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- Lehrstuhl für Logistik - - DACHSER SE -
Ingrid Göpfert (Hrsg.)
Discussion Papers on Logistics and
Supply Chain Management
# 05
[21.04.2017]
Ingrid Göpfert (Hrsg.) Patrick Seeßle
Startups in der Logistikdienstleisterbranche
Eine Systematisierung der neuen Marktteilnehmer sowie Analyse
von deren Auswirkungen auf die Logistikdienstleisterbranche
2
Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management
Philipps-Universität Marburg DACHSER SE
Lehrstuhl für Logistik Corporate Development,
Strategy & Public Relations
Am Plan 2 Thomas-Dachser-Str. 2
35037 Marburg 87439 Kempten
ISSN: 2193-6978
# 05
Ingrid Göpfert1 Patrick Seeßle
2
Mit einem Vorwort von Dr. Andreas Froschmayer3
Startups in der Logistikdienstleisterbranche
Eine Systematisierung der neuen Marktteilnehmer sowie Analyse
von deren Auswirkungen auf die Logistikdienstleisterbranche
Eine Studie in Kooperation mit DACHSER SE.
[21.04.2017]
1 Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für Logistik an der Philipps-Universität Marburg.
2 Patrick Seeßle ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am gleichnamigen Lehrstuhl.
3 Dr. Andreas Froschmayer ist Corporate Director Coporate Development, Strategy & Public Relations bei
DACHSER SE.
3
Vorwort
Die Logistik ist wohl aktuell eine der spannendsten Branchen, wenn es um die Frage der Anwendung
von neuen Möglichkeiten durch Digitalisierung geht. Die Kreativität, mit der nun über die weitere
Professionalisierung der Logistik in Industrie- und Handelsunternehmen, sowie auch bei den Logistik
dienstleistern an neuen Prozessen und Anwendungen gearbeitet wird, ist entfesselt worden. Nun hat
jedoch die Logistik zum einen eine Logik, die sowohl aus Transaktionen besteht, die digital erweitert
und effizienter gestaltet werden können. Zum anderen ist Logistik jedoch auch physische Warenbewe-
gung. Daher ist die Logistik im Sinne der Digitalisierung immer ein hybrides Geschäft, wenn man alle
Komponenten einer integrierten Logistik in die Betrachtung einbezieht. Sie ist sozusagen ein cyber-
physisch-soziales System. Eine sehr große Aufmerksamkeit haben derzeit die vielen neuen Startups in
der Branche, die sich mit Ineffizienzen und deren Lösungen beschäftigen oder einfach nur bestimmte
Funktionen, welche rein digital realisiert werden können, anbieten. Die vorliegende Arbeit bietet hier-
zu einen hervorragenden Überblick, der wohl so bisher nicht möglich war, da die Unternehmensfor-
men und deren Funktionen in einer Gesamtbetrachtung zuvor nicht so sorgfältig recherchiert wurden.
Es wird sich dann jedoch zeigen, welche Ideen der Startups es schaffen werden, tatsächliche Relevanz
in großen integrierten Logistiklösungen zu erzeugen. Denn es ist ein Unterschied, eine einfache Com-
modity-Transaktion ins Internet zu verlagern oder eine weltweit integrierte Logistik für eine intermo-
dale Supply-Chain für permanente Warenbewegungen zu planen und täglich zu betreiben. Ich
wünsche den Lesern viele gute Erkenntnisse und den Startups ein gutes Gelingen in ihrer Anschluss-
fähigkeit für zukunftsfähige Lösungen.
Kempten, im März 2017 Dr. Andreas Froschmayer
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................ II
Tabellenverzeichnis ............................................................................................................................... III
Anhangsverzeichnis............................................................................................................................... IV
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................................... V
1 Zur Bedeutung einer Analyse der Startups in der Logistikdienstleisterbranche ............................. 1
1.1 Forschungsfragen und -ziele ....................................................................................................... 2
1.2 Inhaltliches und methodisches Vorgehen .................................................................................... 2
2 Theoretische Grundlagen der Analyse ............................................................................................ 3
2.1 Der Dienstleistungsbegriff .......................................................................................................... 3
2.2 Zum Verständnis der Logistik und der Bedeutung von Logistikdienstleistungen ...................... 4
2.3 Definition der Formen von Logistikdienstleisters ....................................................................... 6
2.4 Charakterisierung von Startup-Unternehmen .............................................................................. 9
2.5 Innovationsverständnis und Geschäftsmodellinnovation .......................................................... 12
3 Bestandsaufnahme von Startups in der Logistikdienstleisterbranche ........................................... 13
3.1 Vorgehen der systematischen Dokumentenanalyse für die Identifizierung der Startups in der
Logistikdienstleisterbranche ..................................................................................................... 13
3.2 Identifizierte Startups in der Logistikdienstleisterbranche ........................................................ 17
3.3 Strukturdaten der Startups in der Logistikdienstleisterbranche ................................................. 18
4 Systematisierung der identifizierten Startups in der Logistikdienstleisterbranche ....................... 21
4.1 Vorhandene Systematisierungsansätze für Logistik-Startups ................................................... 21
4.2 Systematisierung nach dem Geschäftsfeld der Startup-Unternehmen....................................... 24
5 Auswirkungen der Startups auf die etablierten Logistikdienstleister ............................................ 33
5.1 KEP-Dienste .............................................................................................................................. 34
5.2 Landverkehr............................................................................................................................... 36
5.3 Lagerlogistik .............................................................................................................................. 37
5.4 Luft- und Seefracht .................................................................................................................... 38
6 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick .......................................................................... 40
Anhang .................................................................................................................................................. 42
Literaturverzeichnis ............................................................................................................................... 58
II
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Logistik ..................................................................................... 6
Abbildung 2: Die Rolle des Logistikdienstleisters in der Lieferkette ..................................................... 7
Abbildung 3: Innovationsdimensionen.................................................................................................. 13
Abbildung 4: Vorgehen der systematischen Dokumentenanalyse ........................................................ 16
Abbildung 5: Logistik-Startups – Global .............................................................................................. 19
Abbildung 6: Verteilung der Logistik-Startups in Deutschland ............................................................ 20
Abbildung 7; Logistik-Startups im Bereich Infrastrukturanbieter ........................................................ 24
Abbildung 8: Logistik-Startups im Bereich Lagerung .......................................................................... 25
Abbildung 9: Logistik-Startups im Bereich Technologien ................................................................... 26
Abbildung 10: Logistik-Startups im Bereich KEP-Dienstleister .......................................................... 28
Abbildung 12: Logistik-Startups im Bereich Logistik-Software-Anbieter ........................................... 29
Abbildung 13: Logistik-Startups im Bereich Onlineplattformen .......................................................... 30
Abbildung 14: Logistik Startup Landschaft .......................................................................................... 32
Abbildung 15: Entflechtung der Geschäftsfelder durch Logistik Startups ............................................ 33
III
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Eigenschaften und Merkmale von Logistikdienstleistern ...................................................... 9
Tabelle 2: Literatursuchmaschinen und -datenbanken der systematischen Dokumentenanalyse ......... 14
Tabelle 3: Suchanfragen und Ergebnisse der systematischen Dokumentenanalyse .............................. 15
Tabelle 4: Ein- und Ausschlussgründe der sytematischen Dokumentenanalyse ................................... 16
Tabelle 5: Strukturdaten – Anzahl der Gründer .................................................................................... 18
Tabelle 6: Strukturdaten – Gründungsjahr und Alter der Startup-Unternehmen .................................. 18
Tabelle 7: Strukturdaten – Geografische Herkunft ............................................................................... 19
Tabelle 8: Verschiedene Systematisierungsanätze von Logistik-Startups ............................................ 22
IV
Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Leistungen von Logistikdienstleistern ................................................................................. 42
Anhang 2: Unterschiedliche Definitionen von Startup-Unternehmen .................................................. 43
Anhang 3: Phasenmodelle des Innovationsprozesses ............................................................................ 44
Anhang 4: Teilbereiche von Geschäftsmodellinnovationen .................................................................. 44
Anhang 5: Kategorien der Logistik Startup Landschaft ........................................................................ 45
Anhang 6: Für die Untersuchung ausgeschlossene Unternehmen ......................................................... 47
Anhang 7: Finanzierungsdaten der identifizierten Startups der Logistikdienstleisterbranche .............. 50
Anhang 8: Infrastrukturanbieter ............................................................................................................ 50
Anhang 9: Lagerung .............................................................................................................................. 51
Anhang 10: Technologien ..................................................................................................................... 51
Anhang 11: KEP-Dienstleister .............................................................................................................. 53
Anhang 12: Logistik-Software-Anbieter ............................................................................................... 55
Anhang 13: Onlineplattformen .............................................................................................................. 57
V
Abkürzungsverzeichnis
3PL Third Party Logistics Service Provider
API Application Programming Interface
B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Consumer
C2C Consumer-to-Consumer
D2D Door-to-Door
Db Datenbank
DFF Digital Freight Forwarder
DSM Deutsche Startup Monitor
Est. Established (dt. = Gründung)
FTL Full Truck Load
KEP Kurier-, Express- und Paketdienste
LDL Logistikdienstleister
LTL Less Than Truckload
SaaS Software-as-a-Service
SDD Same Day Delivery
TUL Transportieren, Umschlagen und Lagern
1
1 Zur Bedeutung einer Analyse der Startups in der Logistikdienstleisterbranche
Mit mehr als 2,97 Mio. Beschäftigten und rund 253 Mrd. EUR Umsatz gehört die Logistik zu den
größten Wirtschaftsbereichen in Deutschland.4 Durch die voranschreitende Globalisierung und den
andauernden Trend zum Outsourcing haben vor allem Logistikdienstleister eine bedeutende Stellung
im Logistikmarkt eingenommen.5 Dies zeigt sich dadurch, dass nahezu die Hälfte des gesamten euro-
päischen Logistikmarktvolumens in Höhe von 960 Mrd. EUR von den Dienstleistern im Logistikmarkt
erbracht wird. Die größten deutschen Logistikdienstleister wie z. B. Deutsche Post DHL, DB Mobility
Logistics und DACHSER vereinen einen großen Anteil dieses Umsatzvolumens auf sich. Doch getrie-
ben durch neue Entwicklungen wie Cloud Computing, Data Analytics oder Logistics-as-a-Service
werden die Geschäftsmodelle der etablierten Marktteilnehmer zunehmend herausgefordert und beein-
flusst.6
Die Umsetzung dieser Entwicklungen in neuen Geschäftsmodellen führt dazu, dass in den letzten
Jahren, zu den alteingesessenen Marktteilnehmern, auch vermehrt junge Unternehmen mit innovativen
Geschäftsmodellen auf den Markt drängen.7 Diese sogenannten „Startups" schließen oftmals Ange-
botslücken und konzentrieren sich auf Nischen, die von großen Unternehmen nicht bedient werden.
Sie reagieren damit auf neue Herausforderungen und Entwicklungen in der Branche, wie z. B. den
anhaltenden Anstieg des E-Commerce und die Digitalisierung sowie Anlieferungsprobleme auf der
letzten Meile. Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG AG quantifiziert den starken
Anstieg von Startup-Aktivitäten in der Branche.8 Im Jahr 2015 stiegen die Investitionen in Startups
mit Fokus auf den Logistik- und Speditionsmarkt um 125% auf über 1,38 Mrd. EUR und lagen rund
85% über dem Durchschnitt der vier vorherigen Jahre.
Die Wettbewerbsfähigkeit der aktuellen Marktteilnehmer wird maßgeblich davon abhängen, wie gut
sie die Geschäftsmodelle innovativer Logistik-Startups9 verstehen und die zur Sicherung der eigenen
Zukunftsfähigkeit essenziellen Komponenten adaptieren.
Startups in der Logistikdienstleisterbranche wurden bis dato kaum von der wissenschaftlichen Litera-
tur betrachtet.10
Die zunehmende Anzahl an Veröffentlichungen in der einschlägigen Fachpresse sowie
Meinungen von Branchenexperten legen jedoch den Schluss nahe, dass weiterer Forschungsbedarf
über die Bedeutung von Startups in der Logistikdienstleisterbranche sowie deren Wirkung auf die
Branche insgesamt, besteht.11
4 Vgl. Schwemmer (2016), S. 49-50.
5 Vgl. hierzu und im Folgenden Kille et al. (2016), S. 5-15.
6 Vgl. Angeleanu (2015), S. 413-416; Siegmann et al. (2013), S. 6-9.
7 Vgl. hierzu und im Folgenden Holdorf et al. (2015), S. 34-35.
8 Vgl. hierzu und im Folgenden KPMG AG (2016), S. 22-23.
9 Im Folgenden umschreibt „Logistik-Startups" die Gruppe der Startups in der Logistikdienstleisterbranche.
10 Vgl. Holdorf et al. (2015), S. 34.
11 Vgl. Bundesvereinigung Logistik e. V. (2016a), online; Deutsche Verkehrs-Zeitung (2016), online.
2
1.1 Forschungsfragen und -ziele
Die Zielsetzungen dieser Arbeit lassen sich in theoretische und praxisorientierte Erkenntnisziele diffe-
renzieren. Aus theoretischer Perspektive besteht die wesentliche Zielsetzung der Arbeit in der über-
blicksartigen Darstellung von Startup-Unternehmen, welche in der Logistikdienstleisterbranche
agieren. Hierfür werden zunächst die verschiedenen Arten von Logistikdienstleistern analysiert sowie
wichtige Grundlagen zum Verständnis der weiteren Untersuchung definiert. Aufbauend auf die Identi-
fizierung der Logistik-Startups sollen Ansätze zur Systematisierung eben dieser Startups ermittelt und
auf die identifizierte Unternehmen angewendet werden. Aus praxisorientierter Sicht soll durch die
Analyse der Geschäftsmodellcluster die Auswirkungen auf einzelne Geschäftsfelder von Logistik-
dienstleistern sowie auf die Branche insgesamt dargestellt werden.
Die dargestellte Zielsetzung wird anhand von folgenden Forschungsfragen bearbeitet:
i. Welche Startup-Unternehmen agieren in der Logistikdienstleisterbranche?
ii. Welche möglichen Systematisierungsansätze bestehen für Startups in der Logistikdienstleis-
terbranche und wie lassen sich die identifizierten Startups bestmöglich klassifizieren?
iii. Wie sehen die Geschäftsmodelle der Startups in der Logistikdienstleisterbranche aus?
iv. Welche Auswirkungen haben die neuen Marktteilnehmer auf die Branche der Logistikdienst-
leister?
1.2 Inhaltliches und methodisches Vorgehen
Die Beantwortung der zuvor dargestellten Forschungsfragen erfolgt in sechs Kapiteln. Zu Beginn der
Untersuchung wird sowohl die Problemstellung als auch die Bedeutung einer Analyse von Startups in
der Logistikdienstleisterbranche dargestellt. Nach der Vorstellung der Zielsetzung und des inhaltlichen
und methodischen Vorgehens wird in Kapitel zwei die theoretische Grundlage für eine weitergehende
Analyse geschaffen. Dazu wird über die Definition des Logistik- und Dienstleistungsbegriffs das Ver-
ständnis der logistischen Dienstleistung und des Logistikdienstleisters (LDL) hergeleitet. Darauf auf-
bauend werden die Arten von LDL charakterisiert. Aufgrund des heterogenen Verständnisses über
Startup-Unternehmen erfolgt, durch die Analyse verschiedener Definitionsansätze, eine Herausarbei-
tung von Abgrenzungsmerkmalen, dieser Unternehmen. Der letzte Teil des zweiten Kapitels befasst
sich mit dem Innovationsverständnis und der Besonderheiten von Geschäftsmodellinnovationen.
Den theoretischen Schwerpunkt der Arbeit bildet die Identifizierung und Systematisierung von Star-
tup-Unternehmen in der Logistikdienstleisterbranche. Auf Basis einer systematischen Dokumen-
tenanalyse wird hierzu zunächst eine Bestandsaufnahme vorgenommen und Strukturdaten der
Unternehmen vorgestellt. Anschließend daran werden im vierten Kapitel Systematisierungsansätze
erarbeitet und auf die identifizierten Unternehmen angewendet. Durch die Analyse der Bedrohung für
einzelne Geschäftsfelder von Logistikdienstleistern sollen im weiteren Verlauf die Auswirkungen auf
die gesamte Branche dargestellt werden.
3
Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Erkenntnisse aus dem theoretischen und dem
praxisorientierten Teil sowie einem Ausblick auf zukünftige Fragestellungen.
2 Theoretische Grundlagen der Analyse
Zur Schaffung eines einheitlichen Begriffsverständnisses werden im folgenden Kapitel die zentralen
Begrifflichkeiten und Unternehmensformen definiert und erörtert. Hierfür werden im ersten Schritt die
Begrifflichkeiten der „Dienstleistung" und der „Logistik" voneinander abgegrenzt. Darauf aufbauend
wird durch die Kombination dieser Begriffe die „logistische Dienstleistung" und der „Logistikdienst-
leister" charakterisiert. Im Abschnitt 2.3 folgt die Vorstellung der unterschiedlichen Arten von Lo-
gistikdienstleistern sowie deren Besonderheiten. Daran schließt im Abschnitt 2.4 eine Erläuterung von
Abgrenzungsmerkmale für die Gruppe der Startup-Unternehmen. Das zweite Kapitel endet mit der
Vorstellung verschiedener Sichtweisen hinsichtlich des Innovationsverständnisses und der Geschäfts-
modellinnovation.
2.1 Der Dienstleistungsbegriff
Der Begriff Dienstleistung besitzt im Kontext der Logistik aufgrund des Dienstleistungscharakters
logistischer Wertschöpfungsaktivitäten eine hohe Relevanz und ist daher häufig Gegenstand wissen-
schaftlicher Abhandlungen im Bereich der Logistik.12
Betrachtet man die Vielzahl der sich teilweise
stark widersprechenden Definitionsansätze, so gelangt man zu der Erkenntnis, dass der Dienstleis-
tungsbegriff einige Unklarheiten aufweist.13
Die in der Literatur erarbeiteten Definitionsvorschläge
lassen sich jedoch in drei Gruppen einteilen:14
In der ersten Gruppe wird der Dienstleistungsbegriff
enumerativ definiert, wobei durch eine möglichst umfassende Aufzählung jener Leistungen, die nach
allgemeinem Konsens den Dienstleistungen zuzurechnen sind, abgegrenzt wird.15
Dies hat den Nach-
teil, dass keine Kriterien entwickelt werden, auf deren Grundlage entschieden werden kann, ob in
einem konkreten Fall eine Dienstleistung vorliegt.
Die zweite Gruppe grenzt Dienstleistungen durch eine Negativdefinition ab, wobei der Begriff über
die Auflistung zahlreicher Sachleistungen, erarbeitet wird. Diese Vorgehensweise wird jedoch auch
als eine wissenschaftliche Verlegenheitslösung bezeichnet und führt zu keiner expliziten Definition.16
Die letzte Gruppe, welche in der Literatur am stärksten etabliert ist und daher für die vorliegende Ar-
beit herangezogen wird, basiert auf der Herausarbeitung konstitutiver Merkmale und ermöglicht somit
12
Vgl. Richter/Souren (2008), S. 1; Meffert (1994), S. 521. 13
Vgl. hierzu und im Folgenden Richter/Souren (2008), S. 1; Haller (2015), S. 13. 14
Vgl. Corsten/Gössinger (2014), S. 21; Meffert (1994), S. 521; Meffert/Bruhn/Hadwich (2015), S. 12. 15
Vgl. hierzu und im Folgenden Richter/Souren (2008), S. 15; Corsten/Gössinger (2014), S. 21; Burr/Stephan
(2006), S. 18-19. 16
Vgl. Corsten/Gössinger (2014), S. 21; Hornbostel (2013), S. 29.
4
eine explizite Definition.17
Im Rahmen dieses Ansatzes wird durch die Abgrenzung der Dimensionen
der Dienstleistung in die potentialorientierte, prozessorientierte und ergebnisorientierte Definitionen
unterschieden. Bei der potenzialorientierten Dienstleistungsdefinition werden Dienstleistungen als
menschliche oder maschinelle Leistungsfähigkeit beschrieben, mit der am Nachfrager oder an dessen
Verfügungsobjekt (externer Faktor) eine gewollte Änderung bewirkt oder ein gewollter Zustand erhal-
ten werden soll.18
Darauf folgt der prozessorientierte Ansatz, welcher den Prozess der Leistungserstel-
lung, der durch die Integration des externen Faktors gekennzeichnet ist, beschreibt.19
Diese Sichtwei-
Sichtweise, in der die Simultanität von Produktion und Absatz hervorgehoben wird, ist auch als Uno-
Actu-Prinzip bekannt. Im Rahmen des ergebnisorientierten Ansatzes werden Dienstleistungen als
immaterielles Ergebnis des Leistungserbringungsprozesses betrachtet.20
Zur möglichst vollständigen definitorischen Erfassung des Dienstleistungscharakters sind einige Auto-
ren der Meinung, dass jede der drei Phasen jeweils durch ein Merkmal repräsentiert werden muss.21
Dieser kombinierten Betrachtungsweise der konstitutiven Merkmale steht allerdings entgegen, dass
nicht die Trennschärfe einer Definition, sondern die Güte der Merkmale ausschlaggebend ist.22
Somit
wird der Begriff der Dienstleistung für diese Arbeit wie folgt definiert: Dienstleistungen sind selbst-
ständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfä-
higkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). 23
Interne und externe Faktoren werden im Rahmen
des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleis-
tungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen und deren Ob-
jekten nutzenstiftenden Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientiert).
2.2 Zum Verständnis der Logistik und der Bedeutung von Logistikdienstleistungen
Der Ursprung der Logistik liegt im Militärwesen und hat seit dem Einzug in die betriebswirtschaftli-
che Terminologie24
durch ihre stetige Weiterentwicklung unterschiedliche Definitionsansätze in der
wissenschaftlichen Literatur, in nationalen und internationalen Normen sowie auch in der Praxis erfah-
ren.25
Auf eine ausführliche Erörterung der Identität der Logistik wird jedoch verzichtet. Vertiefende
Arbeiten dazu liefern etwa Nyhuis (2008), Koch (2012), Hornbostel (2013) sowie Göpfert (2016).26
17
Vgl. hierzu und im Folgenden Corsten/Gössinger (2014), S. 21-22; Meffert (1994), S. 521-522; Mef-
fert/Bruhn/Hadwich (2015), S. 12; Engelhardt et al. (1993), S. 398-399. 18
Vgl. exemplarisch für diesen Ansatz Meyer/Mattmüller (1987), S. 187. 19
Vgl. exemplarisch für diesen Ansatz hierzu und im Folgenden Berekoven (1997), S. 23. 20
Vgl. exemplarisch für diesen Ansatz Maleri (1994), S. 2-4. 21
Vgl. Hilke (1989), S. 10-11; Bruhn (2013), S. 24. 22
Vgl. Rosada (1990), S. 16-19; Hilke (1989), S. 14-15; Corsten/Gössinger (2014), S. 27. 23
Hierzu und im Folgenden Meffert/Bruhn/Hadwich (2015), S. 13-14. 24
Erste im Kontext der Betriebswirtschaft veröffentlichte Abhandlung erfolgte 1955 unter dem Titel "Note of
the Formulation of the Theory of Logistics" von Morgenstern (1955), S. 129-136. Vgl. Hornbostel (2013), S.
21; Ihde (2001), S. 24. 25
Vgl. Pfohl (2010), S. 12; Weber (2008), S. 44; Göpfert (2013), S. 4; Gleißner/Femerling (2008), S. 4. 26
Vgl. Göpfert (2016), S. 41-61; Koch (2012), S. 1-12; Hornbostel (2013), S. 20-26; Nyhuis (2008), S. 1-18.
