiermellemdissegennemanvendelsenafbestpracticesnævntioven-

ståendeanalyseafsnit.

DiskussionFormåletmeddettediskussionsafsniter,atforsøgeatrysteprojektetstilgangogfremgangsmåde

ensmuleogse,hvadderfaldernedfratræet.Detforsøgesbådeatbekræftevisseargumentationer

foretagetunderprojektskrivningen,mensnyemuligviseropstået.Projektskriverenharforsøgtat

forholdesigkritiktilegneogfremmedeargumenteromkringbådeBSCog’eksekveringsgevinsten’.

Efterarbejdetoggennemlæsningafprojekteterderopståetennyrækkesynspunkter,somkan

diskuteresogeventueltarbejdesvideremed.Formåletmednærværendeprojektvaratskabeen

modelelleretsystem,somenhvilkensomhelstvirksomhed,villekunneanvende.Efterarbejdet

medledelsessystemeterdetdogblevetklart,athverenkelfaseskaltilpassesdenenkeltevirksom-

hedogdennesbehov.Dermedskalovenståendeanalyseafsnitikkeansessomværendeetenkelt-

ståendetilfældeogenformel,somkantrækkesnedoverallevirksomheder.

Nærværendeprojekterstorfortalerforbenyttelsenafledelsesstyringssystemet,somidensidste

endeskalsikrevirksomhedereneksekveringsgevinst.Derharværetenforforståelsefor,atanven-

delsenafdetteledelsessystemvillesikrevirksomhederenformforeksekveringsgevinst.Detteer

dogstadiggældendeogprojektskriverenerstadigafdenopfattelse,atvirksomhedervilhaveglæde

afatbrugesystemet,somskalskabeeksekveringsgevinst.Deterdogklartpånuværendetidspunkt,

atderermegetlidtkritikomkringanvendelsenafdettesystem.Dogskaldetsigeshertil,atdethar

væretbesværligtat findeenkritikomkring ledelsesstyringssystemet.Derkunnesespåkritikken

omkringBSCogom,hvorledesledelsessystemetkommerdissetillivs.Visseafdissekritikpunkter

kunneværegældendeforledelsesstyringssystemet.

Selvedesignfasenafledelsesmodellenerdogheltessentiel.Somsagtskaldesignet,projektskriveren

erkommetfremtilinærværendeprojektikkeansessomværendedenfærdigeidealtilstand,som

virksomhedenblotkanslåopibogenellerlæseprojektet,hvorefterdennemodelimplementeres.

Derskalforetagestilpasninger,såledesdertageshensyntilvirksomhedenskonkretesituationbliver

tagetibetragtning.Projektetsresultatskalblotansessomværendeenmåde,hvorpåmankanind-

føreensådanmodelogikkemodellensfaktiskskæbne.Denneskaludarbejdesipraksisafvirksom-

heden.

Projektetkunnestyrkesvedanvendelsenafkonkretecasesmedvirksomheder,somfaktiskharop-

rettetogarbejdetledelsesstyringssystemet.Pådennemådekunnedetentenbe-ellerafkræftes,

hvorledes eksekveringsgevinsten kan opnås og hvad virksomhederne faktisk har gjort i praksis.

Dettevillegiveprojektetennyvinkelogtroværdighed/validitet.

KonklusionDetteafsnithartil formålatsamlenærværendeprojektsdelkonklusionerogforholdesigtilpro-

blemformuleringen,såledesderskabesetoverblikover,hvordandererforsøgtsvaretpådenne.

Hvordansikresenforbilledligeksekveringafstrategien,oghvordankanetledelsesstyringssystem

implementeresmedmålsætningenomatskabesynergimellemvirksomhedensdriftogstrategi,

herundersikrealignmentblandtmedarbejderne?

Dererfundetfremtil,atvirksomhedensledergruppebørmødesmindstengangomåretforatlave

enopdateringafdennuværendestrategi.Underdissemøderskalmissionen,værdierneogvisions-

erklæringernegennemgås.Derskaltrækkesinformationerudafbådeinterneogeksterneanalyser,

hvorefterdekritiskestrategispørgsmålskalopsummeresienSWOTanalyse,hvorledernekanillu-

strere,hvorændringerkanværenødvendige.Disseændringerskalpræciseresidenstrategiskefor-

andringsdagsorden.

