informaČnÍ systÉmy pro krizovÉ ŘÍzenÍ · krok čtvrtý: hodnotící a auditní procedura...
Post on 06-Nov-2019
5 Views
Preview:
TRANSCRIPT
INFORMAČNÍ SYSTÉMY PRO KRIZOVÉ ŘÍZENÍ
CÍLE, STRUKTURA A FUNKCE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ
A JEJICH UPLATNĚNÍ V MANAGEMENTU ORGANIZACÍ - T1
Prof. Ing. Jiří Urbánek, CSc.
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost
Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu
(reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)
Management jako vědní disciplína Moderní management se rozvíjí od počátku dvacátého století. Poznatky čerpá jednak z manažerské praxe, z
teoretických disciplín pak zejména ze sociologie, psychologie, ekonomie a dalších společenských věd
(antroposofie). Přínosem je rovněž aplikace poznatků z kybernetiky, teorie systémů a procesů i dalších formálních
disciplín. Nejkratší definice managementu je opřená o vyjasnění rozdílnosti pojmů management / řízení:
Management = Antropogenní řízení
(The Anthropogenic Control) Pramen: Urbánek,J.F. “Teorie procesů – management environmentů“.
ISBN 80-7204-232-7
Literatura zpravidla rozlišuje následující tři historické etapy
vývoje managementu a v rámci nich jednotlivé myšlenkové
proudy.
Historie: a) Klasický management
První systematické teorie se konstituují jako odraz potřeby kvalifikovaného
řízení stále větších a složitějších podniků na počátku dvacátého století.
Současná literatura je zpravidla označuje jako klasické školy:
• škola vědeckého řízení, jejímž zakladatelem byl F. W. Taylor,
vyznačující se technokratickým přístupem k řízení,
• škola lidských vztahů, jejímž protagonistou byl E. Mayo,
zaměřená na lidskou stránku řízení,
• škola správního řízení, reprezentovaná H. Fayolem,
orientovaná na principy řízení podniku jako celku,
• škola byrokratického řízení, spjatá se jménem M. Webera.
Americká manažerská praxe 70. let používala „muddle through“ (něčím se promotat,
protlouct) a „quick fix“ (rychlosprávka). Ralph Killman to shrnul: “Ředitelé na své
podniky pohlížejí jako na svůj budík. Když nejde jak by měl, nejprve řádně dotáhnou
péro. Pak jej rozeberou, hledají vadnou součást, vymění osičku, nebo kolečko a čekají,
že bude klapat jako dříve. Ale nejspíš zase nebude. Čile se všichni honí, avšak bez
plodného konce.“ Svůdnost rychlosprávek i nadále přitahuje mnohé nevědomé
náčelníky.
Historie: b) Management „manažerské revoluce“
Ve čtvrté dekádě dvacátého století (po odeznění velké
hospodářské krize) se ve vyspělých zemích začíná velmi výrazně
prosazovat trend k vytváření velkých korporací s vlastnictvím
rozptýleným mezi velký počet akcionářů.
Dochází k oddělování funkce vlastnění a řízení.
Řízení těchto korporací se dostává do rukou profesionálů, kteří
získávají oproti rozptýleným vlastníkům značnou faktickou moc.
Tato změna bývá označována jako tzv. „manažerská revoluce“.
Alfred Sloan (GM) vyznával přirovnání, že manažer je jako dirigent orchestru (nemusí
určovat co se bude hrát, nemusí vlastnit orchestr a nemusí ani vyplácet hráče). Jeho
současník a přítel Peter.F.Drucker mu však vyčítal, že holá profesionalita v řízení je
sterilní a že řízení musí být podnikatelské.
Vysoké nároky na profesionální řídící pracovníky stojící v čele korporací byly výzvou
pro rozvoj teorie řízení. Vznikají další myšlenkové proudy.
Historie: b) Management „manažerské revoluce“
Literatura strukturalizuje tyto další proudy do pěti přístupů:
• procesní přístupy, navazující zejména na školu správního
řízení (Fayol) a ISO 9001, 9004:2000 (TQM);
• psychologicko-sociální přístupy, navazující především na
školu lidských vztahů (Mayo);
• systémové přístupy, opírající se o teorii systémů a kybernetiku,
• hodnotové (kvantitativní) přístupy, opírající se o aplikovanou
matematiku, zejména tzv. operační analýzu;
• empirické přístupy, vycházející především ze zobecňování
zkušeností řídící praxe.