5
Generell können die in der Literatur am häufigsten verwendeten Definitionen in zwei Gruppen unter-
teilt werden.27
Die erste Gruppe sieht die Logistik als ein Bündel von flussorientierten Management-
und Ausführungsfunktionen. Diese als Funktionslehre verstandene Ansicht beschäftigt sich mit dem
Management und der Ausführung von Transport, Umschlag und Lagerung von Gütern. Nach der zwei-
ten Ansicht wird hingegen die Logistik als Führungskonzeption gesehen. Zu den Vertretern dieser
Betrachtungsweise gehören u. a. Delfmann (1995), Weber/Kummer (1998), Klaus (2002), und Göpfert
(2013).28
Gopfert beschreibt die Entwicklung der Logistik hin zu einer Führungskonzeption in drei Entwick-
lungsphasen, welche auch die unterschiedlichen Sichtweisen von Logistikdefinitionen widerspiegeln.29
In der ersten Entwicklungsphase wird Logistik als eine Funktionenlehre verstanden. Logistische Akti-
vitäten sind demnach auf räumliche und zeitliche Gutertransformationen beschränkt.30
Typische Tä-
tigkeitsbeispiele hierfür sind das Transportieren, Lagern sowie Umschlagen von Gütern. Die zweite
Entwicklungsphase ist durch die Ausweitung des Logistikverständnisses auf Fuhrungsaktivitäten ge-
kennzeichnet. Ziel ist es dabei, die Material- und Warenflusse, sowohl innerhalb des Unternehmens
als auch zwischen den Unternehmen, zu optimieren. Die zweite Entwicklungsphase stellt somit die
Überleitung der Funktionenlehre zu der Fuhrungslehre der Logistik dar, welche die dritte Entwick-
lungsphase charakterisiert.31
Bestimmend fur diese Phase ist das unternehmensubergreifende Lo-
gistikmanagement, welches unter dem Begriff „Supply Chain Management“ bekannt ist.32
27
Vgl. hierzu und im Folgenden Göpfert (1999), S. 23. 28
Vgl. Klaus (2002), S. 14-24; Delfmann (1995), S. 505-517; Weber/Kummer (1998), S. 22-24; Göpfert (2013),
S. 22-23. 29
Vgl. Göpfert (2013), S. 4. 30
Vgl. hierzu und im Folgenden Göpfert (2013), S. 22-24. 31
Einer Studie von Göpfert zufolge sieht die Mehrheit der befragten Unternehmen die Logistik als Führungs
funktion. Vgl. Göpfert (2013), S. 24. 32
Eine ausführliche Auseinandersetzung mit der Bedeutung des "Supply Chain Management" liefert u. a. Göp-
fert/Froschmayer (2010), S. 10-17.
6
Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Logistik
Quelle: Göpfert (2013), S. 23.
In der vorliegenden Arbeit wird demnach der logistischen Grundauffassung nach Göpfert gefolgt,
welche die Logistik als „...moderne Führungskonzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und
Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter-, Informations-, Geld- und Finanz-
flüsse) in unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschopfungssystemen”33
defi-
niert. Nach dieser Auffassung fokussiert sich die Logistik nicht allein auf die Güter- und
Informationsflüsse im Ausführungsprozess, sondern soll vielmehr im ganzen Unternehmen flussorien-
tiert ausgestaltet werden.34
2.3 Definition der Formen von Logistikdienstleisters
Abgeleitet von den zuvor erläuterten Begriffen Logistik und Dienstleistung sind logistische Dienstleis-
tungen „das immaterielle Ergebnis des Leistungserstellungsprozess, das von personellen und materiel-
len Leistungsträgern an einem externen Faktor, der sich nicht im uneingeschränkten
Verfügungsbereich des Leistungsgebers befindet [zum Zwecke effektiver und effizienter Objektflüsse
(Güter-, Informations- und Finanzflüsse)] vollzogen wird und zum Teil materielle Trägersubstanzen
erfordert."35
33
Göpfert (2013), S. 22. 34
Vgl. Göpfert (1999), S. 28. 35
Freichel (1992), S. 11.
Dritte Entwicklungsphase
Logistik als Führungslehre
Führungsansatz: Logistische Führung des Unternehmens
Supply Chain Management als Bezeichnung für das unter-
nehmensübergreifende Logistikmanagement
Erste Entwicklungsphase
Logistik als Funktionenlehre
Funktionale Spezialisierung auf die Aktivitäten der räumli-
chen und zeitlichen Gütertransformation (Transferaktivitäten)
Zweite Entwicklungsphase
Erweiterung des Logistikgegenstandes um Führungsaktivitä-
ten: ganzheitliche Koordination des Material- und Warenflus-
ses im Leistungssystem
7
Die Gruppe der LDL wird charakterisiert durch das entgeltliche Angebot logistischer Dienstleistungen
und umfasst demzufolge alle Dienstleistungsunternehmen, deren angebotenes Leistungsprogramm
hauptsächlich auf logistische Leistungen ausgerichtet ist.36
Das Angebot der LDL stellt eine abgeleite-
te Nachfrage dar und ist somit im hohen Maße von der Entwicklung der Primärnachfrage abhängig.37
Die Dienstleister agieren als Bindeglieder zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen und den
darin vertretenen Unternehmen, welches in Abbildung 2 dargestellt wird.38
Abbildung 2: Die Rolle des Logistikdienstleisters in der Lieferkette
Quelle: Lohre et al. (2015), S. 9.
Das grundlegende Leistungsprogramm von LDL beinhaltet die unmittelbare Realisierung der Güter-
verteilung.39
Im Detail lässt sich das Leistungsangebot in Kern- und Zusatzleistungen oder nach deren
Funktion in Haupt-, Ergänzungs- und Komplementärfunktionen einteilen.40
Zudem bieten LDL heut-
zutage vermehrt Sonderfunktionen an, die als Value Added Services bezeichnet werden.41
Anhang 1
bietet einen Überblick über die Arten von Dienstleistungen, welche von LDL angeboten werden.42
Eine Abgrenzung der verschiedenen Arten von LDL und deren Positionierung am Markt kann auf
unterschiedliche Weise erfolgen. Einerseits anhand ihres angebotenen Leistungsumfangs, den ihnen
zur Verfügung stehenden Ressourcen, ihrer organisatorischen Ausrichtung sowie der Form ihrer Kun-
denbeziehungen.43
Anderseits können sie auch nach der Art der Dienstleistung unterscheiden werden,
welche Einzel-, Verbund- und Systemdienstleister umfasst.44
Weitere Differenzierungsansätze aus
dem angloamerikanischen Raum unterscheiden die am Markt agierenden „Logistic Service Provider"
in operative, koordinierende und strategisch leitende Anbieter, die sich zudem noch in die Nutzung
von eigenen und fremden Anlagengutern (sogenannte „Logistik-Assets") untergliedern.45
Zum Leistungsangebot der Einzeldienstleister gehören die klassischen Logistikfunktionen des Trans-
portierens, Umschlagens und Lagerns (TUL).46
Diese Leistungen sind nach der jeweiligen fachspezifi-
schen Ausrichtung des LDL auf Güter, Frachtarten und Branchen im regionalen oder internationalen
Rahmen konzentriert. Der Kundenkreis dieser Unternehmensgruppe ist bei weniger konzentrierten
Dienstleistungen meist klein und wechselhaft mit kurzen Vertragslaufzeiten. Beispiele für Logistikun-
36
Vgl. Hornbostel (2013), S. 58; Kleer (1991), S. 48; Lohre et al. (2015), S. 8. 37
Vgl. Schmitt (2006), S. 33. 38
Vgl. Lohre et al. (2015), S. 9. 39
Vgl. Pfohl (2010), S. 260. 40
Vgl. Pfohl (2007), S. 57; Fischer (1996), S. 229. 41
Vgl. Pfohl (2010), S. 260; Röth (2011), S. 74-77. 42
Vgl. Anhang 1 – Leistungen von Logistikdienstleistern. 43
Vgl. Gudehus (2010), S. 993-998; Baumgartner/Zadek (2004), S. 3; Coyle/Bardi/Langley (2003), S. 425-426. 44
Vgl. Scholz-Reiter et al. (2008), S. 587; Pfohl (2007), S. 58; Gudehus (2010), S. 995. 45
Vgl. Scholz-Reiter et al. (2008), S. 587; Baumgartner/Zadek (2004), S. 4; Gudehus (2010), S. 998; Röth
(2011), S. 82. 46
Vgl. hierzu und im Folgenden Scholz-Reiter et al. (2008), S. 584-585; Pfohl (2007), S. 58; Hornbostel (2013),
S. 60-61; Gudehus (2010), S. 994.
8
ternehmen in diesem Segment sind Transportunternehmen, Umschlagsunternehmen sowie Lagereibe-
triebe die über eigene Ressourcen/Assets im Bereich der Logistik wie z. B. Transportmittel oder La-
gerhäuser verfügen. Durch eine Beschränkung auf gewisse Leistungskombinationen verfügen
Einzeldienstleister im Vergleich zu ihren Wettbewerbern über technisches und organisatorisches Spe-
zialwissen, welches zu einem Wettbewerbsvorteil führen kann.47
Erfolgt eine tiefergehende Spezialisierung auf eine gewisse Marktnische wie z. B. Gefahrgut- sowie
Schwertransporte spricht man von sogenannten Spezial- oder Sonderdienstleistern.48
Der Kundenkreis
für solche Angebote ist relativ klein, allerdings entsteht durch die geringe Anzahl an Anbietern und
Nachfragern eine wechselseitige Abhängigkeit mit stabilen und langfristigen Geschäftsbeziehungen.49
Die Verbunddienstleister unterscheiden sich von den zuvor erläuterten Einzeldienstleistern dahinge-
hend, dass sie verschiedene logistische Einzelleistungen wie Umschlag- und Lagerleistungen kombi-
nieren und somit ein integriertes Leistungsbündel im Rahmen nationaler und globaler
Logistiknetzwerke anbieten.50
Diese sogenannten Verbunddienstleistungen werden durch die Zuhilfe-
nahme von eigenen sowie fremden Ressourcen anderer Dienstleister erreicht. Zudem sind Verbund-
dienstleister dadurch in der Lage auf Kundenwünsche schnell und flexibel zu reagieren. Die
Leistungen richten sich an einen großen und überwiegend anonymen Kundenkreis, auf Basis von
kurzfristigen Verträgen mit Laufzeiten von circa einem Jahr. Beispiele für Verbunddienstleister sind
KEP-Dienstleister (Kurier-, Express-, Paketdienstleister), Frachtdienstleister sowie Betreiber von Lo-
gistikzentren.51
Systemdienstleister bieten umfassende und stark auf die Bedürfnisse der Kunden aus-
gerichtete Logistikdienstleistungen an.52
Ihr Angebot beinhaltet die Entwicklung, Implementierung
und den Betrieb kundenindividueller Logistiksysteme, wobei teilweise die komplette Leistungs-, Qua-
litäts- und Kostenkontrolle dem Systemdienstleister obliegt. Bei der Leistungserbringung greifen sie
neben eigenen Ressourcen auch auf das Angebot von Einzel-, Spezial- und Verbunddienstleistern
zurück. Der Kundenkreis ist infolge ihrer engen Kundenbeziehung auf wenige Großkunden kon-
zentriert mit Vertragslaufzeiten zwischen drei bis zehn Jahren. Die langen Vertragslaufzeiten führen
auch dazu, dass diese Anbieter als Kontraktdienstleister bezeichnet werden bzw. unter dem Begriff
„Kontraktlogistik" diskutiert werden.53
Die folgende Tabelle zeigt die verschiedenen Eigenschaften
und Merkmale der Logistikdienstleister.
47
Vgl. Scholz-Reiter (2008), S. 584; Gudehus (2010), S. 994. 48
Vgl. Hornbostel (2013), S. 61; Pfohl (2007), S. 59; Gericke (2003), S. 36; Gudehus (2010), S. 995. 49
Vgl. Mehldau/Schnorz (1999), S. 844; Hornbostel (2013), S. 61. 50
Vgl. hierzu und im Folgenden Pfohl (2007), S. 58-59; Scholz-Reiter et al. (2008), S. 585-586; Gudehus
(2010), S. 996. 51
Vgl. Pfohl (2007), S. 59; Stich/Bruckner (2002), S. 266; Hornbostel (2013), S. 61; Gudehus (2010), S. 996. 52
Vgl. hierzu und im Folgenden Pfohl (2007), S. 59; Scholz-Reiter (2008), S. 586; Hornbostel (2013), S. 61;
Gudehus (2010), S. 996-997. 53
Vgl. Scholz-Reiter et al. (2008), S. 586; Vahrenkamp (2007), S. 48; Pfohl (2007), S. 61.
9
Merkmale Einzel-
dienstleister
Spezial-
dienstleister
Verbund-
dienstleister
System-
dienstleister
Leistungs-
umfang
Einzelleistungen
Transport, Um-
schlag, Lager
Spezialleistungen
Spezialtransporte,
Speziallager
Verbundleistungen
Speditions- und
Frachtketten
Systemleistungen
Betrieb von Lo-
gistiksystemen
Ressourcen Transportmittel,
Logistikbetriebe
Spezialequipment,
Speziallager
Transportnetzwerk,
Umschlagterminals
Logistiknetzwerke,
Logistikzentren
Ausrichtung unspezifisch fachspezifisch leistungsspezifisch kundenspezifisch
Kundenkreis mittelgroß, teilwei-
se anonym
begrenzt, gleich-
bleibend
groß, anonym, verän-
derlich
wenige Großkun-
den, gleichbleibend
Vertrags-laufzeit kurz
zumeist Markt-
transaktionen
lang
relativ lang
mittel
bis 1 Jahr
lang
3 bis 10 Jahre
Tabelle 1: Eigenschaften und Merkmale von Logistikdienstleistern
Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Hornbostel (2013), S. 63.
2.4 Charakterisierung von Startup-Unternehmen
Erstmals tauchte die Begrifflichkeit des Startup-Unternehmens54
1976 im Forbes Magazin in dem
Artikel „The unfashionable business of investing in startups in the electronic data processing field.”55
auf und bedeutet frei aus dem Englischen ubersetzt „grunden" oder „in Gang setzen". Bis dato hat sich
allerdings weder in der Wissenschaft noch in der Praxis eine allgemeingültige Definition für den Be-
griff „Startup" durchsetzen können und wird in seiner Bedeutung unterschiedlich abgegrenzt (siehe
Anhang 2 – Unterschiedliche Definitionen von Startup-Unternehmen).56
Für die vorliegende Untersu-
chung wird daher eine Differenzierung von anderen Unternehmenstypen anhand verschiedener Merk-
male vorgenommen.
Grundsätzlich zeigen die meisten Definitionsansätze eine ähnliche Kerninformation auf: Ein Startup
bezieht sich auf ein neues Unternehmen.57
So beschreibt Gaida (2011) Startups als „junge, neu
gegründete Unternehmen"58
oder Investopedia (2016) „A startup is a company that is in the first stage
of its operations."59
Durch diese Konzentration auf das Merkmal „Neu" findet daher oftmals eine Ab-
54
In der gängigen Literatur sind auch weitere Schreibweisen (etwa „Start-up“ oder „StartUp“) gebräuchlich. Auf
eine eingehende Diskussion der korrekten Orthografie soll an dieser Stelle verzichtet werden. 55
Vgl. Forbes Magazin (1976), S. 8. 56
Anhang 2 zeigt eine Übersicht verschiedener Definitionsansätze. Zuletzt wurde von der deutschen Regierung
in dem Eckpunktepapier fur einen neuen Grundergeist in Deutschland mit dem Titel „Jung, Innovativ, Wert-
schaffend: Startups als Grundlage des Wohlstands von morgen“ gefordert, eine einheitliche Definition von
Startups im EU-Recht zu verankern und diese vor allem von KMU´s abzugrenzen. Vgl. CDU (2014), S. 1. 57
Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2016a), online; Giardino et al. (2014), S. 28; DSM (2015), S. 12; Graham
(2012), online; Investopedia (2016), online; Gaida (2011), S. 16; Luger/Koo (2005), S. 17. 58
Vgl. Gaida (2011), S. 16. 59
Investopedia (2016), online.
10
leitung des Begriffes über das Lebenszyklusmodell von Unternehmen statt, womit ein Startup ein
Unternehmen ist, welches sich in der ersten Phase seiner Tätigkeiten befindet.60
Da diese Modellphasen jedoch keine zeitliche Eingrenzung aufweisen, setzen enger gefasste Definiti-
onsansätze genaue Altersbeschränkungen für Startups fest. So ist die Teilnahme an Startup- bzw.
Gründerwettbewerben oftmals nur für Unternehmen möglich, die jünger als drei bis fünf Jahre alt
sind.61
Damit Unternehmen als Startups im Sinne des Deutschen Startup Monitors (DSM) betrachtet
werden, müssen die teilnehmenden Unternehmen jünger als zehn Jahre sein.62
Um Startups von anderen Unternehmen zu unterscheiden ist allerdings eine rein zeitliche Abgrenzung
nicht ausreichend, da so auch konventionelle Existenzgründungen in der Logistik wie z. B. Speditio-
nen mitunter die Begrifflichkeit des Startup-Unternehmens fallen würden. Da diese Gründungen aber
meist einen existierenden und bewährten Markt bedienen, ist eine weitere Abgrenzung bzw. Negativ-
definition von den Begrifflichkeiten „Gründung" und „Existenzgründung" notwendig. Der Grün-
dungsmonitor der KFW Bank definiert Gründer als Personen, die innerhalb der letzten zwölf Monate
eine gewerbliche oder freiberufliche Selbstständigkeit begonnen haben.63
Die Existenzgründung kann
dabei als Start eines neuen Unternehmens, als Übernahme eines bestehenden Unternehmens oder einer
Beteiligung an einem solchen erfolgt sein. Ein Startup ist demnach am Anfang immer eine Gründung,
jedoch ist nicht jede Neugründung automatisch ein Startup.
Für eine genauere Abgrenzung der Unternehmensgruppe der Startups sind daher noch weitere Charak-
terisierungsmerkmale notwendig. Ein weiteres Merkmal, welches in der Literatur verwendet wird und
zur Abgrenzung von konventionellen Gründungen dient, ist, dass es sich bei Startups um innovative
Geschäftsmodelle bzw. neue Problemlösungsansätze handelt. So beschreibt das Gabler Wirtschaftsle-
xikon Startups als „junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung einer innovati-
ven Geschäftsidee (...) gegründet werden"64
bzw. Blumenthal (2013) „A startup is a company working
to solve a problem where the solution is not obvious and success is not guaranteed."65
Ein weiteres abgrenzendes Merkmal, neben dem Alter und dem innovativen Charakter, ist das Streben
nach signifikantem Wachstum. Dabei werden keine festen Wachstumszahlen quantifiziert, da sich die
Werte in den einzelnen Branchen bzw. Tätigkeitsbereichen und im zeitlichen Verlauf stark unterschei-
den.66
Auch werden neben dem Umsatzwachstum eines Unternehmens generelle Wachstumszahlen
wie z. B. der Mitarbeiterzuwachs berücksichtigt. Beispielhaft definiert Blank (2013) „A startup is a
temporary organization in search of a scalable, repeatable, profitable business model"67
und der DSM
60
Vgl. Gründerszene (2016), online; Xavier/Martins (2011), S. 95. 61
Vgl. Weiß/Fichter (2013), S. 14. 62
Vgl. DSM (2015), S. 12. 63
Vgl. hierzu und im Folgenden KFW (2015), S. 11. 64
Gabler Wirtschaftslexikon (2016a), online. 65
Blumenthal (2016), online. 66
Vgl. Davidsson/Wiklund (2006), S. 57. 67
Blank (2013), S. 63.
11
(2015) „Startups haben (streben) ein signifikantes Mitarbeiter und/oder Umsatzwachstum (an)"68
, für
Graham (2012) ist Wachstum sogar die wichtigste Eigenschaft und definiert „A startup is a company
designed to grow fast. (...) The only essential thing is growth. Everything else we associate with
startups follows from growth."69
Neben den drei vorgestellten Charakterisierungsmerkmalen (Alter, innovativer Charakter und Wachs-
tum) schließen einige Definitionsansätze noch die Merkmale Unsicherheit, geringe Ressourcenausstat-
tung und besondere Finanzierungsform mit ein.70
Die Unsicherheit bzw. das unternehmerische Risiko,
wie es in dem Ansatz von Ries (2011) beschrieben wird „A start-up is a human institution designed to
create a new product or service under conditions of extreme uncertainty"71
, ist allerdings für die Ver-
dichtung des Begriffs nur bedingt geeignet, da jede neue Unternehmung mit einem gewissen Grad an
Risiko verbunden ist. Eine geringe Ressourcenausstattung und besondere Formen der Finanzierung,
wie der Erhalt von Venture-Capital bzw. Seed-Kapital oder auch durch sogenannte Business Angels,
sind bei vielen Startups zu beobachten, jedoch ist dieses Merkmal für eine Abgrenzung dieser Unter-
nehmensgruppe nicht praktikabel.72
Die vorliegende Arbeit orientiert sich daher an den Charakterisierungsmerkmalen des DSM und legt
als Arbeitsdefinition folgende Merkmale für ein Startup-Unternehmen fest:
Startups sind jünger als zehn Jahre;
Startups sind mit ihrer Technologie und/oder ihrem Geschäftsmodell (hoch) innovativ;
Startups haben (streben) ein signifikantes Mitarbeiter und/oder Umsatzwachstum (an).73
Damit ein Unternehmen als Startup für die vorliegende Studie berücksichtigt wird, muss es das erste
und eines der beiden weiteren Merkmale erfüllen. Durch diese Merkmale wird eine klare Abgrenzung
zur normalen Existenzgründung geschaffen und entspricht mehr dem modernen Begriff der „Gazel-
le".74
Wenn es in bestimmten Branchen zu einer Ballung von Startup-Unternehmen kommt, spricht
man auch von sogenannten Startup-Clustern. Ein derzeit stark diskutiertes Cluster sind Startups in der
Finanzindustrie, die meist als sogenannte „Fintech-Unternehmen" klassifiziert werden.75
Startups in
der Logistikbranche werden u. a. als „LogTechs" bezeichnet.76
68
DSM (2015), S. 12. 69
Graham (2012), online. 70
Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2016a), online; Giardino et al. (2014), S. 28; Ries (2011), S. 27; Graham
(2012), online. 71
Ries (2011), S. 27. 72
Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2016a), online. 73
Hierzu und im Folgenden DSM (2015), S. 12. 74
Ausführliche Verständnisanalysen fur den Begriff „Gazelle" liefern u.a. Bundesministerium für Wirtschaft
und Technologie (2012), S. 9-46; Saßmannshausen/Volkmann (2012), S. 163-169. 75
Vgl. Dapp (2014), S. 5. 76
Vgl. Freightos Inc. (2016), S. 1.
