internationale clusters in vergelijkend perpsectief
Post on 21-Jul-2015
68 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Internationale clusters in vergelijkend perspectief – best practices voor de opzet van The Hague Security Delta
Internationale clusters in vergelijkend perspectief – best practices voor de opzet van The Hague Security Delta
Den Haag Centrum voor Strategische Studies
Sophie Roborgh en Anika Snel. Met input van:
- Kamer van Koophandel: Ton Rijerkerk
- The Bridge: Frans Pigeaud, Bas van Wieringen
- TNO: René Willems
December 2012
2
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting ..................................................................................................................... 3
1. Inleiding ............................................................................................................................................. 11
1.1 Onderzoeksmethode ............................................................................................................ 12
1.2 Dimensies .............................................................................................................................. 12
1.3 Succesfactoren ...................................................................................................................... 13
1.4 Geselecteerde clusters .......................................................................................................... 14
1.5 Enige kanttekeningen bij het onderzoek .............................................................................. 17
1.6 Opzet ..................................................................................................................................... 18
2. Organisatiestructuur van de clusters ............................................................................................ 19
2.1 De triple helix ........................................................................................................................ 19
2.2 Faciliteiten clusters ............................................................................................................... 45
2.3 Conclusie organisatiestructuur ............................................................................................. 50
3. Samenhang van kenmerken: een classificering van clusters ........................................................ 53
3.1 Matrices van kenmerken ...................................................................................................... 53
3.2 Conclusie onderlinge samenhang kenmerken ...................................................................... 57
4. HSD in vergelijkend perspectief ....................................................................................................... 60
4.1 Sectoren ................................................................................................................................ 60
4.2 Organisaties in cluster ........................................................................................................... 60
4.3 Doelstellingen en ambitieniveau .......................................................................................... 62
4.4 Funding ................................................................................................................................. 65
4.5 Interactie binnen cluster ....................................................................................................... 66
4.6 Werkgelegenheid clusters..................................................................................................... 67
4.7 Conclusie HSD in vergelijkend perspectief ............................................................................ 69
5. Conclusie ....................................................................................................................................... 71
5.1 Aanbevelingen voor HSD ...................................................................................................... 72
6. Bijlage 1: Kenmerken van clusters ................................................................................................ 78
7. Bijlage 2: Aangeboden faciliteiten ................................................................................................ 80
8. Bijlage 3: Verdienmodellen van de clusters .................................................................................. 90
3
Managementsamenvatting
Ten behoeve van de opzet van de in 2012 opgerichte The Hague Security Delta (HSD) is door het Den
Haag Centrum voor Strategische Studies een vergelijkend onderzoek gedaan naar andere clusters, zowel
in de veiligheidssector als in andere sectoren. Doel van het onderzoek was inzicht te verkrijgen in de
opzet van clusters, hun best practices en lessons learned. Hierbij is gekeken welke clusters als succesvol
kunnen worden aangemerkt en in hoeverre deze clusters vergelijkbaar zijn met HSD. Voor de benchmark
is een aantal clusters geselecteerd op grond van overeenkomstige kenmerken met HSD (de soort en
hoeveelheid deelnemers, schaalgrootte, activiteiten etc.) en de ambities van HSD. Deze clusters zijn
vervolgens op verschillende dimensies geanalyseerd en met elkaar vergeleken. Vervolgens is na een
feedbackronde in samenspraak met andere partners van HSD gekozen om specifiek aandacht te
besteden aan drie sleutelelementen:
- De organisatiestructuur van de clusters: hoe zien de clusters eruit? Wie behoren tot de deelnemers?
Wat is de rol van overheid en kennisinstellingen? Hebben de clusters een
ontwikkelingsmaatschappij en/of uitvoeringsorganisatie? Hoe zien interne
besluitvormingsprocedures eruit en welke activiteiten worden uitgevoerd binnen het cluster?
- De aangeboden faciliteiten in de clusters: welke faciliteiten worden aangeboden, en door wie? Zijn
deze faciliteiten voor iedereen toegankelijk? Zijn er specifieke faciliteiten die alleen door de meest
succesvolle clusters worden aangeboden?
- Het verdienmodel van de clusters: Hoe wordt geld verdiend? Wat is de rol van de overheid als
financier, afnemer en initiatiefnemer? Hoe functioneren participatiemaatschappen? Wat zijn de
ervaringen met revolving funds (revolverende fondsen), etc.?
Op basis van het onderzoek naar alle verschillende kenmerken en succesfactoren kwam tevens de vraag
op in hoeverre bepaalde kenmerken in clusters willekeurig zijn. Zijn er verbanden tussen het bezit van
bepaalde eigenschappen als cluster? In andere woorden, zijn er profielen zichtbaar met daarbij
behorende specifieke eigenschappen waar men in de ontwikkeling van clusters rekening mee dient te
houden? Of kunnen clusters als het ware gecreëerd worden als in een snoepwinkel, waar bepaalde
eigenschappen en kenmerken op hun individuele waarde kunnen worden gekozen? Om hier inzicht in te
verkrijgen, is er gekeken of er bepaalde samenhang tussen kenmerken bestaat.
4
Cluster Sector Soort bedrijven
Kennis-instellingen
Overheid Aantal deelnemers Centrumfunctie Ambitie-niveau
Geografische focus
SIGNUM Veiligheid. MKB/Groot. Ja. Ja. Ong. 127. Specifieke trekkers in subsectoren.
Zeer hoog Internationaal en nationaal.
Ottawa Veiligheid. MKB/Groot. Minder belangrijke rol.
Ja. Ong. 200 (400 in directory).
Ja, zoals het voormalige OCRI (tegenwoordig Invest Ottawa).
Laag Internationaal en nationaal.
San Diego Veiligheid, maar deelnemers over sectoren heen).
MKB/Groot. Ja. Ja. - Ja, in vorm adviesraad met daarin triple helix (vertegenwoordiging vanuit kennisinstellingen, overheid en bedrijfs-leven).
Zeer hoog Internationaal en nationaal.
Aerospace Toulouse
Aerospace. MKB/Groot.
Ja. Ja. 550 bedrijven (1600 totaal).
Ja, triple helix. Vooral Airbus, overheid, etc.
Zeer hoog Internationaal en nationaal.
Brainport HTSM, lifesciences, agrifood.
MKB/Groot. Ja. Ja. 300 bedrijven. Ja, triple helix. Vooral Philips, in mindere mate ook ASML, NXP, etc. TU/e, overheid (specifiek gemeenten).
Zeer hoog Internationaal en nationaal.
DITSS HTSM, veiligheid.
MKB/ Groot.
Ja. Ja. 10 partners, 20 betrokken organisaties.
Ja, triple helix. BP, Universiteiten, gemeenten/provincie.
Zeer hoog Internationaal en nationaal.
DPI Chemie. MKB/Groot. Ja. Ja. 30 bedrijven, 40 kennisinstellingen.
Ja, triple helix. Hoog Internationaal en nationaal.
Silicon Valley
HTSM (vooral ICT).
MKB/Groot. Ja. Ja. 150 grotere, 7000 kleinere organisaties (niet allemaal onderdeel van cluster).
Ja, meerdere centra. Stanford University en een twintigtal grote organisaties.
Zeer hoog Internationaal en nationaal.
Oost NV Agrofood, High Tec, Life Sciences en grondbeleid.
MKB/groot. Ja. Ja. 166 participaties (samenwerkingen) en 2200 betrokken bedrijven.
Ja, met name overheid. Zeer hoog Regionaal, nationaal, met internationale zoektocht naar cliënten.
HSD Veiligheid. MKB/groot. Ja. Ja. Kerngroep van ongeveer 10-20 (sector meer dan 300 bedrijven).
Trekkers in innovatie-huizen uit triple helix.
Zeer hoog Internationaal, nationaal.
5
Cluster
Diensten/ Technologie
Samenwerking (organisch vs. regulering)
Financieel model Kantooropzet
SIGNUM Beide. Afhankelijk van subsector, soms los, soms meer gereguleerd.
Publiek en privaat. Geen lidmaatschapsgeld, subsidies. Verdeelsleutel.
Geen centrale organisatie. Aparte trekkers in Brandenburg en Berlijn. Momenteel opzet nieuw masterplan voor organisatie-opzet.
Ottawa Beide. Veelal organisch. Sponsorschap (o.a. voor netwerkbijeenkomsten). Canadese overheid als samenwerkingpartner en klant.
Vooral virtueel. Valt onder de Invest Ottawa structuur.
San Diego Beide, met extra stimulans voor technologie
Vast patroon in facilitatie (onderling organisch).
Lidmaatschapsgeld, in de praktijk sponsorschap. Ja, zelfstandig orgaan (bureau verantwoordelijk voor organisatie bijeenkomsten).
Aerospace Toulouse
Veelal technologie, minder dienst.
Regels en voorwaarden voor sommige ondersteuning.
Privaat-publiek (EU, FR), revolving funds opgezet vanuit fondsen van het cluster.
Ja, tevens zelfstandige ontwikkelingsmaatschappijen actief.
Brainport Beide. Projectbasis, met regels.
Subsidie, revolving funds (t.b.v.startende ondernemingen), MKB fonds (achtergestelde leningen en borgtochten – tijdelijk van aard).
Brainport Development: ontwik-kelingsmaatschappij (opgezet als NV).
DITSS Beide, met extra stimulans voor technologische ontwikkeling.
Organisch per project. Binnen project regels vastgelegd.
Nu nog veel subsidie. Beoogd: revolving funds. Conceptional field labs: fair share beschikbaar budget (procentueel), business cases dekken kosten. Operational field labs: Organisch per opdracht. ‘ No cure no pay’ . Gebruikers labs betaling vergoeding.
Ja, een operationele organisatie gedefinieerd als Instituut.
DPI Meer technologie. Vast. Subsidies, revolving funds. DPI Value Centre (onafhankelijke stichting).
Silicon Valley
Beide. Veelal organisch. Private investeringen,subsidies. Veel sponsoring start ups door private ondernemingen en kennisinstellingen. Durfkapitaal.
Samenwerkingsverbanden zoals
Joint Venture Silicon Valley
Oost NV Nadruk op diensten. Vast. Strenge regels financiering.
Subsidies, revolving funds. MKB micro-financing. Durfkapitaal.
Ja, met aparte participatiemaatschappij.
HSD Beide. Nog vast te stellen. Nog vast te stellen. (opties: lidmaatschap, subsidies, revolving funds.)
Nog vast te stellen.
Tabel 1 'Overzicht van clusters'
6
De meest succesvolle clusters
Uit de benchmark van 9 clusters uit de veiligheidssector, HTSM sector, etc., komen de volgende clusters
als meest succesvol naar voren:
- SIGNUM, Berlijn: een veiligheidscluster in de regio Berlijn/Brandenburg, Duitsland.
- Brainport Eindhoven: HTSM (en veiligheids)netwerk in de regio Eindhoven, Nederland.
- Aerospace Toulouse: cluster gericht op aerospace in de regio Toulouse in Zuid-Frankrijk.
Hun selectie was gebaseerd op de volgende succeskenmerken:
- Behalen van geformuleerde doelstellingen;
- Omzet en financiële onafhankelijkheid;
- Functionaliteit netwerk (groei netwerk, succes van samenwerking binnen netwerk, etc.);
- Innovatief karakter;
- Creatie werkgelegenheid;
- Positieve spin-off voor de eigen regio en de maatschappij als geheel.
Enkele andere clusters, zoals DPI, Oost NV en DITSS, scoorden eveneens hoog, maar ten aanzien van
bovenstaande succeskenmerken (nog) minder succesvol dan de drie andere clusters.
Kenmerken soorten clusters
Uit de benchmark van 9 clusters zijn drie archetypes aan clusters voortgekomen. Het eerste archetype
(A) omvat clusters die gekenmerkt worden door een homogeniteit aan deelnemers, waarbij de publieke
sector dominant is als trekker. Het tweede archetype (B) wordt gekenmerkt door een grote
heterogeniteit van deelnemers en meer privaat initiatief. Het derde archetype (C) wordt gekenmerkt
door een heterogeniteit aan deelnemers (minder sterk dan bij het tweede archetype), een combinatie
van publiek-privaat initiatief en semi-gereguleerde samenwerking. De drie clusters die als meest
succesvol uit deze benchmark naar voren zijn gekomen, vallen allen onder het derde archetype.
Hieronder is een schema opgenomen (tabel 2) waarin de drie archetypes naast elkaar zijn gezet:
Onderscheidende
factoren
Type A Type B Type C
Deelnemers Homogeniteit
deelnemers
Heterogeniteit
deelnemers
Heterogeniteit deelnemers
(minder sterk dan type B)
Mate van
regulering van
samenwerking
Gereguleerde
samenwerking
Meer organische
samenwerking
Semi-gereguleerde
samenwerking op case-by-
case basis
Rol privaat/publiek Publieke sector
dominant als trekker
Meer privaat initiatief Combinatie privaat/publiek
initiatief
Samenwerking op
traject
Samenwerking op
groot gedeelte traject
Samenwerking op kleinere
gedeelten traject
Samenwerking zowel deels
als volledig op traject
Tabel 2 'Overzicht van type clusters'
7
Synergie tussen kenmerken
De samenstelling van een cluster in al zijn verscheidenheid, is niet gebaseerd op een ‘pick and mix’ aan
kenmerken. Uit de drie archetypes blijkt dat kenmerken zoals de rol van de publieke sector, de
verscheidenheid in deelnemers en de aard en intensiteit van samenwerking met elkaar samenhangen.
Het is daarnaast opvallend dat in de gevallen waarin een verband tussen kenmerken zichtbaar was, de
meest succesvolle clusters (SIGNUM, Aerospace Toulouse en Brainport) dezelfde kenmerken deelden.
Deze clusters kozen vaak voor de gulden middenweg. Zowel private als publieke partijen waren
belangrijke trekkers en samenwerking had veelal een semi-gereguleerd karakter. Dit zou veronderstellen
dat er wellicht inderdaad sprake is van bepaalde kenmerken die samenhangen met een goed presterend
cluster.
Het DNA van clusters
Uit de profielen van de clusters komen een aantal interessante kenmerken naar voren die het DNA van
(succesvolle) clusters vormen:
- In alle clusters spelen alle drie de partijen uit de triple helix een belangrijke rol:1
o De meeste clusters kenden meerdere grotere partijen die als trekker fungeerden tijdens de
oprichting van een cluster. Veelal is sprake van een combinatie van zowel publieke als private
partijen die een belangrijke rol spelen in de ontwikkeling van clusters als geheel en van
specifieke samenwerkingsverbanden binnen het cluster;
- De clusters vertegenwoordigen zowel MKB als grootbedrijf:
o Daarbij hebben een aantal clusters (waaronder Oost NV, Aerospace Toulouse en Brainport) ook
specifieke aandacht voor MKB en starters;
- De deelnemers aan clusters zijn vaak afkomstig uit verschillende domeinen en disciplines, zelfs al ligt
de focus van het cluster op één specifieke sector/domein;
- Alle succesvolle clusters beslaan de gehele innovatieketen, van facilitatie van innovatie in het prille
begin tot vermarkting aan het eind van de keten;
- Ook combineren ze allen technologie en dienstverlening;
- Alle clusters hebben internationale ambities en zoeken internationaal naar samenwerking en
funding;
- Verschillende clusters hebben oog voor duurzaamheid en de Grand Challenges zoals die door de
Europese Unie (binnen het programma Horizon 2020) bepaald zijn.
Organisatie-elementen van clusters
Uit de profielen van de clusters komen naast een aantal overeenkomstige kenmerken een aantal best
practices naar voren op het gebied van organisatiestructuur:
- Verschillende clusters, waaronder de clusters die als meest succesvol zijn aangemerkt, kiezen voor
specialisatie in hun aanpak d.m.v. de creatie van subsectoren;
1 Het begrip ‘triple helix’ is een veel gebruikte overkoepelende term voor een samenwerkingsverband bestaande
uit deelnemers vanuit de overheid, kennisinstellingen en het bedrijfsleven.
8
- Een aantal clusters, waaronder de tot meest succesvol bestempelde clusters, geven speciale
aandacht aan toekomstige uitdagingen voor de sector als geheel en voor het eigen cluster in het
bijzonder. Hierin spelen foresight-activiteiten een belangrijke rol;
- Overheidsinstanties zijn op verschillende wijzen betrokken bij een cluster, variërend van afnemer en
deelnemer aan projecten tot facilitator of (aanvankelijke) subsidieverstrekker;
- Selectie van projecten vindt in de meest succesvolle clusters plaats op basis van de merites van een
project/idee zelf:
o Daarbij kijken succesvolle clusters (zoals Aerospace Toulouse) specifiek in hoeverre projecten
de doelstellingen van een cluster ondersteunen;
- Samenwerkingen binnen projecten vinden veelal plaats op een semi-gereguleerde, case-by-case
basis, met name binnen de clusters die als meest succesvol zijn;
- Ontwikkelingsmaatschappijen, waaronder (financiële) participatiemaatschappijen, kunnen een
positieve bijdrage leveren aan het succes van het cluster. Een aantal clusters heeft gekozen om de
ontwikkelingsmaatschappij op te bouwen op basis van reeds bestaande organisatiestructuren.
Ontwikkelingsmaatschappijen dragen onder andere bij aan:
o Heldere voorwaarden over samenwerking en financiële steun;
o De aansluiting van het MKB;
o De aansluiting van en specifieke aandacht voor starters;
- Verschillende clusters opteren voor verschillende methodes van representatie van het cluster.
Deze organisatie-elementen dragen bij aan het succes van de onderzochte clusters zoals uitgedrukt in
omzet, duurzaamheid van het cluster en innovatievermogen.
Aangeboden functionaliteiten door clusters
De functionaliteiten die de verschillende clusters bieden, zijn onderverdeeld in exploitatie- en
investeringsactiviteiten. Uit de vergelijking komt naar voren dat er een aantal exploitatieactiviteiten is,
die in vrijwel alle clusters terugkomen. Voorbeelden hiervan zijn:
- Informatieverstrekking voor interne en externe partijen;
- Ondersteuning bij contactopbouw, marketing en PR;
- Ondersteuning bij totstandbrenging van samenwerking tussen partijen;
- Steun bij de opbouw en versterking van het interne en externe netwerk;
- Ondersteuning bij uitwerking en/of verbetering business cases.
Verder is het opvallend dat de clusters die als meest succesvol waren aangemerkt (aanvullende)
faciliteiten aanbieden, o.a. in de vorm van:
- Aanbod van fysieke faciliteiten;
- Foresight-activiteiten voor inzicht in toekomstige ontwikkelingen van markten en het eigen cluster;
- Inhoudelijke betrokkenheid bij projecten.
Tevens boden enkele clusters de organisatie van masterclasses en workshops en ondersteuning bij
verduurzaming van het business model aan.
9
Investeringsactiviteiten
Naast functionaliteiten gericht op exploitatie houden vrijwel alle clusters zich op financieel gebied met
een aantal investeringsactiviteiten bezig. Deze activiteiten richten zich zowel op de financiële
ontwikkeling van een cluster als geheel als de uitvoering van projecten en samenwerkingsverbanden
binnen clusters:
- Aansluiting op Europese fondsen en initiatieven ten behoeve van het cluster als geheel en specifieke
projecten (Aerospace Toulouse, SIGNUM, Brainport, DITSS);
- Gebruikmaking van revolverende fondsen (Aerospace Toulouse, Brainport, Oost NV, etc.);
- Creatie mogelijkheden voor cofinanciering vanuit de financiële sector.
- Aanbod of steun bij het verkrijgen van venture capital (zowel intern als extern);
- Financiële betrokkenheid van meerdere spelers (waaronder de ondernemer zelf), waardoor kans op
positieve uitkomst vergroot wordt.
Verhouding van HSD tot de archetypes en onderzochte clusters
HSD werd op basis van een aantal kenmerken met deze andere clusters vergeleken. Op basis van
inhoudelijke focus is HSD het best vergelijkbaar met veiligheidsclusters en hybride clusters met een
veiligheidscomponent, zoals SIGNUM, Ottawa, San Diego en DITSS.
Ten aanzien van de betrokken partijen bij het cluster, heeft HSD de ambitie om zich te ontwikkelen zoals
SIGNUM en Ottawa. Deze clusters hebben een vergelijkbare structuur als de beoogde structuur van HSD,
met een paar honderd aangesloten partijen waarbij een klein aantal sleutelspelers een rol als trekker
vervult in de opzet en ontwikkeling van het cluster.
HSD kent een kleine groep spelers van zowel publieke als private achtergrond die een rol als trekker op
zich neemt. Hierin is het vergelijkbaar met o.a. DITSS, DPI en SIGNUM. In dit opzicht lijkt HSD zowel met
het tweede archetype (B) als derde archetype (C) van clusters overeen te komen.
Op het gebied van de betrokkenheid van kennisinstellingen en overheid lijkt HSD sterk op SIGNUM. De
rol van de overheid als facilitator, afnemer, initiatiefnemer, en (in mindere mate) als financier die HSD
voor ogen heeft, lijkt het meest overeen te komen met de rol van de overheid in SIGNUM (hoewel bij
SIGNUM de overheid een wat belangrijkere rol speelt als financier). Met betrekking tot de rol van de
overheid komt HSD het meest overeen met het derde archetype (C).
HSD lijkt momenteel semi-gereguleerde samenwerking voor te staan met ruimte voor organische
samenwerkingsverbanden. Hierin lijkt het op het derde archetype (C), en op de clusters SIGNUM,
Aerospace Toulouse, Brainport, San Diego en DITSS. Met name SIGNUM is hier interessant, waar wordt
geopteerd voor verschillende soorten samenwerking afhankelijk van de behoeften van de deelnemers
van een specifieke subsector.
Op financieel gebied lijkt HSD qua (gewenste) omzetgrootte het meest op SIGNUM. Net als SIGNUM,
Aerospace Toulouse, Brainport en San Diego, voorziet HSD een combinatie van zowel publieke als private
financieringsbronnen. Ook op het gebied van werkgelegenheid lijkt HSD sterk op SIGNUM.