Poznámka: Procesní, systémový a hodnotový (kvantitativní)
přístup bude reprezentován modelovací a simulační metodou
DYVELOP (Urbánek,J.F. “Teorie procesů – management environmentů“. ISBN 80-7204-232-7)
Historie: c) Postmoderní management
Nástup třetí etapy, který se klade do poloviny sedmdesátých let,
otevírá období akcelerace četnosti a hloubky probíhajících změn.
Drucker,P.F.: „…jedinou konstantou příští doby bude změna…“. 1968.
Hovoří se o nástupu věku diskontinuity, tj. zásadních a těžko
předvídatelných zlomových přeměn, které zasahují rozsáhlé oblasti
nejen ekonomických, ale v podstatě veškerých společenských
aktivit. Mnohočetnost, zejména však častá rozpornost a
protisměrnost dílčích vývojových procesů je vnímána jako prostředí
turbulence a chaosu.
Hammer,M. & Champy,J. “.. v našem prostředí krize nikdy nepomine…“. 1993.
Dalším významným jevem je globalizace. Nástup globální
konkurence, ale i globální spolupráce je iniciován trendem ke
stále se rozšiřující dělbě práce a k využívání komparativních výhod
podnikání v různých lokalitách.
Historie: c) Postmoderní management
Kromě již výše jmenovaných, ke světově známým autorům
manažerské literatury z tohoto období patří Peters,T.J.;
Waterman,R. H.; Senge,P. M.; Handy,Ch.; Kaplan,R.S. a další.
Z řady dílčích přístupů a metod, které se v této době objevují a
získávají značnou popularitu lze jmenovat
procesní management, benchmarking, reengineering,
coaching, total quality management, management znalostí,
MBO, BSC, DYVELOP apod.
Budoucí management
Potřeba skloubit současné globální ekonomické, finanční a
manažerské aktivity, (signalizovaná v americké ekonomice na
počátku 21.století „falešným výkaznictvím“ nadnárodních gigantů
Enron (energetika), Worldcom (telekomunikace) a mnoha dalších,
vyúsťuje do kategorického imperativu, převést pravidla
podnikatelských aktivit na pokud možno globální jednotně
standardizovanou bázi, která se v současné době nazývá
INTEGROVANÝ MANAGEMENT
(The Inegrated Management).
Subdodavatel Dodavatel Zákazník
Pramen: ISO 9001:1994
Smluvní subdodavatel Organizace Zákazník
Pramen: ISO 9001:2000
INTEGROVANÝ MANAGEMENT
Organizace je integrována do:
- prostředí „smluvních“ dodavatelsko odběratelských vztahů;
- prostředí globalizovaných tržních/funkčních vztahů;
- standardizačního prostředí;
- prostředí procesního přístupu (managementu).
Procesy managementu lze hodnotit!
Mngmt
Kvality
ISO 9001 a 9004:2000 standardizuje procesy a systémy
zaměřené zejména k:
− dosažení závazků vrcholového vedení organizace,
− identifikaci procesů organizace,
− identifikaci jejich rozhraní s ostatními procesy,
− zdrojové podpoře fungování procesů v rámci organizace,
− neustálému zlepšování efektivnosti systému managementu jakosti,
− monitorování spokojenosti zákazníka.
INTEGROVANÝ MANAGEMENT
Monitorování zákaznického uspokojení vyžaduje hodnocení informací
vztahujících se k zákaznickému vnímání, zda organizace je obeznámena
se zákaznickými požadavky.
INTEGROVANÝ MANAGEMENT
Aby organizace fungovala efektivně, musí identifikovat a řídit
mnoho vzájemně propojených činností. Činnost, která využívá zdroje a
je řízena za účelem přeměny vstupů na výstupy, může být považována
za proces. Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup do dalšího
procesu. Aplikování systému procesů v rámci organizace spolu s
identifikací a vzájemným působením těchto procesů, i jejich
management, lze nazývat „procesním přístupem“. Výhodou procesního
přístupu je pokročilé řízení, které je poskytováno při zřetězení
individuálních procesů se systémem procesů, stejně jako při jejich
kombinaci a interakci. Takový přístup, je-li použit v rámci systému
managementu jakosti, zdůrazňuje důležitost:
a) pochopení a uspokojení potřeb,
b) potřebnosti uvážit procesy ve smyslu přidané hodnoty,
c) obdržení výsledků procesní výkonnosti a účinnosti, a
d) neustálého zlepšování procesů založeného na objektivním měření.