12
2.5 Innovationsverständnis und Geschäftsmodellinnovation
Im folgenden Abschnitt wird bezuglich des Abgrenzungsmerkmals: „Startups sind mit ihrer Techno-
logie und/oder ihrem Geschäftsmodell (hoch) innovativ" eine Erläuterung des Innovationsverständnis-
ses und der Geschäftsmodellinnovation vorgenommen. In der Wissenschaft hat sich bislang kein
einheitliches Verständnis für den Innovationsbegriff, welcher ursprünglich von Schumpeter als
„Durchsetzung neuer Kombinationen" geprägt wurde, herausgebildet.77
Eine Vielzahl von Unterneh-
men bewerben ihre Produkte heutzutage als innovativ oder stellen das Unternehmen als innovativ
dar.78
Bei einer Analyse der unterschiedlichen Betrachtungsweisen wird deutlich, dass der Begriff der
Innovation meist durch die ergebnis- oder prozessorientierte Sichtweise charakterisiert wird.79
In der prozessorientierten Sichtweise wird Innovation als eine Folge von Aktivitäten und Entschei-
dungen gesehen, die zur Vermarktung eines neuen Produktes oder zur konkreten Anwendung eines
neuen Prozesses führen sollen.80
Der Fokus liegt somit nicht auf dem Ergebnis, sondern auf dem zu-
grundeliegenden Prozess. Im Rahmen der ergebnisorientierten Sichtweise versteht man unter Innova-
tionen die am Markt oder im Unternehmen eingeführten Neuerungen, welche auf die Verbesserung
des wirtschaftlichen Erfolgs abzielen und zugleich das Ergebnis des Innovationsprozesses darstellen.81
Eine detailliertere Differenzierung dieser Sichtweise erfolgt anhand des Innovationsobjekts (Objekt-
dimension) des Innovationsgrades (Intensitätsdimension) und der Bezugseinheit für die Feststellung
der Neuigkeitseigenschaft (Subjektdimension).82
Die Differenzierung der Innovationsobjekte unter-
scheidet in Produkt-, Prozess-, Sozial- und Strukturinnovationen.83
Produktinnovationen sind durch
die technische Verbesserung oder Veränderung eines bereits bestehenden Produktes gekennzeichnet.84
Prozessinnovationen beziehen sich hingegen auf Veränderungen innerhalb des Leistungserstellungs-
prozesses.85
Sozial-Innovationen umfassen alle Veränderungen im Personal-, Organisations- und
Rechtsbereich eines Unternehmens.86
Strukturinnovationen beschreiben stattdessen die Verbesserung
der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens.87
Ein weiteres Innovationsobjekt, insbesondere im Zusammenhang mit Startups (siehe Definition von
Startups Abschnitt 2.4) stellt die Geschäftsmodellinnovation dar.88
Dabei ist allerdings zu beachten,
dass zwischen den oben genannten Innovationsobjekten und der Geschäftsmodellinnovation Über-
77
Vgl. Göpfert (2012), S. 261; Schumpeter (1912), S. 158. 78
Vgl. Lampe/Stölzle (2012), S. 4. 79
Vgl. Schallmo (2013), S. 17; Wellbrock (2015), S. 161; Gerpott (2005), S. 37. 80
Vgl. Schallmo (2013), S. 19; Gerpott (2005), S. 48; Pfohl/Frunzke/Köhler (2007), S. 19. 81
Vgl. Schallmo (2013), S. 17; Gerpott (2005), S. 37. 82
Vgl. Gerpott (2005), S. 39-47; Hauschildt/Salomo (2011), S. 5; Schallmo (2013), S. 17. 83
Vgl. Schallmo (2013), S. 17; Gerpott (2005), S. 38-40. 84
Vgl. Corsten et al. (2006), S. 16; Hauschildt/Salomo (2011), S. 5. 85
Vgl. Hauschildt/Salomo (2011), S. 5. 86
Vgl. Schallmo (2013), S. 17. 87
Vgl. Wellbrock (2015), S. 166. 88
Vgl. Holzmann et al. (2013), S. 357; Schallmo (2013), S. 17.
13
schneidungen vorliegen.89
Die Geschäftsmodellinnovation wird als die Veränderung einer oder mehre-
rer Geschäftsmodell-Dimensionen mit einer neuen Zusammensetzung der Geschäftsmodell-Elemente
charakterisiert.90
Meist werden radikale Geschäftsmodellinnovationen von Startups und nicht von
etablierten Unternehmen hervorgebracht.91
Dies liegt vor allem daran, dass Startups versuchen jene
Nachteile die ihnen aufgrund mangelnder Unternehmensgröße entstehen zu kompensieren und sich
somit von etablierten Unternehmen abzugrenzen.92
Abbildung 3: Innovationsdimensionen
Quelle: Eigene Darstellung.
3 Bestandsaufnahme von Startups in der Logistikdienstleisterbranche
Im folgenden Abschnitt wird eine Bestandsaufnahme, der aktuell in der Branche agierenden Startups,
vorgenommen. Hierfür wird im ersten Teil das Vorgehen der Identifizierung durch eine systematische
Dokumentenanalyse beschrieben und anschließend die identifizierten Startups sowie deren Strukturda-
ten vorgestellt.
3.1 Vorgehen der systematischen Dokumentenanalyse für die Identifizierung der Startups in
der Logistikdienstleisterbranche
Die Identifizierung der Startups in der Logistikdienstleisterbranche erfolgt anhand einer systemati-
schen Dokumentenanalyse, ähnlich eines Literatur-Reviews. Sinn und Zweck der systematischen Ana-
lyse ist es, in elektronischen Datenbanken, alle relevanten Zitate zu einer Fragestellung aufzufinden.93
In der vorliegenden Arbeit wird diese Methodik verwendet, um Startups in der Logistikbranche zu
identifizieren.
89
Vgl. Schallmo (2013), S. 17-18; Grafische Darstellung der Teilbereiche von Geschäftsmodellinnovationen
siehe Anhang 4. 90
Vgl. Labbé und Mazet (2005), S. 897-899. Eine ausführliche Analyse der Definitionsansätze von Geschäfts-
modellinnovationen liefern u. a. Schallmo (2013), S. 17-24; Holzmann/Gustafsson/Schwarz (2013), S. 358-
362; Zollenkomp (2006), S. 117-131; Reinhold et al. (2011), S. 73-83. 91
Vgl. Hamel (1998), S. 14; Zollenkomp (2011), S. 203-204. 92
Vgl. Holzmann/Gustafsson/Schwarz (2013), S. 360. 93
Vgl. Guba (2007), S. 62.
14
Die Analyse wurde mit den Datenbanken: EBSCO - Business Source Premier (Db1), Lexis Nexis
(Db2), WISO - Wirtschaftswissenschaften (Db3) und der Internetsuchmaschine Google (Db4) durch-
geführt. Eine Erläuterung der einzelnen Datenbanken bietet folgende Tabelle.
Datenbank Internetadresse Beschreibung94
EBSCO - Business
Source Premier
https://www.ebscoho
st.com
Business Source Premier von EBSCO ist Marktführer für
wirtschaftswissenschaftliche Archive. Enthalten sind mehr als
2.150 Zeitschriften im Volltext, Länder-Wirtschaftsdaten,
Unternehmens- und Industrie-Reports. Die Volltexte reichen
zurück bis ins Jahr 1886.
LexisNexis http://www.lexisnexis
.de
LexisNexis bietet Zugriff zu Volltextdokumenten im Bereich
Wirtschafts-, Presse- und Rechtsinformationen.
Enthalten sind mehr als fünf Milliarden Dokumente und liefert
spezifische Firmeninformationen, relevante Presseerzeugnisse,
Agenturmeldungen, Länderprofile und Marktdaten sowie
Branchen- und Analystenreports.
WISO -
Wirtschaftswissen-
schaften
https://www.wiso-
net.de
Die Datenbank WISO deckt mit ihrem wirtschaftswissen-
schaftlichen Teil über 340 Zeitschriften ab. Sie verfügt über
mehr als sechs Millionen Volltexten und 2,8 Millionen Refe-
renzen.
Google www.google.de
Google ist weltweit die größte Internetsuchmaschine
und bekannt für ihre einfache Bedienung und übersichtliche
Präsentation der Suchergebnisse. Die Datenbasis von Google
basiert auf 705 Millionen Seiten, die durchsucht werden. Da
Google auch URLs aus Links in den Index aufnimmt, umfasst
der Index insgesamt über 1,3 Milliarden verschiedene URLs.
Tabelle 2: Literatursuchmaschinen und -datenbanken der systematischen Dokumentenanalyse
Quelle: Eigene Darstellung.
Es wurden jeweils die Suchbegriffe „logistic startup" und „logistic start-up" sowie „Logistik Startup"
und „Logistik Start-up" in Kombination im Rahmen einer Volltextsuche verwendet, da, wie bereits in
Abschnitt 2.4 erwähnt, keine einheitliche Schreibweise von Startups existiert. Die Verknüpfung der
unterschiedlichen Schreibweisen erfolgte anhand des Boole´schen Operators „OR" bzw. „ODER",
welcher in allen verwendeten Datenbanken verwendbar ist. Dadurch wurden, jeweils mit einer Such-
anfrage, beide möglichen Schreibweisen abgedeckt.95
Einbezogen wurden für die Datenbanken Db1
bis Db3 alle Textarten. Für die Suchanfrage in Db4 wurden nur relevante Ergebnisse, ohne die Einbe-
ziehung ähnlicher Treffer, berücksichtigt. Die folgende Tabelle zeigt die durchgeführten Suchanfra-
gen.
94
Beschreibungen der Datenbanken wurden dem jeweiligen Internetauftritt entnommen. 95
Vgl. Gechter et al. (2013), S. 32; Guba (2007), S. 64.
15
Su-
che
Datum
Such-
anfrage
Daten-
bank
Suchbegriff Ergebnisse Art Zeit-
raum
Source
Type
1 26.06.16 EBSCO „logistic startup" OR
„logistic start-up"
71 Voll-
text
2002-
2016
Alle Ergeb-
nisse
2 26.06.16 EBSCO „Logistik Startup" OR
„Logistik Start-up"
0 Voll-
text
alle Alle Ergeb-
nisse
3 26.06.16 Nexis „logistic startup" OR
„logistic start-up"
229 Voll-
text
2002-
2016
Alle Nach-
richten
4 26.06.16 Nexis „Logistik Startup" OR
„Logistik Start-up"
203 Voll-
text
alle Alle Nach-
richten
5 27.06.16 WISO „logistic startup" OR
„logistic start-up"
47 Voll-
text
2002-
2016
Alle Typen
6 28.06.16 WISO „Logistik Startup" OR
„Logistik Start-up"
1269 Voll-
text
ab
2006
Alle Typen
7 29.06.16 Google „logistic startup" OR
„logistic start-up"
1.170.000
(324 rele-
vante Er-
gebnisse)
Voll-
text
alle Ausschluss:
Ergebnisse
für "logistik
startup" OR
"logistik
start-up"
8 29.06.16 Google „Logistik Startup" OR
„Logistik Start-up"
93.600 (339
relevante
Ergebnisse)
Voll-
text
alle Ausschluss:
Ergebnisse
für "logistic
startup" OR
"logistic
start-up"
Tabelle 3: Suchanfragen und Ergebnisse der systematischen Dokumentenanalyse
Quelle: Eigene Darstellung.
Literatur aus akademischen Quellen besitzt für gewöhnlich eine bessere theoretische Fundierung als
Praxisliteratur.96
Da das Ziel der Analyse jedoch ausschließlich der Identifizierung von Startup-
Unternehmen dient und bis dato kaum akademische Veröffentlichungen zur Thematik der Startups in
der Logistik vorhanden sind, wurden vor allem Quellen aus Praxiszeitschriften und Internetquellen
betrachtet. Praxisquellen sind zudem besser geeignet, wenn es um die Identifizierung von aktuellen
Entwicklungen geht.
Insgesamt konnten 2.482 Veröffentlichungen identifiziert werden. Diese wurden dahingehend unter-
sucht, ob die Veröffentlichung Informationen über ein Startup in der Logistikbranche liefert oder ein
innovatives Geschäftsmodell beschreibt, anhand dessen wiederum Startups in der Logistikdienstleis-
terbranche identifiziert werden können. Als Ausschlussgrund wurde vor allem das Fehlen von Hinwei-
sen über Startups sowie die Verwendung des Terminus im Zusammenhang mit der Logistik in dritten
Startup-Unternehmen angewendet. Eine Übersicht der Ein- und Ausschlussregeln für die Texte, die
nicht in die Literaturliste aufgenommen wurden, finden sich in der folgenden Tabelle:
96
Vgl. hierzu und im Folgenden Rowley/Slack (2004), S. 34.
16
Ausschlussgründe
A1 Artikel liefert keinen Hinweis über Startups in der Logistikbranche.
A2 Der Terminus Logistik-Startup wird im Zusammenhang der Logistik in Startup-
Unternehmen verwendet.
A3 Artikel beschreibt die Insolvenz eines Logistik-Startups und ist somit nicht mehr relevant
für die Bestandsaufnahme.
A4 Artikel erscheint in mehreren Quellen oder wird in der Datenbank mehrfach angezeigt.
A5 Eigenständiger Artikel, jedoch keine neuen Informationen zu bereits erfassten Texten.
(z. B. mehrere Artikel zum selben Interview/Finanzierungsrunde).
A6 Artikel bereits unter anderem Suchbegriff bzw. durch andere Datenbank erfasst.
Einschlussgründe
E1 Artikel liefert Informationen über ein Startup in der Logistikbranche.
E2 Artikel beschreibt innovatives Geschäftsmodell, anhand dessen Startup-Unternehmen
identifiziert werden können.
Tabelle 4: Ein- und Ausschlussgründe der sytematischen Dokumentenanalyse
Quelle: Eigene Darstellung.
Insgesamt wurden 112 relevante Texte in die Analyse einbezogen, wodurch 224 mögliche Startups in
der Logistikdienstleisterbranche identifiziert werden konnten. Trotz der ausgereiften Systematik der
systematischen Literatursuche können nie alle relevanten Publikationen zu einer bestimmten For-
schungsfrage identifiziert werden, wofür es unterschiedliche Ursachen gibt.97
Neben den Grenzen in
der technischen Suche in Datenbanken ist die fehlende elektronische Erfassung von Texten eine der
Hauptschwächen des Vorgehens. Im weiteren Verlauf der Analyse konnten acht weitere Texte, die
Informationen über zusätzliche, für die Untersuchung relevante, Startups lieferten identifiziert werden.
Abbildung 4: Vorgehen der systematischen Dokumentenanalyse
Quelle: Eigene Darstellung.
97
Vgl. hierzu und im Folgenden Guba (2007), S. 6.
17
3.2 Identifizierte Startups in der Logistikdienstleisterbranche
Die systematische Dokumentenanalyse ergab eine Übersicht von insgesamt 224 potentiellen Logistik-
dienstleister-Startups. Diese wurden in dem darauffolgenden Schritt dahingehend geprüft, ob es sich
bei diesen tatsächlich um ein Startup in der Logistikdienstleisterbranche handelt, inwieweit das Ge-
schäftsmodell für die weitere Analyse relevant ist und ob sie den drei, in Abschnitt 2.4 definierten
Abgrenzungsmerkmalen von Startups, entsprechen.
Bei der Betrachtung der einzelnen Unternehmen konnten nach diesen Ausschlusskriterien 47 Unter-
nehmen für die weitere Analyse aussortiert werden:98
14 Startups haben ihr Angebot bereits wieder
eingestellt bzw. mussten Insolvenz anmelden. Da Unternehmen, die in der Dokumentenanalyse direkt
als inaktiv identifiziert werden konnten, nicht mit aufgenommen wurden, ist diese Zahl in der Realität
noch wesentlich größer als hier dargestellt. Dies ist jedoch für die Unternehmensgruppe der Startups
nicht ungewöhnlich. Nur wenige Startups setzt sich am Markt durch.99
Eine Vielzahl scheitert u. a.
aufgrund von schlechten Ideen, die vom Markt nicht angenommen werden, fehlendem Kapital oder
mangelndem Know-how der Mitarbeiter. Anbieter von Umzugslogistik (vier identifizierte Anbieter)
und spezielle Restaurant- und Lebensmittel-Lieferdienste (sieben identifizierte Anbieter), welche zur-
zeit vermehrt am Markt auftreten wurden zudem, aufgrund der fehlenden Relevanz für die vorliegende
Untersuchung, ausgeschlossen. Weitere 13 Startups wurden ausgeschlossen, da sie älter als zehn Jahre
alt sind und somit nicht dem Alters-Abgrenzungsmerkmal für Startups entsprechen. Neun Unterneh-
men wurden ausgeschlossen, da sie bei genauerer Betrachtung keine nach der Definition in Abschnitt
2.3 logistischen Dienstleistungen anbieten.
Eine Messung, ob es sich um ein innovatives Unternehmen im Sinne der prozessorientierten Sichtwei-
se handelt, ist aufgrund der fehlenden Informationen über dem zugrundeliegenden Prozess, der zu dem
jeweiligen Produktangebot geführt hat, nicht durchführbar.100
Da sich auch die Messbarkeit der ergeb-
nisorientierten Sichtweise der Innovation meist als schwierig erweist, wird für die vorliegende Unter-
suchung jeweils nur eine subjektive Einschätzung bezüglich der Objektdimension der einzelnen
Geschäftsmodelle vorgenommen. Dazu wurden die jeweiligen Geschäftsmodelle einzeln betrachtet
und in die jeweiligen ergebnisorientierten Innovationsarten: „Geschäftsmodellinnovation“, „Prozes-
sinnovation“ sowie „Produktinnovation“ eingeteilt. Letztere wurde weiterhin in die Unterkategorien
„Software", „Technologie" und „Dienstleistung" untergliedert. Soziale oder organisatorische Innovati-
onen wurden nicht identifiziert. 50 Unternehmen stellen eine Geschäftsmodellinnovation dar, darunter
finden sich vor allem Unternehmen, die Preisvergleiche für logistische Dienstleistungen sowie Ver-
mittlungsplattformen anbieten. Weitere 60 Unternehmen bieten eine Prozessinnovation, d. h. es wur-
den Veränderungen im Leistungserstellungsprozess vorgenommen, wie z. B. die Lieferung durch
Privatpersonen nach dem Crowdshipping-Prinzip. An Produktinnovationen (67 Unternehmen) konnten
98
Vgl. Anhang 6 – Für die Untersuchung ausgeschlossene Unternehmen. 99
Vgl. hierzu und im Folgenden Cusumano (2013), S. 28; Loeffler (2014), online. 100
Vgl. Abschnitt 2.6.
18
sowohl technologisch orientierte, wie z. B. neuartige faltbare Container oder spezielle Roboter zur
automatisierten Öffnung von Kartons, sowie Software-Technologien, wie z. B. Big-Data-Analysen zur
Verminderung von Leerkapazitäten, identifiziert werden.
Das Merkmal der Wachstumsorientierung wird von allen Unternehmen erfüllt, da zum einen ein star-
ker Anstieg der Finanzierung gemessen werden konnte101
und zum anderen aufgrund der skalierbaren
Geschäftsmodelle von einem angestrebten starken Wachstum ausgegangen werden kann. Für die Ana-
lyse der verbleibenden 177 Startups in der Logistikdienstleisterbranche wurde, durch das Sammeln
von Daten von den jeweiligen Firmenhomepages, aus Startup spezifischen Datenbanken (z. B.
Crunchbase, AngelList) sowie einer detaillierten Internetrecherche, eine umfangreiche Wissens- und
Datenbasis erstellt.
3.3 Strukturdaten der Startups in der Logistikdienstleisterbranche
Die folgenden Strukturdaten beziehen sich auf die 177 verbleibenden Startup-Unternehmen. Ange-
sichts der unterschiedlichen Entwicklungsphasen und der damit einhergehenden starken Heterogenität
der Unternehmensgrößen sowie regionalen Unterschieden, müssen insbesondere Mittelwerte vorsich-
tig betrachtet werden. Sie repräsentieren immer nur einen Teil der komplexen Realität. Die Studie
wurde im Zeitraum vom 05/2016 bis 11/2016 durchgeführt weshalb insbesondere Finanzierungsdaten
keinen Anspruch auf Aktualität erheben. Im Durchschnitt wurden die untersuchten Logistik-Startups
von zwei Personen (Ø 2,06; n = 168) gegründet. Rund ein Drittel der Unternehmen sind Sologründun-
gen; von den restlichen 109 im Team gegründeten Unternehmen wurden 57 von einem Team beste-
hend aus zwei Personen gegründet. Gründungsteams mit mehr als fünf Personen konnten nicht
identifiziert werden, wobei die Anzahl der Gründungen mit Teams bestehend aus vier oder fünf Per-
sonen ebenfalls sehr gering ist (n = 15).
Gründeranzahl 1 2 3 4 5 Summe (Ø)
Anzahl Startups 59 57 37 13 2 168
(2,06)
Tabelle 5: Strukturdaten – Anzahl der Gründer
Quelle: Eigene Darstellung.
Im Schnitt sind die Startups 3,2 Jahre alt, wobei 79% in den Jahren 2012 bis 2016 gegründet wurden.
Die Konzentration in den jüngeren Jahren ist auch der hohen Anzahl von bereits gescheiterten Unter-
nehmungen geschuldet.
Gründungsjahr 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 Summe
Anzahl Startups 2 2 2 11 8 12 23 43 37 28 9 177
Alter in Jahren 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 <1 Ø 3,20
Tabelle 6: Strukturdaten – Gründungsjahr und Alter der Startup-Unternehmen
Quelle: Eigene Darstellung.
101
Vgl. Abschnitt 3.3.
19
Die geografische Verteilung der Stichprobe konzentriert sich stark auf die zwei Herkunftsländer
Deutschland (51) und die USA (63). Insgesamt 114 Startups konnten in diesen zwei Märkten identifi-
ziert werden. Aus Europa stammen 82 Startups. Darunter sind, neben Deutschland, insbesondere
Großbritannien mit sieben sowie Belgien und die Schweiz mit jeweils vier Unternehmen mehrfach
vertreten. In der Asien-Pazifik-Region wurden 22 Startups identifiziert, darunter ist Indien mit 13
Startups am häufigsten vertreten. Trotz der Größe Chinas konnten unter den vorhandenen Daten nur
drei Startups lokalisiert werden. Weitere Herkunftsländer der Stichprobe, für die keine regionalen
Cluster erfasst wurden, sind Brasilien, Israel, Kanada sowie die Vereinigten Arabischen Emirate.
Land AUS BEL BRA BGR CHN DNK DEU EST FRA GBR IND ISR
Anzahl 2 4 3 2 3 3 51 1 3 7 13 3
Land CAN MYS NLD NOR AUT CHE SRB SGP ESP USA AE Sum
Anzahl 1 1 2 1 2 4 1 4 1 63 2 177
Tabelle 7: Strukturdaten – Geografische Herkunft
Quelle: Eigene Darstellung.
Die Dartsellung der globalen Verteilung der Logistik-Startups, zeigt folgende Abbildung.
Abbildung 5: Logistik-Startups – Global
Quelle: Eigene Darstellung.
Bei einer genaueren Betrachtung der regionalen Verteilung in Deutschland sind Berlin mit 16 (31,4%)
und München mit 11 (21,6%) Unternehmen am stärksten vertreten. Diese Verteilung entspricht der
geschätzten Gesamtverteilung von Startups in Deutschland.102
Nach dieser konnten unter 1.061 deut-
schen Startups 330 (31,1%) in Berlin und 122 (11,5%) in München erkannt werden. Berlin ist ge-
102
Vgl. hierzu und im Folgenden DSM (2015), S. 15.
20
meinhin als Entrepreneurship-Ökosystem bekannt und München wird als Standort für junge Unter-
nehmen zunehmend beliebter. Neben diesen zwei Gründerregionen konnte Frankfurt am Main und
Hamburg mit jeweils fünf Startups als weitere Cluster identifiziert werden. Folgende Grafik zeigt die
Verteilung der Logistik-Startups in den deutschen Bundesländern.
Abbildung 6: Verteilung der Logistik-Startups in Deutschland
Quelle: Eigene Darstellung.
Bezüglich ihrer rechtlichen Stellung wählten 98% der Unternehmen eine Rechtsform mit beschränkter
Haftung für die Gründerpersonen. In den USA setzen alle 63 Startups auf die übliche Rechtsform der
Corporation (abgekürzt „Inc." fur „Incorporated“). In Deutschland haben sich 44 für eine GmbH, da-
runter drei für eine GmbH & Co. KG entschieden. Sechs weitere Firmen sind als haftungsbeschränkte
Unternehmensgesellschaft kurz UG eingetragen. Lediglich ein Unternehmen (Colo 21) ist in Form
einer Aktiengesellschaft am deutschen Markt und eine weitere AG (Kizy) ist in der Schweiz aktiv. Die
restlichen Startups sind alle als Unternehmen mit beschränkter Haftung mit ihrer jeweiligen länder-
spezifischen Rechtsform tätig.
Für 92 Startups liegen Informationen zu ihrer bisherigen Finanzierung vor. In der Regel erhalten junge
Wachstumsunternehmen Unterstützung von Investoren wie z. B. Business Angels und professionellen
Venture-Capital-Gebern in verschiedenen Finanzierungsrunden.103
Die erste Finanzierungsrunde, wel-
che als Seed-Finanzierung bezeichnet wird, dient zur Deckung des Kapitalbedarfs in der Frühphase
103
Vgl. Sahlman (1990), S. 478.
21
der Unternehmensentwicklung.104
Weitere Finanzierungsrunden werden dann meist als Serien-
Finanzierung bezeichnet und reichen von Serie-A-Finanzierungsrunde bis hin zu Serie-E-
Finanzierungsrunden. Diese fallen meist größer als Seed-Finanzierungen aus und werden durchge-
führt, wenn ein Unternehmen seine Aktivitäten erweitern möchte wie z. B. bei einer geplanten Interna-
tionalisierung oder der Entwicklung eines neuen Produktes.