10
Over het algemeen kan gesteld worden dat HSD in de huidige opzet op een aantal sleutelkenmerken het
sterkst overeenkomt met SIGNUM, Aerospace Toulouse, en (in iets mindere mate) met Brainport. Dit zijn
tevens clusters die uit het onderzoek naar voren kwamen als de meest succesvolle clusters. Daarbij
komend kan worden gesteld dat HSD zich mogelijk gaat ontwikkelen in de richting van het derde
archetype van clusters (C).
Vervolgtraject
Uit de benchmark komt naar voren dat er een aantal clusters zijn die bovengemiddeld presteren, waarbij
vooral SIGNUM, Aerospace Toulouse en Brainport genoemd moeten worden. Deze clusters zijn clusters
waar HSD in de opzet zoals die momenteel bediscussieerd wordt, sterke overeenkomsten mee zou
vertonen. De meest succesvolle clusters delen een aantal kenmerken en bieden een aantal unieke
(aanvullende) faciliteiten aan. Daarnaast bestaat er tussen deze clusters grote overlap in hun opzet, en
de wijze waarop zij bepaalde kenmerken met elkaar combineren. Zij zijn als het ware te onderscheiden
als een apart type cluster in hun opzet. Onze aanbeveling is dan ook om bij de ontwikkeling van het HSD
specifiek aandacht te besteden aan de aanpak van deze drie clusters. Ook het nieuw opgerichte DITSS
vertoont veel potentie. Het volgen van de ontwikkeling van dit cluster kan HSD tevens inzicht bieden in
lessons learned en best practices, die eventueel nagevolgd kunnen worden.
11
1. Inleiding
In 2012 werd officieel The Hague Security Delta (HSD) gestart. Dit is een samenwerking van verschillende
bedrijven, kennisinstellingen en overheidsinstanties, die voornamelijk in de regio Den Haag-Rotterdam
gelokaliseerd zijn, en zich bezig houden met veiligheid. De regio Den Haag staat van oudsher bekend als
een mondiaal centrum voor recht en vrede, waar veiligheid goed bij past. In de praktijk ontwikkelt Den
Haag zich dan ook steeds meer tot een belangrijke schakel in de veiligheidsketen, waarbij het vaak een
regisserende rol op zich neemt. De HSD poogt de ruim 300 verschillende spelers die in de regio actief zijn
op het gebied van veiligheid nader tot elkaar te brengen en verdere synergie te creëren, die deze
partijen tot een internationaal concurrerend cluster zou kunnen maken. Om tot een succesvol en
innovatief cluster te komen, moeten er bepaalde randvoorwaarden worden geschept. Van belang hierbij
is de realisatie dat de HSD bestaat uit een veelvoud aan spelers, die verschillende behoeften hebben.
Binnen de HSD is een verdeling gemaakt onder vijf zogenaamde innovatiehuizen. Dit zijn subclusters
geconcentreerd rond een bepaald onderwerp. Deze onderwerpen zijn achtereenvolgens vitale
infrastructuur, nationale veiligheid, urban security, forensics en cyber security.
De komende twee jaar wordt invulling gegeven aan de ontwikkeling van een ‘Haagse
Ontwikkelingsmaatschappij voor de Security Delta’ (HOMSD). De HOMSD zal mede gaan functioneren
als uitvoeringsapparaat van de publiek-private netwerkorganisatie voor het security cluster. Gezien de
innovatieve natuur van de samenwerking in het veiligheidscluster is de precieze invulling van het
uitvoeringsapparaat nog relatief open.
Aangevoerd door de Kamer van Koophandel en het Den Haag Centrum voor Strategische Studies, is met
behulp van een aantal partners van het HSD (The Bridge, WestHolland Foreign Investment Agency,
Nederlands Forensisch Instituut en TNO), een benchmark verricht naar mogelijke verschijningsvormen
van ‘ontwikkelingsmaatschappijen’ en soortgelijke organisaties in de veiligheidssector en andere
sectoren. (Inter)nationale ervaringen, best practices en lessons learned in de veiligheidssector en in
andere sectoren zijn daarvoor geïnventariseerd. De verschillende business modellen en best practices
die hieruit naar voren zijn gekomen, dienen ter voorbereiding van de inrichting van de HOMSD.
Het voor u liggende rapport biedt een eerste voorzet voor de discussie. In dit rapport zijn een aantal
interessante clusters uit binnen- en buitenland in kaart gebracht aan de hand van een aantal dimensies.
Deze dimensies bevatten onder andere de verhoudingen tussen klein- en grootbedrijf, de verhouding
tussen de aanwezigheid van een centrale speler of meerdere spelers die het cluster aandrijven, de
verhouding tussen publiek-private invloed en financiering, de gerichtheid op nationale en internationale
markt, etc.
Vervolgens is gekeken naar de business modellen van deze verschillende clusters. Is het businessmodel
van een cluster met een grotere rol voor de overheid anders dan het business model waar de private
markt een grotere rol speelt? Spelen kenmerken als de aanwezigheid van een centrale speler, die een
regisserende taak op zich kan nemen, nog een belangrijke rol?
12
Vervolgens wordt gekeken hoe deze uitkomsten vertaald kunnen worden naar HSD. Hoe kan HSD als
geheel gekenmerkt worden? Zijn er grote verschillen tussen innovatiehuizen met betrekking tot de
kerndimensies van het cluster? Wat betekent dit voor de behoeften die aan de HOMSD worden gesteld?
Hoe zou invulling van de HOMSD eruit moeten zien?
Het verrichten van de benchmark-studie is een eerste stap in dit proces. Dit eerste rapport dient dan ook
ter bevordering van de discussie en als basis voor verdere gesprekken.
1.1 Onderzoeksmethode
Op basis van input vanuit het HCSS en de partnerorganisaties is een overzicht gemaakt van interessante
clusters die onderdeel van de benchmark uit kunnen maken. Op basis van een aantal criteria is een
selectie gemaakt die een veelvoud aan mogelijke clusters en businessmodellen geeft.
Er is gekozen voor een uitgebreid literatuuronderzoek van zowel academische literatuur,
beleidsliteratuur en verslagen vanuit de clusters zelf. Dit brengt het gevaar met zich mee, dat sommige
clusters de zaken rooskleuriger hebben voorgesteld, dan ze in werkelijkheid zijn. Het is dan ook
belangrijk hier kritisch naar te kijken. Daarnaast is er ook een aantal interviews gevoerd met
betrokkenen en ervaringsdeskundigen over zowel de activiteiten van specifieke clusters als de analyse
van het verzamelde materiaal.
De voorwaarden, de governance structuur, de onderliggende business modellen, de benodigde en
gewenste functionaliteiten, de financiering en investeringsmogelijkheden en modus operandi van de
verschillende clusters zijn hiervoor systematisch in kaart gebracht.
Belangrijk is hierbij echter te stellen dat het rapport gebaseerd is op onderzoek verricht in de periode
februari-april 2012. Vele van de bestudeerde clusters zijn in constante ontwikkeling, en hebben zich
verder ontwikkeld. Zij zijn op bepaalde vlakken hetzelfde gebleven, en hebben zich op andere vlakken
alweer verder ontwikkeld. De analyse van de clusters betreft dan ook veelal een momentopname. Dit is
o.a. zichtbaar bij het SIGNUM-cluster.
1.2 Dimensies
De clusters zijn op een aantal dimensies met elkaar vergeleken, om inzicht te verkrijgen in het ‘DNA’ van
het cluster:
- Deelnemers:
o Grootte cluster (klein vs. groot);
o Rol overheid;
o Rol kennisinstellingen;
o Grootte en verscheidenheid aan bedrijven die bij het cluster betrokken zijn;
o Besloten toegang (selectie) vs. open toegang;
o Vervulling van centrumfunctie (trekker) door een partij.
- Sector van activiteit:
o Focus op één sector of crosssectoraal.
13
- Focus op diensten en/of technologie;
- Samenwerking:
o Organisch vs. Gereguleerd.
- Aanwezigheid of afwezigheid van een duidelijk geformuleerde ambitie vooraf;
- De publieke of private sector als voornaamste trekker van de ontwikkeling van het cluster en van
individuele projecten;
- Financiering door de publieke vs. de private sector;
- Lokale of internationale ambities;
- Aanwezigheid of afwezigheid van een ontwikkelingsmaatschappij;
- Aanwezigheid of afwezigheid van revolverende fondsen.
Deze dimensies zijn geplot in tabellen en in een aantal assen, die vergelijking mogelijk maken (zie Bijlage
1).
1.3 Succesfactoren
In dit rapport zijn een aantal kenmerken als succeskenmerken aangemerkt. Hierbij moet een
onderscheid worden gemaakt tussen de succeskenmerken die van belang zijn voor het cluster an sich, en
voor specifieke deelnemers in het cluster. Daarnaast zijn er andere succeskenmerken voor de startfase
van een cluster dan voor clusters die al een periode actief zijn.2
Voor clusters worden de volgende factoren als succesbepalende factoren (wat leidt tot succes?)
aangemerkt:
- Aanwezigheid van ambitie op verscheidene niveaus: lokaal, regionaal, nationaal, internationaal;
- Aanwezigheid van een gemeenschappelijke drijfveer;
- Gesteunde, helder geformuleerde doeleinden en targets;
- Betrokkenheid bij cluster van deelnemers;
- Het bestaan van onderling vertrouwen dat het ontstaan van asymmetrische reciprociteit mogelijk
maakt. (Dit houdt in dat partijen in staat zijn een samenwerking aan te gaan die voor sommige
partijen voordeliger uitvallen dan voor anderen, vanuit het vertrouwen dat in de toekomst hun
bereidwilligheid zich uit zal betalen in de vorm van een volgende samenwerking waarin zij relatief
meer voordeel hebben).
Succescriteria (wat noemen we succes?) zijn:
- Omzetgroei;
- Financiële ‘onafhankelijkheid’ van subsidiegelden (wanneer dit als doelstelling door een cluster is
aangemerkt). M.a.w. mogelijkheid van het cluster om zelf omzet te genereren;
- Functionaliteit van het cluster (in termen van projecten);
- Creëren van formele/informele samenwerking ;
- Scheppen van werkgelegenheid (groeitrend);
2 Bijeenkomst met The Bridge (Twynstra Gudde), 26 april 2012.
14
- Positieve spin-off voor regio, zowel op economisch gebied als op sociaal gebied (bijvoorbeeld in de
vorm van succesvolle producten, die antwoord bieden op maatschappelijke uitdagingen);
- Innovatief karakter van het cluster (in de vorm van output van innovatieve producten, innovatief
onderzoek, procesinnovatie, etc.).
1.4 Geselecteerde clusters
De benchmark kijkt naar voorbeelden voor de ontwikkeling van de HOMSD. Hoewel we aan HOMSD
refereren als een ‘ontwikkelingsmaatschappij’ is dit concept slechts in geringe mate gedefinieerd. Maar
in principe kan deze geïnterpreteerd worden als een organisatie (vaak bestaande uit een
samenwerkingsverband) die zich richt op de ontwikkeling van een bepaalde regio (een regionale
ontwikkelingsmaatschappij), een bepaalde sector, of de ontwikkeling en toelevering van een product of
dienst met publiek belang, zoals energiebronnen, vervoer, etc. De benchmark beperkt zich dan ook niet
uitsluitend tot ‘ontwikkelingsmaatschappijen’ in de engste zin des woords, maar kijkt ook naar andere
vormen van bestuur, waaronder stichtingen en organisch gevormde netwerken, om te zien hoe invulling
gegeven kan worden aan de samenwerking tussen een groot aantal verschillende partners.
Er zijn een aantal (inter)nationale voorbeelden van samenwerking tussen clusters, die soortgelijke
karakteristieken vertonen in deelnemers en innovatiecapaciteit als het Hague Security Delta. Een aantal
van deze clusters bevinden zich in de veiligheidssector, een aantal andere niet. Deze clusters zijn in deze
benchmark meer in detail bestudeerd aan de hand van de eerdergenoemde kenmerken en vragen. In
tabel 3 is een kort overzicht gegeven van deze clusters:
Cluster Kenmerken
SIGNUM (Sicherheit aus der Hauptstadtregion), Berlijn , Duitsland
- Een in 2008/2009 opgericht veiligheidscluster in Berlijn en Brandenburg, Duitsland met meer dan 120 deelnemers;
- Specifieke bedrijven nemen een voortrekkersrol in de subsectoren. SIGNUM kent een sterke publiek-private samenwerking, waarbij de private sector een meer dominante rol vervult;
- Het verdienmodel van het cluster is gebaseerd op zowel publieke als private financiering. Daarnaast maakt SIGNUM ook aanspraak op (Europese) subsidies. Projecten worden deels gefinancierd d.m.v. subsidiegelden;
- SIGNUM wordt geleid vanuit zowel Berlijn als Brandenburg. Momenteel wordt een nieuw Masterplan voor het cluster geformuleerd. SIGNUM treedt echter als één netwerk naar buiten.
3
Ottawa Security Cluster, Canada
- Veiligheidscluster op initiatief van de defensie en veiligheidssector rond Ottawa met ongeveer 400 deelnemers
4;
- Het cluster is op meer organische wijze opgebouwd. Het omvat zowel overheidsinstanties, als kennisinstellingen en private actoren, waarbij de laatste dominant zijn. Voormalig sterke rol in de vorm van sponsorschap voor het OCRI Institute (Ottawa Centre for Research and Innovation). Andere sponsors komen uit
3 Gesprek met vertegenwoordiger SIGNUM (december 2012).
4 “Defense & Security Directory”, z.d., http://securitycluster.com/Directory/browse.php
15
de defensietechnologie sector, maar ook non-sectorale spelers, waaronder een multinational advocatenkantoor
5;
- Het verdienmodel is gericht op sponsorschap van het Security Cluster zelf, alsook van specifieke seizoenen (tijd) en evenementen;
- Het cluster heeft geen goed functionerende ontwikkelingsmaatschappij.
Security Network San Diego, Verenigde Staten
- The Security Network San Diego is in 2005 ontstaan uit de jaarlijkse Security Summit conferentie. Er worden thematische evenementen georganiseerd en drie jaarlijkse conferenties. Het is onduidelijk hoeveel deelnemers het cluster kent, aangezien het zeer evenement-georiënteerd is;
- Overheidsorganisaties en –departementen als het Pentagon zijn belangrijke afnemers. Nadruk ligt op gelijkwaardige participatie en interactie tussen deelnemers, waardoor het cluster relatief MKB-vriendelijk is;
- Sponsorschap is een belangrijke bron van inkomsten voor het Network, evenals deelnamebetalingen voor evenementen;
- Heeft een actief projectbureau wat als ‘ontwikkelingsmaatschappij’ fungeert.
Aerospace Toulouse (AT), Frankrijk
- Aerospace Toulouse heeft als doel om samenwerkingen op het gebied van aeronautics, space, en embedded systems te versterken en een internationaal concurrerend cluster te ontwikkelen
6;
- Aerospace Toulouse heeft een actieve ontwikkelingsmaatschappij; - AT heeft meer dan 550 leden.
7 AT omvat grote bedrijven, MKB, training centers,
research centers, organisaties voor economische ontwikkeling, lokale overheidsinstellingen, professionele organisaties en andere partners.
8 Het bedrijf
Airbus speelt een leidende rol9;
- Publieke investeringen zijn afkomstig van de Europese Unie, de Franse nationale overheid, lokale overheden, R&D en business platforms, en uit onderzoeksfondsen. De gelden die het cluster als geheel ontvangt, worden beheerd in (revolverende) fondsen.
Brainport Eindhoven, Nederland
- Brainport richt zich op high-tech, maar zoekt crosssectorale verbindingen. Het cluster incorporeert manufacturing industry, technologie en design.’ Het concentreert zich met name op HTSM, Food, Automotive, Lifetec, en Design
10;
- Het cluster bestaat zowel uit private partijen, als kennisinstellingen en de Nederlandse overheid. Een aantal drivers, met name Philips, de universiteiten uit de regio en lokale en provinciale overheden, sturen het cluster aan. Zij zijn verenigd in de Brainport 2020-commissie en de Stichting Brainport;
- De Brainport 2020-commissie, Stichting Brainport en de uitvoerende organisatie Brainport Development ontvangen zowel publieke als private gelden. De helft van het geld komt van de kennisinstellingen en bedrijven die participeren in het cluster. Het resterende bedrag komt van gemeenten, provincie en het Rijk. Op het gebied
5 Ibid.
6 Aerospace Valley goals: http://www.aerospace-valley.com/en/the-cluster/the-goal/
7 “Aerospace Valley - The Association”, z.d., http://www.aerospace-valley.com/en/the-cluster/the-association/.
8 “Aerospace Valley - The Association”, z.d., http://www.aerospace-valley.com/en/the-cluster/the-association/.
9 Karine Roux, Territorial Innovation Dynamics: A Knowledge Based Perspective (Barcelona, Spain, 2009),
http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/36/51/92/PDF/EGOS_2009_track22_KR_RD_CL_CT_DT_Territorial_Innovation_Dynamics_a_Knowledge_Perspective_.pdf 10
“Top Seven Intelligent Communities 2010.pdf”, z.d., 34, https://www.intelligentcommunity.org/clientuploads/PDFs/TopSevenIC-2010.pdf
16
van projectfinanciering wordt o.a. gebruik gemaakt van revolverende fondsen;
- Het cluster heeft een ontwikkelingsmaatschappij, Brainport Development.
Dutch Institute for Technology Safety & Security (DITSS), Nederland
- Door Brainport, Mindpoint Brabant, UvT, TU/e, en verschillende overheidsorganen opgericht netwerk en instituut. Het DITSS zich richt op technologische innovaties ten behoeve van de maatschappelijke veiligheid;
- Er zijn 10 partners en ongeveer 20-30 betrokken organisaties in het DITSS actief. Het netwerk omvat zowel MKB als grootbedrijf;
- Momenteel is DITSS nog erg afhankelijk van overheidsgelden, maar het voorziet een verschuiving naar meer privaat. Inkomsten worden gegenereerd uit specifieke opdrachten van opdrachtgevers, organisatie van evenementen, en onderzoeksgelden uit nationale, Europese en internationale fondsen;
- Het instituut fungeert deels als ontwikkelingsmaatschappij.
Dutch Polymer Institute (DPI), Nederland
- Het DPI richt zich op basic research op het gebied van synthetische polymeren. De intentie is om nieuwe en creatieve innovatieve producten te ontwikkelen
11;
- Bij het DPI zijn ongeveer 34 industriële partners en 49 kennisinstellingen betrokken; - Het DPI wordt zowel door private als publieke gelden gefinancierd. Bedrijven die
binnen het DPI projecten willen opzetten en uitvoeren, worden door zowel het DPI als de uitvoeringsorganisatie DPI Value Centre actief hierin ondersteund. Projecten kunnen voor een deel gefinancierd worden uit het Innovatiekrediet van het Innovatiefonds MKB+
12;
- Het DPI heeft een actieve uitvoeringsorganisatie die als ontwikkelingsmaatschappij fungeert, het DPI Value Centre.
Silicon Valley (SV), Verenigde Staten
- Silicon Valley is een organisch geëvolueerd netwerk voor de High Tec industrie, dat op meerdere manieren geclusterd is. SV omvat 150 grotere bedrijven en instellingen als HP, Stanford University, NASA Ames Research Center, etc. Tevens zijn er nog ongeveer 7000 kleinere bedrijven;
- Zowel onderlinge samenwerkingsverbanden als grotere, meer georganiseerde netwerken/brancheorganisaties, zoals Joint Venture Silicon Valley;
- De grotere bedrijven en organisaties als Stanford University fungeren vaak als een aanjager voor samenwerking en versterken de mogelijkheden van start-ups, etc. Ook betrokken overheidsinstellingen bieden financiële ondersteuning. Tevens zijn er veel venture capital bedrijven actief.
Oost NV, Nederland - Oost NV is een regionale ontwikkelingsmaatschappij die in 2003 voortkwam uit de fusie van twee ontwikkelingsmaatschappijen van de provincies Gelderland en Overijssel.
13 Het Ministerie van Economische Zaken, en de twee Provincies zijn de
aandeelhouders van Oost NV14
; - Oost NV richt zich o.a. op Agrofood, Life Sciences en High Tec; - Het cluster omvat 2200 instellingen. Onderdeel van Oost NV is o.a.
Participatiemaatschappij Oost Nederland (PPM Oost). PPM Oost helpt o.a. bij het
11
“Dutch Polymer Institute - About”, z.d., http://www.polymers.nl/About. DPI Value Centre”, z.d., http://www.dpivaluecentre.nl/pro1/general/start.asp?i=6&j=2&k=0&p=0&itemid=54&folder=Netwerk&title=Dutch%20Polymer%20Institute 12
DPI Value Centre – Innovatiekrediet:
http://www.dpivaluecentre.nl/pro1/general/start.asp?i=7&j=1&k=1&p=0&itemid=178&folder=Innovatiekrediet&ti
tle=Coaching%20Traject%20Innovatiekrediet 13
“Corporate Story Oost NV”, z.d., http://www.oostnv.nl/page/corporate-story-oost-nv#oorsprong. 14
“Organisatie”, z.d., http://www.oostnv.nl/page/organisatie
17
verkrijgen van financiering voor nieuwe en opkomende bedrijven en beheert vijf revolverende fondsen
15; Oost NV als organisatie draait volledig op publieke gelden;
subsidies en investeringen van de aandeelhouders (Ministerie van EZ, de provincie Gelderland en provincie Overijssel).
Tabel 3 'Sleutelkenmerken negen clusters'
De clusters die in deze benchmark in detail zijn bekeken, hebben een aantal belangrijke
overeenkomsten. Ondanks het feit dat de clusters internationale ambities hebben, zijn alle clusters in
principe regionaal ingebed, in tegenstelling tot bijvoorbeeld de gaming industrie. Ook worden de clusters
gekenmerkt door een combinatie van MKB en grootbedrijf, en speelt de overheid over het algemeen een
rol in de oprichting, facilitatie, of aanjaging van het cluster. Daarnaast zijn alle clusters in zekere zin
afhankelijk van subsidiegelden, hoewel afhankelijkheid in een aantal clusters (zoals Silicon Valley) gering
is, of men pogingen doet om deze afhankelijkheid te verminderen (zie bijvoorbeeld DITSS).