Cíl mezinárodní normy: zvýšit spokojenost zákazníka plněním jeho požadavků.
Prostředek: zavádění procesního přístupu při vývoji, uplatňování a zlepšování efektivnosti jakéhokoli systému managementu jakosti.
Management na cestě od integrace k interoperabilitě
Potřeba skloubit současné globální ekonomické, finanční a
manažerské aktivity, (signalizovaná v americké ekonomice na
počátku 21.století „falešným výkaznictvím“ nadnárodních
gigantů Enron (energetika), Worldcom (telekomunikace) a
mnoha dalších, vyúsťuje do kategorického imperativu,
převést pravidla podnikatelských aktivit na pokud možno
globální jednotně standardizovanou bázi, která se v současné
době nazývá
INTEGROVANÝ MANAGEMENT
(The Integrated Management)
STANDARDIZAČNÍ CYKLUS Integrovaného managementu
Krok první: zavedení a certifikace norem ISO 9001 a
9004:2000/2008.
Krok druhý: zavedení norem ISO 14000 - Environmental
Management and Audit Scheme (EMAS) a ISO 18000 -
Occupational Health and Safety Management and Audit
Systems (OHSMAS).
Krok čtvrtý : hodnotící a auditní procedura norem řady ISO
9000, 14000 a 18000; 27001 spolu s integrací na konkrétní
reálné prostředí, je završena normami řady ISO 19000
(19011, 19012,19013) – Integrated management (IM).
Krok třetí : certifikace informační bezpečnosti podle norem řady
ISO 27001 Information Security Management System (ISMS).
Integrovaný management
vyžaduje certifikaci ISMS i
dle ČSN ISO/IEC 27001
Důvody komplexního řešení bezpečnosti
informačních systémů s využitím platných
norem a možností využití tohoto řešení ve
prospěch Organizace:
Co to je ISMS? ČSN 27001
• Efektivní systém řízení bezpečnosti informací -
Information Security Management System (ISMS).
• Soustava opatření ve formě pravidel, natrénovaných
postupů, procedur, organizační struktury,
programových a hardwarových funkcí.
• Procesní přístup pro vybudování, zavedení,
provozování, monitorování, udržování a zlepšování
efektivnosti bezpečnosti v organizaci.
Bezpečnost podle ČSN 27001 • Zachování důvěrnosti, integrity a dostupnosti
informací
a s nimi spojené priority, např. autentičnost,
odpovědnost, nepopiratelnost a hodnověrnost.
• Bezpečnost:
• je zaměřena na širokou škálu hrozeb,
• zajišťuje kontinuitu činností organizace,
• minimalizuje obchodní ztráty,
• maximalizuje návratnost investic a podnikatelských
příležitostí,
• podporuje právní shodu a dobré jméno organizace.
Co to je bezpečnost IS? Shrnutí:
Souhrn opatření k zabezpečení provozu IS podle
stanovených zásad a k ochraně IS a jejich dat před
neoprávněným narušením, změnou, zneužitím a
užíváním.
Absolutní bezpečnost neexistuje!
Jednoduché situace vyžadují jednoduchá řešení!
Řešitelé bezpečnosti
• Specialisté na řešení bezpečnosti,
• spoluúčast všech zaměstnanců organizace,
• spolupráce majitelů (akcionářů), dodavatelů, třetích
stran, zákazníků, externích subjektů,
• rady specialistů jiných organizací,
• certifikační organizace s externími auditory.
Výdaje na bezpečnostní opatření by měly odpovídat
ztrátám způsobeným narušením bezpečnosti.
Výběr opatření je na rozhodnutí organizace.
