informe final - x ciclo
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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
Escuela Profesional de administracin
INFORME FINAL:
AUDITORA ADMINISTRATIVA APLICADA EN LA GESTIN DE
LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA WESTERN
COTTON DEL DISTRITO DE SAN VICENTE DE CAETE, 2013*.
Presentado por:
FLOR ESTHER CASAVILCA AURIS, para optar elTtulo Profesional en Ciencias Administrativa.
Asesor:
W. David Auris Villegas,Master por la Universidad de la Habana de Cuba
Caete Per 2013
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DEDICATORIA:
Quiero dedicarle este trabajo
a Dios que me ha dado la vida y fortalezapara emprender este proyecto.
Dedicarlo tambin a otros alumnos que sededican a la investigacin, con el finencontrar soluciones y mejora en unaorganizacin.
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AGRADECIMIENTO:
Agradezco a mis diversos tutores, docentes de la Universidad Catlica los ngeles de
Chimbote por compartir sus conocimientos, experiencias profesionales y por brindarme
su apoyo para desarrollar esta investigacin.
Por ltimo, agradezco a la Empresa Western Cotton por brindarme la oportunidad de
realizar el estudio de investigacin y desarrollarme como profesional en el mbito de
administracin del recurso humano.
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NDICE DE TABLAS, GRFICOS Y CUADROS PGINAS
1. Tabla N 1: Tabulacin de la Variable Independiente 64
2. Tabla N 2: Tabulacin de la Variable Dependiente 68
3. Grfico N 1: Interpretacin de la Variable Independiente 74
4. Grfico N 2: Interpretacin de la Variable Dependiente 85
5. Cuadro N 1: Matriz Coherencia 106
6. Cuadro N 2: Matriz Temtica 107
7. Cuadro N 3: Matriz Operacionalizacin de la V. I. 109
8. Cuadro N 4: Matriz Operacionalizacin de la V. D. 110
9. Cuadro N 5: Matriz Instrumental 111
10.Cuadro N 6: Matriz Metodolgica 113
11.Cuadro N 7: Matriz de Consistencia 114
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I. INTRODUCCIN.
El presente trabajo de investigacin denominado: Auditora Administrativa aplicada en
la gestin de los recursos humanos de la empresa Western Cotton del distrito de San
Vicente de Caete- 2013* inici con un anlisis preliminar; en la cual se detect la
deficiencia en el manejo del capital humano, generando insatisfaccin y el descontento
de los trabajadores. Dichos trabajadores para manifestar sus reclamos proceden hacer
huelgas, paros, estos acontecimientos se han repetido y como consecuencia ha
paralizado las operaciones, concibiendo as grandes prdidas econmicas, como
resultado impide lograr los objetivos que se ha trazado la empresa.
Posteriormente se plante el problema principal de investigacin De qu manera la
auditora administrativa permite mejorar la gestin de los recursos humanos de la
empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de Caete, 2013? y los problemas
especficos. Despus se determin los objetivos del estudio, siendo el objetivo general:
Establecer si la auditoria administrativa permite mejorar la gestin de los recursos
humanos de la empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de Caete, 2013.
En el mbito metodolgico se determin a la investigacin de tipo aplicada y
sustancial, y nivel correlacional, porque midi el grado de relacin existente entre las
dosvariables de estudio. Sobre la poblacin se defini que son 70 unidades de anlisis,
atreves de la formula aleatoria simple se especific la muestra de 59 unidades de
anlisis. Para obtener la informacin referente a la gestin de la empresa se aplic la
tcnica de la encuesta y su instrumento el cuestionario diseado.
Los resultados recabado y ordenado dieron a conocer el alto ndice de ausentismolaboral y que la empresa no promueve la motivacin en sus colaboradores entre otros
problemas, a su vez se brinda una serie de recomendaciones, para optimizar la gestin,
de esta forma coincide con la hiptesis planteada de la investigacin. Todo ello para
que la empresa coadyuve al crecimiento y desarrollo de su organizacin.
http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES -
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1.1 Planteamiento del Problema.
En este captulo se plante y formulo los problemas, los objetivos y la
justificacin de la presente investigacin.
1.1.1 Caracterizacin del Problema.
La auditora Administrativa tom como objeto de estudio a la
Empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de Caete, que se
dedica a la produccin y comercializacin de fibras de hilos a nivel local
y nacional.
La empresa cuenta con una estructura orgnica diseada y niveles
de mando intermedio definido, pero la administracin de los recursos
humanos se rige por una poltica deficiente que est generando
insatisfaccin y el descontento de los trabajadores, para manifestar sus
reclamos proceden hacer huelgas, paros, estos acontecimientos se han
repetido y como consecuencia ha paralizado las operaciones, generando
as grandes prdidas econmicas, como resultado impide lograr los
objetivos que se ha trazado la empresa. Por otro lado, los directivos hantomado algunas medidas para atender este caos pero solo ha sido un
control momentneo.
Por ello se recomenda la aplicacin de la auditora administrativa
para evaluar la gestin de los recursos humanos en referente a sus
programas procedimientos y poltica del personal. Sabiendo que la
auditora no soluciona directamente los problemas, sino que, detectalas causas y sus consecuencias, luego formula las recomendaciones y se
procede informar los responsables de conducir la empresa y la
administracin del recursos humano, para que tomen las decisiones
precisas para mejorar la gestin actual y dar paso al crecimiento y
desarrollo de la empresa.
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1.1.2 Enunciado del problema
Problema Principal
De qu manera la auditora administrativa permite mejorar la gestin de
los recursos humanos de la empresa Western Cotton del distrito de San
Vicente de Caete, 2013?
Problemas Especficos
Cmo se desarrolla el proceso de auditora administrativa en la
empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de Caete, 2013?
En qu media se beneficia la gestin de los recursos humanos de la
empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de Caete, 2013?
1.1.3 Justificacin de la Investigacin.
Las razones por las cuales se realiza esta investigacin son:
Naturaleza:Explicar los fundamentos tericos que se sustenten sobre la
base de una investigacin, para que se oriente a la aplicacin de
auditora admi ni st ra ti va y delinear una poltica eficaz en la gestinde los recursos humanos con ptimos resultados en el entorno de la
empresa Western Cotton.
Magnitud: Abarca a todos los trabajadores de la empresa Western
Cotton del Distrito de San Vicente de caete.
Trascendencia: Esta investigacin tambin se orienta a las dems
personas que se vinculan a la empresa Western Cotton y forma
necesariamente parte de la organizacin.
Vulnerabilidad: Se realizara mediante la tcnica de encuesta y su
instrumento el cuestionario, para obtener la informacin precisa y
oportuna al aplicar a la muestra.
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1.2 Formulacin de Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Establecer si la auditoria administrativa permite mejorar la gestin de los
recursos humanos de la empresa Western Cotton del distrito de San
Vicente de Caete, 2013.
1.2.2. Objetivos Especficos
a) Determinar cmo se desarrolla el proceso de auditora administrativa
en la empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de Caete,
2013.
b) Identificar en qu medida se beneficia la gestin de los recursos
humanos de la empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de
Caete, 2013.
II. REVISIN DE LITERATURA
En el presente captulo se recopil informacin de fuente general, primaria y
secundaria para fortalecer los conocimientos del marco terico y conceptual de la
investigacin.
2.1 Antecedentes.
Despus de una revisin de trabajos conducentes a grados e investigaciones
realizadas sobre el tema relacionado herramienta de auditora aplicado a la gestin
de recursos humanos, se seleccionaron los que a continuacin se mencionan por
considerar que proporcionan suficientes aportes para sustentar esta investigacin.
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Nacional
Amaya, H. Maximiliano (2012) comparti su tesis de Licenciatura desde la
Facultad de Contadura Pblica de la Universidad de San Martn del Per sobre
Propuesta de un Plan de Auditora de Recursos Humanos, como herramienta para
mejorar la gestin administrativa en el Hotel Trpico INN. Mencionada
investigacin Tiene por objeto fundamentar la implementacin de una auditora
eficaz. El tipo de investigacin es deductivo de campo y bibliogrfico. La
muestra de la poblacin fue calculado con la frmula de muestreo de aleatoria
simple, dando el resultado de 30 personas, que van hacer auditados. El
instrumento utilizado fue el cuestionario y registros.
Con respecto a la investigacin, el sistema de administracin de recursos humanos
se obtuvo informacin y conocimiento de aspectos relevantes que permitieron
concluir lo siguiente:
a) El Hotel Trpico INN nunca ha realizado una auditora de recursos humanos
y no posee departamento de auditora interna que pueda ejecutarla.
b) El Hotel Trpico INN posee un nmero considerable de empleados que son
el principal motor para el buen funcionamiento de la empresa y no cuenta
con una herramienta para evaluar la administracin de los recursos
humanos.
c) De acuerdo a la investigacin bibliogrfica la auditora de recursos humanos
aplicada en una empresa, provee muchos beneficios, logrando con ello
contribuir al logro de los objetivos de la misma.
d) Como resultado de la investigacin de campo, se concluye que es necesario
evaluar el desempeo del sistema de Administracin de Recursos Humanos
de la empresa en estudio, aunque existan lineamientos por escrito se debecomprobar que se est cumpliendo, actualmente no se realiza porque
carecen de una herramienta tcnica que les sirva de modelo y que exponga
los procedimientos para la formulacin de la planeacin, ejecucin del
trabajo de campo, e elaboracin y emisin de informe, se necesita contar
con un documento que le permita identificar los problemas, determinando
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las causas que los generan, y provea con los resultados obtenidos una
mejora continua en sus actividad.