1.5 Enige kanttekeningen bij het onderzoek
Het verrichten van een benchmark wordt o.a. bemoeilijkt door onduidelijkheid over participatiegraden
van deelnemers in een cluster. De interpretatie van participatie verschilt per cluster. Zo zijn sommige
clusters soms sterker georganiseerd dan andere, wordt de participatie van partijen anders gemeten
(bijvoorbeeld in clusters zoals The Security Network in San Diego waarin participatie afgemeten kan
worden aan deelname in events). Daarnaast nemen niet alle bedrijven die gezien worden als onderdeel
van het cluster ook deel in de ontwikkelingsmaatschappijen. Doordat metingen van zaken als omzet en
werkgelegenheid weer afhankelijk zijn van de participatiegraad maakt dit vergelijkingen moeilijk.
Ook andere aspecten, zoals het aantal projecten per cluster zijn moeilijk meetbaar. Zijn dit projecten die
door de ontwikkelingsmaatschappij gefaciliteerd worden, geïnitieerd worden, of ge(co)financierd
worden? Of tellen projecten van bedrijven die onderdeel van de ontwikkelingsmaatschappij zijn, of van
bedrijven die weliswaar onderdeel van het cluster zijn, maar het project hebben verkregen los van de
ontwikkelingsmaatschappij, ook mee? Elk cluster heeft hier een andere interpretatie van. Dat maakt een
kwantitatieve vergelijking moeilijk. Onze uitkomsten op dit gebied zijn dan ook meer indicatief.
Daarnaast zijn kwantitatieve gegevens slechts in beperkte mate beschikbaar. Vele clusters houden geen
duidelijke overzichten bij met cijfers (met name in de buitenlandse clusters was dit het geval). Vaak
wordt ook niet verder gedefinieerd waar het cijfermateriaal op gebaseerd is. Dit leidt tot de
noodzakelijke gevolgtrekking dat de gegevens en analyse in dit rapport vooral gebaseerd zijn op
kwalitatieve observaties en minder ondersteund worden door kwantitatieve gegevens. Dit heeft
uiteraard gevolgen voor de kracht van de conclusies. Het is daarbij belangrijk rekening te houden met
het feit dat dit stuk niet tot stand is gekomen als een academisch artikel, maar als poging om een
gecompliceerd proces als de opzet van een cluster te vergemakkelijken.
15
Life Sciences & Health - Innovatie en business in Oost Nederland (Oost NV, 2011), http://www.oostnv.nl/page/publicaties
18
1.6 Opzet
In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de structuur van de onderzochte clusters. Tevens wordt er een
overzicht gegeven de verschillende faciliteiten die de onderzochte clusters aan hun deelnemers bieden
en de verdienmodellen van de clusters. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op enkele sleutelkenmerken van
de clusters en samenhang tussen deze kenmerken. In hoofdstuk 4 wordt vervolgens aandacht besteed
aan de positionering van HSD t.o.v. de verschillende clusters. Dit wordt gevolgd door de hoofdconclusies
van dit onderzoek. In de eerste bijlage wordt een overzicht gegeven van kenmerken van clusters. In de
tweede bijlage wordt gekeken naar de aangeboden faciliteiten door de clusters. In de derde bijlage
wordt aandacht besteed aan het verdienmodel van de verschillende clusters.
19
2 Organisatiestructuur van de clusters
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het ontstaan en de ontwikkeling van de onderzochte clusters. Tevens
staat dit hoofdstuk stil bij de organisatiestructuur van de clusters. Aan bod komen zowel de inrichting
van de onderzochte clusters als geheel en de uitvoerende organisaties en/of
ontwikkelingsmaatschappijen van de verschillende clusters. Daarbij gaat dit hoofdstuk in op de
verhouding van de triple helix in de verschillende clusters, evenals succesfactoren en lessons learned
met betrekking tot de organisatie en ontwikkeling van clusters. Aan het einde van dit hoofdstuk worden
twee korte overzichten gegeven van de faciliteiten de onderzochte clusters aan hun deelnemers bieden
en de verdienmodellen van de verschillende clusters.
2.1 De triple helix
Figuur 1 'Triple helix in de clusters'
In figuur 1 zijn de onderzochte clusters vergeleken aan de hand van de verhoudingen binnen de ‘triple
helix’ (overheid, kennisinstellingen en bedrijfsleven). Er is hier gekeken naar de hoeveelheid betrokken
partijen vanuit elk domein, de invloed van de betrokken partijen uit elk domein op de algemene
ontwikkeling van de clusters en de mate waarin de deelnemers uit de verschillende domeinen in
samenwerkingstrajecten participeren. Uit deze figuur blijkt dat binnen een viertal clusters de
verhoudingen tussen de verschillende domeinen van de triple helix vrijwel gelijk zijn: Brainport, SIGNUM,
DPI en Aerospace Valley (waarbij binnen SIGNUM kennisinstellingen als onderzoeksaanjagers en de
overheid als zowel aanjager als afnemer binnen projecten nog een iets grotere rol vervullen dan het
bedrijfsleven). Binnen de ontwikkelingsmaatschappij Oost NV heeft de overheid een groter aandeel dan
de andere twee domeinen, wat sterk te maken heeft met het feit dat de provincies Gelderland en
20
Overijssel en het Ministerie van Economische Zaken grootaandeelhouder zijn van Oost NV en daardoor
een sterk aansturende rol vervullen. Het DITSS is recentelijk opgericht. Op dit moment hebben de
betrokken kennisinstellingen (Technische Universiteit Eindhoven en Universiteit van Tilburg) en
overheidsinstanties (o.a. de gemeente Eindhoven) een grotere rol in de ontwikkeling van het Instituut.
Binnen de veiligheidsclusters San Diego en Ottawa speelt het bedrijfsleven een sterkere rol als aanjager
van projecten en in de algemene sturing van de clusters. In het organische cluster Silicon Valley neemt
het bedrijfsleven de grootste rol als sturende kracht van het cluster in, hoewel ook kennisinstellingen als
Stanford University van belang zijn, en de overheid een faciliterende rol vervult.
2.1.1 SIGNUM
Figuur 2 'Organisatiestructuur SIGNUM (voorjaar 2012)'
Cluster inrichting
SIGNUM is opgezet als een overkoepelend consortium, waarin deelnemende partijen uit de
veiligheidsector (zowel overheid, kennisinstellingen als het bedrijfsleven) verenigd worden. Het cluster
werd in 2008/2009 opgericht ter gelegenheid van een door de federale overheid uitgeroepen competitie
voor excellente clusters.16 De belangrijkste trekkers bij de totstandkoming en verdere ontwikkeling van
het cluster zijn17:
- De deelstaten Berlijn en Brandenburg;
- Het Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik;
- Freie Universität van Berlijn.
16
SIGNUM: Strategy – From the Masterplan to the SIGNUM-process, 2012: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/en_sbb_strategie.phtml 17
SIGNUM Security Industry in the Berlin-Brandenburg capital region 2011: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/download.php?f=e302ff82b83fd6f59cbba4a6fe5d0fc6&target=0
21
Grote private ondernemingen die bij de oprichting van het cluster betrokken waren en nu binnen het
cluster actief zijn, zijn onder andere68:
- Bundesdruckerei GmbH;
- Corrsys 3D Sensor AG;
- Daimler AG;
- IABG GmbH
- Sagem Orga GmbH;
- Telekom AG Laboratories Berlin;
- TES Frontdesign GmbH;
- Testing Technologies IST GmbH;
- XETOS AG.
Verder worden het Hasso Plattner Institute, German European Security Association en
Brandenburgisches Institut für Gesellschaft und Sicherheit als belangrijke partners genoemd op de
website van SIGNUM. Tevens heeft het cluster het MKB bij zowel bij projecten als de ontwikkeling van
het cluster weten te betrekken.68
Het cluster heeft als belangrijkste doelstelling het vergroten van de samenwerking tussen de deelnemers
en het op de kaart zetten van de deelstaten Berlijn en Brandenburg als dé locatie van de
veiligheidssector van Duitsland.18 Ook heeft het ambities om op Europees en mondiaal vlak een
centrumfunctie op veiligheidsgebied te gaan vervullen. Het nieuw opgerichte cluster verloor de
competitie voor excellente clusters door een gebrek aan interne samenhang, maar besloot op basis van
de reeds ontwikkelde plannen voor samenwerking niettemin het netwerk verder op te bouwen en het
cluster te verstevigen.19
Op dit moment fungeert SIGNUM als een overkoepelend “merk”, waaronder betrokken partijen zowel
onderzoek doen als producten op de markt brengen. Het cluster richt zich o.a. op het verkrijgen van
subsidies en investeringen, transfer van technologie, het organiseren van evenementen, het plaatsen
van bestellingen en lobbywerk. Het cluster kent daarbij vijf subclusters (gelijkend op de innovatiehuizen
van het HSD), waar partijen in kunnen deelnemen en die allen hun eigen specifieke opzet en
doelstellingen hebben:
- Secure identity: het subcluster Secure identity heeft als doelstelling het versterken van R&D en de
vermarkting van producten en diensten op het gebied van de bescherming van de persoonlijke en
digitale identiteit, technologieën en intellectueel eigendom. Hiervoor zijn tot nu toe drie security labs
opgericht in samenwerking met het Fraunhofer Institut waarin o.a. innovatie en experimentatie
plaatsvinden. Verder zijn er verschillende centra opgericht die zich met deze specifieke
(sub)onderwerpen bezighouden, is er een leerstoel opgezet aan de Freie Universität Berlin en
18
Security Industry in the Berlin-Brandenburg Capital Region 2011: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/download.php?f=e302ff82b83fd6f59cbba4a6fe5d0fc6&target=0 19
SIGNUM: Strategy – From the Masterplan to the SIGNUM-process, 2012: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/en_sbb_strategie.phtml
22
hebben deelnemende partijen een vereniging opgericht waarin zij geregeld bijeenkomen om kennis
en kunde uit te wisselen;20
- Secure infrastructure: SIGNUM ziet de regio’s Brandenburg en Berlijn als testgebied voor producten
op het gebied van veilige infrastructuur en crisisbeheersing. Daarvoor is een onderzoekscentrum
opgericht, dat zich specifiek bezighoudt met terrorisme en vliegverkeer en een onderzoek- en
trainingscentrum gericht op energienetwerken. Verder is er een netwerk opgericht ten behoeve van
de ontsluiting van het wegennetwerk en versterking van verkeersveiligheid in de regio’s. Hierin zijn
middels tijdelijke samenwerkingen meerdere producten en diensten op de markt gebracht;21
- IT-security: Dit subcluster richt zich vooral op informatietechnologie. Binnen het cluster zijn een
aantal onderzoekscentra actief, waaronder het Hasso-Platner Institut voor Software Systems
Engineering. Er worden regelmatig conferenties en exposities georganiseerd. Ook zijn er meerdere
netwerken tot stand gekomen ten behoeve van de promotie van onder andere de beveiliging van
gebouwen. Verder zijn er steeds meer (academische) opleidingen opgericht en is er een leerstoel in
het leven geroepen over het thema IT-security;22
- Security and society: binnen dit subcluster richten betrokken partijen (met name universiteiten en
(andere) onderzoeksinstituten) zich op de ethische, politieke en sociale aspecten van de
ontwikkeling en de toepassing van technologieën en diensten op het gebied van veiligheid. Dit
subcluster heeft met name een adviserende functie;23
- Urban security: Dit subcluster is recentelijk opgezet en bevindt zich derhalve nog in een beginfase.
Doelstellingen van dit subcluster zijn de ontwikkeling van technologieën en diensten gericht op de
verbetering van stedelijke veiligheid en versterking van onderzoek naar toegankelijkheid en open
samenlevingen in de stad.24
Een grote toegevoegde waarde van dit netwerk is het bestaan van het subcluster Security and Society. In
dit subcluster richten betrokken partijen zich op de ethische, politieke en sociale aspecten van de
ontwikkeling en toepassing van technologieën en diensten op veiligheidsgebied. Bedrijven en overheden
staan in dit subcluster bij dergelijke maatschappelijke vraagstukken en ethische kwesties stil wat voor
gevolgen – zowel positief als negatief - hun producten en diensten op een samenleving kunnen hebben
en onder welke voorwaarden hun inzet aan de orde is.
Middels de vijf subdomeinen is het cluster in geslaagd om een gestructureerde organisatieopbouw te
creëren. Echter, de samenhang binnen het cluster kan nog versterkt worden. De subdomeinen behoeven
20
SIGNUM Secure Identity: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/en_sbb_strategie_sichere-identitaet.phtml 21
SIGNUM Secure infrastructure: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/en_sbb_strategie_sichere-infrastruktur.phtml 22
SIGNUM IT Security: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/en_sbb_strategie_sichere-it-sicherheit-mit-it.phtml 23
SIGNUM Security and Society: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/en_sbb_strategie_sicherheit-und-gesellschaft.phtml 24
SIGNUM Urban Security: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/en_sbb_strategie_urban-security.phtml
23
wel nog verdere invulling. Op dit moment wordt gewerkt aan de invulling van het vijfde subcluster,
Urban Security. De eerste initiatieven zijn net van start gegaan.25
Uitvoeringsorganisatie en inrichting
SIGNUM wordt door twee overheidsdepartementen vormgegeven26:
- Het Senate Department for Economics, Technology and Research in Berlijn;
- Het Brandenburg Economic Development Board GmbH (ZAB);
-
Aan de kant van Brandenburg was de Transferstelle Sicherheit (TSSI) de voornaamste partner voor
projectuitvoering en projectfinanciering. Momenteel wordt een nieuw strategisch plan voor SIGNUM
geformuleerd. Het is nog niet helder of TSSI hier dezelfde rol in blijft vervullen.
2.1.2 Ottawa Defense and Security Cluster
Figuur 3 'Organisatiestructuur Ottawa'
Cluster inrichting
Het Ottawa Defense and Security Cluster is opgezet als een gemeenschap waarin spelers binnen de
(regionale) veiligheidssector elkaar kunnen vinden en met één gezicht naar buiten kunnen treden. Het
cluster richt zich met name op het aantrekken van investeringen, toegang tot nationale en internationale
markten via activiteiten als het versterken van netwerken, het verstrekken van informatie over de sector
(o.a. via een internet directory op de website met korte beschrijvingen van bedrijven en verwijzingen),
presentaties en handelsmissies.27 Het cluster functioneert voor diens deelnemers voornamelijk als
platform voor kennisuitwisseling en externe relaties en als community netwerk. Het cluster onderstreept
de vrijwilligheid en het organische karakter van de samenwerking.28 Het netwerk wordt ondersteund
door vrijwillige bijdragen van deelnemende organisaties in de vorm van sponsorschap.29 Op basis van
25
SIGNUM Urban Security: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/en_sbb_strategie_urban-security.phtml 26
SIGNUM The pro-activity of the capital region: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/en_sbb_standort.phtml 27
“Ottawa Security Cluster”, z.d., http://securitycluster.com/About_Us/Overview.html. 28
Beschrijving Ottawa Defence and Security Cluster: http://www.securitycluster.com/About_Us/Overview.html 29
Beschrijving Sponsorships Ottawa Defense and Security Cluster: http://www.securitycluster.com/Sponsorship/sponsorship.html
24
verschillende sponsorschapvarianten zijn deelnemers in sterkere of mindere mate vertegenwoordigd in
de belangrijkste organen van het cluster.30
Het Ottawa Security Cluster is opgezet en wordt onderhouden door het OCRI (Ottawa Centre for
Regional Innovation), sinds 2011 Invest Ottawa.31 In dat jaar werd een naams- en missieverandering
doorgevoerd, zodat de organisatie en het netwerk beter in konden spelen op groeiende sectoren in de
stad en de regio. Waar voorheen het ORCI zich voornamelijk inzette voor verschillende technologie
(sub)sectoren in Ottawa, zet Invest Ottawa zich nu in voor een groter aantal sectoren, waaronder de
film, televisie en digitale media industrie, communicatie- en fotonica- industrie, duurzame
technologieën, life sciences, aerospace en defensie (onder het laatste valt het Ottawa Defense and
Security Cluster).32 Invest Ottawa richt zich voornamelijk op het stimuleren van ondernemerschap met
een maatschappelijke insteek, het vergaren van buitenlandse investeerders en de groei van (het aantal)
succesvolle ondernemingen in de stad Ottawa en omliggende regio. Voor het Ottawa Defense and
Security Cluster is Invest Ottawa verantwoordelijk voor de organisatie van bijeenkomsten, evenals de
verzorging van nieuwsbrieven en onderhoud van de website voor de online community.33
Uitvoeringsorganisatie en inrichting
Het Ottawa Security cluster heeft een stuurgroep die bestaat uit verschillende sponsoren en Invest
Ottawa. De stuurgroep geeft advies over de ontwikkeling van het cluster. Invest Ottawa is de dominante
partner binnen het cluster.34 Echter, de laatste grote activiteiten van OCRI of Invest Ottawa ten aanzien
van het cluster dateren uit 2010.35 Tot de missieverandering bij het toenmalige OCRI fungeerde het
Ottawa Security Cluster als een duidelijke toegangspoort voor de veiligheidssector in de regio. De
veranderende focus van Invest Ottawa door de groei van andere sectoren in de regio heeft ertoe geleid
dat er vanuit de overkoepelende netwerkorganisatie minder aandacht uitgaat naar het Security Cluster,
wat de ontwikkeling en instandhouding van het cluster niet ten goede is gekomen.
30
Beschrijving Ottawa Defence and Security Cluster resources: http://securitycluster.com/Resources/Resource_Guide.html 31
Beschrijving Invest Ottawa: http://investottawa.ca/about-invest-ottawa 32
Sectoren Invest Ottawa: http://sectors.investottawa.ca/ 33
Sector Aerospace Defense Invest Ottawa: http://sectors.investottawa.ca/key-sectors/aerospace-defence 34
Beschrijving Ottawa Defense and Security Cluster: http://www.securitycluster.com/About_Us/ExCom.html 35
Aanstaande evenementen Ottawa Defense and Security Cluster: http://www.securitycluster.com/Events/Upcoming_events.html
25
2.1.3 San Diego Security Network
Figuur 4 'Organisatiestructuur San Diego'
Cluster inrichting
Het San Diego Security Network is opgezet als een kennis- en community-netwerk met als doel de
vergroting van de interactie tussen het bedrijfsleven en de overheid in de veiligheidssector en de
koppeling van MKB aan grotere bedrijven, zowel in de Verenigde Staten als in het buitenland.36 Het
cluster richt zich binnen diens innovatiegebieden ten aanzien van veiligheid op het versterken van COTS
(commercial-off-the-shelf) and MOTS (modifiable off-the-shelf) producten en diensten.37 De Canadese
overheid is bijvoorbeeld een klant waar het cluster zich specifiek op richt. Net als het Ottawa Security
Cluster functioneert het San Diego netwerk als een forum voor kennisuitwisseling. Interactie tussen
partijen vindt plaats tijdens (netwerk)bijeenkomsten met expositiemogelijkheden, die door het San
Diego netwerk worden georganiseerd.38 Via deze netwerk- en expositiefaciliteiten weet het netwerk
verschillende spelers uit de onderzoeks- en productieketens aan elkaar te koppelen, met een synergie
tussen deelnemers als gevolg.
Ook fungeert het San Diego netwerk als een heldere visitekaart voor het cluster (en de regio). Daarbij
moet wel de kanttekening worden geplaatst dat door de focus op netwerk- en expositiemogelijkheden
het cluster zich meer op vermarkting van producten en diensten richt dan op innovatie, wat wel een van
de hoofddoelstellingen van het netwerk is. Het cluster is dan ook minder actief in het financieel
ondersteunen van projecten en richt zich meer op de organisatie van netwerkfaciliteiten voor
deelnemers.
36
Beschrijving San Diego Security Network: http://thesecuritynetwork.org/about-us/ 37
Beschrijving San Diego Security Network: http://thesecuritynetwork.org/about-us/background/ 38
Beschrijving San Diego Security Network: http://thesecuritynetwork.org/about-us/background/
Raad van
Bestuur
Advies
Comité
Projectbureau
26
Organisaties kunnen lid worden van het netwerk door het betalen van sponsorgelden.39 De San Diego
Regional Chamber of Commerce is één van de belangrijkste publieke sponsors.40 Tot de oprichters
behoort het CCAT. Dit is een publiekprivaat samenwerkingsverband tussen overheid, private instellingen
en kennisinstellingen dat gesteund wordt door het Amerikaanse Congres en gesubsidieerd door het
Amerikaanse Ministerie van Defensie.41 Het Canadese consulaat behoort ook tot de grote sponsoren.42
Interessant is daarnaast dat ook organisaties die niet direct in de veiligheidsketen actief zijn, zoals
geldverstrekkers en juridische organisaties, sponsors van het netwerk zijn. Via deze wijze heeft het
netwerk een cross sectorale betrokkenheid weten te creëren.
In 2007 heeft de organisatie van het San Diego Security Network binnen het al bestaande netwerk een
subnetwerk opgericht, de Maritime Alliance. Dit kleinere netwerk focust zich specifiek op maritieme
technologie, de vermarkting van ontwikkelde producten en diensten en het stimuleren van
samenwerkingsverbanden tussen bedrijven. De Maritime Alliance kent dezelfde opzet als het San Diego
Security Network en fungeert als een kennisuitwisselingmogelijkheid door middel van
netwerkbijeenkomsten.43
Uitvoeringsorganisatie en inrichting
Het San Diego Security Network bestaat uit een Raad van Bestuur, een Adviescomité en een
projectbureau. De Raad van Bestuur bestaat uit een zevental vertegenwoordigers vanuit organisaties die
lid zijn van het netwerk. Ook de Directeur en Plaatsvervangend Directeur van het netwerk en het
projectbureau zijn lid van de Raad van Bestuur. In de Raad van Bestuur wordt de Canadese overheid
vertegenwoordigd door het Canadese consulaat. Daarmee is de Canadese overheid o.a. afnemer en
‘opdrachtgever’ van het cluster.44 Het Adviescomité bestaat uit zowel organisaties uit de private sector
als een groot aantal overheidsinstellingen (waaronder de FBI, San Diego politie, San Diego haven en U.S.