Insgesamt haben die 92 Startup-Unternehmen 1.374,65 Mio. USD Kapital erhalten, welches einem
Mittel von 14,94 Mio. USD entspricht.105
Unterstützung in Form von Seed-Finanzierungen wurden im
Mittel 1,68 Mio. USD (n = 71) ausgezahlt, wobei die einzelnen Werte stark variieren.
Die Startups der Stichprobe erhielten durchschnittlich 7,96 Mio. USD (n = 42) Serie-A-Finanzierung
sowie 19,42 Mio. USD (n = 18) Serie-B-Finanzierung für die Erweiterung ihrer Tätigkeiten. Für vier
Unternehmen liegen Informationen zu Serie-C-Finanzierung vor. Diese betragen im Schnitt 68,58
Mio. USD, was den typischen Anstieg in den einzelnen Finanzierungsrunden verdeutlicht. Für weitere
13 Unternehmen liegen Informationen hinsichtlich einer Finanzierung vor, jedoch nicht zu welchem
Stadium. Diese betrugen im Schnitt 22,72 Mio. USD.
4 Systematisierung der identifizierten Startups in der Logistikdienstleisterbranche
Im Folgenden wird eine Systematisierung der identifizierten Startups in der Logistikdienstleisterbran-
che vorgenommen. Hierfür werden im ersten Teil der Untersuchung bereits bestehende Systematisie-
rungs- bzw. Kategorisierungsansätze vorgestellt, um daran anschließend eine eigenständige, für die
Grundgesamtheit passende Systematisierung vorzunehmen. Die akademische Literatur befasst sich
ausgiebig mit der Systematisierung von Geschäftsmodellen in verschiedenen Branchen.106
Grund hier-
für ist, dass sich durch Geschäftsmodellklassifikationen Märkte analysieren lassen und durch den Ver-
gleich von verschiedenen Modellen im Markt innovative Geschäftsmodelle erkannt werden.107
4.1 Vorhandene Systematisierungsansätze für Logistik-Startups
In der bis dato veröffentlichten Literatur finden sich fünf Arbeiten, welche eine Systematisierung von
Startups in der Logistikbranche vorgenommen haben. Die umfangreichste Übersicht von Logistik-
Startups ist die „Ultimate List of Top Logistics Startups", welche insgesamt 68 Unternehmen umfasst
und von Eytan Buchmann, dem Gründer des Logistik-Startups Freightos Inc., im Jahr 2015 erstellt
wurde und stetig erweitert wird.108
Diese unterteilt die Unternehmen in sieben verschiedene Katego-
rien und liefert zudem u. a. weitere Informationen über die Frachtart, geografische Abdeckung sowie
den Service-Typ des jeweiligen Unternehmens. Eine weitere Übersicht wurde von dem Unterneh-
104
Vgl. hierzu und im Folgenden Gruber et al. (2003), S. 35; Zademach/Baumeister (2014), S. 124;
Hahn/Naumann (2014), S. 137-138; Gründerszene (2016c), online. 105
Für eine detaillierte Übersicht der Finanzierungsdaten siehe Anhang 7. 106
Vgl. Afuah/Tucci (2003), S. 104-119; Hofmann/Meier (2008), S. 7-18; Timmers (1998), S. 3-8. 107
Vgl. hierzu und im Folgenden Weiner et al. (2010), S. 42. 108
Vgl. hierzu und im Folgenden Buchmann (2015), online.
22
mensberater Jonathan Wichmann erstellt und gliedert 55 Unternehmen in zehn relevante Kategorien
(Kategorie „Moving" ausgeschlossen).109
Auf diese Übersicht beruft sich auch die Arbeit von Holdorf
et al. (2015), welche 58 Startups, vor allem aus der Transportlogistik, untersucht und diese in vier
Hauptkategorien sowie jeweils in zwei bis vier verschiedene Unterkategorien aufteilt.110
Die vierte
Übersicht, welche 53 Unternehmen umfasst, unterteilt sieben relevante Kategorien (Kategorie „Food
Delivery" ausgeschlossen) und liefert zusätzlich Informationen über die bisherige Finanzierung der
Startups.111
Die letzte Einteilung stammt von der Unternehmensberatung Roland Berger GmbH, wel-
che 61 Unternehmen in vier Kategorien untergliedert.112
Die folgende Abbildung zeigt die unterschiedlichen Systematisierungsansätze und verdeutlicht welche
Kategorien sich überschneiden bzw. welche Kategorien einander zugeordnet werden können.
Verschiedene Systematisierungsansätze nach den Geschäftsfeldern von Logistik-Startups
Autor Roland Berger
GmbH (2016) Buchmann (2015) Bearth (2016) Wichmann (2014) Holdorf et al. (2015)
Kategorien
Logistic
Operator Logistics
Storage
Storage
Infrastruktur -
Kurzfristige Aufbewahrung
1 Infrastruktur -
Langfristige Aufbewahrung
Pickup Retrieval Infrastruktur -
Anlieferungsalternativen
Freight
Operators
Specialised
Shipping;
Package Delivery
Parcel Services;
Same-Day-
Delivery
Local Delivery;
End-to-end Ship-
ping
KEP-Dienstleistungen -
Konventionelle Transporte 2
Crowdshipping;
Local Delivery
KEP-Dienstleistungen -
Peer-to-Peer
Business
Intelligence &
Data
Specialised
Shipping;
Package Delivery
Software E-
Commerce
Fulfillment
3PL Daten - Clouds
3 Fleet Manage-
ment;
Security
Fleet Manage-
ment;
Trucking
Daten - Tracking & Tracing
Daten -
Touren- und Routenplanung
Marketplace;
Freight Forwar-
ding
LTL Pricing Tools
and Quotes;
Load Matching
Freight rates;
Trucking
Daten - Vergleichen von
Daten
Automation Logistics Others
Containers;
Transportation
System
Technologien 4
Kategorien 4 7 7 10 10
Startups 61 68 53 55 58
Tabelle 8: Verschiedene Systematisierungsanätze von Logistik-Startups
Quelle: Eigene Darstellung.
Bei der Betrachtung der unterschiedlichen Einteilungen werden vier Hauptkategorien deutlich: Der
erste gemeinsame Bereich umfasst Infrastrukturunternehmen wie z. B. Anbieter von alternativen An-
lieferungspunkten mit Paketstationen oder Paketbriefkästen sowie Anlieferung an bestimmte Zielorte
109
Vgl. Wichmann (2014), online. 110
Vgl. Holdorf et al. (2015), S. 34-36. 111
Vgl. Bearth (2016), S. 24-25. 112
Vgl. Roland Berger GmbH (2016), S. 6.
23
etwa autonome Paketannahmestellen. Zudem finden sich in diesem Bereich Startups, welche sich auf
die logistische Grundfunktion der Lagerung konzentrieren.
Der zweite Bereich umfasst Anbieter von KEP-Dienstleistungen. Darunter fallen, neben konventionel-
len Transportdienstleistungen, Anbieter mit Zusatzleistungen wie z. B. Same-Day-Delivery, Door-to-
Door-Lieferung113
, Empfang und Wunschterminzustellung sowie innovative Zustellungsformen wie
Crowdshipping.
Der dritte Bereich, welcher in den Verschiedenen Ansätzen am meisten differenziert ist umschließt
alle Software- und Algorithmusbasierten Geschäftsmodelle. Neben Logistik-Software-Anbietern für
Sendungsverfolgung, Tourenplanung und Big-Data-Analysen finden sich darunter auch viele Fulfill-
ment Dienstleister mit Programmierschnittstellen für den E-Commerce. Des Weiteren enthält dieser
Bereich eine Vielzahl an Online-Plattformen114
für die Vermittlung oder den Vergleich von logisti-
schen Dienstleistungen. Die letzte Unternehmensgruppe beinhaltet innovative Technologien für LDL
bei welchen es sich u. a. um neuartige Container, Roboter oder Augmented-Reality-Brillen handelt.
Die Startups lassen sich zum Teil nicht eindeutig einer Kategorie zuordnen, da sie meist verschiedene
Produkte am Markt anbieten oder Geschäftsmodelle vereinen. Als Beispiel hierfür sind Lieferdienste,
die sowohl an private als auch gewerbliche Kuriere vermitteln, zu nennen. Dies führt auch zur doppel-
ten Auflistung einzelner Startups in den Arbeiten.115
Die Systematisierung für die vorliegende Arbeit orientiert sich ebenfalls an den vier Hauptkategorien
Infrastruktur, KEP-Dienstleistungen, Technologien sowie Business Intelligence und Daten. Aufgrund
der großen Anzahl identifizierter Unternehmen wird hier eine genauere Systematisierung hinsichtlich
der Unterkategorien vorgenommen, um die einzelnen Geschäftsfelder und somit den Einfluss auf die
traditionellen Logistikdienstleister besser zu verstehen. Zudem wird der Bereich der Business Intelli-
gence und Daten aufgrund der hohen Anzahl an identifizierten Unternehmen (86) und der sich teilwei-
se stark voneinander abweichenden Geschäftsmodelle in die zwei Hauptkategorien „Logistik-
Software-Anbieter" und „Online-Plattformen" aufgeteilt. Des Weiteren wird die Kategorie „Lagerung"
ergänzt. Somit werden die identifizierten Unternehmen in die folgenden sechs Hauptkategorien syste-
matisiert: Infrastrukturanbieter (12 Unternehmen), Lagerung (7 Unternehmen), Technologien (15
Unternehmen), KEP-Dienstleister (51 Unternehmen), Logistik-Software-Anbieter (47 Unternehmen),
Online-Plattformen (45 Unternehmen). Diese Kategorien werden im folgenden Abschnitt erörtert und
weitere Unterkategorien herausgearbeitet.116
113
Door-to-door, auch Haus-Haus-Verkehr beschreibt den direkten Transport zwischen Versender zum Empfä-
ger. Vgl. Kotzab (2011), S. 218. 114
Unter Onlineplattformen werden Unternehmen verstanden, die über das Internet Interaktionen zwischen zwei
oder mehr Nutzergruppen ermöglichen, sodass jeder dieser Gruppen ökonomische Vorteile entstehen. De-
mary (2016), S. 4. 115
Vgl. Shiphawk Inc. und Shyp Inc. in Bearth (2015), S. 25. 116
Eine Übersicht über die sechs Hauptkategorien und deren dazugehörigen Unterkategorien liefert Anhang 5.
24
4.2 Systematisierung nach dem Geschäftsfeld der Startup-Unternehmen
Der stetig zunehmende Onlinehandel wirkt sich immer stärker auf nachgelagerte logistische Prozesse
aus und führt auch zu neuen Geschäftsmodellen seitens der Infrastrukturanbieter.117
Nach einer
Studie der Unternehmensberatung A.T. Kearney GmbH können 36% der B2C-Zustellungen nicht beim
Erstversuch zugestellt werden.118
Unternimmt der Zusteller einen erneuten Zustellversuch, so verur-
sacht dies zusätzliche Kosten für das Unternehmen.119
Zudem führen mehrere Zustellversuche zu wei-
teren Emissionen, welche die CO2-Bilanz des Unternehmens beeinflussen.120
Anlieferungsprobleme
auf der letzten Meile führen zudem zu einer geringeren Kundenzufriedenheit.121
Der Lösung dieses
Problems haben sich zwölf Startups, durch das Anbieten von alternativen Anlieferungspunkten, ver-
schrieben. Darunter fallen Anbieter von Paketstationen und Paketkasten sowie personalisierte Überga-
bestellen wie z. B. das Anliefern von Paketen an den Standort, an dem man sich im Moment befindet,
basierend auf den GPS-Daten des Smartphones (Fetchr LLC) oder die Zustellung von Paketen in den
Kofferraum des Autos (Cardrops). Die Unterteilung der Infrastrukturanbieter wird daher durch die
Unterkategorien „Paketkästen", „Paketstation" und „alternative Anlieferungspunkte" vorgenommen.122
117
Vgl. Holdorf et al. (2015), S. 35. 118
Vgl. A.T. Kearney GmbH (2012), S. 3. 119
Vgl. Niehaus (2005), S. 23. 120
Vgl. Edwards et al. (2010), S. 104-105. 121
Vgl. Weber et al. (2002), S. 111. 122
Ausführliche Darstellung der Infrastrukturanbieter siehe Anhang 8.
Abbildung 7: Logistik-Startups im Bereich Infrastrukturanbieter
Quelle: Eigene Darstellung.
25
Die Lagerung gehört neben dem Transportieren und Umschlagen zu den Grundfunktionen der Logis-
tik.123
In dieser Kategorie sind Einlagerungsunternehmen enthalten, bei denen die Kunden online Be-
hälter ordern, diese bestücken und anschließend wieder abholen lassen (Self Storage). Zudem werden
diesem Bereich noch Crowd-Storage-Anbieter zugeordnet, welche Lagerraum zwischen Privatperso-
nen vermitteln (z. B. Cubbyhole Inc.).124
Ein weiteres Startup (Flexe Inc.) vermittelt den Lagerraum
zwischen Unternehmen, auf welches im Abschnitt 5.2 genauer eingegangen wird.125
Neben diesen
Startups wird der Bereich der Lagerung insbesondere durch technologieorientierte Startups beeinflusst
wie z.B. Roboter und Datenbrillen. Für eine ausführliche Betrachtung von Startups mit Bezug auf den
Bereich Lagerung siehe CB Insights Research (2016).126
Unter der Kategorie Technologien werden diejenigen Startups zusammengefasst, welche innovative
technische Maschinen und Entwicklungen zur Verbesserung der Logistikabläufe hervorbringen, wie z.
B. neuartige Ladungsträger, Roboter und Drohnen sowie weitere auf innovativen Technologien basie-
rende Produktangebote (Augmented Reality Brillen, selbstfahrende LKWs etc.).127
Im Jahr 2011 wur-
den bspw. 61 Millionen Leercontainer auf dem Seeweg transportiert. Bei geschätzten Kosten von 400
USD pro Container und der landseitigen Repositionierung werden hierdurch geschätzte Gesamtkosten
123
Vgl. Vahrenkamp/Kotzab (2012), S. 9. 124
Vgl. hierzu und im Folgenden Mladenow (2015), S. 4. 125
Ausführliche Darstellung der Startups im Bereich Lagerung siehe Anhang 9. 126
Vgl. CB Insights Research (2016), online. 127
Vgl. Holdorf et al. (2015), S. 35.
CROWD-STORAGE
SELF-STORAGE
Abbildung 8: Logistik-Startups im Bereich Lagerung
Quelle: Eigene Darstellung.
26
von mehr als 36 Mrd. USD verursacht.128
Die Unternehmen Staxxon Inc. und Holland Container Inno-
vations GmbH (HCI) haben jeweils zusammenklappbare Container-Technologien entwickelt, die es
ermöglichen, auf derselben Stellfläche eines herkömmlichen Leercontainers stattdessen vier (HCI)
oder fünf Leercontainer (Staxxon) zu transportieren. Weitere Unternehmen, die Unterstützungstechno-
logien für die Logistik anbieten, sind bspw. Hersteller von speziellen Transportdrohnen, welche La-
dungen von bis zu 350kg aufnehmen (Droneamics Ltd.) sowie automatisierte Landeplattformen für
Drohnen (Dronegrid Ltd.). Das Startup Starship Ltd. hat einen vollautomatischen Liefer-Roboter ent-
wickelt, welcher Pakete bis zu 15kg im Umkreis von 5 km befördern soll.129
In Deutschland wird die-
ser Dienst bereits in Kooperation mit dem Logistikdienstleister Hermes GmbH getestet.130
Die
Unterteilung erfolgt in „Unterstützungstechnologien" und „Container".
Die Kategorie der KEP-Dienstleister ist mit 51 Startup-Unternehmen die umfangreichste Kategorie in
dieser Arbeit. Im Jahr 2015 wurden alleine in Deutschland knapp drei Milliarden Kurier-, Express-
und Paketsendungen verschickt.131
Bis zum Jahr 2020 wird ein durchschnittliches Wachstum von
5,1% pro Jahr auf ca. 3,8 Milliarden Sendungen prognostiziert. Diese Entwicklung ergibt sich vor
allem durch den wachsenden Online-Handel. Neben den großen, etablierten KEP-Dienstleistern, die
den größten Anteil des Marktvolumens unter sich vereinen,132
treten vermehrt kleinere Anbieter mit
128
Vgl. Drewry Shipping Consultants Ltd. (2012), S. 14-15. 129
Vgl. hierzu und im Folgenden Uhlemann (2016), S. 28. 130
Vgl. Reggentin (2016), online. Ausführliche Darstellung der Technologieanbieter siehe Anhang 10. 131
Vgl. hierzu und im Folgenden Bundesverband Paket und Expresslogistik (2016), S. 11-12. 132
Vgl. Monopolkommission (2013), S. 35.
UNTERSTÜTZUNGSTECHNOLOGIEN
CONTAINER
Abbildung 9: Logistik-Startups im Bereich Technologien
Quelle: Eigene Darstellung.
27
spezialisierten Angeboten am Markt auf. Neun Unternehmen konnten identifiziert werden, welche
Door-to-Door-Dienstleistungen anbieten, teilweise mit Value-Added-Services wie dem Einpacken des
zu versendenden Gegenstandes (z. B. Byrd). Weitere zwölf Unternehmen bieten Same-Day-Delivery
(z. B. Tiramizoo GmbH) bis hin zu Express-Dienstleistungen an, welche versprechen, die Ware inner-
halb von 90 Minuten zuzustellen. Laut einer Studie von McKinsey Inc. dürfte der Markt bis 2020 für
diese Dienstleistungen auf ca. drei Milliarden Euro wachsen und somit 15% des Umsatzes vom Stan-
dartpaketmarkt ausmachen.133
Sechs identifizierte Spezialanbieter bieten Dienstleistungen an, wie z.
B. Pakete zu sammeln und zu Wunschzeiten anzuliefern, den Versand durch Kombination von Trans-
portmitteln wie Fernbus und Bahn besonders nachhaltig zu gestalten oder richten ihren Dienst speziell
an Online-Händler mit passenden Zusatzangeboten wie Reverse-Logistik oder Expressdiensten.
Etablierte Unternehmen wie DHL AG134
, UPS Inc.135
und Amazon Inc.136
haben bereits Pilotprojekte
zur Drohnenlieferung eingeführt. Auf das in der akademischen und nichtakademischen Presse stark
diskutierte Geschäftsmodell der Warenlieferung mit Drohnen setzen drei identifizierte Startups.137
Die Sharing Economy ist allgegenwärtig und beschreibt das systematische Ausleihen von Gegenstän-
den und gegenseitige Bereitstellen von Räumen, Flächen und Gegenständen, insbesondere durch Pri-
vatpersonen.138
Dieser Trend von Geschäftsmodellen, die durch digitale Technologien wie
Smartphones, Applikationen und mobiles Internet ermöglicht werden, machen auch vor der Logistik
keinen Halt.139
Das neue Konzept in diesem Zusammenhang lautet Crowdshipping, bei dem Privatper-
sonen zum Lieferanten werden.140
20 Startups konnten in diesem Bereich identifiziert werden (z. B.
Deliv Inc.).141
Die Unterkategorien der KEP-Dienstleister werden daraus folgend in „Crowdshipping",
„Same-Day-Delivery", „Door-to-Door", „Spezialanbieter" sowie „Drohnen-Versand" unterteilt.
133
Vgl. Hausmann et al. (2014), online. 134
Vgl. Deutsche Post AG (2016a), online. 135
Vgl. Tilley (2016), online. 136
Vgl. Kontio (2016), online. 137
Vgl. Murray/Chu (2015), S. 86-87. 138
Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2016b), online; Eichhorst/Spermann (2015), S. 4. 139
Vgl. Eichhorst/Spermann (2015), S. 4. 140
Vgl. Hübner et al. (2016), S. 239. 141
Ausführliche Darstellung der KEP-Dienstleister siehe Anhang 11.
28
Die Kategorie der Logistik-Software-Anbieter umschreibt die Gruppe von 42 Startup-Unternehmen,
die im Sinne von Electronic Logistics die Planung, Erfüllung und Kontrolle von logistischen Aufga-
ben durch Unterstützung von Internet- und Softwaretechnologien, wirtschaftlicher gestalten.142
Mit der
Zunahme des Aufgabenspektrums und der Verantwortungsbereiche von Logistikdienstleistern wach-
sen auch die Herausforderungen hinsichtlich der Informations- und Kommunikationssysteme.143
13 Startups bieten Tracking & Tracing Lösungen an und offerieren durch Technologien wie RFID,
Telematik oder mobilen Applikationen kostengünstige Lösungen zur Erfassung von Standortdaten (z.
B. 40ft GmbH).144
Weitere neun Unternehmen bieten als Cloud- oder SaaS-Dienstleister Programme
zur Tourenplanung und Flottenmanagement sowie Transport-Management-Systeme an. Durch Cloud-
Lösungen kann allen Beteiligten der logistischen Kette schnell und kostengünstig Zugang zu Daten
verschafft werden und die Datenkonvertierung oder redundante Datenhaltung kann reduziert werden.
In dieser Weise setzten auch sechs Fulfillment-Cloud-Anbieter auf diese Technologien. Durch einheit-
liche Programmierschnittstellen (sogenannte APIs) bieten neun Startups die Möglichkeit, Versand-
softwares zum Paketscheindruck, Sendungsverfolgung etc. an Warenwirtschaftssystemen anzubinden.
Fünf weitere Startups werden dem Bereich Big Data zugeordnet, welche mit der Zunahme von erfass-
ten Daten versuchen Prozesse zu verbessern, Kosten einzusparen oder das Lieferkettenrisiko zu ver-
mindern.145
Die Kategorie der Logistik-Software-Anbieter wird demzufolge in sechs Unterkategorien
142
Vgl. Krieger (2004), S. 861. 143
Vgl. Baumgartner/Zadek (2004), S. 3. 144
Vgl. hierzu und im Folgenden Matschiner/Zillmann (2013), S. 23. 145
Vgl. Matschiner/Zillmann (2013), S. 24. Ausführliche Darstellung siehe Anhang 12.
SPEZIALANBIETER
DROHNEN-VERSAND
SAME-DAY-DELIVERY
DOOR-TO-DOOR
CROWDSHIPPING
Abbildung 10: Logistik-Startups im Bereich KEP-Dienstleister
Quelle: Eigene Darstellung.
29
systematisiert. Diese sind „Tracking & Tracing", „Flottenmanagement und Tourenplanung", „Versand
API´s", „Fulfillment Clouds", „Big Data" sowie „Transport Management Systeme".
Die letzte Kategorie beinhaltet alle logistischen Geschäftsmodelle, die auf einer Online-Plattform
basieren. Hierbei konnten 15 Unternehmen identifiziert werden, die Vergleichs- und Buchungsportale
für Fracht- sowie KEP-Dienstleistungen anbieten. Unternehmen wie bspw. Eurosender GmbH bieten
auf einer webbasierten Plattform die Möglichkeit, Tür-zu-Tür-Sendungen im europäischen Markt zu
vergleichen. Ein weiteres Buchungsportal für Frachtleistungen ist Freightos Inc., welches mittels Big-
Data-Technologien die Verwaltung von Frachtarten und Online-Quotierungen für Logistikunterneh-
men automatisiert.146
Die Dienstleistung wird zum einen über die eigene Homepage direkt an Verlader
angeboten, zum Buchen und Vergleichen von Frachtpreisen, als auch an Logistikunternehmen, die
ihre Frachtpreise automatisieren möchten. Ziel hierbei soll es sein, Mehrwert für die Kunden zu schaf-
fen und die operative Geschäftsabwicklung bei allen Beteiligten zu optimieren.
Weitere 13 Unternehmen werden der Unterkategorie „Sonstige Vermittlungsplattformen" zugeordnet.
Dazu gehören bspw. Startups, die sich die Vermittlung von Leercontainern als Ziel gesetzt haben (z.