Požadavky norem
Přesné a správné informace oprávněným
uživatelům v pravý čas
Řešení bezpečnosti po celou dobu života IS
I S
Komplexní řešení bezpečnosti IS
Trendy v oblasti bezpečnosti
Systémové
řešení
Normy,
legislativa
Růst
investic
Růst
povědomí
Dílčí kroky Hrozby a
potřeby
Základ zajištění bezpečnosti
1. Bezpečnostní politika,
2. přidělení odpovědností,
3. vzdělávání, školení, zvyšování povědomí,
4. bezchybné zpracování v aplikacích,
5. řízení technických zranitelností,
6. řízení kontinuity činností,
7. zvládání bezpečnostních incidentů a kroky
k nápravě.
Životní cyklus ISMS Využití
Kontrola
Ustavení
• Rozsah ISMS
• Bezpečnostní politika
• Analýza rizik
• Prohlášení
o aplikovatelnosti
• Zlepšování ISMS
• Opatření k nápravě
a preventivní činnosti
• Projednávání výsledků
• Záruka dosažení cílů
• Monitorování procesů
• Aktualizace analýzy rizik
• Pravidelné přehodnocování ISMS
• Aktualizace bezpečnostních plánů
• Pravidelné provádění vnitřních auditů
Zavedení • Plán zvládání rizik
• Příručka bezpečnosti
• Školení
• Řízení provozu a zdrojů
• Detekce narušení
a zvládání incidentů
Kritické faktory ne/úspěchu
• Bezpečnostní politika, cíle
• Přístup k zavádění, udržování, monitorování
a zlepšování ISMS
• Zřetelná podpora a angažovanost vedení
• Pochopení bezpečnostních požadavků
• Marketing bezpečnosti vůči vedení, zaměstnancům a
třetím stranám
• Zdroje na financování bezpečnosti
• Školení a zvyšování povědomí zaměstnanců
• Zvládání bezpečnostních incidentů
• Hodnocení míry účinnosti řízení bezpečnosti
Dosažitelný efekt
• Zavedení pořádku do řízení bezpečnosti,
• přizpůsobení opatření reálnému stavu,
• rozložení odpovědností a pravomocí,
• snížení rizika poškození a zneužití dat,
• uvědomění si skutečných hodnot aktiv,
• zlepšení dodržování legislativy,
• vypracování vybraných plánů kontinuity.
Dosažitelný efekt
Snížení • chybovosti zpracování,
• nákladů na řešení incidentů,
• ztrát narušením a zneužitím dat,
• nákladů na bezpečnostní opatření.
Zvýšení/ zlepšení • důvěry v bezpečnost informací,
• bezpečnostního povědomí,
• konkurenceschopnosti.
Proč certifikovat ISMS?
Pro:
• Nezávislé objektivní posouzení stavu IS/IT,
• zajištění bezpečnosti informací,
• odpovědnosti a pravomoci,
• průhlednost, transparentnost,
• součást systému řízení integrovanáho managementu,
• důvěra okolí a konkurenční výhoda.
Proč certifikovat ISMS?
Proti:
• peníze, peníze, peníze
• Peníze, Peníze, Peníze
• PENÍZE, PENÍZE, PENÍZE ???
• nerozhodnost, neznalost, nedůvěra???
• obavy z odhalení nedostatků ???
• zatím se nám nic nestalo!!! A víme to určitě???
Přínosy Certifikátu ISMS
• Záruka komplexního řešení IS/IT,
• jistota nepřetržitého cyklu bezpečnosti,
• pravidelná kontrola řízení i řešení,
• měření účinnosti opatření,
• soulad s normou a legislativou,
• nezávislé posouzení úrovně,
• zajištění vazeb na řízení kvality,
• posílení dobrého jména organizace.
ENV Standardizace
Procesní management
Klasický
management
In
te
grovan
ý m
ana
gem
ent
+ 7 dalších základních funkcí:
synergicky uplatňovat standardizované procesy;
optimalizovat působení preventivních postupů;
rozvíjet operabilitu a interoperabilitu řízených PrS;
proaktivně ovlivňovat potřeby zákazníků;
ovlivňovat environmentální vztahy;
produkovat environmentálně šetrné a bezpečné výrobky;
zkoumat environmentální vztahy.