Hernndez, U. Patricio (2008) efectu su Tesis Previa a la obtencin del
Ttulo de Ingeniero Comercial en la Universidad de Nacional de Tacna
referente Diseo, Desarrollo y Documentacin del Proceso de Gestin de
Talento Humano en el Ingenio Azucarero del Norte. Cuya finalidad es
impulsar una gestin moderna, que deje niveles altos de satisfaccin entre sus
colaboradores. El tipo de investigacin es exploratoria de campo. La muestra
de la poblacin fue calculado con la frmula de muestreo de aleatoria simple,
dando el resultado de 80 personas. El instrumento utilizado fue el cuestionario
y el registro de anotacin.
Dando las siguientes conclusiones:
a)El desafo que se plantea el rea de talento humano es posicionarse como
socio estratgico de la gerencia, y convertir al personal en un ente activo que
genere ventajas competitivas estratgicas a la empresa. Para ello, el disponer
de un proceso de gestin es fundamental, ya que garantiza una
administracin efectiva, normalizando la ejecucin de las actividades y
regulando la participacin de los colaboradores. En el desarrollo del proceso
de gestin, se pudo analizar toda la problemtica que se presenta en el rea
de Talento Humano. Las fallas administrativas por falta de un proceso
adecuado, han repercutido en la toma de decisiones, en perjuicio del
personal que labora en la empresa.
b)Desaciertos al momento de seleccionar y contratar personal, adems de no
contar con una adecuada planificacin y desarrollo de talentos, han dado
como resultado personal desmotivado con bajas en sus niveles deproductividad, que se ven reflejados en los altos ndices de rotacin y
ausentismo.
c)Para cambiar esta situacin, se propuso disponer de un proceso de gestin
de talento humano, el cual abarque la solucin a varios de los problemas
presentados, optimizando procesos existentes y creando aquellos que hacen
falta.
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d)Con la presentacin de este proyecto de tesis, se da el primer gran paso al
dejar estructurado los procesos y subprocesos de la Gestin de talento
Humano. El nico inters es dar a comprender que se puede cambiar los
viejos paradigmas de una administracin caduca, por los mtodos modernos
que hablan de un capital humano altamente eficiente, involucrado con los
objetivos estratgicos de la empresa, y que mediante el desarrollo de
competencias, pueda realmente mejorar su desempeo, permitiendo alcanzar
metas y objetivos.
Rodrguez, Z. Gabriela (2008) public su tesis de licenciatura desde la
facultad de Administrativas Econmicas Contables y Financieras de la
Universidad Alas Peruanas sobre Auditora de Recursos Humanos, una
herramienta indispensable para la Empresa H&L. El fin de la investigacin es
medir y destacar la gran importancia de los recursos humanos en su ente
econmico. El estudio es explicativa y diseo es transversal, mbito
documentario. El instrumento recurrido fue registro de recaudacin de datos.
La poblacin es finita (10), por lo que participaron en su totalidad.
Despus de la realizacin de esta tesis y de los conocimientos que sea obtenido,
presento las siguientes conclusiones:
a) Indudablemente los recursos humanos ocupan una fraccin muy importante
del presupuesto de la empresa, pero es importante que los directivos, socios
y accionistas los dejen de ver como un gasto y se empiecen a preocupar por
su bienestar, crecimiento y objetivos, y desarrollen suficientes programas
motivacionales, pues los recursos humanos son la base de esta, de ellos
depende el resto del presupuesto de la empresa y el logro de los objetivos de
la misma. Los recursos humanos son los activos ms valiosos que comoempresa podemos tener, son los principales generadores del cambio y del
futuro de la organizacin.
b)La crisis econmica, amenaza a nuestras empresas y con ellas a nuestros
recursos humanos, las empresas deben implantar un proceso que evite a toda
costa la fuga de personal valioso, pero que al mismo tiempo evite la
ocupacin de puestos de trabajo por gente que no cuenta con el perfil,
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conocimientos y aptitudes adecuadas para la realizacin de las tareas que el
puesto exija.
Lpez, B. Catalina (2008) present su tesis para optar al ttulo de Ingeniero
Industrial en la Universidad Nacional de Huancayo sobre Propuesta de Gestin
de Desarrollo Humano en la empresa Nacional de Confecciones. El objetivo
de la investigacin es plantear a la direccin de los recursos humanos como
utilizar las cualidades, capacidades y potenciales de los colaboradores con el
propsito de alcanzar las metas y fines empresariales. El tipo de investigacin
es descriptiva-Analtica. Para esta investigacin se utilizar el Muestreo no
Probabilstico, con Muestra basada por Conveniencia, es decir, se aplicar
encuesta y la entrevista a la Subgerente de la empresa. La herramienta utilizada
fue el cuestionario y la gua de entrevista.
A continuacin mencionamos las conclusiones:
a)El sector Gubernamental debe propiciar la asociatividad, asegurar la
infraestructura necesaria para lograr que las empresas sean ms competitivas
al momento de exportar y dar a conocer cmo se puede aprovechar el TLC.
b)Nacional de Confecciones con respecto al sector actualmente atraviesa una
delicada coyuntura, debido fundamentalmente al deterioro del sector a nivel
nacional que influye en la regin, esto hace que las empresas del sector de
confecciones se vean golpeadas en el manejo del Talento Humano
originando despidos, rotacin de personal y hasta el cierre de fbricas.
c) Los resultados de esta investigacin, se deben entender como lineamientos
tcticos y estratgicos para la empresa y en guas para corregir las
debilidades y consolidar las fortalezas.
Bedoya, S. Enrique. (2008) public su tesis de Licenciatura desde la Escuela
de Postgrado de la Facultad de Ciencias Administrativa de la Universidad de
San Marcos para obtener el ttulo de Licenciado de Ciencias Administrativa.
Para ello; presento su investigacin denominado Nueva Gestin de personas y
su evaluacin de su desempeo en empresas competitivas. El propsito de la
investigacin es demostrar los procesos de gestin de evaluacin de
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desempeo estn sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las
nuevas exigencias de los escenarios modernos. El tipo de investigacin es
aplicada y el diseo es descriptivo, explicativo y correlacionado. La muestra
fue de 230 trabajadores tanto gerentes como empresarios. El instrumento fue
gua de anlisis documental.
Brindando las siguientes conclusiones:
a) El nuevo enfoque radica en el anlisis de las mejores prcticas
empresariales y en la accin de revisar el cambio de RRHH y del proceso
de Gestin de la evaluacin de su desempeo, especialmente en tres
dimensiones: Econmica, social y tecnolgica.
b) El enfoque tradicional de evaluacin de los RRHH como una funcin
aislada con estndares especiales est siendo reemplazado por un nuevo
enfoque sustentado en la Gestin de las personas como creadores de
ventajas competitivas para la empresa. Los mtodos utilizados en nuestra
investigacin orientan a la obtencin de mejores resultados.
c) En esta nueva concepcin, la funcin de RRHH tiene la oportunidad de
participar como agente de cambio en la formulacin de estrategias que
permitan el mejor funcionamiento de la empresa competitiva en el
desarrollo de la misma.
Internacional:
Baquero, Nancy. (2006) elabor una tesis en la Escuela de Ciencias Sociales y
Administrativas de la Universidad de Oriente de Venezuela para optar al Ttulo
de Licenciado en Contadura Pblica. Por lo que decidi abarcar el tema de
Auditora Estratgica aplicada a la unidad de los Recursos Humanos de laContralora General del Estado de Monagas. Mencionada investigacin tiene
como finalidad medir la capacidad de rendimiento de los funcionarios y el
cumplimiento de los planes y metas previamente acordados y definidos por
dicha unidad. El tipo de investigacin es aplicativo de campo. Referente a la
poblacin, la Contralora General del Estado est comprendida por seis (6)
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personas, esta ser tomada en su totalidad como objeto para la recoleccin de
datos estadsticos. El instrumento utilizado fue la gua de entrevista.
El anlisis de los resultados obtenidos en este estudio condujo a las siguientes
conclusiones:
a)Poca disponibilidad de la gerencia para que se dicten cursos de capacitacin
y adiestramiento a los funcionarios, y que estos sean realizados con ms
frecuencia y de acuerdo a las necesidades presentes.
b)Inexistencia de un sistema moderno que permita controlar la entrada y salida
del personal que all labora.
c)Falta de objetividad en las polticas y las prcticas en materias de
remuneracin.
d)Inconformidad de los empleados por no tener un mayor espacio fsico.
e)Carencia de mobiliarios de oficina y equipos computarizados
f) Se ejecutan con poca regularidad las promociones y ascensos en dicho
organismo, lo cual induce a que los empleados se sientan desmotivados por
no ver reconocido su esfuerzo en el desempeo de sus actividades.
g)Inestabilidad en la permanencia de un funcionario en su puesto, producto de
la existencia de conflictos laborales y las influencias polticas.
h)El personal no recibe motivacin alguna por parte de su jefe inmediato, lo
que ocasiona insatisfaccin en ste.
i)No existe una efectiva comunicacin entre los empleados de la Unidad de
Recursos Humanos y las dems dependencia de la Contralora General del
Estado.