Nårstrategienerudvikletbørvirksomhedenomsættedenneitemabaseredestrategikort,hvorder

tilsættesmålsætninger,somskalbeskrive,hvordanderskabesværdiindenfordissetemaer.Mål

udvælgesforhvertstrategisktema.DisseskalværeiharmonimedmålepunkternefundetiBSCog

ioverensstemmelsemeddenoverordnedevisionserklæring.Strategikortetskalanvendessomstra-

tegiudviklings-ogplanlægningsmetode.Enbeskrivelseaf strategien findes ikke tilstrækkeligt,da

detteikkesigernogetom,hvordanstrategienskalopnås.Vedatlavemålsætningerforstrategien

opstårværdikløftensomvirksomhedenskallukkeentengennemopdelingafdenoverordnedevær-

dikløftienkeltestrategisketemaerellergennemanvendelsenafårsags-virknings-logikken.Strate-

gikortetogBSCgivermuligheden forenmereeffektiveksekveringog styringaf strategien, som

medhjælpertilopnåelsenafeksekveringsgevinst.

EfterstrategieneropstilletibådestrategikortogBSCskaldirektionenudvælge,finansiereogfordele

ansvartildetemabaseredeporteføljer,somindeholderstrategiskeinitiativernetopdesignettilat

lukke værdikløften.Dette er startenpå rejsenmodden succesfulde strategiimplementering.De

strategiskeinitiativeridentificeresogudvælgestilhvertafdestrategisketemaer.Deeksisterende

initiativerskalværeioverensstemmelsemeddenneprioritering.Strategienskalherefterfinansieres

ogderopstillesetbudgetfordisseudgifter,somindgårunderSTRATEXposten.Derskalforetages

enansvarsuddeling,hvorderudvælgestemaejereogtemateams,somskaleksekvereporteføljerne

afstrategiskeinitiativer.

Samordningafbådeorganisatoriskeenhederogmedarbejdereerheltessentiel,førendstrategien

kanimplementeresogeksekveresmedsucces.Denneprocesindledessåsnartkoncernstrategite-

maerneogmålsætningerneerpåplads.Detoverordnedekoncernstrategikortkaskaderesudtilen-

kelteudvalgteafdelingerellerforretningsenheder.Deudvalgteafdelingerogenheder,skalkunne

bidragetilrealiseringogopnåelsenafdeoverordnedemålsætninger.Samtidigimplementereslo-

kalemålogmålsætningersåledesstrategienkanblivesuccesfuld.Derskabessynergipåtværsaf

enhedernevedatlevereintegreredekundeværditilbud.Medarbejderneskompetencerudviklesog

dersikresvidendelingpåtværsaforganisationen.Vedatanvendekaskaderingoptimeresresulta-

terne lokalt,mendetkræver,atmedarbejderneerbevidsteomstrategien.Lokaleogpersonlige

målsætningeroprettessåledesderskabesmotivationhosmedarbejderne.Derskaloprettesincita-

mentsstyringogbonusaflønningforatsikrecommitment.

Virksomhedensnøgleprocesserskalforbedres.Derskalværeenklarforståelseaf,hvilkemålsæt-

ningerogmålepunkter,somfindesmestrelevanteidegivnesituationer.Idetfinansielleperspektiv

ogkundeperspektivetbeskrivesdeønskederesultaterafstrategiimplementeringenogenkorrekt

eksekvering.Iprocesperspektivetvises,hvordanstrategieneksekveresmedsucces.Deterherdif-

ferentieringenopstårogværdienopstår.Derskalsespådeteksisterendeværditilbudogsammen-

holdedettemeddetnyeværditilbud.Værdikløftenskalherefter lukkesgennemforbedringeraf

processer og kvalitet, hvilket giver de ønskede præstationsmål. KSF’er skal identificeres således

medarbejderneopnårenmådeatforbedrederesarbejdemeddagligeaktiviteter.Benyttelsenaf

dashboardsgivervirksomhedermulighedenforatgivefeedbackogskabealignmentblandtmedar-

bejderne.Denopnåedefeedbackreproduceresogvidereudviklestilviden,somspredesudtilalle

medarbejdereogledere.