B. xChange GmbH), um die Problematik von Leerfahrten zu vermeiden.
Das Startup UBER Inc. hat sich bereits in der Vermittlung von Fahrdienstleistungen bewährt.147
Ange-
lehnt an dieses Geschäftsmodell bieten elf Startups die Vermittlung von Frachtkapazitäten an in der
nähe befindliche LKW-Fahrer über eine App an (z. B. GoGoVan LLC). Durch die Ähnlichkeit des
146
Vgl. hierzu und im Folgenden Hellmann Worldwide Logistics GmbH & Co. KG (2016), online. 147
Vgl. Isaac (2014), S. 2.
FULFILLMENT CLOUDS
VERSAND API‘S
TRACKING & TRACING
FLOTTENMANAGEMENT & TOURENPLANUNG
BIG DATA
TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEME
Abbildung 11: Logistik-Startups im Bereich Logistik-Software-Anbieter
Quelle: Eigene Darstellung.
30
Geschäftsmodells zu UBER Inc. und durch die Verwendung der Begrifflichkeit in nicht-akademischer
Literatur wird diese Gruppe von Unternehmen oftmals als „UBER-für-LKWs" bezeichnet.148
Für die
vorliegende Arbeit wird diese Gruppe der Unterkategorie „standortbezogene Echtzeit-
Frachtvermittlung" zugeordnet.
Digital Freight Forwarder ist eine bis dato kaum verbreitete Bezeichnung und beschreibt die letzte
Unterkategorie der Plattform-Geschäftsmodelle.149
Hierunter werden Unternehmen zusammengefasst,
welche als SaaS-Unternehmen, vergleichbar mit traditionellen internationalen Spediteuren, sich auf
das Brokern von Frachtpreisen und die Koordination von Transportketten über eigene IT-basierte
Cloud-Plattformen konzentrieren.150
Andere Bezeichnungen für diese Gruppe sind u. a. „Tech-
powered freight forwarders"151
, „Online Freight Forwarder"152
oder „Technology based 3PLs"153
. Oft-
mals vergleichen sich diese selbst mit anderen On-Demand-Buchungsplattformen für Flugreisen oder
Hotels154
oder beschreiben sich als „Expedia for Cargo"155
. Sie konzentrieren sich auf die Onlinebu-
chung von Frachttransporten (Seeweg, Luft, Straße) in Verbindung mit Dashboarding und Tracking-
148
Vgl. Ockedahl (2015), online; Newcomer (2015), online. 149
Vgl. Kyriasoglou/Weimer (2016), online; Wax (2016), online. 150
Vgl. Wagner (2016), online. 151
Vgl. Schreiber (2016), online. 152
Vgl. Buchmann (2015), S. 3. 153
Vgl. Haraway (2016), online. 154
Vgl. Huff (2015), online. 155
Vgl. Bundesvereinigung für Logistik (2016b), online; Bermingham (2016), online.
DIGITAL FREIGHT FORWARDER
STANDORTBEZOGENE ECHTZEIT-FRACHTVERMITTLUNG
SONSTIGE VERMITTLUNGS-PLATTFORMEN
VERGLEICHS- UND BUCHUNGSPORTAL VON FRACHTLEISTUNGEN
VERGLEICHS- UND BUCHUNGSPORTAL VON KEP-DIENSTLEISTUNGEN
Abbildung 12: Logistik-Startups im Bereich Onlineplattformen
Quelle: Eigene Darstellung.
31
funktionen und greifen dabei nach eigenen Angaben auf ein großes Netzwerk von Partnern zurück.156
Die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale zwischen DFF und Vergleichs-und Buchungsplattformen
sind, dass DFF auch eine persönliche Beratung im Leistungserstellungsprozess anbieten sowie indivi-
dualisierte Mehrwertdienstleistungen. 157
Die finale Darstellung, der in der Logistikdienstleisterbranche agierenden Startups, erfolgt anhand
einer Wabengestaltung. Diese Darstellungsart ist vor allem durch Owyang (2016) für die Darstellung
der Collaborative Economy bekannt.158
Die Wabengestaltung ermöglicht es, leicht Veränderungen
sowie Erweiterungen der Dimensionen vorzunehmen.
156
Vgl. Kyriasoglou/Weimer (2016), online; Reimann (2016b), online. 157
Ausführliche Darstellung der Onlineplattformen siehe Anhang 13. 158
Vgl. Hierzu und im Folgenden Owyang (2016), online, Owyang (2014a), online; Owyang (2014b), online.
32
INF
RA
ST
RU
KT
UR
- A
NB
IET
ER
Logistik Startup Landschaft © Patrick Seeßle
LO
GIS
TIK
SO
FT
- W
AR
E A
NB
IET
ER
SAME-DAY-DELIVERY
DOOR-TO-DOOR
SPEZIALANBIETER
DROHNEN-VERSAND
CROWD-STORAGE
SELF-STORAGE
FULFILLMENT CLOUDS
VERSAND API‘S
TRACKING & TRACING
FLOTTENMANAGEMENT & TOURENPLANUNG
UNTERSTÜTZUNGSTECHNOLOGIEN
CONTAINER
VERGLEICHS- UND BUCHUNGSPORTAL VON FRACHTLEISTUNGEN
VERGLEICHS- UND BUCHUNGSPORTAL VON KEP-DIENSTLEISTUNGEN
DIGITAL FREIGHT FORWARDER
STANDORTBEZOGENE ECHTZEIT-FRACHTVERMITTLUNG
BIG DATA
TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEME SONSTIGE VERMITTLUNGS-
PLATTFORMEN
CROWDSHIPPING
KEP-Dienstleister
Infrastruktur-anbieter
Lagerung
Logistik Software Anbieter
Technologien Online-
plattform
Logistik Startup
Landschaft
Abbildung 13: Logistik Startup Landschaft
Quelle: Eigene Darstellung; Grafische Darstellung in Anlehnung an Owyang (2016), online.
33
5 Auswirkungen der Startups auf die etablierten Logistikdienstleister
Der Analyseteil dieser Arbeit untersucht anhand exemplarischer Startups, wie diese mit dem Pro-
duktangebot traditioneller Verbund- und Systemdienstleister konkurrieren. Wie Abschnitt 4.2 zeigt,
agieren viele neu gegründete Startups in der Logistikbranche. Eine Vielzahl dieser Startups bieten
Produkte oder Dienstleistungen, welche bereits von etablierten Konkurrenten erbracht werden.
Vergleicht man die Geschäftsfelder von großen Logistikunternehmen in Europa (Deutsche Post DHL
AG, DACHSER SE, Kühne + Nagel AG, Rhenus SE & Co. KG, DSV A/S AG), so erkennt man, dass
diese die Unternehmensbereiche Landverkehr (FTL, LTL), Luftfracht, Seefracht sowie Lagerlogistik
(Fulfillment Dienstleistungen) gemein haben.159
Die drei größten Logistikunternehmen weltweit
(Deutsche Post DHL AG, UPS Inc., FedEx Corp.) bieten zudem KEP-Dienstleistungen an.160
Im Fol-
genden wird verdeutlicht, wie die einzelnen Startup-Geschäftsmodelle exemplarisch in diesen Ge-
schäftsfeldern konkurrieren und wie die Bedrohung dieser eingeschätzt werden kann.
Abbildung 14: Entflechtung der Geschäftsfelder durch Logistik Startups Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Bodenbenner (2016), S. 9.
159
Vgl. Internetauftritte von Deutsche Post DHL AG, DACHSER SE, Kühne+Nagel AG, Rhenus SE & Co. KG,
DSV A/S AG. 160
Vgl. Fraunhofer Center for Applied Research on Supply Chain Services (2015), S. 15.
34
5.1 KEP-Dienste
Der Markt der KEP-Dienstleister besteht aus den Segmenten Kurierdienst, Expressdienst und Paket-
dienst und grenzt sich wie folgt ab:161
Kurierdienste werden dadurch charakterisiert, dass die Sendung
permanent von einem Kurier begleitet wird. Expressdienste beschreiben den beschleunigten Paketver-
kehr und gliedern sich üblicherweise nach Sameday-, Innight- und Next Day- bzw. Overnight-
Zustellung, auf.162
Paketdienste hingegen konzentrieren sich auf die flächendeckende, regelmäßige
und zum Teil fahrplanmäßige Beförderung weitgehend standardisierter kleingewichtiger Paketstücke
(Gewichtsrestriktion meist max. 31,5 Kg).163
Der Markt für KEP-Dienstleistungen wird von großen
Anbietern dominiert.164
Den internationalen KEP-Markt in Europa dominieren die drei Unternehmen
DHL, UPS und TNT. Neben diesen agieren geschätzte 6000 bis 8000 weitere Unternehmen in
Deutschland, die KEP-Dienste anbieten. KEP-Dienstleister können der Gruppe der Verbunddienstleis-
ter zugeordnet werden.165
Sie verfügen über Logistik-Ressourcen, wie Transportnetzwerke und Um-
schlagzentren, greifen aber durchaus auch auf Dritte (Subunternehmer) zur Leistungserstellung
zurück.166
Die Startups im KEP-Bereich besitzen im Vergleich dazu sehr wenige bis überhaupt keine
Logistik-Ressourcen. Ein Beispiel hierfür sind Crowdshipping-Anbieter, die auch als Crowd Delivery
und Crowd Logistics bezeichnet werden.167
Diese Bezeichnung steht für ein innovatives Konzept, bei
dem Privatpersonen als Auslieferer tätig sind.168
Die einzelnen Aufträge werden dabei mittels einer
Smartphone-Applikation oder Internetseite vermittelt. Die Crowd beschreibt hierbei ein Netzwerk von
freiwilligen Personen.169
Ausschlaggebend für den Erfolg von Crowdshipping-Diensten ist das Errei-
chen einer kritischen Masse.170
Nur wenn eine umfassende Crowd vorhanden ist, kann dieses Konzept
funktionieren und Zuverlässigkeit bieten. Neben den C2C-Plattformen bestehen auch Plattformen, die
zwischen dem Einzelhandel und Privatpersonen den Versand vermitteln (z. B. Deliv Inc. oder Kanga
Inc.). Hinsichtlich der Preismodelle bestehen unterschiedliche Zahlungssysteme. Die Kunden können
bspw. Preise aushandeln (Meemeep Ltd.) oder es bestehen festgelegte Preise in Bezug auf Entfernung
und Zeit (BuddyTruk Inc.). Die Bedrohung für die etablierten Unternehmen ist seitens der Crowdship-
ping-Anbieter im Moment noch als gering einzuschätzen. Dies liegt vor allem daran, dass diese preis-
lich zumeist teurer sind als konventionelle Dienstleistungen, ihr Angebot vorrangig an Privatpersonen
gerichtet ist und da die Bereitschaft von Personen als Lieferant zu dienen noch relativ gering ist. Zu-
dem ist die Abdeckung meist nur regional auf einzelne Strecken oder Städte beschränkt. Dennoch
kann Crowdshipping als eine umwelt- und ressourcenschonende Alternative zum konventionellen
161
Vgl. hierzu und im Folgenden Baum et al. (2004), S. 11. 162
Vgl. Kille (2012), S. 266. 163
Vgl. Rahn (2003), S. 5; Gleißner/Femerling (2008), S. 9. 164
Vgl. Deutsche Post AG (2010), S. 3. 165
Vgl. Bensel (2009), S. 44; Stallmann (2014), S. 33. 166
Vgl. Mühlencoert (2012), S. 15. 167
Vgl. Carbone et al. (2015), S. 3. 168
Vgl. hierzu und im Folgenden Dörrzapf et al. (2016), S. 198; Hübner et al. (2016), S. 239. 169
Vgl. Estellés-Arolas/González-Ladrón-De-Guevara (2012), S. 193. 170
Vgl. hierzu und im Folgenden Dörrzapf et al. (2016), S. 198-205.
35
Versand gesehen werden. Auch bei sperrigen Gütern wie Fahrrädern, Surf- und Snowboards, die oft
als zu versendender Gegenstand seitens der Startups beworben werden, können die Crowdshipping-
Dienstleister eine preisgünstige Alternative sein (z. B. Fahrradversand in Deutschland: Hermes:
39,90€; DHL: 49,90€; Lieferoo: 29,00€)171
. Ein weiterer Vorteil ist hierbei, dass meist keine Verpa-
ckung notwendig ist, und die Lieferung an einem beliebigen Ort abgeholt werden kann. Dass auch
große LDL wie DHL, UPS172
und der Internetkonzern Amazon Inc.173
dieses innovative Geschäftsmo-
dell bereits adaptiert haben und auch Unternehmen wie Walmart AG174
mit Crowdshipping-Anbietern
kooperiert, verdeutlicht, dass die Lieferung über die Crowd eine nützliche Erweiterung des Versand-
angebotes darstellt.
Expressleistungen wie z. B. eine bundesweite Zustellung eines Sammelgutdienstleisters innerhalb von
24 Stunden, bedürfen einer durchgängigen Organisation verschiedener Mitarbeiter, Abteilungen und
Niederlassungen und ziehen eine ganze Reihe von Tätigkeiten und Vorkehrungen nach sich.175
Dass
dies im regionalen Verkehr von Lieferungen auch einfacher gestaltet werden kann, zeigen elf identifi-
zierte Startups, die größtenteils eine Lieferung am gleichen Tag (Same-Day-Delivery) versprechen.
Same-Day-Produkte umfassen die schnellstmögliche Zustellung noch am Tag des Auftragseingangs,
unter Einbindung aller verfügbaren Verkehrsträger.176
Einige der jungen Unternehmen (Liefery GmbH,
Shutl Inc.) werben mit dem Versprechen, Waren innerhalb von 90 Minuten zuzustellen. Die schnellste
Auslieferung erfolgte nach eigenen Angaben von Shutl nach 13,57 Minuten.177
All diese Startups ha-
ben gemein, dass sie ihren Service bis jetzt nur lokal in bestimmten Städten anbieten. Da das Marktvo-
lumen für SDD-Dienste bis zum Jahr 2020 auf ca. drei Milliarden EUR178
geschätzt wird und Startups
wie Tiramizoo durch strategische Partnerschaften (u. a. mit Zalando SE und Media-Saturn Holding
GmbH)179
sich schon jetzt eine gute Marktposition erarbeiten konnten, ist die Bedrohung in diesem
Bereich als moderat einzuschätzen.
Door-to-Door-Dienstleistungen, welche den zu versendenden Gegenstand abholen und dann entweder
durch eigene oder fremde Kuriere zustellen, führen zu einer Vereinfachung des Versandprozesses für
Versender. Zudem bieten diese Dienstleister Zusatzdienstleistungen, wie Verpackung des zu versen-
denden Gegenstandes, Preisvergleich und Auswahl des KEP-Dienstleisters sowie Ausfüllen von Zoll-
formularen.180
Die D2D-Anbieter bieten somit einen Zusatzservice für Kunden die durch die
Abholung und Verpackung des Paketes bereit sind eine Servicepauschale zu bezahlen. In der Regel
findet der Versand über etablierte LDL statt und nur wenige Kunden sind bisher bereit einen Aufpreis
171
Preise abgerufen am 16.08.2016. 172
Vgl. United States Postal Service (2014). S. 2-3. 173
Vgl. Goetting/Handover (2016), S. 8. 174
Vgl. Hübner et al. (2016), S. 239. 175
Vgl. Kaschek (2014), S. 31. 176
Vgl. Kille (2012), S. 266. 177
Vgl. Internetauftritt Shutl Limited. 178
Vgl. Hausmann et al. (2014), online. 179
Vgl. Media-Saturn-Holding GmbH (2015), S. 1; Ptock (2016), online. 180
Vgl. exemplarisch hierfür byrd technologies GmbH; Shipbob Inc.; Shyp Inc.
36
für diese Dienstleistungen zu bezahlen.181
Ähnlich der SDD-Dienstleister ist der Service nur auf be-
stimmte Metropolregionen beschränkt.182
Aus diesen Gründen sind die D2D-Dienstleister als eine
geringe Bedrohung für etablierte LDL anzusehen.
5.2 Landverkehr
Der Landverkehr ist ein Teilbereich der Logistikbranche und ist in Deutschland mit einem Anteil von
84% am Verkehrsaufkommen und 71% der Verkehrsleistung, mit Abstand der größte Teilbereich.183
Etwa drei Viertel (72%) aller Güter werden auf der Straße befördert.184
Dass jeder fünfte LKW im
Inlandsverkehr und sogar jeder vierte im europäischen Verkehr ohne Fracht fährt, ist aufgrund von
Emissionen und Kosten weder für die Umwelt noch für die Wirtschaft förderlich. Ähnliche Zustände
in Bezug auf Leerfahrten sind auch in den USA zu erkennen.185
Die Geschäftsmodelle der virtuellen
Frachtbörsen versuchen dieser Problematik seit einigen Jahren entgegen zu wirken.186
Durch Fracht-
börsen können LDL ihre Verkehrsmittel besser auslasten und die Transaktionskosten der Auftragsak-
quisition herunterfahren.187
In Deutschland werden schätzungsweise nur rund drei Prozent des
Gütervolumens über Frachtbörsen abgewickelt, da die Vergabe von Aufträgen über Frachtbörsen auch
von einigen Problemen geprägt ist: Gründe hierfür sind der geringe Bekanntheitsgrad der meisten
Börsen sowie mangelndes Vertrauen in die IT-Infrastruktur. Die einzelnen Frachtbörsen sind zudem
nicht miteinander verbunden und stellen somit eine suboptimale Lösung dar.
Getrieben von der fortschreitenden Digitalisierung könnten sich in diesem Bereich jedoch neue Markt-
teilnehmer etablieren, die mit Hilfe von intelligenten Geschäftsmodellen schnell eine kritische Masse
an Kunden erreichen.188
Branchenexperten sprechen davon, dass die Digitalisierung zu einer „Uber-
isierung" der Speditionsbranche führen wird. Ähnlich der digitalen Plattform von Uber, auf der Fahr-
dienste vermittelt werden, können sog. „Smart Trucking Apps" dafür sorgen, dass Frachtgut und
Transportkapazitäten zusammenkommen. Die Vorteile für Transporteure sind niedrigere operative
Kosten, höhere Erträge aufgrund der meist geringeren Provisionen, sowie bessere Auslastung der
Ladekapazität. Zudem können sich Fahrer autonom, mithilfe der Standortdaten ihres Smartphones,
Ladungen und Routen zusammenstellen ohne dass Frachtvermittler in den Speditionen tätig werden
müssen.189
Die Chancen für Verlader bestehen darin, dass sie schnell und einfach Frachtkapazitäten
von LKW´s, die sich in der Nähe befinden, buchen und zudem Kosteneinsparungen erzielen können.
181
Vgl. Seemann (2016), online 182
Vgl. Hüfner (2014), online, Hüsing (2016), online. 183
Vgl. Heymann (2015), S. 4-5. 184
Vgl. hierzu und im Folgenden Europäische Kommission (2014), online. 185
Vgl. Islam/Olsen (2013), S. 307. 186
Vgl. Schulte (2013), S. 222. 187
Vgl. hierzu und im Folgenden Werner (2013), S. 197-198. 188
Vgl. hierzu und im Folgenden Meketon/Rennicke (2016), S. 15. 189
Vgl. Kilcarr (2016), online; Moore (2016), online.
37
Für besonders zeitkritische Sendungen oder bei zunehmender Komplexität bietet sich diese Art der
Versendung jedoch nicht an.190
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Geschäftsmodelle, welche auf standortbezogenen
Echtzeit-Frachtvermittlung basieren eine Chance für kleine Speditionen und selbstständige LKW-
Fahrer zur Auftragsgewinnung und Leerfahrtenvermeidung darstellen. Die Speditionen im Straßengü-
terverkehr sind dominiert von Kleinunternehmen, mit durchschnittlich zehn Beschäftigten.191
Da je-
doch ein großer Teil der Warensendungen auf langfristigen Verträgen sogenannter Kontraktlogistik,
beruht, ist die Bedrohung durch diese Geschäftsmodelle für große Logistikdienstleister als gering
anzusehen. Die lokale Abdeckung der bisher gegründeten Unternehmen verdeutlicht auch die zuvor
aufgezeigte Problematik der isolierten Plattformen. Nur ein Startup mit signifikant hohem Anteil an
Fahrern und damit einhergehend sehr viel höherer Wahrscheinlichkeit, einen passenden Frachtraum zu
finden, würde zu einer moderaten Bedrohung für die Branche führen.
5.3 Lagerlogistik
AirBnB Inc., eine Vermittlungsplattform von privaten Unterkünften, ist mit einer Bewertung von 30
Mrd. USD ein erfolgreiches Startup im Bereich der Sharing Economy.192
Der cloud-basierte Online-
Marktplatz Flexe Inc., welcher als AirBnB für Lagerraum bezeichnet werden kann, vermittelt Lager-
raum für Unternehmen und erhält dafür eine Provision.193
Dies ermöglicht gerade mittelständischen
Unternehmen eine flexiblere Lagerwirtschaft zu einem geringeren Risiko in Bezug auf Auslastung und
Finanzierung.194
Eigner von Lagerraum haben so die Möglichkeit, freie Kapazitäten einfach und ge-
winnbringend zu vermieten.195
Das Unternehmen, welches einlagern möchte, hat über Flexe die Mög-
lichkeit, nach Bedarf Lagerraum ohne Fixkosten und langfristiger Verbindlichkeit zu mieten. Von
Flexe veröffentlichte Fallstudien zeigen, wie Unternehmen, insbesondere mit Saisonwaren auf diese
Weise erhebliche Einsparungen bzw. Zusatzgewinne erzielen können.196
In der vorliegenden Studie wurde Flexe als einziges Unternehmen mit diesem Geschäftsmodell identi-
fiziert. Nachahmungen und weitere Gründungen dieser Art sind deshalb zu erwarten. Da das Angebot
bisher nur in den USA verfügbar ist und nur für kurzfristigen Lagerbedarf eine Alternative darstellt,
kann die Bedrohung als gering eingeschätzt werden. Für Unternehmen mit Saisonwaren bietet es aber,
sowohl als Anbieter als auch als Nachfrager von Lagerraum, erhebliche Chancen. Zudem zeigt dieses
Geschäftsmodell, wie Sharing-Economy-Lösungen auch im B2B-Bereich hohes Potential bergen.
190
Vgl. Werner (2013), S. 198. 191
Vgl. Zanker (2011), S. 6. 192
Vgl. Newcomer (2016), online. 193
Vgl. Makower (2016), online; Green (2015), online. 194
Vgl. Simmet (2015), S. 2. 195
Vgl. hierzu und im Folgenden Flexe Inc. (2016a), S. 1-2; Flexe Inc. (2016c), online. 196
Vgl. Flexe Inc. (2016b), online.
38
Der stetig ansteigende E-Commerce-Trend verdeutlicht die Bedeutung des Internets als Transaktions-
medium, oftmals im Rahmen einer Multichannel-Vertriebsstrategie.197
Die Abwicklungen von virtuel-
len Geschäften unterscheiden sich hinsichtlich der Transaktionsphasen von denen im klassischen
Einzelhandel. Während im stationären Handel nach der Bezahlung und der Übergabe der Ware an der
Kasse die Transaktion endet, löst beim Onlinehandel der Eingang der Bestelldaten beim Anbieter die
Abwicklungsphase aus. Für die Abwicklung muss dem Nachfrager das richtige Produkt (gemäß Art
und Menge) in einwandfreiem Zustand, zur vereinbarten Zeit und am vereinbarten Ort bereitgestellt
werden.198
Viele E-Commerce-Unternehmen nutzen hierfür Fulfillment-Dienstleistungen, welche die
meisten Logistikunternehmen heutzutage anbieten.199
Die Aufgaben des Fulfillment umfasst das Auf-
tragsmanagement, die Kommissionierung, die Verpackung, den Versand, die Zahlungsabwicklung
sowie die Beschwerde- und Retourenabwicklung.200
Die Nachfrage nach umfangreichen Fulfillment-
Lösungen wächst mit dem steigenden Onlinehandel.201
Startups bieten hierfür Cloud-Lösungen an,
über die die Kunden bedarfsorientierten Zugang zu Lagerungs- und Transport-Tools in nationalen und
internationalen Märkten haben. Dabei sind die Dienstleistungen nicht nur auf E-Commerce-Anbieter
spezialisiert, sondern auch in alle gängigen Shopsysteme (Amazon, Ebay etc.) integrierbar.202
Cloud-
Computing lässt sich hierbei als ein Konzept im Sinne von Software-as-a-Service definieren, bei dem
der Betrieb, Bereitstellung, Support, Management, Sourcing, Architektur und Verwendung der IT von
dem externen Anbieter bezogen wird. Cloud-Computing-Lösungen werden zunehmend von Anwen-
dern und Kunden in der Logistik gefordert und stellen daher ein vielversprechendes Geschäftsmodell
dar.203
Die ausgereiften Plattformen sowie das prognostizierte starke Wachstum im Bereich der Cloud-
Technologien und dem Markt für Fulfillment-Dienstleistungen führen zu einer moderaten Bedrohung
durch Startups in diesem Bereich.