Villatoro, J.Sonia. (2009) realiz una tesis de Grado de Maestra en la Escuela
de Estudios de Postgrados de la Facultad de Ciencias Econmicas de laUniversidad de San Carlos de Guatemala para obtener el grado de Maestra en
Ciencia de la Escuela de Estudios de Postgrado. Para ello; present una
investigacin sobre Auditora de la Gestin del Recurso Humano en una
pequea empresa, Caso: Transporte de Carga G&G. Cuyo propsito es resolver
el problema que genera el no tener un departamento de recursos humanos
instituido, considerando la duplicidad e improvisacin de funciones a nivel
http://www.degerencia.com/dangulohttp://www.degerencia.com/dangulo -
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administrativo y la falta de procesos estandarizados en el manejo integral del
recurso humano en la Empresa Transporte de Carga G&G. El Estudio es de
tipo exploratorio descriptivo. La poblacin es finita (25); por lo cual
consider tomar como muestra a todos los sujetos que lo conforman, para el
anlisis pertinente. El instrumento utilizado fue los registros de observacin
directa y el cuestionario para recabar la informacin de toda la poblacin en
cada contexto planteado.
Las conclusiones de dicho trabajo resultan as:
a) Se identificaron las limitaciones en el proceso administrativo, como la
falta de planeacin estratgica en donde se contemple el diseo conjunto
de una misin, visin, objetivos y estructura organizacional; est ultima es
Determinante para la jerarquizacin y agrupacin de actividades y para el
establecimiento de responsabilidades sobre los resultados.
b) A travs del estudio se detect que a nivel operativo las reas de
admisin (reclutamiento y seleccin); aplicacin (diseo de cargos); y
monitoreo de personas (base de datos del personal y mantenimiento de
vehculos) estn ausentes obstaculizando la gestin integral de los recursos
humanos.
c) Derivado de la investigacin se disea una propuesta para la creacin de
un Departamento de Recursos Humanos en donde se implementen los
procesos de admisin, aplicacin y monitoreo, con el objetivo de sentar las
bases para la gestin del personal.
d) El estudio plantea un cambio en la administracin y planeacin estratgica
de Transporte de Carga G&G y la gestin de los recursos humanos, que le
permitir mayor estabilidad en el mercado de servicios, competitividad y
mejora continua.
Puruncajas, C. Marlene. (2008) dise una tesis de Licenciatura en la Escuela
de Contabilidad y Auditora Modalidad a Distancia de la Universidad de
Tecnolgica Equinoccial sobre Auditoria Administrativa del rea de los
Recursos Humanos de la Empresa Laboratorios Biogenet S. A. cuyo objetivo
es sugerir alternativa de solucin a las desviaciones o fallas detectadas durante
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la investigacin, cuyo producto fundamental constituye el informe del auditor.
El estudio se realiz con el mtodo inductivo como deductivo, de campo. La
poblacin es finita (37), por lo que participaron todos en la evaluacin. El
instrumento empleado fue cuestionario para recabar la informacin en este
mbito planteado.
Las conclusiones de dicho trabajo fueron:
a) Los estatutos y reglamentos que rige la empresa tiene muchos errores y
contradicciones como resultado genera conflicto en la empresa.
b) El capital humano poseen mnimas habilidades y destrezas por lo que
impide avanzar en el nivel productivo.
c) En la empresa no existe un manual de organizaciones y funciones que
oriente al trabajador asumir verdaderamente cules son sus tareas
principales.
d) No existe expediente sobre informacin bsica del personal, ni otros datos de
localizacin.
e) La ausencia del personal la tesorera impide continuar con las labores
proyectado, ya que la falta de liquidez en el momento hace surgir una
situacin desfavorable para la empresa.
Gabriela, Rutty (2007) present su tesis desde la Facultad de Ciencias
Econmicas de la Universidad de Buenos Aires para obtener el ttulo de Doctor
en Administracin. Su investigacin se conoce como Evaluacin de impacto en la
Capacitacin de los Recursos Humanos. El inters de este estudio se vincula en
detectar el impacto que hallan los capacitadores en evaluar los beneficios de la
capacitacin en las organizaciones. El tipo de investigacin es aplicada, en
campo. Los partcipes fueron 230 organizaciones privada y fue calculada con lamuestra no intencional. El instrumento fue el cuestionario de preguntas abiertas y
cerradas.
Aqu mencionamos las conclusiones de la investigacin:
a) Adems, de las dificultades que se encuentra el responsable de capacitacin
en evaluar las experiencias, seala que es muy difcil, por las limitaciones de
tiempo, que el jefe de produccin evala al grupo de gente y cuando lo
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realicen lo hagan a conciencia.
b) Cada responsable de rea evalu el entrenamiento que programo.
c) El modelo de evaluacin no se ajusta a la satisfaccin de los empleados.
d) Las capacitaciones realizadas si brindan resultados favorables pero se
requiere aplicar una medidas para que sea de atraccin para el empleado,
logrando as fortalecer sus habilidades y destrezas.
Tarazona, L. Federico (2007) public su tesis denominado Direccin Estratgica
de Recursos Humanos en la Administracin local Espaola: Propuesta y contraste
de un modelo integrado para optar el grado de doctor en la Facultad de Economa
de la Universidad de Valencia. Mencionada propuesta tiene como meta conseguir
el reconocimiento generalizado de la funcin de recursos humanos como elemento
esencial en la Administracin Pblica. El diseo del estudio es emprico
transversal y la poblacin muestral es 1079 municipios que abarcan ms de 3000
habitantes. El instrumento que utiliz fue el cuestionario postal.
A continuacin mencionamos las conclusiones:
a)Los resultados permiten comprobar, primero, que son ms homogneos los
Ayuntamientos con un enfoque que considera la direccin de recursos humanos
como un proceso completo e integrado.
b)Los avances en lo que respecta a la funcin de recursos humanos se estn
desarrollando con cierta sincrona en un nmero importante de Ayuntamientos.
c)Tercero, que debe haber algn factor uniformador de estos procesos, aunque
momentneamente indeterminado o quizs sea producto conjunto de varios
factores (internos/externos, personales/grupales, organizativos/institucionales,
etc.).
d)Cuarto, que estas cuestiones seguramente se encuentren relacionadas con otrosprocesos ms generales (planificacin estratgica de las ciudades, gestin de la
calidad total en los servicios, buenas prcticas en la administracin pblica,
presupuestos participativos, relaciones de puestos de trabajo, etc.), asociados
ms o menos directamente con la direccin de recursos humanos en los
Ayuntamientos.
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2.2 Bases tericas
2.2.1. AUDITORA ADMINISTRATIVA.
Segn, Fernndez (2009) manifiesta: Es el examen metdico y
sistemtico que permite evaluar en forma integral o parcial a una
organizacin con el propsito de evaluar el nivel de rendimiento o
desempeo de las diferentes reas o niveles funcionales de sta (p.2).
Adems, Formaselect Grupo Empresarial (2008) enfoca:
Que en el desarrollo de la evaluacin se requiere de un profesional en el
seno de un proceso coherente, con el fin de adoptar un juicio acertado yde direccionar el procedimiento y/o las modalidades de realizacin de unaoperacin determinada. (p.3)
Asimismo, muestra cmo funciona el programa en curso, localiza
prcticas y condiciones que son perjudiciales a la organizacin o que no
estn compensando su costo o, an, prcticas y condiciones que deben ser
aumentadas bajo una evaluacin (Idalberto, 2008, p. 546).
Tiene razn, las ineficiencias en una gestin son smbolos de una poltica
deficiente. Para ello se debe determinar una medicin, esto generara un
costo significativo tanto en tiempo y dinero. Los resultados obtenidos
compensaran la inversin realizada e indicara los procesos de un cambio
relevante para la empresa.
2.2.1.1. Estndares de evaluacin y control
Chiavenato (2008) indica: Es un criterio o un modelo
establecido para permitir comparacin con los resultados u
objetivos alcanzados, para verificar cuales son los ajustes y
correcciones que deben hacerse en el sistema, para que funcione
mejor (p. 132).
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Por otro lado, el Instituto IAC (2009) seala:
Que un anlisis debe ajustarse a las caractersticas de cadaempresa, con el fin de facilitar el trabajo evaluativo. Por ello lasempresas competitivas orientan a realizar ajustes necesarios yoportunos para rendir de la manera ms apropiada a su propioquehacer de los aspectos centrales sealados en cada criterio oestndar. (p. 5)
En forma similar, compara las informaciones de la realidadcontra patrones de referencia tcnicos o evaluar informacionescontra patrones de referencia valorativos. Las evaluaciones dicencosas tales como si algo es bueno o malo, si sirve o no sirve, siresponde o no a las expectativas, mientras que los controles hacenreferencia al estado de determinadas caractersticas de lo que se
controla. (Hintze, 2000, pp. 4-5)
Indiscutiblemente los controles deben ser precisos y puntuales;
por lo cual se debe realizar ajustes oportunos. Para ello cada
componente es importante y forma parte del mismo proceso. De
esta forma nuestra evaluacin ser ms apropiada para realizar
cuadros comparativos reales y objetivos.
2.2.1.1.1 Tiempo
Es de vital importancia en su elaboracin, ya que sirve
como base para establecer planificaciones de trabajos,
conocer la capacidad de las mquinas, determinar las
personas necesarias para desarrollar una actividad bajo
una remuneracin (Lean-sigma, 2010, p.8).
Asimismo, Mayte (2008) enfoca: Quepartiendo de un
nmero de observaciones determina con mayor
exactitud posible, eltiempopara llevar a cabo una tarea
determinada con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecido (p.1).
http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml -
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Toda la razn, ya que muchas empresas tiene una
proyeccin simple en la ejecucin de una actividad. Y
dichas proyecciones no concuerda con la fecha pactada,
cayendo as en un desequilibrio en la culminacin del
proyecto. Por tal razn este indicador orienta a muchos
gerentes a realizar una proyeccin responsable referente
a la culminacin de diversas actividades.