Sammenkoblingmellemstrategiogdrifteretvigtigtelement.Dentraditionellemetodeergennem

buglægningen,hvordenstrategiskeplankoblessammenmedforecastfordriftsudgifterne.Anven-

delsenafBeyondBudgettingogmålretteledelseskontrolprocesser,givermerefrihedtilopstillingaf

ambitiøsemålsætninger.Derforetagesikkeenforhåndsgodkendelseafsamtligeprojekterdeen-

kelteafdelinger implementerer,mender forventesderimodpræstationslevering ihøjklasse.De

ansatteharselvansvaretforopnåelsenafdeønskederesultater.Derevalueresherudfradestra-

tegiskemålsætninger,somlederneselvharrealiseret,ogikkeudfradentraditionellebudlægnings-

proces,hvorgamingerenstorproblemstilling.

Gennem anvendelsen af både operationelle og strategiske reviewmøder holdes den strategiske

kurs.Møderneharforskelligeformål,frekvenser,deltagereogdagsordener.Formåletmedbegge

mødereropbygningaftillidmellemmedarbejdereogdeltagere.Videndelingskalværemedtilat

sikreoptimalemøder.Åbendiskussionogneutraltforholdmellemledereogmedarbejdereeres-

sentielt.Måleteratfåstrategienimplementerespåbedstmuligvis.

Strategienskaltestesogjusteres,såledesdenerioverensstemmelsemedvirksomhedensønsker.

DennejusteringfinderstediforbindelsemeddenopdateredePESTELogkonkurrenceanalyse.Mø-

detafholdesiforbindelsemedstoreændringer idet interneogeksternemiljø.Detkanværepå

baggrundaf,ellersomreaktionpå,oplysningeromkringdennuværendestrategi,somermangel-

fuld.Involveringenafmedarbejderetilfeedbackerheltessentiel.Medarbejdereertætterepåkun-

derneogprocesserneendledernetypisk.Virksomhedenskalderforopfordremedarbejdernetilat

kommemedinnovativeforslagogjusteringenafstrategiensåledesdenerioverensstemmelsemed,

hvadderegentligermuligtogrelevantbådeinterntogeksternetivirksomheden.

Deseksfaserermedtilatskabeetsystemforopnåelsenafenexceptioneleksekveringsgevinst,

udendetskalforståssomværendeenformel,somkangenbrugesogblotsættesindivirksomheden.

Detkanværenødvendigtmedoprettelsenafetstyringskontor,somskalhaveansvaretforkoordi-

neringafstrategieksekveringsprocessen.Deseksfaserogderesindholdimplementeresmedfor-

skelligmellemrumog frekvens,hvordeterstyringskontoretsopgaveatkoordineredisse. Imple-

menteringenafstyringskontoretskalgivevirksomhedendenfornødnehjælptilopnåelsenafden

ønskedeeksekveringsgevinst.Detsikres,atvirksomhedensmedarbejdereeristandtilateksekvere

strategiensåledeseksekveringsgevinstenblivermuligatopnå.

Denforbilledligeeksekveringafstrategienskaldermedskevedhjælpafintegrationenafetledel-

sessystem,somhjælpervirksomhedernemedatskabeløbendeforbedringerogsikreralignment

blandtmedarbejderne.Hverenestefasefindesheltessentielforvirksomhedenssuccesmedekse-

kveringenafstrategien.Denødvendigeprocesserforatopnådenneeksekveringsgevinstudføresog

koordineresafstyringskontoret,somskalsikremedarbejdernesindreogydremotivation.

PerspektiveringFormåletmednærværendeafsniter,atsætteprojektetienstørresammenhængogforsøgeatfinde

enandenvinkelelleretandetperspektivpådetskrevne.

Projektetharhaftsitprimærefokusområdepåudviklingenafenmodel,somvilleværerelevantat

implementereforatsikreogopnåeksekveringsgevinst.Projektetharhaftfokuspåelementer,som

dennemodelkunneudgøresaf,menikkeenkonkretinddragelseafdisseelementerogsystemet

dissebefindersigi,ienkonkretvirksomhedskontekst.