Marine Corps) en kennis- en onderzoeksinstellingen, waaronder de National University. De Amerikaanse
overheid is op deze manier zowel afnemer als initiatiefnemer binnen het cluster.45
Het projectbureau houdt zich bezig met de organisatie van verschillende bijeenkomsten en onderhoudt
een website en een online community. De meerwaarde van het projectbureau is dat het zowel het San
Diego Security Network als de Maritime Alliance beheert, waardoor deze twee netwerken een sterke
verbinding met elkaar blijven houden. Daarnaast richt het projectbureau zich sterk op het buitenland ten
behoeve van marktontwikkeling. De organisatie van het San Diego Security Network (zowel de Raad van
Bestuur als het Adviescomité en het projectbureau) is verantwoordelijk voor het functioneren van het
Maritime Alliance netwerk.46
39
Sponsors San Diego Security Network: http://thesecuritynetwork.org/sponsors/ 40
Publieke sponsors San Diego Security Network: http://thesecuritynetwork.org/sponsors/institutional-sponsors/ 41
Oprichters San Diego Security Network: http://thesecuritynetwork.org/sponsors/founding-sponsors/ 42
Private sponsors San Diego Security Network: http://thesecuritynetwork.org/sponsors/corporate-sponsors/ 43
Beschrijving The Maritime Alliance: http://themaritimealliance.org/who-we-are/ 44
Raad van Bestuur San Diego Security Network: http://thesecuritynetwork.org/about-us/board/ 45
Adviescomité San Diego Security Network: http://thesecuritynetwork.org/about-us/advisory-committee/ 46
Projectbureau San Diego Security Network: http://thesecuritynetwork.org/about-us/staff/
27
2.1.4 Aerospace Valley Toulouse
Figuur 5 'Organisatiestructuur San Diego'
Cluster inrichting
Aerospace Valley Pôle de Compétitivité is in 2005 in Toulouse opgericht op de fundering van de reeds
bestaande samenwerkingsverbanden in de regio. Het cluster is opgericht om de regionale economie te
ondersteunen, bedrijven in staat te stellen om kennis gemakkelijker binnen te halen47, om de relaties
tussen bedrijven en kennisinstellingen te diversificeren en het MKB beter te betrekken. Sinds oprichting
zijn ongeveer 400 onderzoeksvoorstellen ondersteund.48
De Aerospace Valley is opgezet als een non-profit organisatie met als doel om samenwerking van de
triple helix op het gebied van aeronautics, space, en embedded systems te versterken en een
internationaal concurrerend cluster te ontwikkelen.49 Ook zoekt het cluster naar cross sectorale
samenwerkingsverbanden. Aerospace Toulouse heeft meer dan 550 leden. Meer dan 120.000 mensen
47
Karine Roux, Territorial Innovation Dynamics: A Knowledge Based Perspective (Barcelona, Spain, 2009), http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/36/51/92/PDF/EGOS_2009_track22_KR_RD_CL_CT_DT_Territorial_Innovation_Dynamics_a_Knowledge_Perspective_.pdf 48
Karine Roux, Territorial Innovation Dynamics: A Knowledge Based Perspective (Barcelona, Spain, 2009), http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/36/51/92/PDF/EGOS_2009_track22_KR_RD_CL_CT_DT_Territorial_Innovation_Dynamics_a_Knowledge_Perspective_.pdf 49
Aerospace Valley goals: http://www.aerospace-valley.com/en/the-cluster/the-goal/
Raad van
Bestuur
Raad van
Advies
Stuurgroep
Administratief
Bureau
Management
Team
Beoordelings-
comité
28
zijn werkzaam in het cluster. 50 De deelnemende organisaties zijn verenigd in zeven sectorale comités, te
weten51:
- Grote ondernemingen;
- MKB;
- Trainingscentra;
- Onderzoekscentra;
- Lokale overheden;
- Organisaties voor economische samenwerking en ontwikkeling;
- Overige professionele organisaties.
De Aerospace Valley is als volgt georganiseerd52:
- Een Algemene Ledenvergadering (bestaande uit alle deelnemende organisaties);
- Raad van Bestuur: De Algemene Ledenvergadering kiest eens in de drie jaar de leden van de RvB. In
de RvB, bestaande uit 37 leden, zijn alle zeven sectorale comités van de Valley vertegenwoordigd;
- Een beoordelingscomité: Het beoordelingscomité is verantwoordelijk voor de beoordeling van
projectvoorstellen en de onderverdeling van projectvoorstellen onder één van de negen
onderzoeksvelden van de Valley. Het beoordelingscomité bestaat uit 25 leden die geselecteerd zijn
vanuit de eerste vier sectorale comités van de deelnemende organisaties;
- Administratief Bureau (bestaande uit zes leden, gekozen door de RvB voor een periode van drie jaar):
o President;
o Vicepresident;
o Secretaris-generaal/Algemeen secretaris;
o Secretaris;
o Penningmeester;
o Assistent penningmeester.
- Stuurgroep: Dit comité draagt strategievoorstellen bij de RvB aan en ziet er op toe dat de interactie
tussen het Administratief Bureau en de verschillende sectorale comités zo optimaal mogelijk is;
- Dagelijks management team.
De organisatiestructuur van Aerospace Toulouse is dankzij de zeven sectorale comités en onderverdeling
van taken tussen verschillende bestuursonderdelen vrij helder. Tevens vergroten het gebruik maken van
de zeven sectorale comités en een Algemene Ledenvergadering de intensiviteit van de drivers achter het
cluster en andere deelnemende organisaties.
Op het gebied van kennisdeling werd in 2007 het IRIS center voor economische monitoring en business
intelligence opgericht. Alle leden van het cluster hebben toegang tot het centrum. Het centrum heeft
een belangrijke foresight component.53
50
“Aerospace Valley - The Association”, z.d., http://www.aerospace-valley.com/en/the-cluster/the-association/. 51
Aerospace Valley the association: http://www.aerospace-valley.com/en/the-cluster/the-association/ 52
Aerospace Valley The Association: http://www.aerospace-valley.com/en/the-cluster/the-association/
29
Uitvoeringsorganisatie en inrichting
Het dagelijks managementteam is onder andere verantwoordelijk voor54:
- Coördinatie van projecten;
- Financieel toezicht;
- Organisatie van bijeenkomsten;
- Management van onderzoek & technologie programma’s;
- Management en het verlenen van assistentie in de onderzoeksvelden (vergelijkbaar met de HSD
innovatiehuizen);
- Versterking van internationale business contacten;
- Communicatie en PR van het cluster als geheel en van de resulterende producten/diensten.
Naast het dagelijks managementteam kent het cluster ook twee ontwikkelingsmaatschappijen: de Midi-
Pyrenees Expansion (MPE) en de Aquitaine Développement Innovation (ADI). Deze is ontstaan uit een
fusie tussen de Aquitaine Agency for Industrial Development - 2ADI en Innovalis Aquitaine.55 Omdat deze
ontwikkelingsmaatschappij recentelijk in 2012 tot stand is gekomen is nog onbekend wat de precieze
taakinvulling zal zijn.56 De MPE heeft tot doel het stimuleren van regionale ontwikkeling, het versterken
van de regio als economische vestigingsplaats en het vergroten van het concurrentievermogen van de
regio.57 Het MPE heeft een Raad van Bestuur, waarin regionale overheden, de regionale Kamer van
Koophandel en belangrijke regionale ondernemingen zoals Airbus deelnemen.58
De Aerospace Valley omvat een groot gebied in het Zuiden van Frankrijk, wat (te) veel zou vergen van
één enkele uitvoeringsorganisatie. Daarom lijkt het een verstandige keuze van de Valley te zijn geweest
om twee reeds bestaande ontwikkelingsmaatschappijen aan te wijzen om de Valley te ondersteunen. De
meerwaarde van beide ontwikkelingsmaatschappijen is dan ook dat zij de regio’s waarin zij opereren
goed kennen en veel bestaande contacten hebben. Beide ontwikkelingsmaatschappijen bieden zelf geen
financieringsmogelijkheden, maar verwijzen wel naar andere fondsen/investeringsmogelijkheden. Het
MPE is daarbij ook een actieve ontwikkelingsmaatschappij die initiatieven neemt ten aanzien van
bijvoorbeeld R&D-projecten. Het ADI is net opgericht, waardoor de toegevoegde waarde van deze
uitvoeringsorganisatie nog te gissen overlaat.
53
Aerospace Valley The Strategy: http://www.aerospace-valley.com/en/the-cluster/the-strategy/ 54
Aerospace Valley The Team/l’équipe: http://www.aerospace-valley.com/fr/pole/l-equipe/ 55
Aerospace Valley Attractive companies and skills: http://www.aerospace-valley.com/en/the-cluster/the-strategy/ 57
Midi-Pyrénées Expansion Notre Agence: http://www.midipyrenees-expansion.fr/page918.htm 57
Midi-Pyrénées Expansion Notre Agence: http://www.midipyrenees-expansion.fr/page918.htm 58
Midi-Pyrénées Expansion Le Bureau: http://www.midipyrenees-expansion.fr/page1434.htm
30
2.1.5 Brainport
Figuur 6 'Organisatiestructuur Brainport'
Clusterinrichting
Brainport is een economische regio in Zuid-Oost Nederland die gekenmerkt wordt door een
economische concentratie van toptechnologie en kennisindustrie met een netwerkstructuur.59 Het
cluster heeft zichzelf daarbij gedefinieerd als een non-profit open innovatie platform, en stelt dat het
fungeert als “instigator, facilitator, negotiator and traffic cop.”60 De netwerkstructuur vertaalt zich in een
aantal agenderende en sturende organen en een sterke uitvoeringsorganisatie gericht op het versterken
van Brainport als een economische topregio.
59
Brainport Broedplaats voor kennis & innovatie: www.brainport.nl/algemeen/broedplaats_voor_kennis_%26_innovatie?session=rqvfob3u76sg28djum4qugl5a4 60
“Top Seven Intelligent Communities 2011.pdf”, z.d., https://www.intelligentcommunity.org/clientuploads/PDFs/TopSeven-ICs-2011.pdf
31
De belangrijkste drivers van de totstandkoming van Brainport zijnError! Bookmark not defined.:61
- Philips;
- DAF;
- Gemeente Eindhoven;
- KvK Brabant;
- Technische Universiteit Eindhoven;
- Universiteit van Tilburg;
- TNO.
Andere grote organisaties die nu in Brainport actief zijn, zijn onder andere:62
- NXP;
- ASML;
- VDL Groep;
- FEI Company;
- TomTom;
- Design Academie Eindhoven;
- Fontys Hogescholen;
- Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM);
- DPI Value Centre.
Brainport is ontstaan in de jaren ’90, nadat Philips grotendeels uit de regio vertrokken was en de
achtergebleven takken van Philips en DAF in de economische problemen kwamen. Een
gemeenschappelijke samenwerking tussen deze twee bedrijven, lokale overheden en kennisinstituten
zoals de Technische Universiteit Eindhoven resulteerde in een versterking van de regionale economie en
in de opkomst van nieuwe groeisectoren. De netwerkeconomie was hiermee een feit en resulteerde in
de opzet van Brainport. De Brainport-regio is van cruciaal belang voor de Nederlandse kenniseconomie.63
De kern van de Brainport-regio is de regio Eindhoven, maar Brainport is sinds de oprichting ook
internationale samenwerkingsverbanden aangegaan, vooral met de regio’s Leuven en Aken (de
zogenoemde ELAt driehoek).64 Brainport speelt tegenwoordig sterk in op Nederlandse ontwikkelingen op
het gebied van de economie en innovatie en neemt op dit gebied een leidende rol in.
Zowel de kabinetten Balkenende IV als Rutte I hadden zich ten doel gesteld om de Nederlandse positie in
de top 5 van de meest concurrerende kenniseconomieën te heroveren. Brainport is momenteel al een
61
Brainport – Transitiepunten: : http://www.brainport.nl/geschiedenis;
Brainport 2020; Top Economy Smart Society Samenvatting, pag. 5:
http://www.brainport2020.nl/footermenu/downloads/samenvatting_nederlands 62
Brainport 2020; Top Economy Smart Society Samenvatting, pag. 5 63
Tjeerd Adema, “De struikelblokken en uitdagingen voor Brainport”, Cursor, september 24, 2009, http://web.tue.nl/cursor/internet/jaargang52/cursor03/achtergrond/achtergrond.php?page=a1. 64
Brainport; Regio Brainport – ELAt: Eindhoven, Leuven, Aken:
http://archief.brainport.nl/Brainport_C01/default.asp?comid=32&modid=2064&itemid=0&time=-1
32
top drie Europese regio op het gebied van patentdichtheid. De Brainport Eindhoven regio representeert
36% van de Nederlandse private R&D uitgaven, en is verantwoordelijk voor 50,000 banen.65 Brainport
speelt op deze ambities in middels het uitvoeringsprogramma Brainport 2020.66 Daarin heeft Brainport
zich ten doel gesteld om in 2020 te behoren tot de top 3 van economische topregio’s in Europa en tot de
top 10 van de wereld. Met dit uitvoeringsprogramma laat Brainport een heldere toekomstvisie zien en
heeft Brainport een duidelijk gezicht en karakter gecreëerd voor zichzelf. Dit wordt versterkt doordat
Brainport binnen dit uitvoeringsprogramma Brainport ook het Urgentieprogramma heeft opgezet, met
een roadmap voor een aantal prioritaire acties die tussen 2011 en 2015 uitgevoerd dienen te worden.
Onder deze acties vallen ook de behoeftes van de lokale gemeenschap, waaronder de ontsluiting van
hoogwaardig openbaar vervoer.67 Hierdoor kennen het Urgentieprogramma en het cluster zelf een sterk
sociaal component. Dit Urgentieprogramma vereist een financiële inspanning van alle trekkers van het
cluster, zowel publiek als privaat, en draagt waarschijnlijk bij aan een verder financieel commitment van
de private trekkers van Brainport.
Brainport wordt gevormd door drie organen: de Brainport 2020-commissie, de Stichting Brainport en de
uitvoerende organisatie Brainport Development.68 Deze drie organen vormen onderdeel van een heldere
organisatiestructuur, waarin partners intensief betrokken zijn. De Brainport 2020-commissie coördineert
en monitort de uitvoering van het bovenregionale deel van het Brainport 2020-programma – de
economische ontwikkelingen op nationaal niveau, waar Brainport een rol in speelt of die implicaties voor
Brainport hebben. De commissie organiseert daartoe onder andere een halfjaarlijks overleg tussen de
belangrijkste trekkers vanuit de ‘triple helix’ (inclusief alle bestuurlijke regio’s die onder Brainport
vallen).69 De commissie bestaat uit de volgende deelnemers70:
- Burgemeester van Sittard-Geleen;
- Burgemeester van Eindhoven (ook deelnemer aan Stichting Brainport);
- Voorzitter directie Philips Electronics Benelux B.V. (ook lid van Stichting Brainport);
- Voorzitter KvK Brabant (ook lid van Stichting Brainport);
- Directeur DSM Nederland BV;
- Collegevoorzitter Universiteit van Maastricht;
- Gedeputeerde Provincie Brabant;
- Collegevoorzitter Technische Universiteit Eindhoven (ook lid van Stichting Brainport);
- Gedeputeerde Provincie Limburg;
- Voorzitter bestuur Stichting Limburg Economic Development;
- Een gedelegeerd bestuurder, die tevens voorzitter van de Beoordelingscommissie van de
Stichting Innovatie Alliantie is.
65
“Brainport Eindhoven - Breeding ground for knowledge & Innovation”, z.d., http://www.brainport.nl/en/general/Breeding_ground_for_knowledge_%26_innovation. 66
Brainport 2020; Over Brainport 2020: http://www.brainport2020.nl/Over_Brainport_2020 67
Brainport 2020 Strategie: http://www.brainport2020.nl/Over_Brainport_2020 68
Stichting Brainport & Brainport Development: http://www.brainportdevelopment.nl/over-brainport-development/stichting-brainport Brainport 2020-commissie: http://www.brainport2020.nl/organisatie 69
Brainport 2020-commissie taken: http://www.brainport2020.nl/organisatie 70
Brainport 2020-commissie samenstelling: http://www.brainport2020.nl/organisatie/samenstelling_commissie
33
Vertegenwoordigers vanuit het bedrijfsleven, kennisinstellingen en de overheid die deelnemen aan de
Brainport samenwerking zijn verenigd in Stichting Brainport. Deze stichting zet de lijnen uit die ertoe
moeten leiden dat Brainport als economische topregio haar positie blijft behouden en weet te
versterken.71 Het bestuur van de Stichting Brainport bestaat onder andere uit de burgemeesters van
Eindhoven, Helmond en Veldhoven, directievoorzitter Philips Electronics Nederland BV, de voorzitter van
de Kamer van Koophandel Brabant en de Voorzitters van de Colleges van Besturen van de Technische
Universiteit Eindhoven en Universiteit van Tilburg.72 Veel van deze organisaties maken ook deel uit van
de Brainport 2020-commissie, waardoor er sterke verbindingen tussen deze twee organen bestaat.
Stichting Brainport is de strategische organisatie achter de uitvoerende organisatie Brainport
Development. Stichting Brainport bepaalt de strategie van Brainport Development en benoemt de Raad
van Commissarissen van Brainport Development.73
Uitvoeringsorganisatie en inrichting
De uitvoerende organisatie van de Brainport regio is de ontwikkelingsmaatschappij nieuwe stijl Brainport
Development. Brainport Development stimuleert en ontwikkelt regionale en (inter)nationale projecten
en programma’s binnen de Brainport regio, promoot Brainport in binnen- en buitenland en faciliteert het
regionale bedrijfsleven. Daarbij richt Brainport Development zich sterk op het MKB en starters.74 Eén van
de taken van Brainport Development is het verbeteren van het vestigingsklimaat in Brainport Regio
Eindhoven. Verder ontwikkelt en faciliteert Brainport Development projecten die de arbeidsmarkt
versterken (waaronder een aantal projecten die zich specifiek richten op starters) en versterkt het ketens
van toeleveranciers voor grote internationale ondernemingen of ketens die marktgedreven innovatie
versnellen. Verder voert Brainport Development het programmamanagement uit van de programma’s
Brainport 2020, Programma Brainport Health Innovation en Programma/TOA Werken in Brainport.75
Brainport Development is als volgt ingericht:76
- Directie;
- Ondersteuning Directie;
- Teams bedrijvencentra (algemeen team en vijf op bedrijfscentra gerichte teams);
- ßèta Technology & Business Accelerator;
71
Stichting Brainport beschrijving: http://www.brainportdevelopment.nl/over-brainport-development/stichting-brainport 72
Samenstelling Bestuur Stichting Brainport: http://www.brainportdevelopment.nl/over-brainport-development/stichting-brainport/samenstelling-bestuur-stichting-brainport 73
Brainport Development; Over Brainport Development:
http://www.brainportdevelopment.nl/over-brainport-development 74
Brainport Development; over Brainport Development: http://www.brainportdevelopment.nl/over-brainport-development 75
Brainport Development; Sector Projecten en Programma’s: http://www.brainportdevelopment.nl/over-brainport-development/sector-projecten-en-programmas 76
Brainport Development; medewerkers: http://www.brainportdevelopment.nl/over-brainport-development/medewerkers
34
- Financiële administratie;
- Secretariaat;
- Personeelszaken;
- Communicatie;
- Strategie;
- Dienstverlening MKB;
- Projecten en programma´s.
2.1.6. DITSS
Figuur 7 'Organisatiestructuur DITSS'
Cluster inrichting
Het Dutch Institute for Technology Safety and Security (DITSS) is opgezet als een open innovatieplatform
gericht op vraagstukken rond de toepassing van technologie op veiligheidsgebied. De missie van het
DITSS is het verbinden van technologiebedrijven (met name hoogwaardige MKB uit de Brainport-regio
Eindhoven en Midpoint Brabant), gebruikers van veiligheidstoepassingen en wetenschap.77 Deze
77
Businessplan DITSS 2012-2014, pag. 11,:
Wetenschappelijke
Raad
Raad van Toezicht
Operationele organisatie
Uitgelicht: Brainport Development Startersvoorzieningen
Brainport Development participeert o.a in het Incubator 3+ project. Dit is een stimuleringsproject voor techno- en
designstarters. Brainport heeft voor beide groepen een apart programma ontwikkeld; het technoprogramma en
designprogramma. Via beide programma’s biedt Brainport Development startende ondernemingen toegang tot de
industrie en bijbehorende netwerken, coachingsmogelijkheden, hulp bij het vinden van huisvesting en financiering
in de vorm van onder andere (pre)seed kapitaal.
Bron: Brainport Startende Ondernemers - http://archief.brainport.nl/Brainport_C01/default.asp?comid=32&modid=2136&itemid=0&time=-1
35
samenwerking moet bijdragen aan hoogwaardige technische en sociale innovatie op
veiligheidsvraagstukken, met veel aandacht voor hun maatschappelijke context. DITSS zoekt
crosssectorale verbindingen, en de technologische oplossingen die binnen het Instituut worden
ontwikkeld, sluiten aan bij de ketens en systemen die gehanteerd worden in het veiligheidsdomein.
Hierbij wordt wel specifiek rekening gehouden met de juridische en maatschappelijke context van
veiligheid.78
Het DITSS is als nieuw kennisinstituut op 21 maart 2012 gelanceerd door een aantal initiatiefnemers die
de triple helix vertegenwoordigen. De belangrijkste ‘drivers’ van het DITSS zijn79:
- Gemeente Eindhoven;
- Gemeente Tilburg;
- Provincie Noord-Brabant/ Brabante Ontwikkelings Maatschappij;
- Technische Universiteit Eindhoven;
- Universiteit van Tilburg;
- Stichting Technologie & Veiligheid;
- Brainport Development;
- Midpoint Brabant;
- Geodan;
- Regio Platform Criminaliteitsbeheersing Oost-Brabant.
De meeste ‘drivers’ van het DITSS zijn publieke instellingen en een aantal publiek-private
samenwerkingsverbanden, zoals Stichting Technologie & Veiligheid en Brainport Development. Geodan
is de enige private onderneming.