De manera similar, es el factor ms valioso que existey que no se puede comparar con ningn otrointangible, de ah que su uso, manejo y administracinsean los factores clave de xito ms importantes en la
vida de las personas y de las organizaciones. (Garca,2010, p.5)
2.2.1.1.2 Costo
Gonzlez (2008) orienta: Es la predeterminacin de lo
que debera ser los costos actuales en condiciones
planeadas, que servir de base para el control de costo y
como medida de la eficiencia productiva al establecer
un estndar de comparacin con los costos reales (p.
5).
Igual manera, es utilizado como un indicador de la
eficiencia administrativa, ya que por medio de l se
determinan las reparticiones de ciertas actividades; de
acuerdo a nuestra disponibilidad de recursos
econmico (Vctor, 2010, P.3).
Tambin, tiene bajo su responsabilidad la bsqueda
del conocimiento sofisticado de la estructura de costos
de la empresa, con la finalidad de lograr ventajas
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competitivas sostenibles y continuas en el tiempo
(Rodrguez, 2010, p.4).
Por supuesto, si una empresa logra obtener costos bajos
entonces ofrecer precios competitivos al mercado, es
smbolo de una gran ventaja. Para ello, se debe
gestionar y utilizar el estndar costo de manera activa.
As dicha empresa tendr gran ventaja y preferencia de
los clientes.
2.2.1.2. Campo de Accin de una Auditoria
Orozco, (2008) manifiesta:
Empieza por una evaluacin de las relaciones empresariales queafectan la administracin del capital humano, incluyendo elpersonal de lnea y el de staff. A partir de ah se aplicapatrones y medidas, cuya escala de profundidad depende deltipo de examen que vaya a efectuarse.(p.2)Por otro lado, nos orienta el primer paso que consiste en ladeterminacin del campo que va a cubrir el procedimiento. Esta
puede ser general o especfica. En el primer indicador, abarcartodos los programas y polticas del capital humano; en la segundasituacin, cubrir polticas y programas aislados. El primer casoes ms costoso que el segundo, tanto en tiempo y esfuerzo comoen dinero. Puede tal vez lograrse un equilibrio entre ambassituaciones. (Zeus, 2010, p.4)
Complementando la idea, dicha accin ser durante un ao que va
ser analizado paulatinamente todas las funciones y procedimiento
al personal seleccionado. Los programas y polticas tambin son
estudiados durante ese periodo. Para reducir el trabajo de accin
se espera el apoyo y participacin de la organizacin en su
conjunto.
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2.2.1.2.1 mbito
El comienzo de la auditora consiste en verificar el
trabajo que realizan los miembros del RRHH y este a
disposicin de la organizacin; por este motivo, la
colaboracin de los gerentes de lnea es fundamental
para que todo marche bien (Annimo, 2006, p.6).
Igualmente,podemos determinar que es el campo que
el auditor contratado desarrollara su trabajo y llevara
a cabo sus correspondientes acciones de medicin
dentro del marco que le otorga la organizacin (Sus,
2010, p.7).
Por otro lado, Delgado (2010) argumenta:
Se refiere a la cantidad de personas que un auditorpuede evaluar y en las cuales puede delegar sutrabajo. Existe un lmite del nmero de personas queun auditor puede supervisar con eficiencia. La
amplitud de una auditora se refiere a la cantidad deempleados que puede estudiar, de modo que puedainfluir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayorsea el grado de amplitud, mayor ser el nmero departicipantes y, en consecuencia, menor el grado deatencin y control que el auditor puede ejercer sobreellos. (p.3)
Desde luego el mbito de la auditora recae tambin en
la cantidad de colaboradores a evaluar. Si se quiererealizar un trabajo eficaz se debe determinar una
muestra razonable. Y si no se realiza esto, el trabajo
sera lo contrario, no ayudara en el desarrollo de la
auditoria y lograremos informacin poco confiable.
http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml -
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2.2.1.2.2 Programa de trabajo.
Aguilar & Vargas, (2010) orienta: Es planear las
actividades que se van a realizar en material fsico y
aumentan las probabilidades de que un trabajador
cumpla correctamente con sus tareas, para obtener
muy buenos resultados en el trabajo planeado (p. 4).
Por otro lado, Sada (2011) comenta:
El auditor deber desarrollar y documentar unprograma que exponga la naturaleza, oportunidad y
alcance de los procedimientos de auditora planeado.Esto sirve como un conjunto de instrucciones a losauxiliares involucrados en la auditora y como mediopara el control y registro de la ejecucin apropiadadel trabajo. (p.3)
Adems, en un programa ideal, sebe sealar varias
estrategias alternativas, se escoge una y se dan las
razones para esta eleccin. Esta alternativa debe ser
corta, precisa y decida si las otras le conviene incluirlas
o no (Sada, 2011, p.9).
Estoy a favor que un programa ideal seale una
estrategia a seguir en la ejecucin. Para ello el auditor
debe dar a conocer con claridad su plan de trabajo as
los empresarios contribuyan al mismo. Y durante el
proceso verificar si la estrategia obtuvo los resultados
esperados o sino realizar algunos ajuste necesario, para
orientar el programa.
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2.2.1.3. Instrumentacin
En este campo, es la verificacin de los hechos mediante las
entrevistas al personal u otro recurso que se usa al aplicar una
auditora, con el fin de identificacin de los problemas y
aplicacin de las recomendaciones (Orozco, 2008, p.6).
Aclarando, una entrevista es un instrumento costoso tanto en
tiempo y recurso. Por ello la determinacin del medio de recoger
datos, debe ser el que se adapte rpido los colaboradores y brinde
beneficioso. Ms que nada que sea un instrumento eficaz y
flexible.
Sin embargo; Casas (2008) manifiesta:
La auditora utiliza una serie de instrumentos y tcnicas paraidentificar y evaluar las directrices y polticas de recursoshumanos de una empresa, con el fin de poseer un sistemade informacin que permita la toma de decisiones en elsector de personal, y permita mejorar la prctica del personal.
(p.5)
Igualmente, todo referente a los datos o experiencias pasadas seevala, se aplica tcnicas como la observacin directa yprocedimientos propios de su campo de trabajo, algunasocasiones recurren a la gerencia para la discusin de casosespeciales, consulta papeles de trabajo (si los hay) y procuraobtener informacin que ayude a enfocar el problema en formageneral. (Puerres, 2009, p.50)
Afirmo que el investigador forma su base de datos de todos losacontecimientos en la empresa. As mismo, los hechos del pasado
tambin son datos importantes. Por lo cual se recomienda usar el
anlisis y la observacin directa, en algunas situaciones
semejantes.
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2.2.1.3.2 Encuesta
Webtools S. (2008) manifiesta:
Son herramientas de investigacin para realizar
estudios de una forma eficiente, es decir, rpida yeconmica. As conozca mejor las necesidades de susempleados, averige hasta qu punto estn motivadosy cul es su grado de satisfaccin con la empresa atravs de las encuestas. (p.56)
Adems, es unatcnica de investigacin que consisteen una interrogacin escrita que se les realiza a alpersonal con el fin de obtener determinadainformacin necesaria para una investigacin. Y parano tener que encuestar a todos los integrantes de la
empresa, se suele hacer uso de la tcnica delmuestreo, que consiste en determinar, a travs de unafrmula, un nmero de personas representativo de lapoblacin o universo a estudiar; dicho nmero se leaplicar esta tcnica. (Aisha, 2012, p.2)
Por ltimo, Garca (2009) enfoca: Es utilizado en una
investigacin sobre una muestra de representativo de uncolectivo amplio, por lo cual utiliza procedimientos
estandarizados de interrogacin con intencin de
obtener mediciones cuantitativas de una gran variedad
de caractersticas objetivas y subjetivas de la
poblacin (p.1).
Porsupuesto las encuestas se aplican en unamuestra representativa. Por lo cual se debe seguir
algunos procedimientos o recomendaciones del
auditor. Solamente as obtendremos datos que
servir para la evaluacin de la gestin.
http://www.crecenegocios.com/tecnicas-de-investigacion-de-mercadoshttp://www.crecenegocios.com/tecnicas-de-investigacion-de-mercados -
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2.2.1.4 Papeles de Trabajo
Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su
trabajo, el auditor debe hacerlo en papeles de trabajo; que son
los registros en donde describe las tcnicas y procedimientos
aplicados, las pruebas realizadas, la informacin obtenida y las
conclusiones alcanzadas (Itescam, 2008, p.5).
Entre tanto, Drucker (2008) sustenta: Son las pruebas
evidentes de lo realizado, no solo como recordatorio fundado
de su actuacin para emitir el informe, sino como medio de
demostrar, en cualquier momento, la amplitud y la
ejecucin de una medida correctiva (p.70).
Por ltimo, Son la evidencia documental del trabajo del auditor y
estn constituidos por el conjunto de cdulas y documentos que
contienen informacin obtenida y elaborada por el auditor, desde
la etapa de planificacin hasta la emisin del informe de la
auditora (Daz, 2004).
Afirmo que, con estos medio el auditor muestra los mtodos,
procedimientos y las conclusiones que ha obtenido. De esta
forma permite conocer las deficiencias y proyectar una solucin
acertada. Equivalentemente nos proyecta un panorama completo
de la gestin si est marchando bien o mal.
2.2.1.4.1 Informacin insuficiente
Valle (2011) enfatiza: Provoca una serie de sntomas
similares al estrs, la mayor preocupacin es que no
podemos tomar decisiones por considerar que no
gozamos toda la informacin necesaria (p.6).