Projektetharikkefokuspåomdennemodelvilleværesuccesfuldienpraktisksammenhæng,hvor-

fordettekunneværeennyoginteressantvinkelattagepåprojektet,hvilketogsåvillegiveprojekt

ennymetodisktilgang,dafokusikkelængerevilleværepådenteoretiskeanvendelseafmodellerne

ogsystemet,menderimoddenpraktiskimplementeringogeksekveringenafledelsesstyringssyste-

Dettevilydermeregiveprojektenhøjeregradafvaliditetdadeopstilledeteorierogargumentervil

blivetestetienvirkeligkontekst.Dermedkandenteoretiskeoganalytiskegennemgangogsåblive

satpåprøvesåledesdennekanopdaterestilatpassemedvirksomhedenfaktiskeogpraktiskepro-

blemstilling.

Ydermerekunnedetværeinteressantatfindenyeelementer,somledelsesstyringssystemetkunne

koblessammenmed.Herkunneeventueltnævnesincitamentsstyring,somdogkortblivernævnt

gennemprojektet.Deternaturligvisikkenokblotatimplementeresystemetogforventeenekse-

kveringsgevinst.Derskalskabesmotivationogalignmentblandtvirksomhedensmedarbejdereog

incitamentsstyringvilleværeetgodtelementtilatsikredette.

Slutteligtkunnedetværeinteressantatsepå,hvorvidtledelsesstyringssystemetegentligpåtager

sigrollensomværendeetløsningsforslagtilkritikpunkterneopstilletomkringBSC.Hertilkunneen

analyseafkritikpunkterneomkringBSCsamtløsningfundetiledelsesstyringssystemetværeyderst

interessant,hvilketogsåvillekunnevalideresystemetiforholdtilenkonkretløsningsforslag.

Litteraturliste Beer,M,ogREisenstat.2000.»Thesilentkillersogstrategyimplementationandlearning.«Sloan

ManagementReview.

Bukh,PerN.,ogHeineK.Bang.2004.»BalancedScorecardogStrategikortlægning.«

Økonomistyring.

Bukh,PerNikolaj.2005.»Budgetlægningenistormvejr:ErBeyondBudgetingetalternativ?«

Økonomistyring&Informatik,August.

Bukh,PerNikolaj.2007.»HvordankommervivideremedBalancedScorecard?«Børsen.

Bukh,PerNikolaj.2008.»Designaføkonomistyring:BalancedScorecardellerbudgetlægning?«

WorkingPaperSeries.DepartmentofBusinessStudiesNo.17

Bukh,PerN.,ogKarinaS.Christensen.2010.Balancedscorecardogstrategikortlægning:

principperforfastlæggelseafmålogkaskadering.Børsen.

Burrell,GibsonogMorgan,Garath.1979.SociologicalParadigmsandOrganisationalAnalysis.

Burlington:Ashgate.

Campbell,Dennis.2006.»Choosetherightmeasures,Drivetherightstrategy.«Balanced

ScorecardReport,maj-juni.

Henriksen,Mads.2010.Børsen-Ledelse.November.Senesthentetellervistden2017.

http://ledelse.borsen.dk/article/view/516/strategisk_planlaegning_og_ledelse/artikel/stra

tegieksekvering_20_del_2.html.

Ittner,ChristopherD.,ogDavidF.Larcker.2003.»Comingupshortonnonfinancialperformance

measurement.«HarvardBusinessReview,November:88-95.

Jalbert,Terrance,ogStevenPLandry.2003.»Whichperformancemeasurementisbestforyour

company?«ManagementAccountingQuaterly,(Spring),32-41.

Jørgensen,B.2002.»Borealis.«HarvardBusinessSchool.

Jensen,MichaelC.2001.»ValueMaximization:StakeholderTheory,andtheCorprateObjective

Function.«HarvardBusinessSchoolWorkingPaper.

Kaplan,RobertS.,ogDavidNorton.1992.»TheBalancedScorecard:MeasuresthatDrive

Performance.«HarvardBusinessReview,Januar-Februar:71-79.

Kaplan,RobertS.,ogDavidP.Norton.1996.TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyinto

Action.Boston:HarvardBusinessSchoolPress.