Een belangrijke component van het DITSS is de versterking van economische bedrijvigheid. In het
Instituut wordt kennis verzameld, ontwikkeld en gedeeld door deelnemende partijen en wordt aandacht
besteed aan business ontwikkeling (waaronder starters). DITSS richt zich hierbij in eerste instantie op de
ontwikkeling van hoogwaardige economische bedrijvigheid in de regio, maar stuurt ook aan op de
versterking van samenwerking op nationaal niveau met de ‘security delta’ in Den Haag en de koppeling
met ontwikkelingen op EU-niveau. DITSS heeft namelijk de ambitie om zich op nationaal en Europees
niveau te positioneren als het topinstituut voor een innovatieve aanpak van veiligheidsvraagstukken.80
De organisatie van DITSS kent drie kernonderdelen: een operationele organisatie, een wetenschappelijke
raad, en een Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht bestaat uit een voorzitter en zes leden vanuit de
betrokken domeinen. Twee zijn afkomstig uit de wetenschap, twee uit de industrie (zowel een grote als
kleine speler), en twee uit de gebruikers (publiek en privaat). Via deze verdeling is de triple helix
evenredig vertegenwoordigd en betrokken bij de ontwikkeling van het cluster.81
http://ditss.nl/wp-content/uploads/2012/03/Businessplan-DITSS-2012-2014-def.pdf 78
Businessplan DITSS 2012-2014, pag.17 79
Partners DITSS: http://ditss.nl/partners/ 80
Businessplan DITSS 2012-2014, pag. 13-17 81
Businessplan DITSS 2012-2014, pag. 24-25
36
De wetenschappelijke raad wordt gevormd door vertegenwoordigers van de belangrijkste
wetenschappelijke domeinen binnen DITSS:82
- Veiligheidstoepassingen: hoogleraar bestuurskunde, openbaar bestuur, politiewetenschappen;
- Technologie: hoogleraar Technische Universiteit Eindhoven uit relevant vakgebied;
- Juridisch/Privacy wetgeving: hoogleraar rechten van de Universiteit van Tilburg;
- Politiewetenschappen, maatschappijwetenschappen, economie.
- Vertegenwoordigers van instituten voor toegepast onderzoek.
DITSS bestaat uit twee onderdelen; een kenniscentrum en (een zo groot mogelijk aantal) Field Labs. In de
Field Labs vindt business ontwikkeling plaats, en zij fungeren daarom als een belangrijke bron van kennis
en inkomsten voor het kenniscentrum. Het kenniscentrum op haar beurt, helpt bij de totstandkoming
van Field Labs, door het verbinden van partijen die gezamenlijk een Field Lab kunnen vormen.83
Het kenniscentrum heeft als belangrijkste doelstellingen84:
- Vorming van een sterke kennisgemeenschap op het kruisgebied van de drie domeinen met een
specifieke focus op ervarings- en toepassingsgerichte kennis;
- Verbinding van vraag en aanbod;
- Het onderbrengen van de verschillende onderzoeksagenda’s van de deelnemende universiteiten op
het gebied van technologie, veiligheid en innovatie in het kenniscentrum;
- Aanbrengen van focus en samenhang in initiatieven, activiteiten en projecten;
- Professionalisering van het veiligheidsdomein.
De Field Labs stimuleren de ontwikkeling van kennis naar kunde en van kunde naar kassa. Dit varieert
van het ontwikkelen van een werkbare oplossing voor veiligheidsvraagstukken tot de daadwerkelijke
toepassing van ontwikkelde oplossingen in de praktijk en hun vermarkting. DITSS maakt dan ook gebruik
van twee soorten Field Labs. Allereerst een Conceptual Field Lab waarin (technologische) concepten
ontwikkeld worden voor vraagstukken in een veiligheidsketen. Open innovatie staat hierin centraal.85
Ten tweede wordt er gewerkt in Operational Field Labs, waarin de in de Conceptual Field Labs bedachte
oplossingen in visuele en/of fysieke omgevingen worden toegepast op een concreet
veiligheidsvraagstuk. Uiteindelijk moet dit leiden tot de toepassing en vermarkting van de bedachte
oplossingen in de praktijk (valorisatie). De samenwerkingsvorm binnen een Operational Field Lab kan
verschillende vormen aannemen, bijvoorbeeld een joint venture. Daarnaast zal er in de Operational Field
Labs altijd onderzoek worden gedaan naar de maatschappelijke effecten en gebruikerseffecten van de
ontwikkelde oplossingen en hun toepassingen in de praktijk. 86
82
Businessplan DITSS 2012-2014, pag. 25 83
Businessplan DITSS 2012-2014, pag. 18-23 84
Businessplan DITSS 2012-2014, pag. 19-20 85
Businessplan DITSS 2012-2014, pag, 21-22 86
Businessplan DITSS 2012-2014, pag. 22-23
37
Uitvoeringsorganisatie en inrichting De operationele organisatie van DITSS kan worden beschouwd als de uitvoeringsorganisatie van dit
netwerk.87 De operationele organisatie (vanaf dit punt ‘het Instituut’ genoemd) zijn verantwoordelijk
voor88:
- De positionering, profilering en ontwikkeling van het DITSS;
- De ontwikkeling, versterking en uitbreiding van de netwerken voor samenwerking door
deelnemende organisaties;
- De ontwikkeling van de Conceptual en Operational Field Labs en het verkrijgen van de benodigde
middelen voor de Field Labs;
- De zorg voor de uitvoering van het algemene programma van DITSS;
- De zorg voor de ontwikkeling van business modellen;
- Verbinding van DITSS met de achterban.
De heldere afspraken tussen de drivers achter DITSS, heldere doelstellingen en de duidelijke
organisatiestructuur maken dat de opstartfase van DITSS soepel verloopt. Echter, de inrichting en
taakstelling en financiering van de twee Field Labs behoeft nog verdere invulling ten behoeve van een
succesvolle structurele implementatie.
2.1.7 DPI
Figuur 8 'Organisatiestructuur DPI’
87
Businessplan DITSS 2012-2014, pag 24-25 88
Businessplan DITSS 2012-2014, pag. 25-26
DPI Value
Centre
Algemene ledenverg.
Programma Comités R&D Management
Medewerkers DPI & Secretariaat
Wetenschappelijke Raad Raad van Bestuur
Raad van Commissarissen
38
Cluster inrichting
Het Dutch Polymer Institute (DPI) is een stichting die door de Nederlandse overheid, een aantal
kennisinstellingen en private ondernemingen is opgezet ter bevordering en uitvoering van experimenteel
onderzoek naar polymeren. DPI voert precompetitief onderzoek uit en richt zich sterk op het genereren
van patenten en publicaties. DPI streeft ernaar om een leidend instituut binnen Europa te zijn op het
gebied van multidisciplinair en ketenintegraal onderzoek naar en de ontwikkeling van polymeren.89 De
belangrijkste trekkers van DPI zijn:90
- Ministerie van Economische Zaken;
- DSM;
- Dow;
- Shell;
- LyondellBasell;
- Akzo Nobel;
- Sabic;
- Philips;
- Océ;
- TNO.
Tegenwoordig zijn er ongeveer 30 private ondernemingen en 40 kennis- en onderzoeksinstellingen actief
in DPI, waaronder91:
- DPI Value Centre;
- Chemspeed Technologies;
- ExxonMobil;
- Forschungsgesellschaft Kunststoffe;
- FrieslandCampina;
- Leibniz-Institut für Polymerforschung Dresden;
- Industrial Technology Research Institute Taiwan;
- Michelin;
- Technische Universiteit Delft
- Deutsches Kunststoff Institut;
- Technische Universiteit Eindhoven
- University of Cambridge;
- Universiteit van Keulen
- Queens University.
DPI is in de jaren ’90 voortgekomen uit landelijk overheidsbeleid gericht op de oprichting van ‘Leading
Technological Institutes’ binnen toenmalige topsectoren van de Nederlandse industrie. De trekkers van
DPI stelden hiervoor een businessplan op wat in 1997 door de Nederlandse overheid werd beloond met
89
DPI Key facts: http://www.polymers.nl/About?session=5s4khjeqtcovfer6p1j02krke1 90
DPI Historical Background: http://www.polymers.nl/About/Keyfacts/Historical_Background 91
DPI Partners: http://www.polymers.nl/About/Partners
39
een startsubsidie. Eén van de voorwaarden hiervoor was dat de deelnemende partijen gezamenlijk het
instituut zouden leiden en gezamenlijk eigenaar zouden zijn van de in het instituut tot stand gebrachte
onderzoeksresultaten.92 Een dergelijke aanpak versterkt het vertrouwen tussen deelnemende partijen;
kwesties zoals werkverdeling en de verdeling van financiële opbrengsten zijn helder vastgelegd.
Het DPI werkt samen met ongeveer 30 (internationale) ondernemingen, waaronder topondernemingen
zoals Shell, DSM en Akzo Nobel. Toch blijft de overheid één van de grootste geldverstrekkers van het
instituut.
DPI als onderzoeksinstituut wordt gevormd door een zevental organen93:
- Algemene Ledenvergadering: alle deelnemers aan het instituut nemen hierin plaats;
- Raad van Commissarissen: bestaande uit een vertegenwoordiging vanuit de ALV;
- Raad van Bestuur: verantwoordelijk voor het dagelijks bestuur van DPI. De leden van de RvB worden
benoemd en gecontroleerd door de Raad van Commissarissen;
- Wetenschappelijke Raad: adviserend orgaan over de onderzoeksrichtingen en –kwaliteit van DPI;
- Programma Comités: voor elk onderzoeksgebied dat onder DPI valt, bestaat er een Programma
Comité.94 Deze comités bestaan uit organisaties die deelnemen aan minimaal één samenwerking
binnen het instituut. Stemrecht binnen deze comités is afhankelijk van het aantal samenwerkingen
waarin een organisatie betrokken is;
- R&D Management: leden van R&D Management zitten de programmacomités voor, terwijl lopende
onderzoeksprogramma’s bestuurd worden door programmacoördinatoren vanuit het R&D
Management;
- Bureau en secretariaat: medewerkers in deze afdeling houden zich onder andere bezig met
communicatie en PR, financiële administratie, projectadministratie, controlling en juridische zaken.
Ook het secretariaat van DPI bevindt zich hier.
Onderzoek wordt uitgevoerd aan de deelnemende kennisinstituten en deelnemende bedrijven.
Daardoor vindt het onderzoek wat vanuit DPI geïnitieerd is plaats op verschillende locaties in Europa.
Uitvoeringsorganisatie en inrichting
DPI was aanvankelijk voornamelijk een onderzoeksinstituut gericht op experimentele R&D. Als
onderzoeksinstituut bood DPI in zijn oorspronkelijke opzet daarom dan ook weinig faciliteiten aan de
deelnemende organisaties op het gebied van product- en procesontwikkeling, marketing, octrooien,
financiën en subsidies. In 2007 werd echter Het DPI Value Centre door het DPI instituut opgezet als een
onafhankelijke stichting. Het is vanuit deze positie officieel een deelnemer aan het DPI Instituut.95 Het
92
DPI Historical Background: http://www.polymers.nl/About/Keyfacts/Historical_Background 93
DPI Organisation: http://www.polymers.nl/About/Organisation 94
De onderzoeksgebieden zijn achtereenvolgens polyolefinen, performance polymers zoals engineering plastics en rubber technology, functionele polymeren, coatings, high throughput experimentation, large area thin film electronics, biopolymeren en bio-geinspireerde polymeren. 95
DPI Value Centre; Over DPI Value Centre: http://www.dpivaluecentre.nl/pro1/general/start.asp?i=4&j=1&k=0&p=0&itemid=146&folder=Over%20DPI%20Value%20Centre&title=Algemeen
40
DPI Value Centre richt zich op het helpen van ondernemers (in het bijzonder MKB en starters) met
innovatie en nieuwe ontwikkelingen in de polymerensector – van technische tot commerciële
ontwikkelingen.
Het DPI Value Centre bestaat uit een klein team van 12 personen (waaronder een secretariaat). Zij
houden zich bezig met het algemeen management van het DPI Value Centre, communicatie en PR,
begeleiding van new businesses en start-ups, business development, de financiering van projecten,
projectondersteuning, procesondersteuning, assistentie bij productontwikkeling, recycling en cradle-to-
cradle processen en bij de instroom/deelname van kenniswerkers aan samenwerkingen.96
Een sterk punt van het DPI Value Centre is de focus op duurzaam ondernemen. Via het Crade2Cradle
polymeren netwerk ondersteunt DPI Value Centre MKB met duurzame productontwikkeling en
duurzaam ondernemen.97
2.1.8 Silicon Valley
Clusterinrichting Silicon Valley is een organisch geëvolueerd cluster voor de High Tec industrie.98 Het ontstaan van Silicon
Valley gaat terug naar het einde van de 19e eeuw, toen er in de regio’s die nu onderdeel uitmaken van de
Valley grote economische bedrijvigheid op technologiegebied op gang kwam. Tegelijkertijd ontwikkelde
Stanford University zich tot een sociaaleconomische drijfkracht van de regio. Dankzij een gedeelde
regionale solidariteit van zowel dit kennisinstituut als ondernemingen die zich in de vallei vestigden,
heeft de Valley zich verder kunnen ontwikkelen tot een succesvolle economische regio gericht op
technologische ontwikkelingen en innovatie.99
De oorsprong van Silicon Valley als economische regio ligt in radiotechnologie en technologieën
toegepast door het Amerikaanse leger. Na het einde van de Tweede Wereldoorlog werd de focus verlegd
naar computers en transistors. In deze periode werden door (terugkerende) studenten en professoren
veel nieuwe ondernemingen opgestart, mede dankzij ondersteuning vanuit Stanford University.
Daarnaast haalde Stanford de banden met reeds bestaande en succesvolle ondernemingen sterk aan.100
De naam ‘Silicon Valley’ is ontstaan in de jaren ’70. ‘Silicon’, in het Nederlands silicium, wordt gebruikt bij
de productie van halfgeleiders.101 Rond deze periode vestigden zich ook veel venture capital bedrijven in
96
DPI Value Centre; Wie zijn wij?: http://www.dpivaluecentre.nl/pro1/general/start.asp?i=4&j=1&k=0&p=0&itemid=146&folder=Over%20DPI%20Value%20Centre&title=Algemeen 97
DPI Value Centre; Cradle2Cradle Polymeren Netwerk:
http://www.dpivaluecentre.nl/pro1/general/start.asp?i=8&j=1&k=0&p=0&itemid=102 98
Omschrijving Silicon Valley: http://www.siliconvalley.com/ 99
Markoff J. (2009), Searching for Silicon Valley; New York Times, 16 april 2009: http://travel.nytimes.com/2009/04/17/travel/escapes/17Amer.html?pagewanted=1 100
Silicon Valley History: http://www.netvalley.com/silicon_valley_history.html 101
Silicon Valley History: http://www.netvalley.com/silicon_valley_history.html
41
de regio, zodat ondernemingen gemakkelijker konden investeren in laboratoria en
onderzoeksruimten.102
Vanaf de jaren ’80 vestigden zich ook veel advocatenkantoren in de vallei, die ondersteuning boden aan
(startende) ondernemingen. In deze periode ontstonden in de vallei de eerste grote ontwikkelingen
rondom computersoftware en internet. Silicon Valley staat bekend als het centrum van de ‘dot-com
bubble’ van de jaren ’90 tot de crash in 2000.103 Ondanks het uiteenspatten van de ‘dot-com bubble’ en
de recente bankencrisis in 2008/2009 dje Silicon Valley eveneens raakte, heeft de Valley de status van
één van de meest succesvolle economische concentraties voor High Tec en innovatie weten te
behouden.
De conclusie hier is dat Silicon Valley geen expliciet opgericht cluster is zoals SIGNUM, DPI of het DITSS,
maar een reeds bestaande organische concentratie van ondernemingen, kennis- en
onderzoeksinstituten, die door de jaren heen is geëvolueerd tot wat het nu is. Het cluster kent dan ook
geen formele inrichting zoals dat bij bijvoorbeeld Aerospace Valley wel het geval is.
Uitvoeringsorganisatie en inrichting
Naast dat Silicon Valley geen formele inrichting kent, heeft het cluster ook geen formeel bestuur en
uitvoeringsorganisatie zoals SIGNUM, Brainport en DITSS of het San Diego Security Network dit wel
hebben. Silicon Valley bestaat uit onder andere de Amerikaanse steden San Jose, Santa Clara en
Mountain View. In deze gebieden zijn zowel venture capital bedrijven als ontwikkelingsmaatschappijen
actief. Hoewel gelijkend op de situatie in de Aerospace Valley, kan men bij Silicon Valley spreken van een
grotere geografische schaal en een veel sterkere organische groei van het cluster.
Hoewel Silicon Valley in feite een organische, maar hechte concentratie van high tech en software
ondernemingen heeft, kent het cluster twee non-profit netwerkorganisaties die zich bezighouden met de
ontwikkeling van de gehele regio; de Joint Venture Silicon Valley network en de Silicon Valley Community
Foundation.104 Beide organisaties richten zich op de sociaaleconomische ontwikkeling van de Valley en
op het vinden van antwoorden op (inter)nationale en regionale maatschappelijke vraagstukken. De twee
netwerken hebben veel deelnemers uit zowel de private sector als de overheid (met name lokale
overheden), die de netwerkorganisaties ook financieel ondersteunen, al zijn grote ondernemingen zoals
Google voornamelijk bij het Joint Venture Netwerk te vinden.105 Beide netwerken kennen een Raad van
Bestuur en een Adviescomité en bezitten ook een project- en onderzoeksbureau.
102
Silicon Valley Historical Association; Getting the money to start: http://www.siliconvalleyhistorical.org/home/getting_the_money_to_start 103
Silicon Valley Historical Association; Internet Timeline: http://www.siliconvalleyhistorical.org/home/internet_timeline 104
Joint Venture Silicon Valley: http://www.jointventure.org/ Silicon valley Community Foundation: http://www.siliconvalleycf.org/ 105
Joint Venture Silicon Valley: http://www.jointventure.org/index.php?option=com_content&view=article&id=325&Itemid=330 Silicon Valley Community Foundation: http://www.siliconvalleycf.org/content/about-us
42
2.1.9 Oost NV
Figuur 9 'Organisatiestructuur Oost NV’
Cluster inrichting
Oost NV is een ontwikkelingsmaatschappij met als doelstelling het versterken van de economie en het
stimuleren van innovatie in de provincies Gelderland en Overijssel. Oost NV richt zich daarbij op
ondernemers in zowel grootbedrijf als MKB in de topsectoren Agrofood, Life Sciences en High Tec.
Binnen het cluster werken ongeveer 13.000 personeel, die in totaal 224 miljoen euro omzet hebben.106
De belangrijkste trekkers achter Oost NV zijn het Ministerie van Economische Zaken en de provincies
Gelderland en Overijssel. Deze drie trekkers zijn tevens ook de aandeelhouders van Oost NV.107 De
106
Oost NV Prestaties en Kerncijfers: http://www.oostnv.nl/page/prestaties-en-kerncijfers 107
Oost NV Aandeelhouders: http://www.oostnv.nl/page/aandeelhouders
Uitgelicht: Joint Venture Silicon Valley
In 1993 werd de Joint Venture Silicon Valley opgericht, toen nieuwe uitdagingen, zoals de opkomst van andere
High Tec regio’s in binnen- en buitenland, om een pro-actieve respons vroegen. De Joint Venture kreeg de vorm
van een netwerk waarin deelnemers gezamenlijk uitdagingen konden aanpakken, zoals deze nieuwe competitie
en regio-overstijgende kwesties zoals economische ontwikkeling, infrastructuur en transport. Inmiddels is de
Joint Venture uitgegroeid tot een enorm netwerk waarin leiders vanuit de triple helix samenkomen om te
werken aan innovatieve oplossingen voor onderwerpen zoals klimaatverandering, zorg en educatie. Jaarlijks
brengt de Joint Venture de Silicon Valley Index uit, een index die zowel de huidige economische stand van de
regio als sociale/maatschappelijke ontwikkelingen en toekomstige uitdagingen voor de regio in kaart brengt.
Deelnemers aan dit netwerk zijn onder andere Cisco, Adobe, Deloitte, Ernst&Young, HP en KPMG.
Bron: Joint Venture Silicon Valley - http://www.jointventure.org/
Directie Raad van Commissarissen
Financiële
Administratie
Bedrijfsomgeving PPM Oost Ontwikkeling & Innovatie Investeringsbevordering
Organisatieontwikkeling
43
trekkers bepalen op welke thema’s Oost NV inspeelt, op basis waarvan Oost NV zakelijke kansen
identificeert die aan deze thema’s verbonden zijn.
Andere organisaties waar Oost NV die als belangrijke partner worden benoemd zijn: 108
- Stichting Food Valley (opgericht door Universiteit Wageningen en Oost NV);
- Stichting Health Valley (opgericht door Radboud Universiteit Nijmegen en Oost NV);
- Kennispark Twente;
- Innovatieplatform Twente (opgericht door de provincie Overijssel en Oost NV);
- Kennispoort Zwolle;
- Kamer van Koophandel;
- Syntens;
- Netherlands Foreign Investment Agency;
- Agentschap NL;
- Radboud Universiteit Nijmegen;
- Universiteit Twente;
- Universiteit Wageningen.