5.4 Luft- und Seefracht
Experten zufolge wird der Markt für See- und Luftfrachtdienstleistungen bis 2019 um durchschnittli-
che 4,6% pro Jahr auf 159,8 Mrd. EUR anwachsen.204
Die Luft- und Seefracht ist für deutsche Lo-
gistikdienstleister von hoher Bedeutung: Nach einer Studie des deutschen Speditions- und
Logistikverband e. V. sind knapp die Hälfte (47%) aller deutschen Speditionsunternehmen in der Luft-
fracht tätig und 22% sehen in diesem Bereich ihren Leistungsschwerpunkt.205
Ähnlich verhält es sich
197
Vgl. hierzu und im Folgenden Schubert (2001), S. 8. 198
Vgl. Bruhn (2004), S. 269. 199
Vgl. Kolbrück/Werner (2013), S. 15. 200
Vgl. Gerth (2001), S. 508. 201
Vgl. Bense (2014), S. 14. 202
Vgl. Hell (2013), online. 203
Vgl. Daniluk/Karakoyun (2010), S. 299. 204
Vgl. Hollmann (2016), online. 205
Vgl. hierzu und im Folgenden Deutscher Speditions- und Logistikverband e. V. (2015), S. 12-13.
39
im Bereich der Seefracht. Hier sind 53% tätig und 25% der Befragten sehen darin ihren Schwer-
punkt.206
Die meisten Aufträge werden hierbei jedoch noch analog abgewickelt.207
Für die Buchung eines Con-
tainers, der über See- oder Luftfracht verschickt werden soll, sind meist viele Abstimmungsschritte
notwendig. Im Rahmen einer durchgeführten Testkauf-Studie wurden 20 Speditionen eine onlineba-
sierte Anfrage zum Versenden eines Containers, von China in die USA, zugeschickt. Das am schnells-
ten antwortende Unternehmen konnte nach 30 Stunden ein Angebot vorweisen, der Durchschnitt lag
bei 90 Stunden für die Angebotserstellung. Bei einem durchschnittlichen Preis von 1.971 USD für
diese Dienstleistung lagen die angebotenen Preise mit einer Spanne von 700 USD, weit auseinander.
Startups wie Flexport und FreightHub, welche im Folgenden als Digital Freight Forwarder208
bezeich-
net werden, möchten diese Prozesse durch digitale, automatisierte Angebote beschleunigen und ver-
einfachen. Vergleichbar mit anderen Buchungsportalen wie Expedia Inc. können Kunden online den
Absende- und Empfangsort einer Sendung sowohl FTL als auch LTL eingeben und erhalten innerhalb
weniger Sekunden Versandkostenangebote verschiedener Speditionen.209
Der Kunde erhält dabei die
Möglichkeit, aus verschiedenen Verbindungen zu wählen, die in einer Datenbank des jeweiligen Por-
tals hinterlegt sind. Umgesetzt wird dies mit proprietären Algorithmen. Neben den verfügbaren Trans-
portunternehmen erhalten die Kunden Informationen über die Kosten, die Dauer des Transports, ETA
(Estimated Time of Arrival) und ETD (Estimated Time of Departure). Im Vergleich zu klassischen
Vergleichs- und Buchungsportale von Frachtleistungen210
konzentrieren sich die DFF auch auf das
Handling und die Überwachung des Versandprozesses. Über eine Online-Plattform, dem sogenannten
Dashboard, können alle Abläufe, von der Buchung bis zur Dokumentation, mit Hilfe von Verwal-
tungs- und Sendungsverfolgungs-Tools, verfolgt werden.211
Das Serviceangebot der DFF umfasst
jedoch nicht nur See- und Luftfrachtsendung, sondern auch Landverkehre sowie die Vermittlung an
Fulfillment- und Lagerungsdienstleister.
Durch den digitalen Kundenzugang entstanden in den vergangenen Jahren auch in anderen Branchen
neue Intermediäre, welche die Schnittstelle zwischen den Kunden und Unternehmen, in Form von
Plattformen, eingenommen haben.212
Diese führten teilweise zu erheblichen Veränderungen in der
jeweiligen Branche. In Deutschland sind ca. 42.000 Unternehmen des gewerblichen Güterverkehrs
registriert, wobei die Hälfte weniger als zehn Fahrzeuge besitzt.213
Vor allem für diese sehr kleinen
Unternehmen ergeben sich durch Plattformen und Partnerschaften mit DFF neue Wege der Kunden-
206
Vgl. Deutscher Speditions- und Logistikverband e. V. (2015), S. 13. 207
Vgl. hierzu und im Folgenden Schreiber (2015), S. 9-11. 208
Vgl. Kyriasoglou/Weimer (2016), online. 209
Vgl. hierzu und im Folgenden Deep Blue Ocean Internet GmbH Freight Hub (2016), online. 210
Vergleichs- und Buchungsportale für logistische Dienstleistungen beeinflussen alle Bereiche traditioneller
LDL aufgrund der Möglichkeit einfach und schnell Preise zu vergleichen und somit die Verhandlungspositi-
on zu stärken. 211
Vgl. Reimann (2016), online; Kyriasoglou/Weimer (2016), online. 212
Vgl. hierzu und im Folgenden Müller et al. (2016), S. 69-70. 213
Vgl. Baumgartner (2004), S. 4.
40
akquise wodurch sie wieder an Verhandlungsmacht gegenüber Verbund- und Systemdienstleistern
gewinnen.214
Das Plattform-Geschäftsmodell ermöglicht es eine Vielzahl von weiteren logistischen
Dienstleistungen durch Partnerschaften zu integrieren ohne dabei Investitionen in physische Anlage-
güter zu tätigen. Die Stärken der DFF liegen insbesondere bei der Konzentration auf die Kunden-
schnittstelle, digitale Überwachungs- und Buchungsmöglichkeiten und damit einhergehenden
automatisierten Frachtquotierung sowie deren technologischen Fähigkeiten. Durch den einfachen und
schnellen Zugang zu Frachtangeboten und der digitalen Verwaltung werden vor allem junge, internet-
affine Kunden mit geringem Frachtaufkommen angesprochen. Die Startups verdeutlichen damit die
strategische Relevanz für die Digitalisierung der Logistikbranche und der Problematik der Angebots-
erteilung bei Erstkunden.
Aufgrund der Breite der angebotenen logistischen Dienstleistungen und dem hohen Potential das Ge-
schäftsmodell zu skalieren, kann von einer moderaten bis starken Bedrohung für etablierte Logistik-
dienstleister ausgegangen werden.
6 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, die bis dato kaum in der akademischen Literatur betrachtete
Gruppe der Logistik-Startups zu untersuchen. Kapitel zwei zeigt den aktuellen Stand, der in der logis-
tischen Forschung untersuchten Unternehmensformen von Logistikdienstleistern. Zudem wurde die
Unternehmensart der Startups für die Analyse, anhand von drei Abgrenzungsmerkmalen definiert.
Aufbauend auf diesen Bezugsrahmen wurde im weiteren Verlauf, durch die Beantwortung von vier
Forschungsfragen, ein besseres Verständnis über die aktuell in der Branche agierenden Startups, ge-
schaffen. Die erste Forschungsleitfrage „Welche Startup-Unternehmen agieren in der Logistikdienst-
leisterbranche?", konnte durch eine systematische Dokumentenanalyse und den Aufbau einer
umfassenden Wissens- und Datenbasis beantwortet werden. Hierbei wurden insgesamt 177 relevante
Startups identifiziert und für die weitere Untersuchung, anhand von Strukturdaten, analysiert. Diese
wurden anschließend, durch die Betrachtung bereits bestehender Systematisierungsansätze und der
Untersuchung der einzelnen Geschäftsmodelle, in sechs Hauptkategorien sowie 23 Unterkategorien
systematisiert. Damit konnten die Forschungsfragen zwei und drei beantwortet werden. Für die Bear-
beitung der vierten Forschungsfrage zeigt Kapitel fünf die Auswirkungen auf die Geschäftsfelder der
Logistikdienstleister. Durch die Untersuchung des Einflusses auf die einzelnen Geschäftsfelder von
Logistikdienstleistern wurde gezeigt, dass technologiegetriebene Startups an verschiedenen Stellen der
Wertschöpfungskette agieren. Ziel dieser ist es Prozesse aus der Kundenperspektive digital zu opti-
mieren. Vor allem das Geschäftsmodell der DFF stellt hierbei, durch das Angebot verschiedener
(Mehrwert-)Dienstleistungen, Transparenz der Preise sowie einer starken Kundenorientierung, eine
Bedrohung dar. Die Startups verstehen es, die für die Abwicklung einer logistischen Dienstleistung
214
Vgl. Accenture LLP (2014), S. 4.
41
häufig aufwendigen Prozesse von der Anbahnung bis zur Buchung zu vereinfachen. Durch die Auto-
matisierung der Prozesse generieren sie daher meist einen Preis- und Geschwindigkeitsvorteil gegen-
über etablierten Logistikdienstleistern.
Aufgrund der Möglichkeit, die das Internet heutzutage zur Gründung von Unternehmen und zum
Kundenzugang bietet, kann davon ausgegangen werden, dass weitere Marktteilnehmer ähnliche Ge-
schäftsmodelle etablieren oder die in dieser Arbeit identifizierten Geschäftsmodelle kopieren werden.
Die Ergebnisse dieser Untersuchung weisen verschiedene Implikationen für den Forschungsbedarf im
Bereich der Logistik-Startups auf. Die Betrachtung der Startups zeigt, dass eine Vielzahl der neuen
Geschäftsmodelle auf einer Onlineplattform basieren. Dieser Anstieg von Plattform-
Geschäftsmodellen zeigt eine Forschungslücke im Bereich der Plattformökonomie in der Logistik-
branche auf. Weiterer Forschungsbedarf ist auch im Hinblick auf die mögliche Zusammenarbeit zwi-
schen etablierten Logistikunternehmen und Startups zu sehen. Hierbei stellt sich die Frage, inwieweit
relevante Startups identifiziert und in die eigene Digitalisierungs- bzw. Innovationsstratgie eingebun-
den werden können. Schlussendlich sollte eine Wiederholung der Studie vorgenommen werden, um
die Entwicklung der Startup-Aktivitäten in der Branche darzustellen.
42
Anhang
Logistische Dienstleistungsfunktionen
Hauptfunktionen
Dispositionsfunktion
- Wahl der Transportmittel, der Wege und des Tarifs
- Abschluss von Frachtverträgen
- Ausstellung von Frachtdokumenten und Frachtkontrolle
Beförderungsfunktion
- Nahverkehr: Sammel- und Verteilerverkehr, Vortransport zum Hauptlauf mit anderen
Verkehrsträgern
- Fernverkehr: national und international
Logistikberatung
- Beratung, Analyse, Planung und Organisation
Ergänzungs- bzw. Komplementärfunktionen
Umschlagfunktion
- Organisation und Durchführung des Umschlags
- Bewirtschaftung von Stationen/Terminals
Lagerfunktion
- Einlagern, Auslagern, Lagern
- Kommissionierung
- Bewirtschaftung von Lagern (z. B. Bestandsführung)
Sammelverkehrsfunktion (bei Kleingut)
- Sammeln und Verteilen von Stückgut
- Zusammenstellen von Ladungseinheiten
Verpackungsfunktion
- Beratung und Auswahl der Transportverpackung; Einpacken, Auspacken
Manipulationsfunktion
- sendungsbezogene Manipulation (z. B. Etikettierung)
- warenbezogene Manipulation (z. B. spezielle Sicherheitsmaßnahmen)
Informationsfunktion
- Aufbau von Informationsketten zur Planung, Koordinierung, Steuerung und Kontrolle
des Transportablaufs, der Lagerung und Statusverfolgung
Innerbetriebliche Transport, Umschlag- und Lageraufgaben beim Kunden
Sonderfunktionen
Verkaufsförderungsfunktion (Merchandising)
- Übernahme von Verkaufsförderungsmaßnahmen im Auftrag des Versenders zugunsten
des Empfängers (z. B. Regalservice)
Kundendienstfunktion
- Übernahme von Kundendienstfunktionen im Auftrag des Versenders zugunsten des Emp-
fängers (z. B. Ersatzteilvorhaltung, Wartung)
Montagearbeiten
Transportversicherungsfunktion
- Risk-Management im Transportversicherungsbereich
- Abschluss von Versicherungsverträgen
- Abwicklung von Schadensfällen
Zollbehandlungsfunktion
- Zolldeklaration, -anmeldung und -abfertigung
Kreditfunktion
- Fracht- und Zollvorlagen
Anhang 1: Leistungen von Logistikdienstleistern
Quelle: Röth (2012), S. 74; in Anlehnung an Pfohl (2010), S, 261; Stabenau (1994), S. 15-16; Aberle (2009),
S. 532-534.
43
Autor(en) Auszug aus dem Originaltext
Gabler Wirtschaftslexikon
(2016a), online.
„junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung
einer innovativen Geschäftsidee (häufig in den Bereichen Electronic
Business, Kommunikationstechnologie oder Life Sciences) mit gerin-
gem Startkapital gegründet werden und i.d.R. sehr früh zur Ausweitung
ihrer Geschäfte und Stärkung ihrer Kapitalbasis entweder auf den Er-
halt von Venture-Capital bzw. Seed Capital (evtl. auch durch Business
Angels) oder auf einen Börsengang (IPO) angewiesen sind."
Blank/Dorf (2012). S. xvii. „A startup is a temporary organization in search of a scalable, repeata-
ble, profitable business model."
Giardino et al. (2014): S. 28. „...a startup is a small company exploring new business opportunities,
working to solve a problem where the solution isn’t well known and the
market is highly volatile. Being newly founded does not in itself make
a company a startup. High uncertainty and rapid evolution are the two
key characteristics for startups retrieved by the studies, which better
differentiate them from more established companies."
Ries (2011), S. 27. „A start-up is a human institution designed to create a new product or
service under conditions of extreme uncertainty."
DSM (2015), S. 12 „Für den DSM werden Startups wie folgt definiert:
• Startups sind junger als 10 Jahre.
• Startups sind mit ihrer Technologie und/oder ihrem Geschäftsmodell
(hoch) innovativ.
• Startups haben (streben) ein signifikantes Mitarbeiter und/oder Um-
satzwachstum (an)."
Blumenthal (2013), online. „A startup is a company working to solve a problem where the solution
is not obvious and success is not guaranteed."
Graham (2012), online. „A startup is a company designed to grow fast. Being newly founded
does not in itself make a company a startup. Nor is it necessary for a
startup to work on technology, or take venture funding, or have some
sort of "exit." The only essential thing is growth. Everything else we
associate with startups follows from growth."
Investopedia (2016), online. „A startup is a company that is in the first stage of its operations."
Gaida (2011), S. 16 „junge, neu gegründeten Unternehmen"
Luger/Koo (2005), online „which did not exist before during a given time period
(new),which starts hiring at least one paid employee during
the given time period (active),3 and which is neither a
subsidiary nor a branch of an existing firm (independent).”
Anhang 2: Unterschiedliche Definitionen von Startup-Unternehmen
Quelle: Eigene Darstellung.
44
Autor Vorphase Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Myers/Ma
rquis
(1969)
Problem-
stellung
Ideengene-
rierung Problemlösung
Implementierung
und Nutzung -
Utterback
(1971) -
Ideenformu-
lierung Problemlösung
Implementierung
und Diffusion -
Thom
(1980) -
Ideengene-
rierung
Ideenakzeptie-
rung Ideenrealisierung -
Maas
(1990)
Wahrneh-
mung
Ideengene-
rierung Entscheidung Implementierung
Marktein-
führung
Brockhoff
(1999) - F&E
Markteinfüh-
rung
Marktdurchdrin-
gung -
Gerpott
(1999) -
Ideengene-
rierung
Ideenkonkreti-
sierung
Ideenkommerzia-
lisierung -
Anhang 3: Phasenmodelle des Innovationsprozesses
Quelle: Corsten/Gössinger/Schneider (2006), S. 34.
Anhang 4: Teilbereiche von Geschäftsmodellinnovationen
Quelle: Schallmo (2013), S. 24.
45
Anhang 5: Kategorien der Logistik Startup Landschaft
Quelle: Eigene Darstellung.
Für die Untersuchung ausgeschlossene Unternehmen
Nr Name
Rechts-
form Est. Beschreibung
Aus-
schluss-
grund Quelle 1 Aeropost Inc. 1986 Spezialisierter Paketdienst für Latein Amerika.
Sendungen können zu einer Amerikanischen
Adresse geliefert werden, bevor die Ware in den jeweiligen Heimatstaat weitergeleitet wird.
Alter https://www.crunchbase.co
m/organization/aeropost#/en
tity
2 ByBox Ltd. 2000 Logistik Software Anbieter spezialisiert auf den europäischen Markt.
Alter https://www.crunchbase.com/organization/bybox#/entit
y
3 Cubesmart Inc. 2004 Self Storage Anbieter. Alter https://www.crunchbase.co
m/organization/cubesmart#/entity
4 Deposco Inc. 2004 Cloud-basierter Anbieter von Supply Chain
Software.
Alter https://www.crunchbase.co
m/organization/deposco#/entity
5 Freight-
Quote
Inc. 1998 Vergleichs- und Buchungsportal für verschiede-
ne logistische Dienstleistungen.
Alter https://www.crunchbase.co
m/organization/freightquote
6 Kiala Ltd. 2000 Lieferdienst, welcher Pakete an stationären
"pickup points" anliefert oder bei Rücksendun-gen entgegen nimmt.
Alter https://www.crunchbase.co
m/organization/kiala#/entity
7 Letmeship GmbH 2000 Online-Versandportal zum Vergleichen von
Preisen und Leistungen von Transportdienstleis-
tern.
Alter https://www.letmeship.ch/U
berUns?3
8 MetaPack Ltd. 1999 Versandlösungsanbieter im Versand- und
Retourenprozess für Onlinehändler.
Alter https://www.crunchbase.co
m/organization/metapack#/e
ntity
9 Solvoyo Inc. 2005 Big-Data Analysen Alter https://www.crunchbase.com/organization/solvoyo#/ent
ity
10 ti-me:matters
Ltd. 2002 Spezialdienstleister
Alter https://www.crunchbase.com/organization/time-
matters-group#/entity
46
11 TimoCom GmbH 1997 Europäische Vergabeplattform von Versandauf-trägen.
Alter http://www.logisticshalloffame.net/de/unterstuetzerkreis
/timocom-soft-und-
hardware
12 Transpore-on
GmbH 2003 Transporeon vernetzt Industrie- und Handelsun-ternehmen mit ihren Logistikdienstleistern.
Alter https://www.crunchbase.com/organization/transporeon
#/entity
13 Veritread LLC 2004 Marktplatz spezialisiert für Schwertransporte.
Alter https://www.crunchbase.com/organization/veritread#/e
ntity
14 Barnacle Inc. 2013 Eine P2P Plattform zum Versenden von Gegen-
ständen durch Privatpersonen.
Eingestellt https://www.crunchbase.co
m/organization/go-barnacle#/entity
15 BidCourier GmbH 2013 Plattform auf der Nutzer Liefer- und Trans-
portaufträge einstellen können und dadurch Angebote von privaten und gewerblichen
Lieferanten erhalten, die den Auftrag überneh-
men wollen.
Eingestellt http://www.selbstaendig-im-
netz.de/2013/08/19/ideen/vom-problem-zur-
geschaeftsidee-interview-
mit-bidcourier-de/
16 Mercado Ltd. 2011 Auktionsplattform für Frachtraum. Eingestellt https://www.crunchbase.com/organization/mercadotran
sporte-ltd#/entity
17 Mitpack- gelegenheit
GbR 2012 Crowdshipping Plattform.
Eingestellt http://www.mitpackgelegenheit.de
18 One More Pallet
Inc. 2012 - Eingestellt https://www.crunchbase.com/organization/onemorepall
et#/entity
19 Open Mile Inc. 2011 - Eingestellt https://www.crunchbase.com/organization/open-
mile#/entity
20 Pickingo Pvt. Ltd 2014 On-Demand B2B Lieferservice. Eingestellt https://www.crunchbase.co
m/organization/pickingo#/entity
21 Sendaesy GmbH 2012 Online-Versandportal für Gewerbe- und Ge-
schäftskunden mit kleinem bis mittlerem Paket-volumen.
Eingestellt www.sendeasy.de/
22 ShareMyS-
torage
Inc. 2010 Vermittlungsplattform für privaten Lagerraum. Eingestellt http://sharemytorage.com
23 Ship it social
Inc. 2013 Crowdshipping Plattform. Eingestellt https://www.crunchbase.com/organization/ship-it-
social#/entity
24 Shippies GmbH 2014 Offline jetzt Bagshuttle. Eingestellt https://www.crunchbase.com/organization/shippies#/en
tity
25 Shipster Inc. 2014 On-Demand Lieferdienst für Geschäftskunden. Eingestellt https://www.crunchbase.co
m/organization/shipster#/entity
26 Shipzi Inc. 2011 Cloud-basierte Versendungssoftware für den E-
Commerce.
Eingestellt https://www.crunchbase.co
m/organization/shipzi#/entity
27 Sidecar
Deliveries
Inc. 2012 Fahrdienst und B2B Lieferdienst nach dem
UBER-Prinzip.
Eingestellt https://www.crunchbase.co
m/organization/side-
cr#/entity
28 BikeMike Pri. mbH 2013 SaaS Dienstleister für Fahrradkuriere. Kein LDL https://www.crunchbase.co
m/organization/bikemike-
mobi#/entity
29 Foodloop GmbH 2011 Plattform, die es Händlern ermöglicht Produkte nahe dem Mindeshaltbarkeitsdatum automatisch
zu rabattieren und Kunden darüber zu informie-
ren.
Kein LDL https://www.crunchbase.com/organization/foodloop#/e
ntity
30 Foodora GmbH 2014 Lieferdienst für Restaurants die über keinen
eigenen Lieferdienst verfügen.
Kein LDL https://www.crunchbase.co
m/organization/foodora#/ent
ity
31 Kwanji Ltd. 2013 Online Vergleichsplattform in Großbritannien Kein LDL https://www.crunchbase.co
m/organization/kwanji#/enti
ty
32 Locafox GmbH 2013 Locafox kooperiert mit dem stationären Händ-lern und berät Verbraucher online bei der
Produktsuche in ihrer Umgebung.
Kein LDL https://www.crunchbase.com/organization/locafox#/ent
ity
33 Local Motion
Inc. 2011 Carsharing Anbieter. Kein LDL https://www.crunchbase.com/organization/local-
motion#/entity
34 MuniRent Inc. 2014 Eine Plattform zur Vermietung von Großgeräten
(Baggern etc.) für Kommunen und Städten.
Kein LDL https://www.crunchbase.co
m/organization/munirent#/entity
47
35 raumobil GmbH 2006 Online-Plattform für die kostenlose Vermittlung von freien Transport-Kapazitäten, unter privaten
sowie gewerblichen Anbietern.
Kein LDL http://www.deutsche-star-
tups.de/verzeichnisse/startup
s-a-z/raumobil/
36 Taskrabbit Inc. 2008 App, die kleine Haushaltsaufgaben wie z.B. Einkäufe an Privatpersonen vermittelt.
Kein LDL https://www.crunchbase.com/organization/taskrabbit#/e
ntity
37 Y-ouTruckMe
Inc. 2012 Soziales Netzwerk für Lastwagenfahrer mit Frachtbuchungsoptionen.