Hla
vn
i fu
nkce I
M:
RO
ZH
OD
OV
AT
pro
usp
oko
jen
í p
otř
eb
zákazn
íka
En
vir
on
men
táln
ě i
nte
gro
van
ým
zp
ůso
bem
Cyklus šesti základních funkcí:
Plánovat Organizovat Přikazovat
Stimulovat Koordinovat
Kontrolovat
+ 8 dalších základních funkcí:
Implementovat procesní a hodnotový
přístup z hlediska kvality, výkonnosti a účinnosti;
Zabezpečovat změny programu neustálým zlepšováním
procesů založeném na objektivním měření;
ovlivňovat pracovní tým k dosažení závazků organizace;
Naplňovat požadavky zákazníků;
Provádět management zdrojů;
Řídit environmentální vztahy;
Používat čisté technologie;
Řídit operace off-line
Hla
vn
i fu
nkce
PM
:
ro
zh
od
ně
ŘÍD
IT
op
era
ce
+ 4 další základní funkce:
Analyzovat a hodnotit rizika
Vytvářet nové programy během
řešení krizových operací
(operační umění)
Provádět management rizik
Řídit krizové operace on-line
(v reálném čase)
Hla
vn
i fce
KM
:
Ro
zh
od
ov
at
pro
ZV
LÁ
DN
UT
Í
kriz
ov
é
ud
álo
sti
Hla
vn
í fu
nk
ce
ma
na
ge
me
ntu
:
RO
ZH
OD
OV
AT
Název entity:
Prostředí (ENV)
Standardizace
Entita zahrnuje:
ISO, ČSN, EN
8000,
9000,
10000,
14000,
16000,
18000,
19000
27001
i normy
STANAG, ČOS a
ostatní vojenské
normy, doktríny,
předpisy a
standardní
operační postupy plně respektuje: právní normy a
„technologická“ pravidla
úspěšného managementu
(MBO, BSC, Controlling,
Reengineering, atp.)
Koncepce úspěšného výkonu procesů managementu Organizace Z hlediska zlepšování interoperability jakékoli Organizace se ukázalo důležité, aby v její organizační struktuře
existovala
schopnost k budování a udržení součinnosti s okolím ,
která ve vztahu ke všem prvkům organizační struktury plní úlohu manažera, organizátora, koordinátora i
syntetizátora součinnostních procesů s cílem zefektivnění výkonových struktur, to znamená zejména posílení
operability směrem k maximální konkurenceschopnosti a efektivnosti procesů Organizace.
Management Organizace
PLÁNOVÁNÍ
ROZVOJ SCHOPNOSTÍ ZMĚN, VÝVOJE A INOVACÍ
Ziskovost
Flexibilita
INFORMAČNÍ
převaha
EFEKTIVNÍ
produkce
INTEGROVANÝ
INFORMAČNÍ SYSTÉM
Operabilita
INTEGROVANÁ
LOGiSTIKA
Analýza
ENV Organizační interoperability
Mngmt
LZ
Mngmt
Projektů
Mngmt
Kvality
Mngmt
Procesů Mngmt
ENV
Informační
Mngmt
(IS/IT,bezp)
Technologie úspěšného výkonu procesů managementu
Proces Organizování
Pro úspěšnou řídící práci je velmi důležitý vztah mezi strukturou
a výkonem funkcí, tedy proporce mezi tím, co je dopředu již
relativně stabilně upraveno, a tím, co je ponecháno bezprostřední
řídící činnosti vedoucích. Tato proporce bývá označována jako
stupeň organizovanosti.
Pokud je stupeň organizovanosti nepřiměřeně nízký, musí se
vedoucí pracovník stále znovu a znovu zabývat řešením velkého
množství problémů, většinou operativního charakteru. To
odčerpává jeho čas a energii. V lepším případě mu nezbývá
prostor pro koncepční práci, která by zcela nepochybně měla
tvořit těžiště jeho činnosti, v horším případě se dostává do
takového přetížení, kdy se mu řízení zcela vymyká z rukou.
Technologie úspěšného výkonu procesů managementu
Proces Organizování
Naproti tomu nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti
vyplývá ze snahy toho dopředu upravit a standardizovat co
nejvíce. Vybudování velmi podrobné a propracované struktury je
značně časově náročnou a nákladnou záležitostí, přičemž
výsledný produkt v podobě rigidního uspořádání bude činnost
vedoucího spíše znesnadňovat, než aby mu pomáhal.
Nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti, obrážející se v
nepřiměřeně rozsáhlém a tím pádem nepřehledném souboru
pravidel determinujících chování celého systému, bude pro
vedoucího spíše přítěží či překážkou než oporou v jeho práci.