Kaplan,RobertS.,ogDavidNorton.2000.TheStrategy-FocusedOrganization:HowBalanced

ScorecardCompaniesThriveintheNewBusinessEnvironment.HarvardBusinessSchool

Press.

Kaplan,RobertS,ogDavidPNorton.2001.TheBalancedScorecard:Sådanbyggesderbromellem

vision,værdierogstrategier.Børsen.

Kaplan,RobertS.,ogDavidP.Norton.2002.Fokuspåstrategier.BørsenForlagA/S.

Kaplan,R.S,ogD.P.Norton.2004.StrategyMaps:Convertingintangibleassetsintotangible

outcomes.Boston:HarvardBusinessSchoolPress.

Kaplan,Robert,ogStevenAnderson.2004.»Time-DrivenActivity-BasedCosting.«Harvard

BusinessReview,November.

Kaplan,Robert,ogDavidNorton.2005.CreatingtheOfficeofStrategyManagement.Balanced

ScorecardCollaborative,Inc.

Kaplan,RobertS.,ogDavidP.Norton.2006.Fællesretning-Alignment-skabsynergimed

balancedscorecard.Danskoversættelseaforiginaludgave.AkademiskForlag.

Kaplan,RobertS,ogDavidNorton.2008.TheExecutionPremium:LinkingStrategytoOperations

forCompetitiveAdvantage.HarvardBusinessSchoolPressCorporation.

Kaplan,RobertS.,ogDavidP.Norton.2008.»MasteringtheManagementSystem.«Harvard

BusinessReview,Januar.

Kaplan,RobertS.,ogDavidP.Norton.2009.Eksekveringsgevinsten-Øgetkonkurrencekraftmed

fokuseretstrategiogdrift.GyldendalBusiness.

Kim,W.Chan.2015.BlueOceanStrategy:HowtoCreateUncontestedMarketSpaceandMakethe

CompetitionIrrelevant.Expandededition.HarvardBusinessSchoolPublishing.

Kotler,Phillip,ogGeraldKeller.2016.MarketingManagement.NewEdition.PearsonEducation

Limited.

Mintzberg,H.1987.CraftingStrategy.HarvardBusinessReview.

Nørreklit,Hanne.2003.»TheBalancedScorecard:Whatisthescore?-Arhetoricalanalysisofthe

BalancedScorecard.«Accounting,OrganizationsandSociety28,591-619.

Osterwalder,Alexander,ogYvesPigneur.2010.BusinessModelGeneration.JohnWileyAndSons

Porter,Michael.1980.CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors.

NewYork:FreePress.

Porter,Michael.Systime.Senesthentetellervistden2017.

https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=3400.

Porter,Michael.1996.Whatisstrategy?HarvardBusinessReview.

Simons,Robert.1995.LeversofControl:HowManagersUseInnovativeControlSystemstoDrive

StrategicRenewal.HarvardBusinessSchoolPress.

indholdsfortegnelse - aalborg universitet · balanced scorecard was introduced by kaplan and norton...

Documents

indholdsfortegnelse - download.p4c.philips.com

indholdsfortegnelse - lets bring people to the table... 2...

indholdsfortegnelse - virk

indholdsfortegnelse - aalborg...

indholdsfortegnelse€¦ · studieordning mymba, version 2,...

indholdsfortegnelse - · pdf fileindholdsfortegnelse...

indholdsfortegnelse - ringsted

indholdsfortegnelse oversigt over anvendte …

indholdsfortegnelse - varde kommune

psacom - netech.dk · indholdsfortegnelse...

opdateret 10.11.2008 indholdsfortegnelse ·...

· aase h. bitsch ebbensgaard: at fortælle tid....

indholdsfortegnelse · 1 indholdsfortegnelse...

indholdsfortegnelse - bilag

indholdsfortegnelse - elmarc

indholdsfortegnelse, forord, hele bogen

denstorekrig1914-1918.dk · 3 indholdsfortegnelse...

speciale - forside og indholdsfortegnelse

indholdsfortegnelse - kommunikationsforum

indholdsfortegnelse - hpmusik.dkhpmusik.dk/mp3/speciale...