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Las informaciones que necesitamos estnincorporadas a instrumentos y son escasas. La raznde esta escasez est, en primer lugar, en la limitacinde nuestro tiempo de vida y la imposibilidad deproducir y transmitir toda la informacin quenosotros tengamos y otros individuos pudierannecesitar. En las empresas la cantidad de flechasdisponibles es limitada porque sus colaboradorestienen un tiempo de vida limitado y lo dedican a otrascosas adems de producir flechas. (Abreg, 2010,p.4)
Adicionalmente, en el trabajo ha tocado ver cmo la
falta de informacin slo logra finalmente molestar alos usuarios y a los clientes. Da a da se convive conello y se acostumbra a responder "el sistema no tieneesa informacin". Cuando los papeles se invierten yuno es quien debe solicitar la informacin y hace usode ella la cosa cambia, olvidamos nuestrasexperiencias y nos asombra de tal hecho suscitado.(Villagrn, 2010, p.1)
Apruebo la idea, ya que la falta de informacin
ocasiona inconvenientes significativos en las
organizaciones. Algunos colaboradores se acostumbran
a este ritmo y no se preocupan a solucionarlo. Para ello,
se debe implantar en alimentar estas situaciones para
satisfacer tanto a los usuarios, los clientes y cambiar a
una nueva perspectiva.
2.2.1.4.2 Informacin precisa
INI Chile (2008) opina:
Es aquella de carcter original recogida por elinvestigador para un propsito concreto deinvestigacin. Esta informacin no se encuentradisponible sino que debe obtenerse mediante trabajode campo, es decir, para obtener la habr que disear
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml -
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una investigacin acorde con los objetivos. (p. 87)
Comparto la idea que una informacin precisa es una
informacin original y obtenida del trabajo de campo.
Ya que ha sido sometida a un proceso de anlisis
tcnico para la toma de decisin. A su vez sus
consecuencias son beneficios y relevantes para la
empresa.
Adems, la informacin oportuna y confiableconstituye una herramienta robusta y esencial para latoma de decisiones. El conocimiento global de la
situacin en la cual se trabaja, permite identificarfortalezas y debilidades para enfrentar desafos, ascomo analizar los diferentes escenarios o caminos quese pueden tomar; en esto radica la importancia decontar con datos reales en el momento en que serequieren, de lo contrario no son tiles en los procesosde toma de decisiones. (Snchez, 2011, p.152)
Para, Allende (2008) comenta:
El uso de herramienta permite procesos mucho mseficientes y optimiza los recursos, permitiendo porejemplo reducciones de costos administrativos y detiempo cercanas a un 75%. Sin embargo, para lasempresas lo ms importante ha sido contar coninformacin ms confiable, elemento clave en unproceso donde intervienen muchas personas endistintos puntos del mundo; adems de la posibilidadefectiva de disminuir los errores. (p.3)
Por supuesto la informacin confiable es el xito clavede una organizacin. Adems orienta a los procesos de
actividad y disminuye los riesgos de manera
significativa. Siendo esto, una gran ventaja para la
empresa en la toma de decisin en escenarios difciles.
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2.2.1.5. Informe Final
Kawi (2008) sostiene: El informe final de la auditora contiene
todos los hallazgos encontrados y las recomendaciones
sugeridas para la empresa, adems del compromiso de
continuidad de las auditorias como herramienta de gestin que
deber seguirse fielmente en las prximas auditoras (p.18).
Para, Carbajal (2010) enfatiza:
Refleja los resultados obtenidos y el grado de cumplimiento porparte de la empresa. Deber incluir: la identificacin de la
empresa auditada, el equipo auditor, los objetivos y alcancede la auditora, los resultados obtenidos, las conclusiones ytambin las no conformidades. (p.69)
Adems, la presentacin de los resultados siempre ser en uninforme, donde se exprese en forma concreta, clara y sencilla loshallazgos, sus causas y efectos con el propsito de que losgerentes de la entidad, tomen en consideracin lasrecomendaciones indicadas en este medio. (Lizcano, 2009, p.70)
Afirmo esta idea porque el informe es un documento puntual.
As mismo los responsables tienen la decisin de aplicar las
recomendaciones. Esta medicin sedara de manera peridica
para fortalecer la organizacin.
2.2.1.5.1 No Conformidades
Organizacin Panamericana de la Salud (2008) afirma:Son las causas que originan los posibles
incumplimientos u otros problemas que pueden surgir
en el sistema de gestin o en las operaciones tcnicas
dentro de una organizacin; por lo cual se aplicar
acciones para subsanar de forma eficaz (p.4).
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Adems, Gamez (2010) considera:
Todo aquello que no cumpla con los requisitosperfectamente definidos en el sistema de gestin decalidad, en la Norma ISO 9001, en los preceptoslegales y estatutarios que tiene que cumplir laorganizacin, y en los que se derivan de maneranegativa en relacin con el propio cliente. (p.4)
Por otro lado,Ya que las no conformidades tienden aser individuales en su naturaleza, se puede utilizar unaamplia variedad de mtodos o actividades paracerrarlas. Por ejemplo, algunas requerirn un examendirecto en el lugar (lo que pudiera requerir lanecesidad de visitas adicionales al lugar), mientrasotras pudieran cerrarse de manera remota (por larevisin de documentacin relevante que se envecomo evidencia). (INLAC, 2010, p.10)
Indudablemente las no conformidades se le enfrentan
con algn mtodo de solucin. Para ello se debe
deducir su amplitud cunto afecta? y donde yace con
exactitud. As el auditor determinara una alternativa
acertada que ayudara a reducirla en un tiempo
razonable.
2.2.1.6.2 Aspectos Positivos
Los aspectos positivos destacamos: mayor y mejor
trayectoria; mejor aprovechamiento de potencialidades
personales; mejora continua; desarrollo personal y
profesional; motivacin; compromiso; eficiencia;
sentido de pertenencia (Annimo, 2009, p.1).
Para, Vsquez (2010) afirma:
Los equipos de trabajo enriquecen los aspectospositivos y evitan entropa. Un individuo expuesto adiferentes culturas termina por enriquecerse y esto
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redunda positivamente en todo el grupo, generando uncrculo virtuoso. Estas cuestiones son las que llevan alas empresas a esmerarse en sus actividades, ya que laproductividad es mayor, sus empleados estn mscontentos y sus utilidades terminan subiendo. (p.2)
Tambin, los factores positivos que debemos controlary desarrollar, destacan especialmente el optimismo, laempata, la autoestima, el carisma y la capacidad deaprender a perdonar. Para lograr este propsito esindispensable disponer de paciencia y perseverancia.La paciencia le har tomar las cosas con ms calma ydominar una cosa antes de pensar en la siguiente. Laperseverancia le incita a seguir intentando aquello queno sale exactamente como esperaba. (Carlos, 2010,
p.2)
Los aspectos positivos que destacan en una
organizacin radican en el optimismo y la forma que
mira el empleado su rea de trabajo. Para tal efecto se
debe aplicar la comprensin, carisma y el respeto. Todo
ello, son aspecto que no se deben dejar de lado sino se
deben fortalecer en una organizacin.
2.2.1.6.3 Recomendaciones
Villegas (2008) seala:
Son en base al anlisis realizado en la empresa que setom como muestra, dichas recomendaciones oadvertencias han sido probadas y los resultados sevisualizan a corto tiempo, cabe mencionar que es
muy importante la apertura al cambio que tenga elempresario ya que muchas veces al tratar deimplementar nuevos sistemas en una compaa losprimeros problemas a los que se enfrenta elimplementador es la falta de apoyo de las direccionespor el temor al cambio. (p.50)
A su vez, para realizar una recomendacin eficaz,hay que tener bien identificado el problema. El
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Anlisis de causa, determina la base de la noconformidad; si el problema no est bienidentificado, es muy probable que el resto sea unesfuerzo en vano, ya que todas las partes que siguense desprenden desde el. (Annimo, 2009, p.4)
Tambin, son esfuerzos concretos para prevenir
distinciones, preferencias que tengan por objeto o por
resultado el reconocimiento, goce o ejercicio, en
condiciones de igualdad, de los derechos humanos y
libertades fundamentales de las personas que colaboran
en la organizacin (Venezuela, 2008, p.1).
2.2.2. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Segn, Caballano (2010) sostiene: La gestin de los recursos humanos
se encarga de obtener y coordinar a las personas de una organizacin, de
forma que consigan las metas establecidas(p.8).
Seguidamente, Under (2012) indica:
Que una gestin utiliza tcnicas para organizar al personal que integraa la empresa con el fin de reclutarlo, ordenarlo, motivarlo,redistribuirlo y capacitarlo, para mejorar su eficiencia, y que a travs dela empresa que es un poco suya, hallar la satisfaccin de sus metaspersonales. (p.54)
Adems, Zumba (2012) resalta: Es un medio que permite obtener lo mejor
de los empleados y facilita proporcionar un ambiente laboral que satisfaga
las necesidades a largo y corto plazo (p.2).
Est en lo cierto que es un recurso que nos proporciona resultados
ptimos por parte de nuestros colaboradores. En este mbito siempre se
debe tener presente la poltica de la empresa y dar conocer a todos los
involucrados. As todos los colaboradores generaran un excelente
resultados que se oriente alcanzar las metas establecida.
http://deconceptos.com/general/tecnicahttp://deconceptos.com/general/tecnica -
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2.2.2.1 Planificacin Estratgica de la Gestin de los RRHH
La Planificacin Estratgica es esencialmente la creacin de un
sistema flexible e integral de objetivos, as como el planteamiento
de las alternativas que permitan a la empresa y sus ejecutivos
lograrlos(Rivero, 2008, p.10).