Řídící činnost se může v takových podmínkách snadno
zdegenerovat na kličkování mezi předpisy. Celý systém se stává
těžkopádným až strnulým, neschopným reagovat na měnící se
podmínky – neboli postrádá pružnost. Činnost managera se pak
lehko může stát kontraproduktivní.
Je tedy zřejmé, že optimální stupeň organizovanosti se nalézá mezi oběma zmíněnými
extrémy. Obecně je možno říci, že potřebné je organizovat to, co je podstatné,
konkrétně vyjádřitelné (strukturovatelné, algoritmizovatelné), relativně stabilní, resp.
často se opakující a to co je hodnotitelné (měřitelné).
Řídící činnost probíhá v prostředí, které je určitým způsobem zorganizováno. V
terminologii teorie systémů je organizování možno chápat jako vytváření struktury
systému, tedy jako definování prostředí, prvků (entit) systému a zejména vztahů mezi
entitami.
Optimálně koncipovaná organizační struktura dnešních
Organizací vyžaduje vysokou míru počítačové podpory
systémů i procesů Organizací!
Tím se vytváří rámec, který efektivně usměrňuje chování systému,
„automatizuje“ realizaci mnoha činností, a tím pádem „odbřemeňuje“
management od celé řady balastních řídících zásahů, na straně druhé nebrání
vedoucímu pracovníkovi v jeho řídící práci ani žádoucímu vývoji dané
organizace.
Procesy Organizací
Struktura systému předurčuje interoperabilitu i operabilitu
chování systému.
Podstata procesu organizování v organizaci, tedy procesu
upřesňování, vytváření či přetváření struktury systému jeho řízení,
spočívá v definování:
• procesní struktury, tedy činností a vztahů činností;
• útvarové struktury, tedy pracovních či organizačně-funkčních
(mocenských) míst a vztahů míst.
Procesy Organizování
Procesní strukturu organizace představuje množina činností a
časových (sekvenčních, simultánních), informačních či hmotně-
energetických vztahů mezi nimi.
Principiálně vzato, procesní struktura je primární, útvarová
struktura je sekundární.
Určující jsou činnosti a vztahy mezi entitami organizace (procesní struktura).
Operační zajištění realizace těchto činností (tedy jejich přiřazení výkonu
funkčních či pracovních míst) je pak následné. V rámci reálných organizačních
operací to vede k vytváření či změnám útvarové struktury
– k REORGANIZACI, INOVACI a ZMĚNÁM.
Má-li být prováděna reorganizace Organizace, nestačí se zabývat pouze útvarovou strukturou, na což se v nejednom případě praxe omezuje, nýbrž
je potřeba nejprve hledat východisko v analýze vztahů funkcí dané organizace s její procesní strukturou a pak následně pokračovat v analýze
vztahů procesní struktury a struktury útvarové (reengineering).
Procesy Organizování
Každá Organizace realizuje určité řetězce funkcí, jimiž je
naplňováno její poslání a je dán smysl její existence. Realizace
funkcí v operacích organizace je determinována tím, že se v
dané organizaci provádí velké množství zpravidla značně složitě
propojených činností a procesů, směřujících ke společnému cíli.
Jednotlivé entity (činnosti, procesy, prvky, funkce a prostředí)
struktury procesního systému, se v operaci přiřazují jednotlivým
pracovním místům,
tato pracovní místa seskupují do organizačních útvarů,
útvary nižší se seskupují do útvarů vyšších.
Obecně lze říci, že seskupování se děje na dvou základních
principech: principu funkční specializace
a principu předmětné specializace.
Proces Organizování
Procesy Organizování
Podle principu funkční specializace se vytváří organizační
struktura tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti
dle míry podobností činností, s menším ohledem na charakter
či určení výsledku (výrobku nebo služby) této činnosti. Hlavním
cílem pak je určitá míra organizovanosti provádění činností za
účelem zvýšení produktivity a kvality práce.
Podle principu předmětné specializace se vytváří co nejmenší
relativně samostatné subsystémy, sloužící k produkci výrobků
nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určitého
určení. Hlavním cílem je zjednodušení řízení a zvýšení
zainteresovanosti na výsledném produktu či službě. Snížuje se
míra kooperace a s tím souvisí snížení počtu meziútvarových
bariér (interoperabilních rozhraní).