Kein LDL http://www.youtruckme.com
38 Instacart Inc. 2012 Express-Lebensmittelieferdienst für Supermärk-
te.
Lebensmittel
LD
https://www.crunchbase.co
m/organization/instacart#/en
tity
39 Jinn Ltd. 2013 On-Demand SDD Service für Einkäufe in Läden
oder Restaurants.
Lebensmittel
LD
https://www.crunchbase.co
m/organization/jinn#/entity
40 Deliveroo GmbH 2013 Lieferservice für gehobene Restaurants die
keinen eigenen Lieferdienst anbieten.
Restaurant
LD
https://www.crunchbase.co
m/organization/deliveroo#/e
ntity
41 DoorDash Inc. 2013 Lokaler Lieferdienst für Restaurants die keinen
eigenen Lieferdienst betreiben.
Restaurant
LD
https://www.crunchbase.co
m/organization/doordash#/e
ntity
42 Postmates Inc. 2011 Lokaler Lieferdienst für Restaurants nach dem P2P Prinzip.
Restaurant LD
https://www.crunchbase.com/organization/postmates#/
entity
43 Shadowfax Pvt. Ltd 2015 Lokaler On-Demand Lieferdienst für Restau-rants und Einzelhändlern.
Restaurant LD
https://angel.co/shadowfax
44 Bellhops Pvt. Ltd 2013 Umzugsunternehmen basierend auf der Mitar-
beit von Studenten.
Umzugslo-
gistik
https://www.crunchbase.co
m/organization/bellhops#/entity
45 Ghostruck Inc. 2014 App-basierter Marktplatz für Umzugsunterneh-
men. Nutzer stellen Bilder des Wohnraums ein und erhalten Angebote zu Festpreisen.
Umzugslo-
gistik
https://www.crunchbase.co
m/organization/ghostruck#/entity
46 Lugg Inc. 2014 App-basierte Vermittlungsplattformen für
Umzüge.
Umzugslo-
gistik
https://www.crunchbase.co
m/organization/lugg#/entity
47 Movinga GmbH 2015 Umzugsunternehmen, welches sämtliche Um-
zugsdienstleistungen mithilfe modernster
Technologie anbietet.
Umzugslo-
gistik
https://www.crunchbase.co
m/organization/movinga#/e
ntity
Anhang 6: Für die Untersuchung ausgeschlossene Unternehmen
Quelle: Eigene Darstellung.
Finanzierungsdaten der identifizierten Startups der Logistikdienstleisterbranche
# Name Land Est. Form
Gesamt-
finanzierung
(in Mio. $)
Seed
(in
Mio.
$)
Serie
A (in
Mio.
$)
Serie
B (in
Mio.
$)
Serie
C (in
Mio.
$)
No
Stage
(in Mio.
$) Quelle
1 71lbs USA 2011 Inc. 2,400 0,400 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/7
1lbs#/entity
2 Atalanda DE 2012 GmbH 0,191 0,191 https://www.seedmatch.de/startups/atalanda
3 BlackBuck IN 2015 Pvt. Ltd 25,000 25,000 https://www.crunchbase.com/organization/bl
ackbuck#/entity
4 BoxBee USA 2013 Inc. 7,300 2,300 5,000 https://www.crunchbase.com/organization/b
oxbee#/entity
5 Boxc CN 2011 Inc. 1,700 1,700 https://angel.co/boxc
6 Buddy-
Truk
USA 2013 Inc. 1,280 1,280 https://www.crunchbase.com/organization/b
uddytruk#/entity
7 BufferBox USA 2011 Inc. 1,000 1,000 https://www.crunchbase.com/organization/b
ufferbox#/entity
8 Cargochief USA 2012 Inc. 10,000 10,000 https://www.crunchbase.com/organization/ca
rgo-chief#/entity
9 Cargoma-tic
USA 2013 Inc. 10,600 10,600 https://www.crunchbase.com/organization/ca
rgomatic#/entity
10 ClearMetal USA 2014 Inc. 3,000 3,000 https://www.crunchbase.com/organization/cl
earmetal#/entity
48
11 Convoy USA 2015 Inc. 18,500 2,500 16,000 https://techcrunch.com/2015/10/26/convoy-
a-smart-logistics-service-
for-regional-trucking-businesses-raises-2-
5m/
12 Darkstore USA 2016 Inc. 0,270 0,270 https://www.crunchbase.com/organization/d
arkstore#/entity
13 Delhivery IN 2011 Pvt. Ltd 127,500 1,500 6,000 35,000 85,000 https://www.crunchbase.com/organization/d
elhivery#/entity
14 Deliv USA 2012 Inc. 40,350 1,000 11,350 28,000 https://www.crunchbase.com/organization/d
eliv#/entity
15 Dispatch USA 2015 Inc. 2,000 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/di
spatch-4#/entity
16 Doorman USA 2013 Inc. 3,370 3,370 https://www.crunchbase.com/organization/d
oorman#/entity
17 Dropship USA 2011 Inc. 4,300 4,300 https://www.crunchbase.com/organization/dr
opship#/entity
18 EasyPost USA 2012 Inc. 3,450 3,450 https://www.crunchbase.com/organization/ea
sypost#/entity
19 EasyVan CN 2013 Ltd. 30,000 30,000 https://www.crunchbase.com/organization/ea
syvan#/entity
20 ECOM
Express
IN 2013 Pvt. Ltd 149,610 149,610 https://www.crunchbase.com/organization/ec
om-express#/entity
21 Eurosen-der
GB 2014 Ltd. 0,746 0,746 https://www.crunchbase.com/organization/e
urosender#/entity
22 FarEye IN 2013 Pvt. Ltd 3,830 0,330 3,500 https://www.crunchbase.com/organization/fa
reye-22#/entity
23 fetchr VAE 2012 LLC 11,000 11,000 https://www.crunchbase.com/organization/fe
tchr#/entity
24 Fleet USA 2014 Inc. 6,510 4,000 2,510 https://www.crunchbase.com/organization/sh
ipstr#/entity
25 Flexe USA 2013 Inc. 20,800 6,300 14,500 https://www.crunchbase.com/organization/fl
exe#/entity
26 Flexport USA 2013 Inc. 94,000 6,900 20,000 65,000 https://www.crunchbase.com/organization/fl
export#/entity
27 Flirtey USA 2013 Inc. 0,050 0,050 https://www.crunchbase.com/organization/fli
rtey#/entity
28 FourKites USA 2013 Inc. 4,900 1,250 3,650 https://www.crunchbase.com/organization/fo
urkites#/entity
29 Frei-
ghtHub
DE 2016 GmbH 3,000 3,000 http://www.gruenderszene.de/automotive-
mobility/heilemann-rocket-cherry-ventures-
freighthub
30 Freightos IL 2012 Ltd. 23,300 1,700 7,600 14,000 https://www.crunchbase.com/organization/fr
eightos#/entity
31 Friends-
hippr
VAE 2013 Ltd. 1,170 0,500 0,670 https://www.crunchbase.com/organization/fr
iendshippr#/entity
32 GoGoVan CN 2013 LLC 26,540 0,040 6,500 20,000 https://www.crunchbase.com/organization/g
ogovan#/entity
33 GreyOran-
ge
SG 2011 Ltd. 30,000 30,000 https://www.crunchbase.com/organization/g
ogreyorange#/entity
34 Haven SG 2014 Ltd. 14,000 3,000 11,000 https://www.crunchbase.com/organization/h
aven#/entity
35 iContainer ES 2007 LLC 8,330 1,400 6,700 0,230 https://www.crunchbase.com/organization/ic
ontainers#/entity
36 Instacart USA 2012 Inc. 274,800 2,300 8,500 44,000 220,000 https://www.crunchbase.com/organization/in
stacart#/entity
37 Instavans IN 2015 Pvt. Ltd 2,000 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/in
stavans#/entity
38 Jinn GB 2013 Pvt. Ltd 9,790 2,290 7,500 https://www.crunchbase.com/organization/ji
nn#/entity
39 Kanga
Tec.
USA 2013 Inc. 1,750 1,750 https://www.crunchbase.com/organization/k
anga#/entity
40 KeepTru-ckin
USA 2013 Inc. 10,300 2,300 8,000 https://www.crunchbase.com/organization/k
eeptruckin#/entity
41 Keychain USA 2012 Inc. 2,520 2,520 https://www.crunchbase.com/organization/k
eychain-logistics#/entity
42 Kontainers GB 2014 Pvt. Ltd 1,300 1,300 https://www.crunchbase.com/organization/k
ontainers#/entity
43 Lockitron USA 2009 Inc. 2,200 2,200 https://www.crunchbase.com/organization/lo
ckitron#/entity
44 Loginext USA 2014 Inc. 10,600 0,600 10,000 https://www.crunchbase.com/organization/lo
ginext-solutions#/entity
45 Make-Space
USA 2013 Inc. 27,600 2,100 8,000 17,500 https://www.crunchbase.com/organization/m
akespace#/entity
49
46 Mandaè BR 2014 Ltd. 4,230 0,200 4,030 https://www.crunchbase.com/organization/m
andae#/entity
47 Matternet USA 2011 Inc. 3,500 3,500 https://www.crunchbase.com/organization/m
atternet#/entity
48 Nimber GB 2015 Ltd. 0,850 0,850 https://www.crunchbase.com/organization/ea
sybring#/entity
49 Packlink DE 2012 GmbH 23,100 9,000 12,600 1,500 https://www.crunchbase.com/organization/p
acklink#/entity
50 Parcelled IN 2014 Pvt. Ltd 5,000 5,000 https://www.crunchbase.com/organization/p
arcelled-in#/entity
51 Postmaster USA 2012 Inc. 0,718 0,718 https://www.crunchbase.com/organization/p
ostmaster-io#/entity
52 Qikship IN 2015 Pvt. Ltd 0,200 0,200 https://www.crunchbase.com/organization/qi
kship#/entity
53 Quicargo IL 2015 Ltd. 0,500 0,500 https://www.crunchbase.com/organization/q
uicargo#/entity
54 Riskme-
thods
DE 2013 GmbH 9,160 6,000 3,160 https://www.crunchbase.com/organization/ri
skmethods#/entity
55 Roadie USA 2008 Inc. 25,000 10,000 15,000 https://angel.co/roadie-inc
56 Roost USA 2014 Inc. 1,330 1,330 https://www.crunchbase.com/organization/ro
ost-6#/entity
57 Schlep USA 2013 Inc. 0,263 0,263 https://www.crunchbase.com/organization/sc
hlep#/entity
58 Sendcloud DE 2012 GmbH 2,990 0,990 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/se
ndcloud#/entity
59 Sendle AU 2014 B Corp. 1,800 1,800 https://www.crunchbase.com/organization/se
ndle#/entity
60 Shipbeat DN 2014 ApS 1,590 1,590 https://www.crunchbase.com/organization/sh
ipbeat#/entity
61 ShipBob USA 2014 Inc. 1,000 1,000 https://angel.co/shipbob
62 ShipHawk USA 2012 Inc. 6,000 6,000 https://www.crunchbase.com/organization/sh
iphawk#/entity
63 Shippo USA 2013 Inc. 2,280 2,280 https://www.crunchbase.com/organization/sh
ippo#/entity
64 Shipwire USA 2006 Inc. 10,000 4,000 6,000 https://www.crunchbase.com/organization/sh
ipwire#/entity
65 Shipwise DE 2015 UG 0,017 0,017 https://www.crunchbase.com/organization/sh
ipwise#/entity
66 Shutl GB 2009 Inc. 8,680 0,680 2,000 6,000 https://www.crunchbase.com/organization/sh
utl#/entity
67 Shyp USA 2013 Inc. 62,100 2,100 10,000 50,000 https://www.crunchbase.com/organization/sh
yp#/entity
68 Staxxon USA 2010 Inc. 0,390 0,390 https://www.crunchbase.com/organization/st
axxon#/entity
69 Stuart FR 2015 Pvt. Ltd 25,200 1,690 23,510 https://www.crunchbase.com/organization/st
uart#/entity
70 Swapbox USA 2012 Inc. 3,000 3,000 https://www.crunchbase.com/organization/s
wapbox#/entity
71 The Lorry MY 2014 Pvt. Ltd 1,500 1,500 https://www.crunchbase.com/organization/th
elorry-com#/entity
72 The Porter IN 2014 Pvt. Ltd 6,000 0,500 5,500 https://www.crunchbase.com/organization/th
e-porter#/entity
73 Transfix USA 2013 Inc. 36,500 2,500 12,000 22,000 https://www.crunchbase.com/organization/tr
ansfix#/entity
74 Trans-
metrics
BG 2013 Pvt. Ltd 1,050 1,050 https://www.crunchbase.com/organization/tr
ansmetrics#/entity
75 Trucker-
Path
USA 2013 Inc. 21,500 1,500 20,000 https://www.crunchbase.com/organization/tr
ucker-path#/entity
76 Truckin DE 2015 UG 1,030 1,030 https://www.crunchbase.com/organization/tr
uckin#/entity
77 Truck-
Track
RS 2013 Inc. 0,394 0,394 https://www.crunchbase.com/organization/tr
ucktrack#/entity
78 Weft USA 2013 Inc. 3,000 3,000 https://www.crunchbase.com/organization/w
eft#/entity
79 What3Words
GB 2013 Ltd. 13,500 1,500 3,500 8,500 https://www.crunchbase.com/organization/w
hat3words#/entity
80 Windward Israel 2010 Ltd. 15,800 5,000 10,800 https://www.crunchbase.com/organization/w
indward-naval#/entity
81 Xeneta NO 2012 Ltd. 8,510 3,210 5,300 https://www.crunchbase.com/organization/x
eneta#/entity
82 Zipments
For You
USA 2010 Inc. 2,250 2,250 https://www.crunchbase.com/organization/zi
pments#/entity
50
83 71lbs USA 2011 Inc. 2,400 0,400 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/7
1lbs#/entity
84 Big Road USA 2013 Inc. 2,250 0,750 0,750 0,750 https://www.crunchbase.com/organization/bi
groad#/entity
85 Eye
Freight
NL 2009 Priv.
GmbH
12,280 12,280 https://www.crunchbase.com/organization/e
yefreight#/entity
86 Quiet
Logistics
USA 2009 Inc. 6,400 6,400 https://www.crunchbase.com/organization/q
uiet-logistics#/entity
87 MetroTech USA 2011 Inc. 1,100 0,650 0,450 https://www.crunchbase.com/organization/m
etrotech-net#/entity
88 Shipzi USA 2011 Inc. 2,750 2,750 https://www.crunchbase.com/organization/sh
ipzi#/entity
89 CargoBR USA 2013 Ltd. 0,260 0,260 https://www.crunchbase.com/organization/ca
rgobr#/entity
90 Kwanji GB 2013 Ltd. 1,930 0,930 1,000 https://www.crunchbase.com/organization/k
wanji#/entity
91 Sontra BR 2013 Ltd. 2,450 0,450 2,000 https://www.crunchbase.com/organization/so
ntra#/entity
92 Mercado Transporte
GB 2011 Ltd. 0,040 0,040 https://www.crunchbase.com/organization/m
ercadotransporte-ltd#/entity
Summe 1.374,649 118,959 334,440 349,550 274,300 295,300
Mittel 14,942 1,675 7,963 19,419 68,575 22,715
n 92 71 42 18 4 13
Anhang 7: Finanzierungsdaten der identifizierten Startups der Logistikdienstleisterbranche
Quelle: Eigene Darstellung (Stand 10/2016).
Infrastrukturanbieter Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie
Cardrops Belgien 2012 Privatg.
mbH
Lieferdienst welcher Pakete im Auto des
Empfängers abliefert.
Alternative Anlieferungspunkte
fetchr Vereinigte Arabische
Emirate
2012 LLC Lieferdienst, welcher Pakete an den Standort liefert, an dem man sich gerade befindet,
indem das Smartphone als Zieladresse genutzt
wird.
Alternative Anlieferungspunkte
Kinek USA 2009 Inc. Alternative Anlieferstationen (z. B. Tankstel-
len) von Paketen für Privatpersonen.
Alternative Anlieferungspunkte
Pakadoo Deutschland
(Herrenberg)
2015 GmbH Unternehmen können einen Pakadoo Point
einrichten, an welchem Privatpakete für Mitarbeiter angeliefert werden.
Alternative Anlieferungspunkte
PickAPP Deutschland
(München)
2011 GmbH Anlieferungsalternative für Privatpakete an
sogenannte Pickapp Stationen.
Alternative Anlieferungspunkte
Huckepackbox Deutschland
(Kammeltal)
2013 UG Paketkasten zum Empfangen von Paketen. Alternative Anlieferungspunkte/
Paketkasten
Lockbox Deutschland
(Berlin)
2014 GmbH Paketkasten für die Haustüre mit eigener
Anlieferung.
Alternative Anlieferungspunkte/
Paketkasten
Paketkasten.de Deutschland
(Kirchberg)
2011 GmbH Anbieter von Paketbriefkästen, die mit DHL
Kooperieren.
Alternative Anlieferungspunkte/
Paketkasten
Paksafe Deutschland
(Aschaffenburg)
2014 GmbH Anbieter von mobilen Paketbriefkästen, die
gemietet oder gekauft werden können.
Alternative Anlieferungspunkte/
Paketkasten
emmasbox Deutschland
(München)
2013 GmbH Bereitstellung von gekühlten Abholstationen
für Lebensmittel-Lieferungen.
Alternative Anlieferungspunkte/
Paketstation
Parcel Pen-
ding
USA 2014 Inc. Anbieter von Paketstationen in Californien. Alternative Anlieferungspunkte/
Paketstation
Swapbox USA 2012 Inc. Anbieter von Paketstationen in den USA. Alternative Anlieferungspunkte/
Paketstation
Anhang 8: Infrastrukturanbieter
Quelle: Eigene Darstellung.
51
Lagerung Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie
Cubbyhole USA 2013 Inc. Cubbyhole verbindet Privatpersonen die Gegen-
stände einlagern möchten mit anderen Privatper-
sonen in der Nähe, die über Lagerraum verfügen, über eine App.
Crowd-Storage
Flexe USA 2013 Inc. On-Demand Lagerraumvermittlung für Unter-
nehmen.
Crowd-Storage
Roost USA 2014 Inc. Vermittlungsplattform für privaten Lagerraum. Crowd-Storage
BoxBee USA 2013 Inc. Self-Storage Anbieter: Kunden werden wasser-dichte Boxen zugeschickt, in denen sie Gegen-
stände bei Boxbee einlagern können.
Self-Storage
BufferBox USA 2011 Inc. Self-Storage Anbieter. Dem Kunden werden wasserdichte Boxen zugesendet, die nach Befül-
lung zurück an Bufferbox gesendet werden und
dort gegen Miete gelagert werden.
Self-Storage
MakeSpace USA 2013 Inc. On-Demand Self-Storage Anbieter. Self-Storage
Omni USA 2014 Inc. On-Demand Self-Storage Anbieter. Self-Storage
Anhang 9: Lagerung
Quelle: Eigene Darstellung.
Technologien Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie
HCI Niederlande 2008 GmbH Anbieter von faltbaren Containern (4Fold). Container
Staxxon USA 2010 Inc. Faltbare Container die Laderaum sparen und
somit Leerfahrten reduzieren.
Container
TwortyBox Deutschland
(Hamburg)
2013 GmbH
& Co.
KG
Innovatives Containerkonzept, bei dem zwei
neuartige 20-Fuß-Container zu einem 40-Fuß-
Container zusammengesetzt werden können.
Container
ALS Deutschland (München)
2013 GmbH Systemanbieter zur automatisierten Öffnung von Kartons und Paketen.
Unterstützungstechnologien
boPal Deutschland
(Hespe)
2014 GmbH Anbieter von innovativen Kunstoff-Paletten, -
Boxen und -Behältern.
Unterstützungstechnologien
Dronamics Bulgarien 2014 Ltd. Hersteller von Drohnen für große Ladungen. Unterstützungstechnologien
DroneGrid Belgien 2016 Ltd. Landeplattform für Drohnen. Mit dem Ziel den
Drohnenversand zu automatisieren.
Unterstützungstechnologien
GreyOrange Singapur 2011 Ltd. Soft- und Hardwareanbieter (Roboter) für die Lagerindustrie.
Unterstützungstechnologien
Lockitron USA 2009 Inc. Öffnen der Haustüre über eine App, auch aus
der Ferne.
Unterstützungstechnologien
Magazino Deutschland (München)
2014 GmbH Wahrnehmungsgesteuerte, mobile Roboter für die Intralogistik.
Unterstützungstechnologien
MetroTech USA 2011 Inc. Echtzeit Verkehrsdaten zur Fahrtenanalyse. Unterstützungstechnologien
Otto USA 2016 Inc. Anbieter von Bausätzen, um LKWs zu selbst-
fahrende Fahrzeuge umzurüsten.
Unterstützungstechnologien
Starship Tec. Estland 2014 Private Limited
Autonomer Lieferroboter, der Pakete direkt an die Haustüre liefert.
Unterstützungstechnologien
UbiMAX Deutschland
(Bremen)
2014 GmbH Anbieter von industriellen Wearable-
Computing-Lösungen für Organisationen und Unternehmen aller Größen.
Unterstützungstechnologien
What3Words Großbritannien 2013 Ltd. Einteilung der Welt in 3mX3m Quadranten, die
als Adresse dienen, womit jedem Erdteil eine
eigenständige Adresse zugeteilt werden kann.
Unterstützungstechnologien
Anhang 10: Technologien
Quelle: Eigene Darstellung.
KEP-Dienstleister Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie
Bringbee Schweiz 2012 GmbH P2P Mitbringdienst von Einkäufen von
Privatpersonen.
Crowdshipping
BuddyTruk USA 2013 Inc. P2P On-Demand Lieferungen von Möbeln und anderen Gegenständen.
Crowdshipping
Checkrobin Österreich 2011 GmbH Onlineplattform, welche Privatpersonen
effektiv miteinander vernetzt um gemein-sam einen einfachen, flexiblen und schnel-
len Transport von Dingen aller Art zu
ermöglichen.
Crowdshipping
Deliv USA 2012 Inc. Lokaler Mitbring-Service, vor allem für stationäre Einkäufe wie z. B. von Macys
und Bloomingdale in den USA.
Crowdshipping
52
Friendshippr Vereinigte Arabische
Emirate
2013 Ltd. Online Plattform zum Crowdshipping mit Facebook Freunden.
Crowdshipping
Kanga Tec. USA 2013 Inc. Crowd Lieferdienst in den USA (Privatper-
sonen).
Crowdshipping
Lieferoo Deutschland
(München)
2012 UG Community zum Mitnehmen von Gegen-
ständen.
Crowdshipping
MeeMeep Australien 2010 Pty Limited App-basierter Lieferdienst von Gegenstän-
den nach dem P2P-Prinzip.
Crowdshipping
MyWays Deutschland
(Bonn)
2009 GmbH Crowdsourcing-Plattform für die Abholung
von Paketen.
Crowdshipping
Nimber Großbritannien 2015 Ltd. Crowdshipping Anbieter. Besonderheit:
Nimber schlägt den Nutzern passende Reisemöglichkeiten zum Mitnehmen von
Paketen an.
Crowdshipping
Packator Deutschland (Berlin)
2015 GmbH Crowdshipping Plattform. Crowdshipping
PiggyBee Belgien 2012 Ltd. Crowdshipping Dienst, welcher unter
Mithilfe von Reisenden Dinge versenden
oder empfangen möchten.
Crowdshipping
Rideship USA 2012 Inc. Social-Shipping Plattform. Crowdshipping
Roadie USA 2008 Inc. Paket Lieferdienst nach dem UBER-
Prinzip.
Crowdshipping
Runner USA 2013 Inc. Crowd Shipping Plattform. Crowdshipping
Schlep USA 2013 Inc. Crowd-Shipping Lieferdienst für große und sperrige Sendungen.