Por otro lado, Pereyno (2009) expresa: Tambin debe incluir la
innovacin, los cambios y aprovechar las oportunidades con la
participacin activa del trabajador en la actualidad, ya que es de
vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los
paradigmas y logrando el aprendizaje participativo (p. 45).
Por ltimo, El objetivo de una planificacin eficaz de recursoshumanos es mantener una dotacin de personal continua yadecuada, y asegurarse de que la plantilla dela empresa dispongade la experiencia cuando sea necesaria, para poder hacer frente alos cambios de acuerdo a las necesidades de la organizacin, parapermitir asegurar que la organizacin cumple susobligaciones,en
materia de recursos humanos, ante la sociedad en general(Christhere, 2011)
En su forma ms simple, la planificacin de recursos humanos es
una prctica que tiene siglos de existencia. Siempre que un jefe
necesitaba ms brazos, al da siguiente hacia las gestiones
pertinentes para contratar esta mano de obra adicional, y siempre
que un superintendente detectaba la necesidad de una cuadrilla o
turno adicional para comenzar la prxima semana, estaba teniendo
lugar una planificacin real de la mano de obra. El entorno
econmico-social actual, extremadamente dinmico, evidencia
claramente la necesidad de una planificacin ms sofisticada de los
recursos humanos.
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml -
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2.2.2.1.1 Reclutamiento
Galicia (2009) define: Es un proceso que contempla la
identificacin y el llamamiento de candidatos
apropiados para un cargo vacante; por lo cual la
empresa difunde al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo actuales o que proyectan para
el futuro(p.25).
Asimismo, el reclutamiento requiere un conjunto de
actividades y procesos para conseguir un nmero suficientede personas calificadas, de forma que la organizacin pueda
seleccionar a aquellas ms adecuadas para cubrir susnecesidades de trabajo (Muoz, 2009, p. 52).
Tambin, es la fase preliminar del procedimiento deempleos, que tiene como meta atraer gentes a lacompaa para ser examinadas con el objeto de laposible contratacin de ellas. El nmero de personas ysu cualidad dependen a los requisitos que establece laempresa. (Silva, 2009, p.1)
Afirmo lo mismo, el reclutamiento tiene como objetivoatraer personas a la empresa. Este proceso es inicio de
una posible contratacin para los candidatos. Por lo cual
se debe informar todo referente a dicha convocatoria
atreves de la difusin, por parte de la empresa.
2.2.2.1.2 Seleccin
El proceso de seleccin consiste en decidir qu persona
es el ptimo postulante para ocupar el puesto vacante;
por lo cual, l seleccionado debe cumplir con los
requisitos establecidos (Galicia, 2011, p.41).
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml -
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Comprende tanto la recopilacin de informacin
sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la
determinacin a quin deber contratarse. La
orientacin y la ubicacin tiene que ver con las
caractersticas del postulante y de la necesidad de la
organizacin para que se adecuen a los
conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo,
aumentando as, la probabilidad de que el sujeto est
satisfecho y se convierta en un empleado productivo
a largo plazo.
De manera similar, Silva (2009) argumenta:Es un proceso correcto y transparente escoge alindividuo adecuado para el cargo adecuado. El personalresponsable debe escoger entre candidatos reclutados alos ms aptos para ocupar cargos vacantes en lasempresas, proyectndose en aumentar la eficiencia ymejorar el desempeo del personal, as como laaumentar larentabilidad de laorganizacin.(p.3)
2.2.2.1.3 Induccin del Personal
Ortega (2008) seala: Es brindar informacin general,
amplia y suficiente que permita la ubicacin del
empleado y de su rol dentro de la organizacin para
fortalecer su sentido de pertenencia y la seguridad para
realizar su trabajo de manera autnoma (p.2).
De manera similar, es la tarea de integrar al personalnuevo a la empresa, a sus tareas especficas y dentro dela poltica de la empresa. Esta orientacin comienzadesde el momento en que presenta la aplicacin para unpuesto de trabajo, y cuanto antes lo logres mayoresposibilidades tienes de quedarte con el puestorequerido, ya que tu gran adaptacin jugar a tu favor.(Camarzana, 2012, p.7)
http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml -
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Tambin, Dedngro (2009) comenta:
La induccin busca la adaptacin y ambientacininicial del nuevo trabajador a la empresa, al ambientesocial y fsico donde va a trabajar. Este proceso debeser programado en forma sistemtica, llevada a cabopor el jefe inmediato, por un instructor especializado opor un colega. La induccin facilita el proceso deintegracin de todo personal nuevo, con estoidentificamos al personal con sus nuevos compaeros.(p.4)
2.2.2.2. Estructura Organizacional
Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmentejerrquico y subordinacin dentro de las entidades que colaborany contribuyen a servir a un objetivo comn. Una organizacinpuede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendode sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. Laestructura de una organizacin determinar los modos en los queopera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar.(Marmiroli, 2010, p.31)
Segn, Hutt (2010) define: Como las distintas maneras en que
puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin paraalcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de
los objetivos (p.2).
Del mismo modo es la forma en que estn cimentadas y
ordenadas las unidades administrativas de una institucin,
organizacin u rgano y la relacin que guarda entre s, y de esta
forma consolidar de la organizacin (Ayala, 2006, p.2).
2.2.2.2.1 Organigrama Funcional
Riega (2009) define:
Es la representacin grfica de los elementos quecomponen la organizacin y del tipo de relaciones y
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dependencias que se establecen entre estas unidadespara organizarse. Es un modelo abstracto ysistemtico, que permite obtener una idea uniformeacerca de la estructura formal de una organizacin.(p.4)
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,
adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de
organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organizacin en forma general (Annimo,
2008, p.3).
Para, Ambrosio (2008) certifica:
Como un instrumento de anlisis y seala las funcionesprincipales del personal, las relaciones que correspondacon el tipo de actividad. A travs de anlisis peridicos delos organigramas se pueden verificar s se est cumpliendocon las carga de trabajo o nos estamos excediendo y encualquier de estos casos recomendar la modificacin a finde mejorarla organizacin. (p.4)
2.2.2.2.2 Diseo de Puesto de Trabajo
Caballona (2009) conceptualiza: Es desarrollar
asignaciones de trabajo que satisfagan a la organizacin y
la tecnologa, y que cumplan con los requisitos personales
del trabajador. La clave est en compatibilizar las
exigencias de la empresa con las de los titulares de los
puestos (p.2).
Por otro lado, Parraga (2008) indica:
Que debemos implementar una estacin de trabajo enforma correcta, de manera que evite el riesgo de lesiones yque por el contrario sea seguro, saludable y productivo esuna tarea difcil. Para lograr este propsito se debeprocurar que el puesto sea tan flexible como sea posible
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para que pueda adaptarse a diferentes usuarios. Dado quecada uno tiene peso, estatura, fuerza y dimensiones desegmentos corporales diferentes. (p.96)
De manera similar, un diseo adecuado del puesto de
trabajo tiene en cuenta los factores tecnolgicos,econmicos de organizacin y humanos, es sin dudafundamental para garantizar la seguridad y salud de lostrabajadores, teniendo efectos positivos en el trabajo y elbienestar de las personas. Por el contrario, un diseoinadecuado, puede conllevar la aparicin de riesgos para lasalud y la seguridad y provocar efectos negativoscombinados con otros riesgos ya existentes. (Annimo,2010, p.1)
Es muy acertado que un diseo de puesto debe ser seguro y
acondicionado para el trabajador. El responsable del rea de
recursos humanos debe disearlos para ser aprobado por la
empresa. Esto implica realizar una reunin con los dems
involucrados y expresen sus ideas para realizar un excelente
trabajo.
2.2.2.3 Ausentismo Laboral
Segn, Paredes (2010) define:
Como toda ausencia de una persona de su puesto de trabajo, enhoras que correspondan a un da laborable, dentro de la jornadalegal de trabajo. El ausentismo uno de las cuestiones que mspreocupan a las empresas por los problemas organizativos quesuscita y los costes que genera. (P.15)
El ausentismo laboral es considerado un factor que reduceseriamente la productividad. Para disminuirlo las empresas han
acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los
trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a
flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que
los empleados tienen para faltar.
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Adems, las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurrepor causa del empleado; tambin pueden causarlo laorganizacin, la eficiente supervisin, la sper especializacin delas tareas, la falta de motivacin y estimulo, las desagradablescondiciones de trabajo, la escasa integracin de empleado en la
organizacin y el impacto psicolgico de una direccindeficiente. (Flores, 2008, p.8)
El ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las
empresas. Por ello debemos afirmamos que hay que planificar y
desarrollar estrategias que controlen las causas que lo originan,
tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los
empleados al trabajo. Con el fin de crear una cultura que logre
acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
El ausentismo es un gasto para la empresa, en el hecho de que eltrabajo asignado a un cargo dado no lo est realizando la personaa quien se la paga por ello cuando est ausente. Se puede decirque alguien ms hace el trabajo cuando una persona est ausente.Sin embargo, eso no puede probarse, y las variaciones en cuantoa cmo las organizaciones lidian con el ausentismo son tangrandes que debemos tomar una posicin consistente con el fin
de tener medicin confiable. (Remache, 2011, p.54)
2.2.2.3.1 Ausentismo mental:
Reyes (2010) conceptualiza:
Como toda asistencia fsica del trabajador pero supensamiento se encuentra en otra parte distante, por locual se presume que su caracterizacin podra afectarla base de la fluctuacin de los ndices de
productividad del trabajador, como:- Reduccin del estado de alerta.- Reduccin de la atencin sostenida.- Incremento del nmero de errores.- Incremento de respuestas falsas.- Incremento en errores de memoria.- Reduccin de la motivacin.- Reduccin de la capacidad para enfocarse en la
tarea.