Oost NV is een fusie tussen drie ontwikkelingsmaatschappijen, de Overijsselse
Ontwikkelingsmaatschappij (OOM), de Gelderse Ontwikkelingsmaatschappij (GOM) en Eskan van het
Knooppunt Arnhem-Nijmegen.109 De drie ontwikkelingsmaatschappijen bemerkten dat ze er individueel
niet goed in slaagden op alle uitdagingen in de regio’s in te springen; zo had het participatiefonds van
GOM een aantal verkeerde investeringen gedaan en had het weinig ervaring met innovatiebevordering,
had de OOM een te klein ontwikkelingsfonds en had Eskan wel veel ervaring met innovatie, maar geen
geschikte participatieconstructie. De drie ontwikkelingsmaatschappijen fuseerden in 2003, een paar jaar
na de presentatie van de Lissabon-agenda (2000), waarin de EU de belangrijke rol voor regio’s
benadrukte in de ontwikkeling van de Europese kenniseconomie. Oost NV speelt hier sterk op in; zo
participeert Oost NV onder andere in het Europese Interreg-programma voor samenwerking tussen
regio’s over de landsgrenzen heen en het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling.110 Dit komt ten
goede komt de geldstromen en het internationale vestigingsklimaat in de regio. Daarnaast is Oost NV
met succes een aantal partnerschappen aangegaan met andere buitenlandse regio’s, waaronder met de
staat Massachusetts in de Verenigde Staten, Foodpolis in Zuid-Korea en Hiroshima in Japan.111
Oost NV wordt gevormd door een tweetal organen; een Raad van Commissarissen en de
ontwikkelingsmaatschappij zelf. De Raad van Commissarissen houdt toezicht op de
ontwikkelingsmaatschappij Oost NV en kent vier leden.112
108
Oost NV Partners: http://www.oostnv.nl/page/partners 109
Oost NV Corporate Story: http://www.oostnv.nl/page/corporate-story-oost-nv 110
Oost NV Europese Innovatieprogramma’s: http://www.oostnv.nl/page/europese-innovatieprogrammas 111
Oost NV Internationaal netwerk: http://www.oostnv.nl/page/internationaal-netwerk 112
Oost NV Raad van Commissarissen: http://www.oostnv.nl/page/raad-van-commissarissen
44
Oost NV richt zich in haar plannen deels op het sociaaleconomische speelveld in de regio, en heeft een
speciale focus op het creëren van nieuwe arbeidsplaatsen (in verband met de hoge werkeloosheid die in
de jaren ’90 heerste in meerdere regio’s die nu deel van Oost NV uitmaken). Mede dankzij het beleid van
Oost NV heeft er in de periode 2007-2010 een stijging in de werkgelegenheid met 5.444 arbeidsplaatsen
plaatsgevonden. Dit is een aanzienlijke stijging, maar voldoet niet aan de in 2007 geformuleerde
doelstelling om in deze periode 7.000 nieuwe banen te scheppen.113
Uitvoeringsorganisatie en inrichting Oost NV als ontwikkelingsmaatschappij is zelf een uitvoeringsorganisatie waarin faciliteiten worden
aangeboden aan de deelnemers. Oost NV als een uitvoerende organisatie bestaat uit ongeveer 75
medewerkers.114 Oost NV heeft een directie met daaronder een financiële administratie, en een afdeling
voor interne organisatieontwikkeling, die op zijn beurt weer vier afdelingen kent, die zich richten op een
viertal focusgebieden115:
- Ontwikkeling en Innovatie: gericht op de verbetering van het productie- en ondernemersklimaat in
Gelderland en Overijssel. Daarbij richt Oost NV zich specifiek op innovatiebevordering,
kennisuitwisseling, clustervorming en activiteiten in het kader van Europese projecten en netwerken;
- Bedrijfsomgeving: gericht op het revitaliseren van bestaande bedrijventerreinen en de ontwikkeling
van nieuwe terreinen en kennisparken;
- Investeringsbevordering: gericht op de werving en ondersteuning van (buitenlandse) bedrijven die
zich in Oost-Nederland willen vestigen. Verder adviseert Oost NV bij uitbreidingsinvesteringen,
matching en behoud van bedrijven voor de regio;
- Participatie: gericht op bedrijfsfinanciering/projectfinanciering en innovatie. Oost NV investeert
actief in (startende) innovatieve ondernemingen. Oost NV heeft daarvoor de
Participatiemaatschappij Oost Nederland (PPM Oost) in het leven geroepen.116
113
Oost NV Jaarverslag 2010: http://www.oostnv.nl/download/file/fid/222 114
Oost NV Jaarverslag 2011: http://www.oostnv.nl/download/file/fid/7288 115
Oost NV Organogram: http://www.oostnv.nl/page/organogram 116
Oost NV Kerntaken: http://www.oostnv.nl/page/kerntaken
45
De Participatiemaatschappij PPM Oost fungeert als actief investeerder in ondernemingen en als
fondsenbeheerder voor Oost NV. PPM Oost werkt voornamelijk met “revolving funds” en heeft op dit
moment een aandeel in ongeveer 100 participaties. PPM Oost begeleidt bedrijven tijdens de gehele
investeringscyclus, van aanmelding voor een financieringstraject tot en met de formele afhandeling.117
PPM Oost bestaat uit een directie, meerdere investment managers, controllers, een jurist en een
secretariaat.118 Verder kent PPM Oost een drietal aandeelhouders119:
- Oost NV;
- Universiteit Twente;
- Saxion Hogescholen.
De participatiemaatschappij PPM Oost is als succesvol te betitelen. Door deze (mede)investeerder en
fondsenbeheerder een eigen organisatie toe te kennen, geeft dit de participatiemaatschappij meer
mogelijkheden tot actief participeren en het vermogen om zelfstandig eigen fondsen te beheren. Ook
maakt het de deelnemers makkelijker om de juiste personen te vinden.
2.2 Faciliteiten clusters
In dit gedeelte van hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de aangeboden faciliteiten door de clusters. De
faciliteiten die de clusters aanbieden, zijn onderverdeeld in exploitatie- en
investerings/financieringsactiviteiten. Allereerst wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste
faciliteiten die door de onderzochte clusters wordt geboden. Vervolgens worden de belangrijkste
investerings/financieringsactiviteiten van de vergeleken clusters via een opsomming weergegen waarna
een overzichtstabel met faciliteiten per cluster volgt. Tevens wordt hier ingegaan op het concept
revolving funds (revolverende fondsen) Hoofdstuk 2 eindigt met een korte conclusie.
Een overzicht van alle exploitatie- en investerings/financieringsactiviteiten per cluster is opgenomen in
de bijlagen (bijlagen 2 & 3).
2.2.1 Exploitatieactiviteiten clusters
Uit de vergelijking tussen de negen clusters komt naar voren dat er een aantal faciliteiten zijn die door
vrijwel alle clusters worden aangeboden. Voorbeelden hiervan zijn:
- Informatieverstrekking voor interne en externe doeleinden:
o Een website met directory van deelnemende partijen, soms met aanvullend intranet;
o Een (online) nieuwsbrief;
o Organisatie van evenementen;
o Distributie van informatie over wet- en regelgeving, subsidieprogramma’s, public tenders,
markten en markttoegang;
117
PPM Oost: http://www.ppmoost.nl/page/wie-ppm-oost 118
PPM Oost Team: http://www.ppmoost.nl/ons-team 119
PPM Oost Aandeelhouders: http://www.ppmoost.nl/page/aandeelhouders-0
Uitgelicht: Oost NV Meesters van de Toekomst
Oost NV heeft een netwerk opgezet van informele investeerders: particulieren die middelen beschikbaar
hebben gesteld om in andere ondernemingen te participeren. Binnen dit netwerk zijn meer dan 200
investeerders actief. Naast risicokapitaal leveren deze investeerders complementaire kennis en netwerken. Het
netwerk brengt ondernemers en investeerders samen door middel van voorlichtingsbijeenkomsten, workshops
en trainingen voor ondernemers en (aankomende) informele investeerders.
Bron: Oost NV Informal Investors - http://www.oostnv.nl/page/informal-investors
46
o Observatie van trends en foresight onderzoek om de (toekomstige) markt beter te kunnen
bedienen (o.a. Aerospace, Brainport).
- Ondersteuning bij contactopbouw, marketing en PR:
o Assistentie bij het verkrijgen en onderhouden van internationale business contacten.
- Steun bij de opbouw en versterking van het netwerk:
o Ontwikkeling en ondersteuning in de creatie van samenwerkingsverbanden en versterking van
valorisatie, o.a. via intranet en door het bijeenhalen van verschillende partijen.
- Ondersteuning bij financiering:
o Ondersteuning bij subsidieaanvragen en - verstrekking;
o Aantrekken van investeringen en verlening van assistentie bij het verkrijgen van (extern)
durfkapitaal.
- Speciale aandacht voor MKB en starters:
o Algemene assistentie voor starters, spin-offs;
o Aandacht voor MKB.
Verder is het opvallend dat de clusters die als meest succesvol waren aangemerkt, een aantal
aanvullende faciliteiten aanbieden, die minder vaak aangeboden worden in andere clusters:
- Informatieverstrekking voor interne en externe doeleinden:
o Uitvoering van enquêtes.
- Ondersteuning bij contactopbouw, marketing en PR:
o Lobbywerkzaamheden.
o Extra aandacht voor marketing en PR assistentie.
o Assistentie bij vermarkting.
- Steun bij de opbouw en versterking van het netwerk door ontwikkelingsmaatschappijen.
o Steun bij totstandbrenging samenwerking, etc.
- Ondersteuning bij financiering.
- Speciale aandacht voor MKB en starters:
o Faciliteiten voor business planning en consultation services.
o Ondersteuning uitwerking en/of verbetering business cases.
- Aanbod van fysieke faciliteiten:
o Aanbod van gebruikmaking ruimtelijke en/of (productie)faciliteiten zoals laboratoria, etc.
- Speciale aandacht voor toekomstige uitdagingen voor het cluster:
o Aandacht voor werkgelegenheid en het aantrekken van getalenteerde werknemers. Een
voorbeeld hiervan is Brainport: in het Urgentieprogramma richt Brainport zich op het aantrekken
van gekwalificeerd personeel (zowel vanuit het MBO, als HBO en WO). Verder kent Brainport het
Brainport Careercentre: een vacaturewebsite specifiek gericht op de regio Brainport;
47
- Inhoudelijke betrokkenheid:
o Uitvoering van inhoudelijke opdrachten door uitvoeringsorganisatie.
Daarnaast waren er een aantal innovatieve praktijken die worden toegepast in een klein aantal clusters :
- De organisatie van masterclasses, workshops, leiderschapstrainingen en andere vormen van
ondersteuning bij business planning en consultation;
- Ondersteuning bij de opbouw van een duurzamer ontwikkelingsmodel, waarbij duurzaam
ondernemen centraal staat
48
Tabel 4 ‘ Overzichtstabel functionaliteiten van clusters’
120
Door de aanpassing van SIGNUM is het niet helder of een aantal van de faciliteiten (in lichtgrijs) in de toekomst aangeboden zullen worden.
SIGNUM120
Ottawa San Diego
AT DITSS Silicon Valley
Brainport Oost NV
DPI
Website met directory
(Gesloten) online community
(Online) nieuwsbrief
Organisatie evenementen
Organisatie handelsmissies
Ruimtes/(productie)faciliteiten
Uitvoering enquetes
Kenniscentrum
Informatiedistributie
Uitvoering inhoudelijke opdrachten
Foresight en trend observatie
Lobbywerk
Ontwikkeling samenwerkingsverbanden
Ondersteuning bij subsidievraag
Aantrekking investeringen
Assistentie starters en spin-offs
Assistentie communicatie en PR
Assistentie vermarkting
Werkgelegenheid
Business planning en/of consultation services
Assistentie bij beursgang
Ondersteuning bij IP/juridische zaken
49
2.2.2 Investerings/financieringsactiviteiten clusters
Op basis van de (succes)ervaringen van de clusters kunnen een aantal elementen van verdienmodellen
worden benoemd, die bijdragen aan het succes van clusters zoals uitgedrukt in omzet, duurzaamheid
van het cluster en innovatievermogen.
- Deelnemers en samenwerkingen binnen het verdienmodel:
o Heldere voorwaarden over samenwerking en financiële steun in het geval van het bestaan van
een ontwikkelingsmaatschappij (zie o.a. Aerospace Toulouse);
o Selectie projecten die ondersteund gaan worden op basis van ondersteuning van doelstellingen
van cluster en de merites van het idee/project zelf (o.a. DPI, Aerospace Toulouse);
o Betrokkenheid van overheidsinstanties als afnemer, facilitator en/of (aanvankelijke)
subsidieverstrekker (Oost NV, Brainport, Aerospace Toulouse,etc.);
o Ambitie om afhankelijkheid van overheid echter niet te groot te maken (zie DITSS);
o Aansluiting van MKB (zie o.a. Brainport en DPI).
- Financiële constructies:
o Aansluiting en specifieke aandacht voor starters, waarbij financiële steun plaatsvindt op basis
van merites van het voorstel, o.a. door opzet van een specifiek startersfonds (zie Oost NV);
o Alle clusters zijn op zoek naar venture capital, maken mogelijkheden voor de financiële sector
om te cofinancieren mogelijk (zie bijvoorbeeld Silicon Valley), en offreren durfkapitaal gebaseerd
op de merites van een idee. Aansluiting van venture capital firms en aanbieders van durfkapitaal
wordt bewust gezocht;
o Aansluiting op Europese fondsen en initiatieven (DITSS, SIGNUM, Aerospace Toulouse, etc.);
o Gebruikmaking van revolverende fondsen (Aerospace Toulouse, Brainport, Oost NV, etc.);
o Hulp bij het verkrijgen van financiering van derden (private investeerders, banken);
o Financiële betrokkenheid van meerdere spelers (waaronder in sommige gevallen de ondernemer
zelf), waardoor kans op positieve uitkomst vergroot wordt (zie o.a. Brainport, Aerospace
Toulouse).
2.2.2.1 Revolving funds (revolverende fondsen)
Een revolving fund is een fonds dat zichzelf in stand houdt. Opbrengsten uit projecten, gefinancierd
vanuit het fonds, vloeien voor een bepaald deel weer terug in het fonds. Uit het fonds kan vervolgens
weer in nieuwe ontwikkelingen geïnvesteerd worden.
Er zijn twee soorten revolving funds:121
- De leningconstructie: Bij een lening worden middelen door de geldschieter (veelal de overheid) vaak
tijdelijk uitgeleend en is de uitvoerder verplicht om het geleende bedrag later weer terug te betalen.
Zo kunnen middelen steeds opnieuw worden ingezet. Het risico is dat de uitvoerder de uitgeleende
middelen niet of slechts gedeeltelijk kan terug betalen (kredietrisico);
121
IPO (2011), Slim financieren duurzame engerie – Handleiding voor lening- en garantiefondsen; pag. 5-6:
http://www.ipo.nl/sites/default/files/documents/ipo_slim_financieren_deel_3_handleiding_voor_fondsen.pdf
50
- De garantie constructie: Een garantie heeft een indirect revolverend karakter. De waarde van de
garantie daalt namelijk in de loop van de tijd en loopt af als de lening waarop de garantie betrekking
heeft is afgelost. Hierna kan de garantie opnieuw worden ingezet.
Of een revolving fund zichzelf succesvol in stand houdt, hangt er vanaf in hoeverre er inkomsten worden
gegenereerd. Zonder inkomsten kan een revolverend fund niet blijven bestaan. Dit is veelal het geval
wanneer leningen niet worden terugbetaald of de garantie wordt ingeroepen. Een fonds is volledig
revolverend als alle uitvoeringskosten, inflatie en risico’s in de rente of premie kunnen worden
doorberekend.122
Op basis van de ervaringen van andere clusters met revolving funds komen de volgende basisstappen in
de opzet van een dergelijk financieringssysteem naar voren:
- Verrichten van (voor)onderzoek naar bestaande revolverende fondsen en applicatieprocedures en
regelgeving rondom de financiering;
- Betrekken van potentiële financiers in het ontwikkelingsproces;
- Formuleren van doelstellingen voor het fonds;
- Vaststellen of geopteerd wordt voor een lening-, garantie- of een andersoortige constructie;
- Vaststellen van de minimum en maximum bedragen die geleend mogen worden;
- Vaststellen van de looptijd van het fonds en leentermijn;
- Vaststellen van de kosten die horen bij de applicatieprocedure;
- Vaststellen of de rente die betaald wordt, dient te worden vast gelegd of variabel is (bijvoorbeeld
afhankelijk van het soort project, de deelnemers, etc.);
- Opzetten van een beoordelingscommissie voor de beoordeling van de applicaties;
- Bepalen wat de verschillende administratieve taken en benodigdheden zijn voor de beheerder van
het fonds en de beoordelingscommissie en de verdeling hierin;
- Bepalen van applicatievoorwaarden, waaronder:
o Afwegen of bijdragen vanuit het fonds aangevuld/gematched dienen te worden met eigen
vermogen en/of bijdragen uit andere financieringsbronnen;
o Afwegen waarvoor het fonds wel en niet gebruikt mag worden.
- Ontwikkelen van een applicatieprocedure – inclusief applicatieformulier en pre-checklist;
- Promotie van het fonds.
2.3 Conclusie organisatiestructuur
Uit de profielen van de clusters komen een aantal interessante best practices naar voren op het gebied
van organisatiestructuur:
122
IPO (2012), De rol van de overheid; http://www.ipo.nl/de-rol-van-de-overheid;
IPO (2012), Slim Financieren – Provincies op zoek naar creatieve financieringsvormen voor gebiedsontwikkeling en
infrastructuur;
http://www.ipo.nl/sites/default/files/documents/slim_financieren_voor_gebiedsontwikkeling_en_infrastructuur.p
df
51
- Rol van de triple helix:
o In alle clusters spelen alle drie partijen van de triple helix (overheid, kennisinstellingen en
bedrijfsleven) een belangrijke rol. Met name de vraag wie in de clusters als trekker fungeert,
blijkt belangrijke gevolgen te hebben voor de opbouw en werkzaamheden van het cluster.
Opvallend is tevens de rol van de overheid die op meerdere manieren betrokken is bij de
ontwikkeling van de clusters. In vele clusters fungeert de overheid zowel als (mede) trekker,
faciliterende kracht (bijvoorbeeld door het weghalen van administratieve beperkingen),
opdrachtgever, deelnemer in de productieketen (door deel te nemen in het innovatieproces of
productieproces) en als afnemer. Deze wederkerende rol versterkt de positie van de overheid in
de clusters en vergroot synergie tussen onderlinge projecten en partners. Een woord van
waarschuwing is echter ook op zijn plaats. Een belangrijke les kan getrokken worden uit het
voorbeeld van Ottowa, waar een veranderde focus van de overheidspartij die als voornaamste
trekker van het cluster gold, leidde tot stagnatie van het cluster. Het gat dat de overheid
achterliet, werd niet afdoende gevuld door andere partijen uit de triple helix;
o Alle clusters bestonden uit zowel MKB als grootbedrijf;
o Alle clusters kenden meerdere grotere partijen die als trekker fungeerden binnen de clusters.
Voorbeelden hiervan zijn Philips, de TU/e, en de overheid in Eindhoven, bedrijven als Fraunhofer
en de overheid in SIGNUM, etc. Dit kunnen bedrijven (vaak grootbedrijf), kennis- of
overheidsinstellingen zijn. Veelal is sprake van een combinatie van zowel publieke als private
partijen die als trekkers fungeren;
o Ondanks de vaak specifieke sector waarin een cluster actief is, wordt door de meeste clusters,
waaronder de meest succesvolle, geopteerd voor een deelnemersveld dat over de eigen
sectorgrenzen heen kijkt. Zo zijn bij verschillende clusters andere (aangrenzende) sectoren
betrokken. Een aantal clusters heeft daarnaast partijen uit de financiële en juridische sector
betrokken bij de ontwikkelingsmaatschappij of in het deelnemersveld, die o.a. een rol spelen bij
het verstrekken van durfkapitaal, het aantrekken van (externe) investeerders en kwesties op het
gebied van intellectueel eigendom.
- Keuze voor specialisatie:
o Verschillende clusters, waaronder de clusters die als meest succesvol zijn aangemerkt, kiezen
voor specialisatie in hun aanpak. SIGNUM, Aerospace Toulouse, Brainport, en in mindere mate
San Diego hebben specifieke subsectoren geselecteerd, die in de officiële organisatie
geïntegreerd zijn, maar tevens hun eigen organisatie (en soms financiering) hebben, die de
ruimte laat voor subsector-specifieke behoeften. Met name de opzet van SIGNUM, waarbij
subsectoren hun eigen trekkers hebben, is hier een voorbeeld van. Voor het cluster als geheel,
alsook voor de subclusters, zijn daarnaast duidelijke ambities verwoord en uitgewerkte
roadmaps opgezet.
- Opzet participatiemaatschappij:
o Ontwikkelingsmaatschappijen, waaronder (financiële) participatiemaatschappijen kunnen een
positieve bijdrage leveren aan het succes van het cluster. Een aantal clusters heeft gekozen om
de ontwikkelingsmaatschappij op te bouwen op basis van reeds bestaande
52
organisatiestructuren. Zo opteerde Aerospace Toulouse voor samenwerking met bestaande
ontwikkelingsmaatschappijen, die (onderdelen van) de Valley ondersteunden. Oost NV heeft
bijvoorbeeld de Participatiemaatschappij Oost Nederland (PPM Oost) in het leven geroepen en
hierbij duidelijk geleerd van de succesverhalen en beperkingen van voorgangers. Zo heeft PPM
Oost voldoende kapitaal en kunde, onder andere op het gebied van innovatiebevordering. 123
- Verbinding met nationale maatschappelijke vraagstukken:
o Clusters als het DITSS en SIGNUM besteden relatief veel aandacht aan de ethische, politieke en
sociale aspecten en consequenties van hun activiteiten. Zo wordt door DITSS gekeken naar de
gevolgen van de ontwikkeling en toepassing van technologieën en diensten op het gebied van
veiligheid, o.a. door middel van de opzet van Operational Field Labs, waarin ruimte voor
experimentatie bestaat.
- Internationale dimensie:
o Diverse clusters zochten bewust de verbinding met Brussel. Voorbeelden hiervan zijn Oost NV,
Brainport, SIGNUM, en Aerospace Toulouse. Met name Oost NV speelt sterk in op de Lissabon-
agenda (2000), waarin de EU de belangrijke rol voor regio’s benadrukte via participatie in o.a.
het Europese Interreg-programma en het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling;124
o Alle clusters hebben internationale ambities en zoeken internationaal naar samenwerking en
funding.