Platí, že konkrétní organizační struktury jsou dány kombinací uvedených dvou
základních principů.
KOMPETENCE
Přístup funkčně - preskriptivní (činnosti) vychází z činností, které
manažeři vykonávají. Jedná se nejčastěji o plánování, organizování,
vedení lidí a kontrola.
Observačně-deskriptivní (role) přístup se opírá o pozorování manažerů
při práci.
Koncepty identifikace schopností (dispozic, dovedností) se zaměřují na
schopnosti, resp. vlastnosti, které manažer pro svou práci potřebuje.
·
·
KOMPETENCE Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi
Měřitelný výkon Způsob práce
„čísla“, výsledky kompetence, kterými se dosahují „čísla“
Podstatou kompetencí je to, že jednu věc můžeme dělat různými způsoby a přitom můžeme být stejně
úspěšní.
Kompetenční model je cestou k řízení výkonu a nikoliv k vytvoření standardu.
Kompetence je žádoucí stav vývoje pracovních předpokladů člověka (tedy jeho pracovní způsobilosti a
kvalifikace) v daném pracovním zařazení a v konkrétních podmínkách Organizace. Pak kompetence
vyjadřuje skutečnost, že pracovník je „na svém místě“.
CO
ČÍM
A
JAK
KOMPETENCE Vztah mezi pracovní způsobilost a kvalifikací
Pracovní způsobilost představuje všechny stránky člověka, které souvisí s připraveností zvládat pracovní úkoly v rámci jeho
pracovního zařazení. Patří sem nejen znalosti, zkušenosti a dovednosti, ale i všeobecný rozhled, osobní vlastnosti a postoje.
Vzdělání a kvalifikace nelze ztotožňovat. Kvalifikace se vztahuje pouze k odborné způsobilosti člověka, vzdělání
se naproti tomu týká celkové osobnosti člověka, je orientováno i na sociální aktivity člověka.
Vzdělání chápe jako určitý trvalý znak osobnosti, který nesouvisí s prací, jež momentálně vykonáváme. Pro kvalifikaci je
vzdělání základem. Pomocí praktické činnosti ji můžeme dále rozvíjet.
Kvalifikacepracovníka je souhrn předpokladů pro výkon pracovní činnosti. Pojem kompetence souhrnně vyjadřuje
reálnou úroveň zvládnutí úkolů, které jsou spojeny s konkrétním zařazením pracovníka. Pracovník může kompetenci v
průběhu svého života nejen získat, ale také ztratit. Důvodem může být fyzické stárnutí, psychické opotřebení, změna zařazení
či změna náplně práce. Příkladem mohou být sportovci, kteří kvůli fyzickému opotřebení nemohou již provozovat sport na profesionální úrovni.
Kompetence je přitom ovlivněna jak subjektivními, tak objektivními faktory. Mezi subjektivní faktory patří:
· pracovní způsobilost,
· další osobnostní charakteristiky,
· motivační profil,
· průběžné zvládání profesní a pracovní pozice.
Dalšími osobnostními charakteristikami jsou myšlené takové vlastnosti, jako je například
míra ctižádosti, sebedůvěry, přílišná úzkostnost či nedostatečná sebekritičnost. Z hlediska
motivačního profilu ovlivňuje člověka dlouhodobé zaměření a jeho preference. Úspěšnost
člověka závisí však i na zvládání pracovní pozice, ze které vyplývá určité pozice v sociální
struktuře. Naproti tomu objektivními faktory jsou například zařazení pracovníka, styl řízení a
organizace práce v podniku, způsob hodnocení zaměstnanců a sociální klima na pracovišti.
KOMPETENCE Vztah mezi Pracovní činností / funkcí / profesí, Pracovním místem a Zaměstnáním
Vysvětlit rozdíl mezi profesní a pracovní pozicí si žádá vysvětlení samotného pojmu práce. Pauknerová (2006) uvádí,
že práce může být chápána buď jako kategorie sociálně-ekonomická nebo psychologická.
Sociálně-ekonomická kategorie práce se vyznačuje tím, že práce je základní podmínkou existence života člověka.
Psychologická kategorie připomíná, že nositelem je vždy konkrétní jedinec. Ten působí plánovitě na pracovní
předměty, které přetváří. Práce a s ní spojené pracovní zařazení ovlivňují život každého jedince.