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- Reduccin de discriminacin visual y auditiva. (p.47)
Tambin, las actividades mecanizadas, actitudrobtica, denotan de algn modo la falta deidentificacin con la organizacin o falta decompromiso productivo en la consecucin de metaspor falta de motivacin sin que signifique falta depreparacin y/o responsabilidad,; entonces habra queaveriguar las causas que altera el estado emocional.(Carbajal, 2012, p.10)
Pienso que la misin fundamental de los especialistas
de recursos humanos es aprender a generar los cambios
necesarios para evitar la parlisis de los colaboradores.
Ya que esto hace dao a la empresa y a las personas
que la integran. Por tal razn es importante encontrar
aspectos que representen un desafo para los
colaboradores y de esta forma evitaremos la aparicin
de sntomas de ausentismo y que mejore el clima
laboral en la organizacin.
Por ltimo, Dares (2009) agrega:
Leer correos personales, chequear las redes sociales,realizar llamadas personales, leer las noticias, tomarseun caf y ahora s a lo que vinimos hacer: a trabajar.Si sumas la cantidad de tiempo que pierdes entre cadavez que divagas, encontraras que pierdes en promedioms de una hora de tu jornada laboral o de estudio.(p.16)
Si perder la concentracin es un mal comn, las nuevas
tecnologas no parecen ayudar mucho; por ello los jefes
deben observar las actitudes del trabajador frente a la
tecnologa, para tomar alguna medida correctiva que
disminuya esa actitud negativa. Es recomendable
realizar charlas para hacer entrar en razn al personal y
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usen la tecnologa de manera racional y que coadyuve
su rendimiento laboral.
2.2.2.3.2 Ausentismo fsico:
El Peruano (2009) define:
Como toda aquella inasistencia personal a las laborescotidianas pactadas contractualmente con la empresa;ese tipo de ausentismo se puede dividir en fsicojustificado y en fsico no justificado, se da por lassiguientes razones: Enfermedad comprobada. Enfermedad no comprobada. Diversas razones decarcter familiar. Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza
mayor. Faltas voluntarias por motivos personales. Dificultades yproblemas financieros. Problemas detransporte. Bajamotivacinpara trabajar. Clima organizacional insostenible. Falta de adaptacin del trabajador a su puesto de
trabajo. Escasa supervisin de la jefatura. Polticas inadecuadas de la empresa. Accidentes de trabajo. (p.5)
Apruebo que las diversas causas, origina la ausencia o
no presencia del trabajador en su puesto dentro del total
de horas de trabajo pactadas por convenio colectivo con
la empresa. Adems este fenmeno est vinculado a
factores de diferentes ndoles (estrs, insomnio, malos
hbitos, etc). Conllevando al trabajador a una serie de
comportamientos negativos que desembocan frente a la
responsabilidad del puesto de trabajo.
Asimismo, la inactividad fsica aumenta la frecuenciay la duracin de las incapacidades laborales lo cual
http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml -
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presupone implicaciones desfavorables para eltrabajador, para la empresa y para la sociedad. Losprogramas de promocin de la actividad fsica en elmbito laboral se plantean como una opcinestratgica en salud ocupacional. (Vargas, 2008, p.45)
Por otro lado, La REVISTA J&k (2009) considera:El ausentismo fsico justificado como la inasistencia alas labores cotidianas, que derivan de una incapacidado imposibilidad real de acudir al centro de trabajo,esta inasistencia puede obedecer factores educativos,como por ejemplo: estar disfrutando de una becaoficial, o factores mdicos tales como puede ser sufririncapacidad maternal, o postoperatoria, as como estaratravesado por una enfermedad grave o por haber
sufrido un accidente de trabajo, etc. ; obedece tambina factores de tipo laboral como puede ser encontrarseen el cumplimiento de una comisin oficial queobligue a ausentarse al trabajador y finalmente acondiciones jurdicamente reglamentadas como lo sonel disfrute de vacaciones y descansos semanales y losdas festivos. (p.25)
Resalto, que frente a este tipo de ausencia el trabajador
debe comunicar a su supervisor inmediato cundo y porqu razones se ausenta de su puesto de trabajo. Estas
razones tienen que ser justificables. Con la finalidad de
buscar un personal que cubra ese puesto y contine las
operaciones de la empresa.
2.2.2.3.3 Ausentismo fsico injustificado:
Carpio (2011) contextualiza:
Como la inasistencia no esperada de un empleado a su
centro de trabajo explicando motivos ficticios o no
justificados. El ausentismo fsico injustificado
tambin puede ser parcial, temporal o incompleto
cuando la ausencia no abarca la totalidad de la
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jornada, es decir, cuando se he llegado tarde, salido
temprano, o solicitando un permiso destinado a
resolver un asunto en particular. (p.7)
Reflexionando el tema, si un trabajador no asiste al
centro de labores y se justifica usando motivos ficticios,
que no va acorde a la causas de su inasistencia, se debe
aplicar una medida correctiva inmediata. En algunos
casos las empresas aceptan las justificaciones ficticias
por amistad o por no hacer sentir mal a sus
trabajadores. Pero en el futuro estas aceptaciones
generan actitudes negativas, generando un clima dedesconfianza y que impedir el cumplimiento de las
labores encomendadas.
Incluso, este tema se ubica en la falta de bienestar queexiste en los modernos sistemas de trabajo, al separardemasiado la labor efectuada, de los resultados que atravs de ellas se consiguen; porque el trabajo al serseparado de la puerta social que ocupaba, deja de serparte integrante de la vida de trabajador, perdiendotodo sentido, hasta pasar a convertirse en una cosatediosa, que tiende a ser evitada siempre que seaposible, no solamente por ser una causa deinsatisfaccin, sino tambin por considerarse comouna supuesta amenaza contra la salud. (Bohlander,2010, p.56)
Por otro lado, Rorfen (2008) argumenta:
Con la finalidad de aumentar la productividad y laeficiencia en el trabajo, en nuestro ordenamientolaboral se contempla el absentismo laboral deltrabajador como causa de extincin de la relacinlaboral, para evitarse incrementar de modo indebidolos costes laborales empresariales, permitindoseexcluir aquellos trabajadores cuyas faltas de asistenciaal trabajo hacen excesivamente onerosa la
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contraprestacin empresarial que deriva del contratode trabajo. (p.85)
Por supuesto, Si un jefe desea despedir a su trabajador,
tendr que regirse de acuerdo a ley. Ya que untrabajador que se ausenta sin justificacin va generar
elevar gastos y retraso para la empresa. Por tanto se
debe ceir toda sancin de acuerdo a la ley y reglas que
establezca la organizacin. Tambin existen causas de
inasistencia injustificable cuyo origen se encuentra
fuera del mbito laboral y que se sumergen en
adicciones, tales como: alcoholismo, drogadiccin,vicio al juego de azar, exceso de diversin o problemas,
etc; aunque competen al trabajador, no es producto
directo de su medio laboral, pero de una manera u otra
viene a incrementar el ausentismo en la empresa y
afecta de manera relevante.
2.2.2.4 Importancia de la Motivacin.
En lo referente a la motivacin, esto tiene como factor variable enlo relativo a la capacidad y a distintos factores externos que ayudana tener un mayor rendimiento laboral, siendo por ello importante elacondicionamiento de un adecuado ambiente de trabajo, sumadoadems a la seleccin de la persona ms capacitada para un rol enparticular, o bien ofrecer capacitaciones para poder adaptarse a lasfinalidades propuestas. (Guzmn, 2009, p.10)
Para, Verchis (2008) seala: Que la motivacin constituye un
aspecto fundamental de la personalidad humana. El ncleo central
de las persona est constituido por sus necesidades y motivos
orientado a lograr la plena satisfaccin (p. 12).
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La motivacin en una organizacin ya sea pblica o privada es
muy importante, tanto en las diversas reas y en la totalidad de la
organizacin. Ya que es un elemento importante en el logro de los
objetivos y metas que ayudar a obtener rentabilidad y sobrevivir
en el tiempo. Y debemos tener en cuenta a mayor motivacin
mayor ser el rendimiento productivo de los colaboradores y
disminuiremos errores de operacin.
Zamora (2009) comenta:
La motivacin es un elemento fundamental para el xitoempresarial ya que de ella depende en gran medida la consecucin
de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todava muchossectores no se han percatado de la importancia de estas cuestionesy siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factorhumano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursoscualificados es por eso que las empresas estn buscando formas deatraer y retener los recursos humanos. (p.52)
La importancia que tiene la motivacin es de estudiar cmo se
siente un colaborador en su rea de trabajo. Asimismo el nivel de
satisfaccin que tiene, el nivel de produccin, entre otras, estos
niveles se pueden averiguar a travs de encuestas, entrevistas.
Concluir en cuadros comparativos de la productividad para luego
buscar hacer ajustes y mejoras dentro de la organizacin.