- Besluitvorming, samenwerking en synergie:
o Verschillende clusters opteren voor verschillende methodes van representatie. Sommige clusters
hebben een structuur waarin het geven van subsidie en sponsoring gekoppeld is aan officiële
representatie, anderen kiezen weer voor de mate van betrokkenheid van een partij bij het
cluster als basis voor representatie in de besluitvorming. Alle clusters hebben over het algemeen
een belangrijke positie ingeruimd voor verschillende overheidslagen in de besluitvorming;
o Synergie binnen een cluster wordt o.a. gecreëerd door overlappingen in representatie in
verschillende organen, waardoor voortgang in het ene orgaan gesynchroniseerd wordt met
besluitvorming in andere organen. Zo maken veel van de organisaties in Stichting Brainport deel
uit van de Brainport 2020-commissie, waardoor er sterke verbindingen tussen deze twee
organen bestaan en het onderlinge vertrouwen vergroot wordt;
o Samenwerking vindt veelal plaats op een case-by-case basis. Afspraken worden wel gemaakt
over gebruikmaking van faciliteiten als laboratoria, etc. Ook zijn er bij het merendeel duidelijke
afspraken over de financiële kant van de zaak. Vaak nemen deze de vorm aan van bepaalde
procedures of randvoorwaarden, waarbinnen vervolgens op case-by-case basis besloten wordt
hoe de financiën geregeld worden.
123
Oost NV Europese Innovatieprogramma’s: http://www.oostnv.nl/page/europese-innovatieprogrammas 124
Oost NV Europese Innovatieprogramma’s: http://www.oostnv.nl/page/europese-innovatieprogrammas
53
3 Samenhang van kenmerken: een classificering van clusters
Dit hoofdstuk onderzoekt of er een classificering gemaakt kan worden op basis van bepaalde
eigenschappen van clusters. Door het plotten van clusters in matrices waarin verschillende kenmerken
tegen elkaar worden afgezet, wordt gekeken of er een samenhang is tussen de score op kenmerk A
enerzijds en kenmerk B anderzijds. Dit geeft inzicht in de vraag of de inhoudelijke opzet van clusters op
willekeurige basis plaatsvindt, of dat de keuze voor bepaalde kenmerken goed samengaat met de keuze
voor specifieke andere kenmerken. In andere woorden, is de opzet van een cluster een soort ‘pick and
mix’, waarbij deelnemers die kenmerken selecteren op hun waarde an sich, of is er eerder sprake van
keuze voor een ‘soort’ cluster, bestaande uit een aantal samenhangende kenmerken, waar synergie
tussen lijkt te bestaan?
Alleen de matrices die een interessante relatie lieten zien, zijn in deze bijlage verwerkt. Er wordt o.a.
gekeken naar de samenstelling van partijen in een cluster (vooral een complementaire relatie versus een
meer concurrerende relatie;, samenwerking (in organische of meer gereguleerde vorm);
klantbetrokkenheid en de rol van publieke en private sector als initiatiefnemer in het cluster.
Lezing van de matrices
Onder elke matrix is een korte uitleg verschaft. In sommige matrices zijn bepaalde clusters in het rood
geplot. In dat geval was er slechts weinig informatie over het desbetreffende kenmerk voor dit cluster,
en is er een schatting gemaakt.
3.1 Matrices van kenmerken
Matrix 1
54
Op de x-as is het karakter van de trekker (publieke of private sector) in de ontwikkeling van het cluster
als geheel afgezet tegen de soort samenwerkingsvorm (gereguleerd vs. organisch) op de y-as. Er is een
trend zichtbaar van meer organische samenwerking in de clusters waar private partijen de voornaamste
trekkers zijn. In het onderzoek kwam tevens naar voren dat deze organische samenwerking en private
partijen vooral te vinden waren in clusters met een losser netwerk, waarin minder sprake is van de
aanwezigheid van één of twee centrale partijen die als trekker fungeren, maar waar verschillende
partijen deze rol als trekker op zich kunnen nemen. De meest succesvolle clusters zijn dicht
bijeengegroept, en combineren een combinatie van publiek en privaat initiatief met een iets sterkere
neiging naar publieke trekkers met een combinatie van gereguleerde en organische samenwerking.
Tenslotte is de sterkst gereguleerde samenwerking zichtbaar bij de clusters waarin deelnemers uit de
publieke sector de voornaamste initiatiefnemers zijn.
Matrix 2
Op de x-as is het karakter van de trekker (publiek of privaat) afgezet tegen de lengte van het
samenwerkingstraject op de y-as. Wordt slechts gedurende een beperkt onderdeel van het
ontwikkelingstraject van een project samengewerkt of voor het volledige traject? Uit de matrix komt
naar voren dat bij clusters waar deelnemers uit de publieke sector de voornaamste initiatiefnemers zijn
relatief vaker samengewerkt wordt in het volledige traject, in plaats van op specifieke (sub)onderdelen
ervan. Bij clusters waarin private partijen de belangrijkste rol als trekker vervullen, is eerder
samenwerking op slechts een deel van het traject zichtbaar. De drie succesvolste clusters bevinden zich
wederom in elkaars buurt, en worden gekenmerkt door samenwerking op een groot deel van het traject
en een belangrijke rol voor publieke trekkers naast private spelers.
55
Matrix 3
Op de x-as is verscheidenheid in deelnemers afgezet tegen het karakter van de trekkers (publieke of
private sector) op de y-as. Uit de matrix blijkt dat een dominante sturende rol voor de publieke sector
vooral zichtbaar is in meer homogene clusters, waarbij weinig onderscheid bestaat in het karakter van de
deelnemers. In clusters met meer sturing vanuit private deelnemers is meer verscheidenheid in de
grootte en invloed van deelnemers zichtbaar.
Matrix 4
56
Op de x-as is de relatie van clusterdeelnemers (complementair versus concurrerend) afgezet tegen de
verscheidenheid in deelnemers (y-as). Uit de matrix komt naar voren dat hoge verscheidenheid in
deelnemers gepaard gaat met een relatie waarin deelnemers eerder met elkaar concurreren dan elkaar
complementeren. Bij meer homogene clusters (waar de publieke sector tevens een sturende rol in
speelt) is eerder sprake van een complementaire relatie.
Matrix 5
Op de x-as is samenwerkingsvorm (gereguleerd versus organisch) afgezet tegen verscheidenheid in
deelnemersveld (homogeen versus heterogeen) (y-as). Uit de matrix blijkt dat naarmate de
verscheidenheid tussen deelnemers in grootte en invloed toeneemt, er eerder sprake is van meer
organische samenwerkingsverbanden. Bij meer homogene deelnemersverbanden is vaker meer
gereguleerde samenwerking zichtbaar. Dit kan echter ook te maken hebben met het feit dat de publieke
sector een sturende rol speelt in de clusters met een meer homogeen lidmaatschap.
57
Matrix 6
Op de x-as is vorm van samenwerking (gereguleerd vs. organisch) in het cluster afgezet tegen de relatie
van de clusterpartijen (complementair vs. concurrerend) op de y-as. Hieruit komt de algemene trend
naar voren dat bij complementariteit van partijen eerder sprake is van gereguleerde samenwerking dan
bij meer concurrentie tussen partijen, in welk geval er vaker organische samenwerking zichtbaar is. De
vraag die dit oproept, is of de relatie van clusterpartijen bepalend is voor de samenwerkingsvorm, of dat
bijvoorbeeld gekozen wordt voor een (gereguleerde) samenwerkingsvorm, en er vervolgens op basis
hiervan naar (elkaar aanvullende) partijen wordtgezocht. Het is wederom opvallend dat de meest
succesvolle clusters zich vlak bij elkaar bevinden en gekozen hebben voor een combinatie van
complementariteit en concurrentie onder hun deelnemers, en een daarbij behorende semigereguleerde
samenwerkingsvorm hebben ontwikkeld. Hierbij is veelal onderscheid zichtbaar per (sub)cluster,
afhankelijk van het specifieke karakter van de betrokken partijen.
3.2 Conclusie onderlinge samenhang kenmerken
In dit hoofdstuk werd gekeken of er een classificering in clusters gemaakt kan worden gebaseerd op de
verschillende karakteristieken van clusters. Door clusters in matrices te plotten op basis van het bezit van
bepaalde kenmerken, werd inzicht verkregen of het kiezen voor een bepaald kenmerk (zoals
bijvoorbeeld een organische samenwerkingsvorm) gepaard gaat met bepaalde andere kenmerken.
Een aantal interessante punten kwamen naar voren:
- Naarmate deelnemers aan een cluster meer heterogeen zijn, is er eerder sprake van organische
samenwerking. Bij meer homogene deelnemersverbanden is vaker meer gereguleerde
samenwerking zichtbaar. Belangrijk is hierbij rekening te houden met de rol van de overheid, die in
de meer homogene clusters vaak een iets grotere rol speelde.
58
- Tevens viel op dat er bij clusters met een grotere verscheidenheid in het deelnemersveld (meer
heterogeniteit) vaak ook sprake was van een meer concurrerende dan complementaire relatie
tussen deelnemers. Bij meer homogene clusters was vaker sprake van complementaire partners.
- In clusters waarin het bedrijfsleven voornamelijk het initiatief neemt, is vaker sprake van organische
dan gereguleerde samenwerking. Deze organische samenwerking was daarnaast ook vaker te vinden
bij clusters die bestonden uit een losser netwerk, zonder prominente centrale trekkers. De meest
succesvolle clusters combineren een combinatie van publieke en private sector trekkers met een
middenweg van semigereguleerde samenwerking. Daarnaast wordt bij clusters waar het
bedrijfsleven een belangrijke rol als trekker vervult eerder gekozen voor samenwerking op een
minder groot stuk van het traject.
- Bij complementariteit van partijen die onderdeel uitmaken van het cluster (i.t.t. een meer
concurrerende positie) was eerder sprake van samenwerking in een sterker gereguleerde vorm, dan
bij partijen die (tevens) met elkaar concurreren. In het laatste geval eerder sprake is van organische
samenwerking zonder teveel vooraf bepaalde regelgeving.
- Bij clusters waar de overheid een belangrijke functie vervult als trekker, vindt er samenwerking
plaats gedurende een groter gedeelte van het traject en was er hoge klantbetrokkenheid. Dit is
wellicht te verklaren door het feit dat de overheid vaak zowel trekker als afnemer is, en al vroeg bij
het traject betrokken was.
- Tevens was er een relatief hoge betrokkenheid van klanten bij het cluster en bij specifieke
productieprocessen, wanneer de deelnemers in het cluster zowel met elkaar concurreren als elkaar
aanvullen. Echter ook bij clusters waar deelnemers meer met elkaar concurreren, blijft de
klantbetrokkenheid hoog.
Passen bepaalde kenmerken en invullingen van een cluster beter bij het ene dan het andere cluster? Het
antwoord hierop lijkt bevestigend te zijn. De samenstelling van een cluster, in al zijn verscheidenheid, is
niet gebaseerd op een ‘pick and mix’ aan kenmerken. Er lijken bepaalde ‘clustertypes’ te bestaan.
Uit de benchmark komt naar voren dat clusters met een meer homogene opmaak, vaak ook kenmerken
vertonen als een meer complementaire relatie tussen deelnemers, een grotere rol voor de overheid als
trekker, sterkere regulering van samenwerkingen, meer betrokkenheid van de klant (vaak de overheid
zelf) in het ontwikkelingsproces, en samenwerking over een groter gedeelte van het traject.
In clusters met een meer heterogene opmaak, was er vaker sprake van een losser netwerk, zonder één
of twee prominente centrale trekkers. Er werd vaker initiatief genomen door private partijen en meest
geopteerd voor een organische, minder gereguleerde samenwerkingsvorm. Klantbetrokkenheid bij
projecten en het cluster zelf was aanzienlijk, maar iets minder hoog, en de overheid bleef een belangrijk
onderdeel van de clusters.
Tenslotte kan gesteld worden dat de meest succesvolle clusters vaak voor de gulden middenweg kozen.
Het is opvallend dat in vele matrices waarin een verband tussen kenmerken zichtbaar was, de meest
succesvolle clusters (Signum, Aerospace Toulouse en Brainport) weinig van elkaar in positie verschilden.
Zowel private als publieke partijen waren belangrijke trekkers. Samenwerkingen hadden veelal een semi-
59
gereguleerd karakter. Dit zou veronderstellen dat er wellicht inderdaad sprake is van bepaalde
kenmerken die een cluster beter laten presteren.
Onderscheidende
factoren
Type A Type B Type C
Deelnemers Homogeniteit
deelnemers
Heterogeniteit
deelnemers
Heterogeniteit
deelnemers (minder sterk
dan type B)
Mate van regulering
van samenwerking
Gereguleerde
samenwerking
Meer organische
samenwerking
Semi-gereguleerde
samenwerking op case-
by-case basis
Rol privaat/publiek Publieke sector
dominant als trekker
Meer privaat initiatief Combinatie
privaat/publiek initiatief
Samenwerking op
traject
Samenwerking op
groot gedeelte
traject
Samenwerking op
kleinere gedeelten
traject
Samenwerking zowel
deels als volledig op
traject
Tabel 5 ‘Overzicht van typen clusters’
60
4 HSD in vergelijkend perspectief
In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de verschillende kenmerken van de clusters. Het
hoofdstuk beoogt inzicht te geven in de positionering van HSD ten opzichte van de andere clusters.
4.1 Sectoren
Figuur 10 ‘Overzicht van sectoren’
Uit figuur 10 blijkt dat vrijwel alle clusters een specifieke focus hebben op één gebied (bijvoorbeeld DPI),
of zich op het kruisgebied van twee of meerdere gebieden begeven (bijvoorbeeld DITSS). De meeste
clusters hebben ook connecties met andere sectoren die hun activiteiten in de eigen sector
vergemakkelijkt. Zo heeft San Diego juridische bedrijven in haar netwerk, Brainport een duidelijke link
met o.a. de creatieve sector, etc. De beoogde focus van HSD is aangegeven in rood.
4.2 Organisaties in cluster
4.2.1 Grootte van de clusters
De bestudeerde clusters verschillen sterk van elkaar in grootte zoals afgemeten in het aantal
deelnemers. Vaak is de grootte moeilijk vast te stellen, vanwege het feit dat het onduidelijk is of het
genoemde aantal deelnemers betrekking heeft op de potentiële deelnemers aan het cluster
(bijvoorbeeld alle bedrijven in de desbetreffende sector in de regio), of de partijen die ook daadwerkelijk
actief lid zijn van het cluster. Een voorbeeld hiervan is Ottawa, waar ongeveer 400 bedrijven, instanties
en kennisinstellingen in de web directory staan, maar waarvan de mate van deelname onduidelijk is.
Gebaseerd op de door de clusters verstrekte gegevens komt men tot de uitkomsten, zoals beschreven in
figuur 11. In de figuur is de grootte van de vergeleken clusters aangegeven. Daarbij vormt het recent
opgerichte DITSS met ongeveer 30 deelnemers het kleinste cluster, en Silicon Valley met ongeveer 7.000
deelnemers het grootste. In grijs zijn die clusters aangemerkt, waarvan het aantal deelnemers het meest
onzeker is.
Veiligheid HTSM Chemie
SIGNUM
Aerospace Toulouse
DPI Silicon Valley
Ottawa
San Diego
DITSS
HSD
Oost NV
61
Alle clusters bestaan uit zowel MKB als grootbedrijf. Ook zijn bij alle onderzochte clusters
kennisinstellingen en overheidsinstanties betrokken. Veel clusters zijn daarnaast regionaal ingebed, en er
wordt gepoogd actief de connectie met de regio te zoeken. Dit wordt ondersteund door de
aanwezigheid van lokale en provinciale overheidsinstanties in het cluster.
Figuur 11 ‘Benchmark grootte clusters, gebaseerd op het aantal deelnemers en gelieerde bedrijven’
4.2.2 Aanwezigheid van dominante trekkers
In figuur 12 is gekeken naar de aanwezigheid van (een) dominante ’trekker(s)’ binnen de verschillende
clusters. Uit de figuur blijkt dat ondanks het feit dat alle clusters een meer of minder gelijke
samenstelling hebben, er tussen de clusters onderscheid gemaakt kan worden ten aanzien van
leiderschap. In vrijwel alle clusters zijn er meerdere partijen, afkomstig uit alle disciplines van de triple
helix, die een sturende rol op zich nemen als initiator van zowel het cluster als samenwerkingen. Het
aantal trekkers varieert hierbij per cluster. Een voorbeeld is Brainport, waar het Ministerie van
Economische Zaken, lokale en provinciale overheid, Philips, TU/e en anderen een belangrijke
aansturende functie hebben. De ontwikkelingsmaatschappij Brainport Development stelt zelfs dat de
publieke sector een sterkere rol als aanjager van innovatie dient in te nemen.125 Binnen Aerospace
Toulouse speelt het bedrijf Airbus een leidende rol, die veel weg heeft van de rol van Philips in het
Brainport cluster.126 Het meest losse netwerk is Silicon Valley, wat voor een deel gebaseerd is op het
Darwinistische principe “survival of the fittest”. Maar ook binnen dit cluster zijn een aantal trekkers te
onderscheiden die zich verenigd hebben in samenwerkingsverbanden zoals de Joint Venture Silicon
Valley (bijvoorbeeld Cisco, Adobe en HP). Ondanks onderlinge verschillen kan gesteld worden dat in
principe in elk cluster wel één of meer partijen een rol als trekker vervullen. Veelal is dit een combinatie
van zowel publieke als private partijen. De positie van HSD is in rood aangegeven.
125
Brainport Development Jaarplan 2012, pag. 12:
http://www.brainportdevelopment.nl/wp-content/uploads/2012/05/Jaarplan-2012-Brainport-Development-
def.pdf 126
Karine Roux, Territorial Innovation Dynamics: A Knowledge Based Perspective (Barcelona, Spain, 2009), http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/36/51/92/PDF/EGOS_2009_track22_KR_RD_CL_CT_DT_Territorial_Innovation_Dynamics_a_Knowledge_Perspective_.pdf
62
Figuur 12 ‘Benchmark los netwerk van gelijke spelers vs. centrumspelers die het netwerk trekken’
Figuur 13 toont de mate waarin publieke of private bedrijven als trekker van het cluster fungeren. Is het
de publieke sector, de private sector of een combinatie van beide, die het grootste initiatief toont in de
ontwikkeling van het cluster, opzet van projecten, etc.? Uit deze as blijkt dat er sterke verschillen tussen
de clusters bestaan. Zo worden Oost NV en DITSS gekenmerkt door een sterk initiërende rol vanuit de
publieke sector, terwijl in Silicon Valley het initiatief voor projecten en samenwerking voornamelijk
vanuit de private sector komt en publieke partners vaak een ondersteunende functie hebben. HSD is
wederom in rood gepositioneerd.
Figuur 13 ‘Benchmark van publiek-private partijen als trekker van het cluster als geheel’
4.3 Doelstellingen en ambitieniveau
4.3.1 Visie, missie en doelstellingen
Zonder visie geen bestaansrecht voor een organisatie. Het formuleren van een visie draagt sterk bij aan
de legitimiteit van een organisatie. Een visie bestaat uit de gewenste toekomstige staat en
ontwikkelingsrichting van een organisatie.127 Alle onderzochte netwerken en clusters hanteren een visie.
Zo heeft het Ottawa Security Cluster in Canada een visie opgesteld waarin de regio rondom de Canadese
hoofdstad wereldwijd dé belangrijkste hub moet worden voor organisaties die zich richten op de
(inter)nationale veiligheidssector. Onderdeel van de missie van Ottawa Security Cluster is daarbij om
127
Mouwen, C.A.M. (2004), Strategische planning voor de moderne non-profit organisatie; pp. 51: Uitgeverij Van
Gorcum, Assen
63
reeds bestaande veiligheidsinitiatieven in de regio structureel te verbinden.128 Een soortgelijke missie
heeft ook SIGNUM. SIGNUM staat voor het verbinden van bestaande initiatieven, organisaties en
netwerken met als doel het meest excellente cluster te worden in de betreffende deelstaten en één van
de succesvolste veiligheidsclusters in Europa en ter wereld.129
Achter deze visies en missies liggen diverse doelstellingen. Zo hebben alle clusters een overkoepelende
doelstelling voor het cluster geformuleerd. Middels de verschillende visies hebben een aantal clusters
een ‘einddoel’ gesteld, zoals het bereiken van een economische toppositie als cluster. Zo is de visie van
Brainport 2020 Zuid-Oost Nederland uit te bouwen tot een internationale innovatieve economische
topregio en hanteert Brainport een lange termijn- of einddoelstelling waarin de regio in 2020 tot de top
3 van economieën in Europa en de top 10 van de wereld behoort. Dit komt o.a. naar voren in de
Brainport 2020 strategie. Deze strategie richt zich o.a. op meerdere grand challenges en versterking van
de Nederlandse economische topsectoren.130
Dat verschillende clusters een ‘einddoel’ opgesteld hebben, betekent echter niet dat het behalen van
deze doelstelling een einde aan de samenwerking maakt. Naast een einddoel hebben alle onderzochte
clusters als overkoepelende doelstelling continuïteit van het cluster gedefinieerd. Dit heeft tot gevolg dat
de clusters een ‘open einde’ kennen, waarin doelstellingen aan verandering onderhevig zullen zijn.
Naast een overkoepelende doelstelling, hebben een aantal clusters ook doelstellingen benoemd voor
specifieke projecten/projectgroepen/organisaties/inhoudelijke thema’s. Zo richt Aerospace Toulouse
zich specifiek op meerdere inhoudelijke thema’s, namelijk op het ontwikkelen van embedded systems en
dual-use technologies, met name voor de transport industrie: “[Aeropace Toulouse aims at]
implementing disruptive and dual-use technologies for civilian and military applications.”131 Ook richt het
cluster zich op en het versterken van space technologieën, en autonautics.132 In tegenstelling tot
Aerospace Toulouse, hanteert een cluster zoals het DPI slechts één focusgebied (basic research gericht
op synthestische polymeren). Het DPI heeft door zijn gespecialiseerde focus noodzakelijkerwijs een
beperkte mogelijkheid tot verdere ontwikkeling.
Alle onderzochte clusters maken verder een onderscheid tussen korte termijndoelstellingen
(doelstellingen die binnen 0-5 jaar gehaald dienen te worden) en lange termijn doelstellingen (variërend
van 15-20 jaar tot twee generaties).