„Pracovní činnost svou podstatou představuje cílevědomé, systematické a záměrné působení na vnější svět. Jejím
prostřednictvím člověk získává nezbytné prostředky k zajištění své individuální i druhové existence. V procesu
společenské práce se tvoří hodnoty. Současně však práce aktivně formuje a rozvíjí psychiku člověka a jeho
osobnost.“
Pracovní místo označuje zařazení jedince do struktury organizace. Zároveň mu přiřazuje
určité povinnosti a odpovědnosti.
Pracovní funkce podle Koubka (2003) tvoří jen část pracovních míst, a sice jen taková pracovní místa, která lze
hierarchicky uspořádat.
Provazník (1997) uvádí, že pracovní funkce vymezuje konkrétní zařazení pracovníka a
přiděluje mu určité místo v organizační struktuře. Obvykle se rozlišují pracovní funkce na
obecné a specifické. Funkce obecnější povahy jsou např. technolog, projektant, výzkumný
pracovník. Funkce specifické pro daný typ podniku jsou např. sládek, stárek.
Profesi chápe Koubek (2003) jako synonymum pro pojem povolání, což je určitá činnost,
pro kterou byl pracovník vyškolen. Koubek také upozorňuje na časté zaměňování termínů
zaměstnání a povolání.
Zaměstnání je druh práce, kterou pracovník vykonává bez ohledu na to, zda byl pro tuto práci vyučen.
KOMPETENCE Model ledovce manažerských kompetencí
Vrchol ledovce manažerských kompetencí se skládá z dovedností a znalostí, které můžeme na rozdíl od
spodních vrstev snadno trénovat a rozvíjet. Spodní vrstvy je také možné rozvíjet, ale je to náročnější a
zabere to mnohem více času Jednotlivé úrovně kompetencí tedy můžeme popsat následovně:
· dovednost umožňuje provádět konkrétní činnost, úroveň dovedností je dána
vlohami, vzděláním, výcvikem či našimi zájmy, dovedností je například
počítačové programování,
· znalosti souvisí s určitými oblastmi, jsou to poznatky, které vychází
z vykonávané práce,
· sociální role je obraz, který jedinec předvádí na veřejnosti, odráží hodnotu
osobnosti,
· obraz sebe sama je pohled člověka na vlastní já,
· rysy značí trvalé znaky člověka, je to obvyklé chování, které člověka odlišuje od ostatních,
· motivy jsou vnitřní pohnutky, které vyvolávají a udržují aktivitu.
Hierarchický model kompetence
Jako kompetence je někdy chápáno pouze zjevné chování. V tomto modelu však vidíme, že na dalším stupni jsou
dovednosti, vědomosti a oproti předchozímu modelu také zkušenosti a know-how. Schopnosti se pomocí odborné praxe
projeví v dovednostech. Praxe vytváří předpoklad pro osvojení si zkušeností, které jsou pro danou práci podstatné.
Know-how můžeme chápat jako znalost nějakého postupu.
Ve spodní vrstvě vidíme inteligenci, talent a schopnosti na straně jedné a hodnoty,
postoje a motivy na straně druhé. Inteligence je jakási obecná schopnost rozumně myslet a vypořádat se se svým okolím.
Místo pojmu talent by bylo možná lepší na tomto místě uvést nadání, protože talent je definovaný jako soubor výrazných
dovedností, kdežto nadání je soubor příznivých vrozených předpokladů k určité činnosti . Hodnoty vznikají přisuzováním
významu skutečnostem, které poznáváme.
Postoje jsou přitom chápány jako trvalé soustavy pozitivních či negativních hodnocení. Motivy jako vnitřní pohnutky,
které vyvolávají a udržují aktivitu nelze nikdy podcenit.
Chování
Dovednosti
Vědomosti
Zkušenosti
Know-how
Inteligence
Talent
Schopnost
Hodnoty
Postoje
Motivy
Děkuji za pozornost.
Prof. Ing. Jiří URBÁNEK, CSc.
• Katedra ochrany obyvatelstva
• Univerzita obrany
• Kounicova 65
• 662 10 Brno
• e-mail: jiri.urbanek@unob.cz
• tel.: +420 973 442 578
top related