Crowdshipping
SmartShippr Deutschland
(Berlin)
2014 GmbH Unter Mithilfe der Crowd ungenutzte
Potenziale in der Logistik ausschöpfen. Die sogenannte „Shippr“ werden uber Pakete in
einer lokalen PaketBox informiert und
bringen sie zur PaketBox am Zielort.
Crowdshipping
Trunkbird Dänemark 2014 GmbH Community, die Mitfahrgelegenheit für
Pakete vermittelt.
Crowdshipping
Überbringer Deutschland
(Berlin)
2015 GmbH Vermittlung von Transportfahrten mit
privaten und professionellen Transporteu-ren innerhalb Deutschlands und Europa.
Crowdshipping
UBERRush USA 2015 Inc. App-basierter Peer-to-Peer Lieferdienst bis
jetzt in den USA und Hongkong gestartet.
Crowdshipping
Blowhorn Indien 2013 Pvt. Ltd On-Demand Plattform zum Versenden von
Gegenständen die Zuhause abgeholt
werden.
Door-to-Door
Byrd Österreich 2016 GmbH Paketdienstleister der Gegenstände abholt, verpackt und versendet.
Door-to-Door
Mandaè Brasilien 2014 Ltd. Paketlieferdienst, welcher Pakete an
beliebigen Orten abholt und versendet.
Door-to-Door
Parcelled Indien 2014 Pvt. Ltd Spezialisierter Kurierservice, der Sendun-gen Zuhause abholt, verpackt und versen-
det.
Door-to-Door
Qikship Indien 2015 Pvt. Ltd App-basierte On-Demand Lieferplattform,
welche Sendung abholt, verpackt und versendet.
Door-to-Door
Sendd Indien 2015 Pvt. Ltd Kurierdienst, welcher Sendungen abholt,
verpackt und versendet.
Door-to-Door
Sendle Australien 2014 B Corpora-
tion
Door-to-Door Lieferdienst. Door-to-Door
ShipBob USA 2014 Inc. Door-to-Door Lieferdienst, welcher Pro-
dukte abholt, verpackt und versendet.
Door-to-Door
Shyp USA 2013 Inc. Lieferdienst, welcher Pakete Zuhause
abholt, verpackt und versendet.
Door-to-Door
Flirtey USA 2013 Inc. Drohnen Lieferdienst. Drohnen-Versand
Matternet USA 2011 Inc. Lieferdienst mit Transportdrohnen für schlecht zugängliche Regionen.
Drohnen-Versand
Skycart USA 2015 Inc. Drohnen Lieferdienst, welcher verspricht,
Waren in 30 Minuten anzuliefern.
Drohnen-Versand
Atalanda Deutschland (Bad Reichen-
hall)
2012 GmbH Same-Day-Delivery Service für Produkte von lokalen Händlern.
Same-Day-Delivery
Colis Web Frankreich 2012 Ltd. Expresslieferdienst Same-Day-Delivery
dailex Deutschland (Berlin)
2014 GmbH Same Day Delivery, Zeitfenster-Zustellung und B2C-Logistik.
Same-Day-Delivery
EasyVan China 2013 Ltd. Same-Day-Delivery Lieferdienst Same-Day-Delivery
Liefery Deutschland
(Frankfurt)
2014 GmbH Express Kurierdienst, welcher innerhalb
von 90 Minuten liefert.
Same-Day-Delivery
MyTaxi Deutschland 2009 GmbH Instant Delivery Service von mytaxi. Same-Day-Delivery
53
Delivery (Hamburg)
Regio-
Logistik
Deutschland
(Ladbergen)
2009 GmbH &
Co. KG
KEP-Dienstleister Franchisekonzept für
lokale "Same Day Delivery" Dienste im
B2B Bereich.
Same-Day-Delivery
Rickshaw USA 2013 Inc. App-basierter SDD Lieferdienst, welcher Kurierdienste mit Unternehmen vermittelt.
Same-Day-Delivery
Shutl Großbritannien 2009 Inc. Plattform zur Vermittlung von Expresssen-
dungen (innerhalb von 90 Minuten) von
Waren aus dem Einzelhandel mit unter-schiedlichen Kurierdiensten.
Same-Day-Delivery
Stuart Frankreich 2015 Private
Limited
On-Demand Kurierdienst für Einzelhänd-
ler. Lieferung innerhalb einer Stunde.
Same-Day-Delivery
Tiramizoo Deutschland (München)
2010 GmbH Same-Day-Delivery Service in deutschen Großstädten.
Same-Day-Delivery
Courex Singapur 2009 Pte Ltd. Fulfillment Anbieter für Onlinehändler mit
eigenem Liefernetz für die letzte Meile.
Spezialanbieter
Darkstore USA 2016 Inc. Same-Day-Delivery Dienstleister und Fulfillment Anbieter in Großstädten.
Spezialanbieter
Dispatch USA 2015 Inc. KEP-Dienstleister mit autonomen, selbst-
fahrenden Paketrobotern.
Spezialanbieter
Doorman USA 2013 Inc. Lieferdienst, welcher Pakete zu festgeleg-
ten Zeiten anliefert.
Spezialanbieter
ECOM
Express
Indien 2013 Pvt. Ltd Spezialisierter Logistikdienstleister für
Onlinehändler mit Dienstleistungen wie z. B. SDD, Reverse Logistik.
Spezialanbieter
ImagineCargo Schweiz 2014 GmbH Nachhaltiger Transport von Expresspake-
ten. Durch die Kombination von Rad- und Bahntransport wird bis zu 99% CO2 pro
Sendung eingespart.
Spezialanbieter
Pakx Deutschland
(München)
2015 GmbH Sammeln von Paketen und Wunschtermin-
zustellung.
Spezialanbieter
Sennder Deutschland
(Berlin)
2015 GmbH KEP-Dienstleistungen unter Mithilfe von
Fernbussen sowie privaten und professio-
nellen Stadtkurieren sowie weitere logisti-sche Dienstleistungen
Spezialanbieter
Anhang 11: KEP-Dienstleister
Quelle: Eigene Darstellung.
Logistik-Software-Anbieter Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie
algoritmica
tec.
Deutschland
(Hannover)
2015 GmbH Industrielle Prozesse werden verbessert,
Einsparpotenziale werden identifiziert
und gehoben.
Big Data
ClearMetal USA 2014 Incorporation Big-Data Analysen um den Container-
transport effizienter zu gestalten. Ein
System von Algorithmen, das in der Lage ist, große Datenmengen nach vorgegebe-
nen Parametern auszuwerten. Dabei kann
die Software auch Voraussagen für geplante Transporte treffen und Tipps für
die richtige Transportstrategie geben.
Big Data
G-SCS Deutschland (Frankfurt)
2013 GmbH Ein umfangreiches Dienstleistungs- und Softwareportfolio für die Transportlogis-
tik.
Big Data
Loginext USA 2014 Inc. Big-Data-Analyse Unternehmen, welches
hilft die interne Logistik zu verbessern.
Big Data
Riskmethods Deutschland
(München)
2013 GmbH Software as a Service Lösung für das
Lieferkettenrisikomanagement.
Big Data
Transmetrics Bulgarien 2013 Private
Limited
Big Data Predictive Analytics für Trans-
portnetzwerke und Optimierung von Leerkapazitäten.
Big Data
Xeneta Norwegen 2012 Limited Online-Service, mit dem Unternehmen
ihre Seefrachtraten vergleichen und Marktentwicklungen beobachten können.
Big Data
Zipments For
You
USA 2010 Inc. Lokaler SDD Service in den USA. Big Data
Big Road USA 2013 Inc. Logistik Software Anbieter für das Flottenmanagement.
Flottenmanagement und Tourenpla-nung
Flutaro Deutschland
(Berlin)
2016 UG Vernetzter Optimierungsalgorithmus für
die Tourenplanung in kleinen- und
mittelständischen Logistikunternehmen als Software-as-a-Service(SaaS).
Flottenmanagement und Tourenpla-
nung
KeepTruckin USA 2013 Inc. App-basierter Electronic Logging Device Flottenmanagement und Tourenpla-
54
für Flottenmanagement und Fahrtenkon-trolle.
nung
TruckTrack Serbien 2013 Inc. SaaS Dienstleistung zum Flottenma-
nagement kleinerer Speditionen.
Flottenmanagement und Tourenpla-
nung
Boxc China 2011 Inc. Cross-Border Online Fulfillment Serivce für Onlinehändler.
Fulfillment Cloud
Cloud Ful-
filment
Großbritannien 2012 Ltd. Cloud Fulfillment bietet Onlinehändlern
automatisierten Fulfilment Service mit
der Möglichkeit alle Vorgänge über die Cloud zu überwachen.
Fulfillment Cloud
Delhivery Indien 2011 Pvt. Ltd Spezialisierter Logistik-Anbieter für
Onlinehändler mit In-House-Fulfillment und Transportmanagement-Systemen,
Customer Analytics, Geo-Codierung.
Fulfillment Cloud
Quiet Logis-
tics
USA 2009 Inc. Fulfillment Dienstleister spezialisiert auf
E-Commerce Unternehmen.
Fulfillment Cloud
ShipHero USA 2013 Inc. Fulfillment Service und Cloud-basierte
Versendungssoftware für Onlinehändler.
Fulfillment Cloud
Shipwire USA 2006 Inc. Cloud Logistik und Supply Chain Man-
agement-Services.
Fulfillment Cloud
71lbs USA 2011 Inc. Automatisierter Service für Garantiean-
sprüche bei verspäteten Lieferungen.
Programmierschnittstelle
Coureon Deutschland
(Berlin)
2015 GmbH Software-Lösung für E-Commerce
Händler zum Vergleichen von verschie-denen Paketlieferanten.
Programmierschnittstelle
EasyPost USA 2012 Inc. Einheitliche API Schnittstelle für Ent-
wickler von Apps zum Integrieren von verschiedenen Lieferdienstunternehmen
wie z.B. UPS, FedEx und DHL.
Programmierschnittstelle
Postmaster USA 2012 Inc. Programmierschnittstelle zum Integrieren von verschiedenen Paketlieferanten für
Onlineshops (Paketscheindruck, Sen-
dungsverfolgung, etc.)
Programmierschnittstelle
Project 44 USA 2014 Inc. Cloud-basierter Logistik Software Anbie-ter.
Programmierschnittstelle
Sendcloud Deutschland
(München)
2012 GmbH Bestellungen aus Online-Shop & Mark-
plätzen per Plugin (API) importieren, cvs- bzw. xls-Datei hochladen oder Waren-
sendung manuell erstellen.
Programmierschnittstelle
Shipbeat Dänemark 2014 ApS Automatisierte Versendungssoftware
(Paketscheindruck etc.) für Onlinehänd-ler.
Programmierschnittstelle
Shipcloud Deutschland
(Hamburg)
2014 GmbH Cloudbasierter Service für Onlinehändler.
Über eine einheitliche Schnittstelle (REST API) können alle gängigen Paket-
dienstleister an das eigene Warenwirt-
schaftssystem angebunden werden.
Programmierschnittstelle
ShipHawk USA 2012 Inc. Automatisierte Versendungssoftware (Paketscheindruck etc.) für Onlinehänd-
ler.
Programmierschnittstelle
Shippo USA 2013 Inc. Versandsoftware für Onlinehändler. Programmierschnittstelle
40ft Deutschland (Berlin)
2015 GmbH Webbasierte Track&Trace Software für Schiffscontainer von über 50 Logistik-
dienstleister.
Tracking & Tracing
Cargosteps Deutschland (Frankfurt)
2016 GmbH & Co. KG
Anbieter von Sendungsverfolgungssoft-ware.
Tracking & Tracing
Detrack Singapur 2013 Pte Ltd. App-basierter SaaS Anbieter für Echtzeit
Sendungsverfolgung mit Benachrichti-gung für Versender und Empfänger.
Tracking & Tracing
FourKites USA 2013 Inc. Logistik Tracking Software basierend auf
M2M Technologie zur Echtzeit-
Lokalisierung von Fahrzeugen.
Tracking & Tracing
GotFreight Kanada 2015 Ltd. App-basierte Tracking Software für
Google-Maps.
Tracking & Tracing
Kizy Schweiz 2009 AG Globale, kostengünstige Lokalisierung
und Verfolgung von Objekten ohne Investitionen in Lese-Infrastruktur.
Tracking & Tracing
Paketda! Deutschland
(Hamburg)
2015 GmbH Detaillierte Nachverfolgung von Sendun-
gen, etwa via Google-Maps-Integration.
Tracking & Tracing
Parcel USA 2015 Inc. App-basierte Sendungsverfolgungs-Software für verschiedene Logistikdienst-
leister.
Tracking & Tracing
Parcellab Deutschland (München)
2014 GmbH Tracking und Tracing Software, die mehr Transparenz in die Zusammenarbeit mit
Tracking & Tracing
55
Versanddienstleister bringen soll. Liefe-rungen werden in Echtzeit erfasst und auf
Abweichungen analysiert.
Parcello Deutschland
(Hamm)
2013 GmbH Berschung von Anlieferungszeiten von
Paketen aufgrund von Vergangenheitsda-ten.
Tracking & Tracing
Virtenio Deutschland
(Berlin)
2010 GmbH Das Produkt von Virtenio „PreonLogis-
tics“ ermoglicht es, mit Hilfe von drahtlo-sen Messsensoren Temperatur, relative
Luftfeuchtigkeit, Beleuchtungsstärke,
CO2-Konzentration, Beschleunigung oder Luftdruck an schwer zugänglichen Orten,
wie zum Beispiel in Schiffscontainern, in
Echtzeit zu erfassen.
Tracking & Tracing
Weft USA 2013 Inc. Sendungsverfolgung für Seecontainer mit günstiger Hardware (GPS Communicati-
on).
Tracking & Tracing
Windward Israel 2010 Ltd. Software, die Schiffsbewegungen er-kennt, misst und Abweichungen feststellt.
Tracking & Tracing
Dropship USA 2011 Inc. Online Plattform, welche die Kommuni-
kation in kleinen Supply Chains erleich-
tert, wie z. B. den Ausstausch von Warendaten, Bestellungen etc.
Transport Management Systeme
Eye Freight Niederlande 2009 Private
Gesellschaft mbH
SaaS Transport Management System. Transport Management Systeme
FarEye Indien 2013 Pvt. Ltd SaaS Anbieter für Logistiksoftware. Transport Management Systeme
FR8 USA 2015 Inc. IT-Plattform welche, Versender und
Transportunternehmen und Lkw-Fahrer eine einheitliche und transparente Platt-
form für die Planung von Ladungen auf
Basis von Echtzeitdaten liefern soll.
Transport Management Systeme
Kuebix USA 2007 Inc. Cloud-basiertes Transport Management
System.
Transport Management Systeme
MercuryGate USA 2010 Inc. Anbieter von Transport Management
Systemen.
Transport Management Systeme
Anhang 12: Logistik-Software-Anbieter
Quelle: Eigene Darstellung.
Online-Plattformen Unternehmen Standort Est. Form Beschreibung Unterkategorie
Cargochief USA 2012 Inc. Vergleichs- und Buchungsplattform von
logistischen Dienstleistungen.
Digital Freight Forwarder
Flexport USA 2013 Inc. Online-Plattform, auf der die Kunden ihre
gesamte Logistik verwalten können.
Digital Freight Forwarder
FreightHub Deutschland
(Berlin)
2016 GmbH Online Plattform, auf der die Kunden
Frachtangebote vergleichen und buchen
können. Zudem können alle Sendungen auf einem interaktiven Dashboard überwacht
werden.
Digital Freight Forwarder
iContainer Spanien 2007 LLC Preisvergleich und Buchungs-Plattform mit verschiedenen Zusatzdienstleistungen.
Digital Freight Forwarder
InstaCargo Deutschland
(Berlin)
2016 GmbH Preisvergleich und Buchungsdienst für
Frachtsendungen.
Digital Freight Forwarder
Shipwise Deutschland (Berlin)
2015 UG Optimierung der Lieferketten und Frachtbu-chungen im internationalen Handelsprozess.
Digital Freight Forwarder
BlackBuck Indien 2015 Pvt. Ltd Online Frachtbuchungsplattform. Standortbezogene Echtzeit-
Frachtvermittlungsplattform
CargoBR Brasilien 2013 Limited Online Frachtvermittlungsplattform. Standortbezogene Echtzeit-Frachtvermittlungsplattform
Cargomatic USA 2013 Inc. Plattform, welche LKW-Fahrer mit Auftrag-
gebern oder Speditionen, die noch Platz in
ihren LKW haben in Echtzeit nach dem UBER Prinzip verbindet.
Standortbezogene Echtzeit-
Frachtvermittlungsplattform
Convoy USA 2015 Inc. Ein Uber-artiges, Smartphone-System, mit
dem Trucker sich binnen Minuten Touren zusammenstellen können, ohne Provisionen
an einen bislang noch branchenüblichen
Broker zu bezahlen.
Standortbezogene Echtzeit-
Frachtvermittlungsplattform
GoGoVan China 2013 LLC App-basierter Lieferdienst nach dem UBER-Prinzip mit professionellen Fahrern.
Standortbezogene Echtzeit-Frachtvermittlungsplattform
Instavans Indien 2015 Pvt. Ltd On-demand Plattform für Versender und
Spediteure in Indien (Intra-Logistik).
Standortbezogene Echtzeit-
Frachtvermittlungsplattform
56
Keychain USA 2012 Inc. Fracht Marktplatz zur Vermitllung von Versendern und Spediteuren.
Standortbezogene Echtzeit-Frachtvermittlungsplattform
Quicargo Israel 2015 Ltd. App-basierte Laderaum und Frachtbörse. Standortbezogene Echtzeit-
Frachtvermittlungsplattform
The Porter Indien 2014 Pvt. Ltd Buchungsplattform von Lastkraftwagen in Indien.
Standortbezogene Echtzeit-Frachtvermittlungsplattform
Transfix USA 2013 Inc. App-basierte Buchungsplattform für Fracht-
leistungen.
Standortbezogene Echtzeit-
Frachtvermittlungsplattform
TruckerPath USA 2013 Inc. Frachtbuchungsplattform über eine Applika-tion für Lastkraftwagen, die sich in der Nähe
des Versenders befinden.
Standortbezogene Echtzeit-Frachtvermittlungsplattform
AnyVan Deutschland
(Berlin)
2009 GmbH Eine Webseite für Transportvergleiche.
Kunden können kostenlos und unverbindlich Transportanfragen jeglicher Art auf der
Webseite einstellen und erhalten Angebote
von verschiedensten Transportanbietern.
Vergleichs- und Buchungsportal von
Frachtleistungen
Fleet USA 2014 Inc. Cloud-basierte Plattform zum Buchen von
Fracht im internationalen Verkehr.
Vergleichs- und Buchungsportal von
Frachtleistungen
Freight Filter Großbritannien 2013 Limited Preisvergleich von See-, Luft- und Straßen-
fracht.
Vergleichs- und Buchungsportal von
Frachtleistungen
Freightos Israel 2012 Limited Globale Tür-zu-Tür Preisvergleiche für jede
Ladungsart.
Vergleichs- und Buchungsportal von
Frachtleistungen
Haven Singapur 2014 Limited Cloud-basierte Logistik-Plattform für ver-
schiedene Sendungsarten (See-, Luft-, und Straßenfracht).
Vergleichs- und Buchungsportal von
Frachtleistungen
Kontainers Großbritannien 2014 Private
Company
Preisvergleich-Dienst für Container Versand-
raten.
Vergleichs- und Buchungsportal von
Frachtleistungen
Logisti Trade Schweiz 2013 GmbH Marktplatz für Versender und Logistikdienst-
leister.
Vergleichs- und Buchungsportal von
Frachtleistungen
Pamyra Deutschland
(Erfurt)
2016 UG Online Plattform zur Vermittlung von logisti-
schen Dienstleistungen. Schwerpunkt bilden Sperrgüter für Firmen und Privatkunden.
Vergleichs- und Buchungsportal von
Frachtleistungen
Sontra Brasilien 2013 Limited Automatisierte Frachtbuchungsplattform für
den Südamerikanischen Markt.
Vergleichs- und Buchungsportal von
Frachtleistungen
The Lorry Malaysia 2014 Private Limited
Frachtbuchungsplattform mit verschiedenen Mehrwertleistungen.
Vergleichs- und Buchungsportal von Frachtleistungen
Transporteca Dänemark 2012 Limited Vergleichs- und Buchungsportal von Spedi-
teuren.
Vergleichs- und Buchungsportal von
Frachtleistungen
Eurosender Großbritannien 2014 Limited Preisvergleich von Tür-zu-Tür Sendungen im
europäischen Markt.
Vergleichs- und Buchungsportal von
KEP-Dienstleistungen
Hipship Indien 2014 Pvt. Ltd Preisvergleich Plattform für Tür-zu-Tür
Logistikdienstleistungen.
Vergleichs- und Buchungsportal von
KEP-Dienstleistungen
Packlink Deutschland (Frankfurt)
2012 GmbH Vergleichs- und Buchungsportal für den Paketversand.
Vergleichs- und Buchungsportal von KEP-Dienstleistungen
SnapnShip USA 2011 Inc. App-basierter Paket-Lieferdienst-Vergleich
mit passenden Informationen zur Verpa-ckungswahl von etablierten Anbietern.
Vergleichs- und Buchungsportal von
KEP-Dienstleistungen
4Tigo Indien 2015 Pvt. Ltd Plattform für Spediteure und Transporteure
zum Aufbauen eines Transportnetzwerkes.
Sonstige Vermittlungsplattform
Avantida Belgien 2012 Privatg. mbH
Cloud-basierte Anwendung zur schnellen Vermittlung bzw. Wiederverwendung von
Leercontainern.
Sonstige Vermittlungsplattform
Cargohit Deutschland (Hamburg)
2014 GmbH Eine Online-Plattform für die Vermittlung von Angeboten und Nachfragen der Logistik-
dienstleister sowie Produktions- und Han-
delsunternehmen hinsichtlich diverser Transportdienstleistungen, Lagerhaltung und
Zollabwicklung.
Sonstige Vermittlungsplattform
Clickapoint Deutschland
(Schweinfurt)
2010 GmbH Eine Allround-Logistik-Plattform, auf der
Angebote für internationale Transporte, Fracht, Sitzplätze oder Mitfahrgelegenheiten
gelistet werden können.
Sonstige Vermittlungsplattform
Colo21 Deutschland (Bernstadt)
2014 AG Plattform für Stückgutspediteure, die dabei hilft, ein eigenes Stückgutnetz mit passenden
Transitpartnern in Europa aufzubauen.
Sonstige Vermittlungsplattform
Coyote
Logistics
USA 2006 Inc. Logistikservice, bei dem sich konkurrierende
Unternehmen die Flottenkapazität teilen können.
Sonstige Vermittlungsplattform
Eyes on
Freight
USA 2012 Inc. Cloud-basierter Marktplatz für logistische
Dienstleistungen.
Sonstige Vermittlungsplattform
Part Load Alliance
Deutschland (Frankfurt)
2014 GmbH Speditionskooperation, die Systempartnern eine partnerübergreifende Tourenoptimierung
auf Basis von Geokoordinaten, bietet.
Sonstige Vermittlungsplattform
SevenSenders Deutschland 2015 GmbH Optimierung von Versandkosten ins Ausland Sonstige Vermittlungsplattform
57
(Berlin) durch das Zusammentragen von Lieferungen von verschiedenen Onlineshops.
Truckin Deutschland
(Berlin)
2015 UG Vermittlungsplattform. Sonstige Vermittlungsplattform
TruckSumo Indien 2014 Pvt. Ltd Vermittlungsplattform zwischen lokalen Versendern und Spediteuren mit kleinen
LKWs.
Sonstige Vermittlungsplattform
Urbismart Frankreich 2015 Private
Limited
Shared-Truck-Plattform, mit der sich kleinere
Ladungen verschiedener Handelsunterneh-men konsolidieren lassen.
Sonstige Vermittlungsplattform
Xchange Deutschland
(München)
2014 GmbH Vermittlungsplattform für Leercontainer.
Gegründet von der Boston Consulting Group.
Sonstige Vermittlungsplattform
Anhang 13: Onlineplattformen
Quelle: Eigene Darstellung.
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