2.2.2.4.1 Motivacin Intrnseca
La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para
describir el esfuerzo gastado en el puesto de unempleado para cumplir necesidades de crecimientotales como realizacin, competencia y actualizacin.Los puestos se enriquecen permitiendo a losempleados una mayor responsabilidad deautodireccin y la oportunidad de ejecutar un trabajointeresante, que represente un reto, y sea significativo.(Ramn, 2010 p.15)
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Se evidencia la motivacin intrnseca cuando el
individuo realiza una actividad por el simple placer de
realizarla sin que nadie de manera externo lo incentive.
Unhobby es un ejemplo tpico, as como la sensacin
de placer, la autosuperacin o la sensacin de xito. Por
ello, debemos generar confianza, designarle
responsabilidades al trabajador, programar cursos y una
excelente comunicacin.
Asimismo, la motivacin intrnseca se presenta si el
trabajador considera significativo su trabajo, tiene
alternativas para ejecutarlo, percibe que le permite
adquirir ms competencias y es consciente de los
avances hacia el objetivo deseado (Fernas, 2009,
p.45).
De forma similar, El Peruano (2009) resalta:
Es aquella que proviene de nuestro interior y que noest movida a causa de algo externo. Por ejemplo,Disear un blog Educativo y publicarlo. No buscoganar dinero, ni aprobacin, ni nada. Simplementeescribo aqu porque quiero. No hay nada exterior queme mueva a publicar entradas. (p.10)
Para m la motivacin intrnseca, es la que tiene ms
valor y la que debera darse siempre, o al menos en la
mayora de los casos. Ya desde pequeos/as, los niosy las nias se mueven por el mundo a causa de una
motivacin que proviene de dentro. Desean explorar,
investigar, conocer. Formulan muchas preguntas y
curiosean por todos lados, da mucho gusto verlos as.
http://es.wikipedia.org/wiki/Hobbyhttp://es.wikipedia.org/wiki/Hobby -
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2.2.2.4.2 Motivacin Extrnseca
Segn, la Revista Milenio (2010) enfoca:
La motivacin extrnseca proviene de exterior. Es el
tipo de motivacin que nos lleva a hacer algo que noqueremos mucho... porque sabemos que al final habruna recompensa. Piensen en las cosas de su vida quehacen para lograr una meta en particular: quizsestudian mucho en la universidad no porque les gusteestudiar, sino porque quieren obtener un ttulo. Oquizs trabajan en algn trabajo aburrido porquequieren la paga. Es probable que limpien su casa adiario porque probablemente quieran vivir en un lugarplacentero entre otros. (p.26)
Asimismo, los Incentivos son utilizados, parademostrar que el personal es tomado en cuenta, ya quees ms productivo para la organizacin retribuir alempleado porque de esta manera rinde mucho ms. Eldesarrollo de los recursos humanos y la disposicindel trabajador a participar ms activamente en laempresa, estn estrechamente vinculados con lamotivacin. Aun cuando sta tiene relacinimportante con el entorno sociocultural, una parte
fundamental de las condiciones de estmulo deben serdesarrolladas en las empresas. (Coya, 2009, p.75)
Por ello afirmo que, la Remuneracin, el trabajo y la
productividad existe una importante relacin recproca.
Por parte de la percepcin que se forma el trabajador
sobre la valoracin que se da a su trabajo, a travs de la
remuneracin que recibe. Esto constituye un factor
esencial de la productividad y al mismo tiempo, un
elemento que puede actuar como limitante o estmulo
de la misma.
Igualmente, La motivacin intrnseca genera unamayor responsabilidad dentro de la empresa yconsigue que tus empleados ms talentosos se sientan
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Tambin, es un mtodo de aprendizaje ms estratgico, sostenibley sistemtico. Como vehculo para lograr a todos los niveles de laorganizacin la participacin del personal en el proceso deadecuacin de sus actividades de aprendizaje a las necesidades,
bajo la supervisin del comit mundial de aprendizaje, en formaestratgica. (Lonbres, 2008, p.5)
Es cierto que las capacitaciones son un medio para llegar a
nuestras metas. Resaltando que es un proceso que implica la
presencia de los colaboradores. Y requiere en su desarrollo el
monitoreo debido, para analizar el cambio ptimo del capital
humano.
2.2.2.5.1 Diagnstico
Grillo (2008) seala:
Es identificar las necesidades de capacitacin de los
colaboradores por reas de trabajo y para cumplir con
su misin, para el desempeo de sus funciones o para
el desarrollo de sus proyectos en los cuales participany as conocer el estado actual de la organizacin. (p.8)
Asimismo, analiza la realidad, evala las necesidades.Nos permite conocer las necesidades e intereses de laspersonas, as como los recursos con los que contamosy se realiza mediante observacin, entrevistas,encuestas, reuniones, lectura de documentacin, entreotros recursos. (Garrido, 2009, p.2)
Tambin, Gellaf (2010) seala:
Consiste en relevar y explicitar la misin fundamentalde la organizacin, objetivos, metas, polticas yprioridades, a fin de deducir las prioridades decapacitacin genricas, en trminos de competenciaslaborales requeridas para la consecucin de lospropsitos institucionales. O sea en qu grado la
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organizacin dispone o no efectivamente de dichopotencial. (p.1)
Tiene razn que en el diagnostico se deducen las
debilidades del personal y se recomienda lascapacitaciones que requieren nuestro personal. Ya que
los responsables lo deciden para aumentar sus
potenciales y se sienta en motivado los trabajadores.
As mejorara la productividad de los integrantes para la
consecucin de los objetivos de la organizacin.
2.2.2.5.2 Planificacin
La planificacin es un camino, un mtodo paraplanear las acciones, para resolver los problemas ylograr los objetivos que queremos conseguir con laOrganizacin. Ayuda a que todos los miembros de laorganizacin participemos y pongamos nuestraimaginacin a trabajar. Al tener que imaginarnoscosas que se relacionan con el futuro y la vida detodos, as conseguiremos que todos se motiven y se
interesen. (Presman, 2008, p.8)
Para, Garrido (2009) especifica:
Vamos a organizar una serie de recursos para alcanzarlos objetivos que hemos encontrado en la evaluacinde necesidades. Para ello seguiremos la tcnica lluviade ideas. Cuanto mayor sea la participacin de losdestinatarios en esta fase, ms cercano a su realidadser el resultado y mayor ser su implicacin en la
ejecucin del proyecto. (p.4)
Adems, la creacin o mejora de sistemas pararecopilar datos requiere una cuidadosa planificacinpara asegurar que la ejecucin sea exhaustiva, eficazen funcin del costo y puntual. Esto comporta unaserie de tareas que deben conciliarse dentro de unmarco de ciclo de proyecto y que van desde laidentificacin y el anlisis de las necesidades pasando
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por la formulacin y el presupuesto del proyecto,hasta el diseo, la ejecucin, el seguimiento y laevaluacin del sistema. (Annimo, 2010, p.82)
2.2.2.5.3 Ejecucin
Pinto (2008) seala:
Es la puesta en marcha del plan de capacitacin, loque implica la coordinacin de intereses, esfuerzos ytiempos del personal involucrado en la realizacin delos eventos de capacitacin. Tambin se requiere eldiseo de instrumentos y las formas de comunicacinpara supervisar que se est haciendo lo quecorresponda, segn lo planeado.La ejecucin est integrada por cuatro elementos:1) Contratacin de servicios.2) Desarrollo de programas.3) Coordinacin de eventos.4) Control. (p. 1155)
Adems, Gelaf (2010) indica: Esta etapa es el
procesamiento de todos los recursos asignados segn el
plan elaborado y los objetivos establecidos. Adems el
relevamiento de datos, relevar aquellos datos que
constituirn el insumo necesario para la
retroalimentacin (p.4).
Por otro lado, Zevalla (2010) recomienda:
Debe ser realizado por un tcnico capacitado para laenseanza de los colaboradores. Dicho taller contiene
una parte terica que se realiza de preferencia en unlugar especialmente acondicionado. Para la dichaparte debe contar con las ayudas ms apropiadas:videos, separatas o publicaciones, etc. En lo que serefiere a la parte prctica se debe contar con lasherramientas y equipos apropiados en calidad ycantidad suficiente. (p.2)
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2.2.2.6 Aporte del rea de Recursos Humano a la Empresa.
Segn, Pinales (2012) argumenta:
Cada uno de las reas que componen una empresa, tienen algoque aportar a dicha organizacin. Entre los aportes del rea derecursos humanos podemos destacar:-Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar
resultados de operaciones y financieras.-Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal.-Influye sobre la defensa del empleado.-Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de
los RH.
-Las tendencias para la prxima dcadaCada uno de estos aportes depender del objetivo de la empresa yde que visin o misin esta tenga. (p.6)
Igualmente, el rea de recursos humanos contribuye a que losseres humanos que integran a la empresa apoyen al logro delos objetivos y las personas idneas que contratemos son lasque llevaran a cabo los logros o por lo contrario, el fracaso delnegocio. (Annimo, 2010, p.8)
Por otro lado, Corona (2011) manifiesta:El rea de recursos humanos esta llamado hacer un entepacificador entre la empresa y el empleado busca aportarsiempre el ganar-ganar de acuerdo a los intereses de laorganizacin sin perjudicar al recurso humano necesario paramantener a la empresa 100% operativa. (p.8)
Apruebo la idea del autor debido que el rea de recursos humanos
es un ente facilitador entre el personal y la empresa. Dicha
conexin permite comunicar y encaminar las labores. Este pacto
brinda beneficio tanto a la empresa como los trabajadores en su
conjunto.
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2.2.2.6.1 Productividad
Para, Mndez (2010) orienta:
La productividad es, sobre todo, una actitud de la
mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo queexiste. Est basada en la conviccin de que uno
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