Clusters zoals SIGNUM formuleren daarnaast ook subdoelstellingen voor subdomeinen. SIGNUM heeft
mede hierdoor goed functionerende subclusters weten op te richten, waar succesvolle projecten in
128
Beschrijving Ottawa Defence and Security Cluster: http://www.securitycluster.com/About_Us/Overview.html 129
SIGNUM – Strategy: From the Master Plan to the SIGNUM Process: http://www.sicherheit.berlin-
brandenburg.de/en_sbb_strategie.phtml 130
“Brainport2020 - Strategie: focus en integrale aanpak”. 131
“Aerospace Valley - Goals”. 132
Ibid.
64
worden gecreëerd. Zo heeft SIGNUM voor het subdomein Secure Identity bijvoorbeeld het doel gesteld
om rampenbestrijding te verbeteren en voor het subdomein Secure Identity om R&D en de vermarkting
van producten en diensten op het gebied van de bescherming van persoonlijke en digitale identiteit,
technologieën en intellectueel eigendom te versterken.133 Hetzelfde geldt voor Aerospace Toulouse, het
San Diego Security Network en Brainport. Zo heeft het San Diego Security Network een succesvolle spin-
off met betrekking tot de subsector maritieme veiligheid gelanceerd, wat geresulteerd heeft in een
nieuw goed draaiend subcluster met eigen doelstellingen en evenementen, The Maritime Alliance.134 En
Brainport gooit mogelijk hoge ogen met de oprichting van het DITSS als spin-off binnen de High Tec
branche van Brainport.
Een groot deel van bovenstaande doelstellingen kunnen gedefinieerd worden als interne doestellingen
(gericht op de ontwikkeling van het cluster). Binnen Aerospace Toulouse wordt bijvoorbeeld ingezet op
strategic workforce planning door training te stimuleren, gebaseerd op foresight activiteiten die
toekomstige behoeften in kaart te brengen.135 Naast interne doelstellingen hebben vrijwel alle clusters
expliciet externe (op de omgeving gerichte) doelstellingen benoemd. Zo heeft Brainport de externe
doelstellingen om voorzieningen voor hoogwaardig (openbaar) vervoer van en naar de regio te creëren
en gevoelens van trots en ambassadeurschap onder de lokale bevolking in de regio te bevorderen.136
Oost NV heeft als externe doelstelling het moderniseren van bedrijventerreinen.137 Aerospace Toulouse
zoekt bewust de connectie met de omgeving van het cluster. Ook benadrukt het cluster de band met
Frankrijk.138
Vrijwel alle clusters formuleren de ambitie om een nationaal en internationaal concurrerend topcluster
te worden (SIGNUM, Ottawa, San Diego, Brainport). Naast ambities om de regionale en nationale
banden te versterken, voert Aeropsace Toulouse bijvoorbeeld een gerichte internationale strategie die
zich richt op elf landen, waaronder Duitsland, de Verenigde Staten, China en Brazilië.139 Verder streven
alle cluster naar het bevorderen van samenwerking tussen huidige partijen (SIGNUM, Brainport, DITSS,
DPI), bestaande kennis en kunde te inventariseren (Ottawa, DITSS), grensoverschrijdende samenwerking
aan te gaan (bijv. Brainport), en kennisinstituten op te richten (o.a. DPI). Alle onderzochte clusters –
zowel Nederlandse als buitenlandse – benoemen innovatie als één van de belangrijkste doelstellingen
(zie o.a. SIGNUM, DITSS). Overige doelstellingen die genoemd worden, zijn verhoging van
interdisciplinariteit en versterking van experimentele ontwikkeling.140
133
SIGNUM: Secure Infrastructure & Secure Identity, 2012: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/en_sbb_strategie_sichere-infrastruktur.phtml http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/en_sbb_strategie_sichere-identitaet.phtml 134
The Security Network – Background: http://thesecuritynetwork.org/about-us/background/ 135
Aerospace Valley – Strategy: http://www.aerospace-valley.com/en/the-cluster/the-strategy/ 136
Brainport 2020; Top Economy, Smart Society – Visie, Strategie en Uitvoering & Urgentieprogramma, 2011: http://www.brainport.nl/nl?cm=79%2C166&mf_id=152 137
Oost NV kerntaken: http://www.oostnv.nl/page/kerntaken 138
Aerospace Valley – The Goal: http://www.aerospace-valley.com/en/the-cluster/the-goal.html 139
Aerospace Valley - Strategy http://www.aerospace-valley.com/en/the-cluster/the-strategy/ 140
Onder experimentele ontwikkeling wordt verstaan: ‘Het verwerven, combineren, vormgeven en gebruiken van bestaande wetenschappelijke, technische, zakelijke en andere relevante kennis en vaardigheden voor plannen,
65
Daarbij worden in alle onderzochte clusters ook doelen gesteld zoals vergroten van bedrijvigheid,
uitbuiten en creëren van kansen op de markt, het streven naar kwaliteit van dienstverlening en
producten, en het vergroten van effectiviteit. Tevens streven vrijwel alle clusters naar de creatie van
economische waarde voor de deelnemers van het samenwerkingsverband en de daarmee
samenhangende positieve gevolgen voor de economie.
Tenslotte hebben meerdere clusters een aantal normatieve doelen gesteld, zoals duurzaamheid in
ontwikkeling en productie (Brainport, Auropspace Toulouse) en aandacht voor maatschappelijk
verantwoord ondernemen (bijvoorbeeld in Oost NV).
4.3.2 Ambitieniveau
Hoewel alle clusters tot op zekere hoogte ambitieus zijn, is er wel degelijk onderscheid zichtbaar in
ambitieniveau. Clusters als Brainport, Silicon Valley en de ambities zoals verwoord door HSD en DITSS
zijn ambitieuzer dan die van de clusters Ottawa, San Diego, DPI en Oost NV. Belangrijk bij ambitieniveau
is uiteraard de vraag in hoeverre de ambities ook realistisch zijn en of het cluster de geformuleerde
ambities haalt.
4.4 Funding
4.4.1 Hoogte omzet
De hoogte van de omzet van clusters is moeilijk vast te stellen. Omzethoogtes op clusterniveau worden
over het algemeen niet vermeld of bijgehouden. Daarnaast wordt omzet soms berekend vanuit de
gezamenlijke omzet van alle betrokkenen in een sector, zonder de vraag of deze ook direct als
participant aan het cluster zijn verbonden. Dit maakt het moeilijk om tot een kwantitatieve vergelijking
te komen. Daarom zijn de grijs gekleurde clusters in figuur 5 gebaseerd op inschattingen. Tevens moet
rekening gehouden worden met de doelstelling van het cluster. Clusters met een inhoudelijk of regionaal
beperkte focus (zoals DPI, het pas opgerichte DITSS of Oost NV) hebben uiteraard een minder hoge
schema's of ontwerpen van nieuwe, gewijzigde of verbeterde producten, procedés of diensten. Hieronder kan tevens de conceptuele formulering en het ontwerp van alternatieve producten, procedés of diensten worden verstaan.’ (Gedeputeerde Staten Zuid Holland: Prov. Blad 2009, nr. 23)
Best practice: Brainport De toptechnologieregio Brainport heeft zich ten doel gesteld om Zuidoost Nederland te ontwikkelen tot een internationale innovatieve economische topregio. In 2020 dient Zuidoost Nederland in de top 10 van wereldwijde toptechnologieregio’s te staan, en in Europa in de top 3. Om dit te bereiken heeft Brainport een uitvoeringsprogramma opgesteld met een urgentieprogramma voor een aantal prioritaire acties. Het Urgentieprogramma (2011-2015) bevat de acties voor de korte termijn uit het totale uitvoeringsprogramma. In dit programma worden alle partners binnen de triple helix verplicht gesteld een (financiële) bijdrage te leveren aan de verschillende acties. (Bron: Brainport 2020 – Samenvatting Visie, Strategie en Urgentieprogramma, pag. 16)
66
omzet. Doordat omzethoogte per cluster zo verschillend wordt aangegeven – indien het al vermeld
wordt - is ervoor gekozen om in deze benchmark minder aandacht aan de hoogte van omzet te
besteden. In de tabel (in de managementsamenvatting) is waar mogelijk inzicht gegeven in de
omzethoogte. Zoals te verwachten is (tevens vanuit de grootte van de clusters in termen van het aantal
deelnemers), zijn inkomsten in clusters als Silicon Valley het hoogst.
4.4.2 Publiek-private funding
In figuur 14 is een overzicht gegeven van de verhouding tussen publieke en private funding. Ook dit is
een moeilijk vast te stellen onderwerp. Wanneer is sprake van publieke funding? Wanneer een
overheidsorgaan de belangrijkste afnemer is van een ontwikkelde dienst of product, of wanneer een
overheidsorgaan actief meebetaalt aan ontwikkeling van het product d.m.v. subsidiegelden? In deze
benchmark is gekozen voor het laatste, onder meer omdat hier meer gegevens over zichtbaar zijn dan
het eerste. Gebaseerd hierop is een overzicht gemaakt, waaruit naar voren komt dat er grote spreiding is
in de mate waarin clusters vertrouwen op publieke funding. Zoals te verwachten is, zijn clusters die in
een publieke behoefte voorzien, zoals Oost NV, sterk van publieke steun afhankelijk. Ook DPI, DITSS en
SIGNUM hebben nog een grote overheidscomponent, hoewel DITSS plant om de afhankelijkheid van
overheidsfinanciering zo snel mogelijk te verkleinen en het DPI subsidies juist als een van diens grootste
financieringsbronnen ziet. Zelfs in grote clusters als Aerospace Toulouse en Brainport is de overheid nog
een financiële speler van belang, ondanks mogelijkheden voor meer private financiering via bijvoorbeeld
venture capital. Zo heeft Aerospace Toulouse meer dan €600 miljoen aan overheidsfinanciering voor
onderzoeksvoorstellen verkregen sinds het ontstaan van het cluster.141 In San Diego en in Ottawa
fungeert de overheid echter vooral als facilitator en aanjager en minder als financier. In Silicon Valley is
de overheid vooral actief als afnemer en als facilitator, maar speelt de private sector een veel
belangrijkere rol in funding. HSD is wederom in rood aangemerkt.
Figuur 14 ‘Benchmark met een overzicht van funding vanuit publieke of private sector’
4.5 Interactie binnen cluster
Figuur 15 hieronder geeft de samenwerking binnen het cluster weer. Is de samenwerking streng
gereguleerd, of vindt er op meer organische, case-by-case basis samenwerking plaats? In het laatste
141
Murdo Morrison, “Aerospace Valley: France’s crucible of flight”, Flight International, juni 18, 2011, http://www.flightglobal.com/news/articles/aerospace-valley-frances-crucible-of-flight-357904/
67
geval laat de al dan niet aanwezige ontwikkelingsmaatschappij over het algemeen kwesties als financiële
constructies, intellectuele eigendomsrechten, het karakter dan deelnemers, etc. vooral over aan de
direct betrokkenen bij het project.
Uit de vergelijking komt naar voren dat met name clusters met een ontwikkelingsmaatschappij een meer
gereguleerde samenwerking hebben opgezet, waarbij over het algemeen eisen zijn verbonden aan
zaken als financieringsmodellen, het delen van faciliteiten, het soort deelnemers en in sommige gevallen
intellectueel eigendom. In o.a. SIGNUM wordt samenwerking vooral beïnvloed door de dominantie van
bepaalde partijen in een subcluster. HSD staat in rood aangemerkt, gebaseerd op de
samenwerkingsvormen zoals deze nu besproken worden.
Figuur 15 ‘Benchmark van de mate waarin samenwerking binnen het cluster als geheel en in specifieke projecten gereguleerd
wordt’
4.6 Werkgelegenheid clusters
4.6.1 Absolute werkgelegenheid
In Figuur 16 zijn de onderzochte clusters op werkgelegenheid (absoluut) binnen het cluster vergeleken.
Daarbij moet opgemerkt worden dat niet alle clusters het scheppen van werkgelegenheid als prioriteit
zien. Zowel SIGNUM als Oost NV, Brainport en Silicon Valley (via de Joint Venture Silicon Valley Network
gezamenlijk met de Silicon Valley Community Foundation) besteden in hun business plannen en
evaluaties aandacht aan de werkgelegenheid van het cluster. Brainport geeft bijvoorbeeld in diens
Urgentieprogramma aan dat het cluster de komende jaren sterk zal moeten inzetten op de
beschikbaarheid van goed gekwalificeerde mensen (variërend van zowel MBO tot WO).142 Van Ottawa en
San Diego zijn geen gegevens bekend, en DPI en Aerospace Toulouse geven werkgelegenheid geen
prioriteit in hun businessrapporten. DITSS benoemt werkgelegenheid als een speerpunt in het business
rapport, maar verbindt daar geen concrete doelstellingen en cijfers aan.
142
Brainport 2020; Samenvatting Visie, Strategie en Urgentieprogramma, pag. 16
68
Figuur 16 ‘Benchmark van clusters op het gebied van werkgelegenheid (absoluut)’
4.6.2 Groei in werkgelegenheid
Figuur 17 geeft de banengroei (in procenten) van de periode 2010-2012 binnen de onderzochte clusters
weer. Een aantal clusters zijn erin geslaagd om extra banen te scheppen en zich in sommige gevallen
goed te herstellen na de aanvankelijke terugval aan het begin van de economische crisis. Na een minder
goede periode voor werkgelegenheid in de periode 2007-2011 slaagde Silicon Valley erin om in 2011-
2012 aan nieuwe 42.000 banen te winnen, waarmee Silicon Valley op een totaal van 1.2 miljoen banen
en een werkeloosheid van 8.3% komt, dat onder het landelijk gemiddelde lag.143 Ook Aerospace
Toulouse slaagde erin de werkgelegenheid te verbeteren na een daling van 20% in werkgelegenheid in
2009, met een groei van ongeveer 10% in 2011 tot een totaal van 128.500.144 SIGNUM zag eveneens een
groei van ruim 10% in 2011, van 24.500 banen in 2007 tot ongeveer 27.000 arbeidsplaatsen in 2011.145
Oost NV, dat op overige gebieden aan vrijwel alle doelstellingen voldeed, slaagde er niet in om de
doelstelling van 2010 te halen, waarin het beoogd had om 7000 nieuwe arbeidsplaatsen te creëren,
maar kwam slechts tot 5444.146 Het is uiteraard de vraag in hoeverre de clusters een bijdrage hebben
geleverd aan de creatie van werkgelegenheid, en wat toe te schrijven is aan individuele partijen.
Figuur 17 ‘Benchmark van jaarlijkse groei in de werkgelegenheid binnen clusters’
143
Joint Venture Silicon Valley Network & Silicon valley Community Foundation (2011), Index Silicon valley 2012: http://www.jointventure.org/images/stories/pdf/2012index.pdf 144
Institut National de la statistique et des études économiques (2011), L’aéronautique et l’espace en Aquitaine et Midi-Pyrénées, regions d’Aerospace Valley: http://www.insee.fr/fr/insee_regions/aquitaine/themes/dossiers/dos75_aero2011/pdf/aero_2011.pdf 145
SIGNUM: Die Sicherheitswirtschaft in Berlin und Brandenburg: Profil – Trends – Märkte, 2011: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/download.php?f=9f398474de54b76dbb3d5b80ff848718&target=0 Zowel bij Aerospace Toulouse als SIGNUM vallen hier zowel parttime als fulltime arbeidsplaatsen onder. De specifieke getallen worden in de verschillende rapporten van SIGNUM niet verder behandeld. 146
Oost NV jaarverslag 2010: http://www.oostnv.nl/download/file/fid/222
69
4.7 Conclusie HSD in vergelijkend perspectief
Op basis van gedeelde kenmerken past HSD, zoals nu onder discussie, bij de volgende clusters:
- Focus cluster:
o Sectoren: Op sectoraal niveau is HSD het best te vergelijken met veiligheidsclusters en hybride
clusters met een veiligheidscomponent, zoals SIGNUM, Ottawa, San Diego en DITSS.
o Op het gebied van focus op diensten en technologie, ligt HSD tussen Oost NV enerzijds (die zich
wat meer inzet op de dienstensector) en DITSS, Brainport, SIGNUM, Ottawa, Aerospace
Toulouse, San Diego en Silicon Valley anderzijds, die zich meer richten op een combinatie van
Diensten en Technologie.
- Deelnemers:
o Grootte cluster: HSD is in sectorgrootte (momenteel) vergelijkbaar met DITSS en DPI. Het heeft
de ambitie en de potentie om zich verder te ontwikkelen in de richting van SIGNUM en Ottawa.
De laatste twee hebben een vergelijkbare structuur met een paar honderd aangesloten partijen,
waarbij een klein aantal actief betrokken is in de ontwikkeling van het cluster;
o Private sector: Vrijwel alle bestudeerde clusters bestaan uit een combinatie van MKB en
grootbedrijf. Daarnaast is in vrijwel alle clusters speciale aandacht voor starters. HSD wijkt hierin
niet af van andere clusters;
o Kennisinstellingen: In vrijwel alle clusters spelen kennisinstellingen een rol. Dit kan in de vorm
van een opleidingsinstituut of een universiteit zijn (bijvoorbeeld de TU Eindhoven in o.a.
Brainport) of een instituut voor toegepast onderzoek als TNO in HSD;
o Publieke sector: In sommige clusters speelt de overheid een meer centrale rol dan in andere. De
rol van de overheid als facilitator, afnemer, initiatiefnemer, en (in mindere mate) als financier die
HSD voor ogen heeft, lijkt het meest overeen te stemmen met de rol van de overheid in SIGNUM
(hoewel hier de overheid een relatief belangrijkere rol speelt als financier);
o Aanwezigheid centrumspelers: HSD kent een kleine groep spelers van zowel publieke als private
achtergrond die een rol als trekker op zich neemt. Hierin is het vergelijkbaar met o.a. DITSS, DPI
en SIGNUM.
- Omzet/financiering van cluster:
o Omzethoogte: Op omzethoogte lijkt HSD het meeste in de categorie van SIGNUM te liggen;
o Publiek-private funding: HSD voorziet een combinatie van zowel publieke als private bronnen.
Hierin lijkt het op Aerospace Toulouse, Brainport, San Diego en SIGNUM.
- Werkgelegenheid:
o Werkgelegenheid binnen cluster: Op het gebied van werkgelegenheid binnen het cluster (in
absolute getallen) lijkt HSD het meest overeen te komen met Signum.
- Samenwerking:
o Samenwerking: HSD lijkt momenteel semigereguleerde samenwerking voor te staan met ruimte
voor organische samenwerkingsverbanden. Hierin lijkt het op o.a. Aerospace Toulouse,
Brainport, San Diego en DITSS. Met name SIGNUM is hier interessant in, waarin wordt geopteerd
70
voor verschillende soorten samenwerking afhankelijk van de behoeften van de deelnemers van
een specifieke subsector;
o Publiek-privaat initiatief: HSD lijkt in de verhouding tussen de publieke en private sector als
initiatiefnemer binnen het cluster het dichtst bij Brainport, DPI en Aerospace Toulouse te liggen.
Over het algemeen kan gesteld worden dat HSD in de huidige beoogde opzet het meest overeen lijkt te
komen met SIGNUM, Aerospace Toulouse en op enkele componenten met Brainport. Dit zijn tevens
clusters die relatief hoog hebben gescoord in het waarmaken van hun ambities, etc.
71
5 Conclusie
Ten behoeve van de opzet van de in 2012 opgerichte The Hague Security Delta werd door het Den
Haag Centrum voor Strategische Studies een vergelijkend onderzoek gedaan naar andere clusters,
zowel in de veiligheidssector als in andere sectoren. Doel van het onderzoek was inzicht te verkrijgen
in de opzet van clusters, best practices en lessons learned. Een aantal clusters werden geselecteerd
die op verschillende dimensies geanalyseerd en met elkaar vergeleken werden. Specifieke aandacht
ging uit naar de organisatiestructuur van de clusters, de aangeboden faciliteiten en het business
model. Tevens werd onderzoek gedaan of er verschillende ‘typen’ clusters zijn, en er samenhang
bestaat tussen verschillende kenmerken van clusters.
Uit de benchmark van clusters uit de veiligheidssector, HTSM sector, etc., zijn drie archetypes van
clusters naar voren gekomen. Er zijn aanwijzingen voor bepaalde ‘clustertypes’, waarin kenmerken
als de rol van de publieke sector, de verscheidenheid in deelnemers en de aard en intensiteit van
samenwerking met elkaar samenhangen. Het eerste archetype wordt gekenmerkt door een
grotendeels homogeen deelnemersveld, meer gereguleerde samenwerking en voornamelijk publiek
(overheid) initiatief. Het tweede archetype kenmerkt zich door een heterogeniteit aan deelnemers,
organische case-by-case samenwerking en initiatief vanuit de private sector. Het derde archetype
wordt gevormd door clusters met een deels heterogeen deelnemersveld, semi-gereguleerde case-by-
case samenwerking en een combinatie van publiek en privaat initiatief.
De meest succesvolle clusters delen een aantal kenmerken en bieden een aantal unieke
(aanvullende) faciliteiten aan. Zo kwamen SIGNUM, Aerospace Toulouse en Brainport Eindhoven
(met extensie van DITSS) als meest succesvolle clusters uit de bus. Er bestaat tussen deze clusters
grote overlap in hun opzet, en de wijze waarop zij bepaalde kenmerken met elkaar combineren. Al
deze clusters vallen onder het derde archetype. De clusters SIGNUM, Aerospace Toulouse en
Brainport kozen vaak voor de gulden middenweg. Zowel private als publieke partijen waren
belangrijke trekkers en samenwerking had veelal een semi-gereguleerd karakter.
Toch dient ook te worden gesteld dat ook enkele andere clusters, zoals DPI, Oost NV en DITSS, hoog
scoorden. Dit laat zien dat ook de andere archetypes succesvolle clusters kennen.
HSD werd op basis van een aantal kenmerken met de clusters vergeleken. Het bleek dat HSD in de
opzet, zoals deze momenteel voor ogen staat, op een aantal sleutelkenmerken het sterkst
overeenkomt met SIGNUM, Aerospace Toulouse, en (in iets mindere mate) met Brainport, de hoogst
scorende clusters.
In de hoofdstukken en bijlage kwamen op het gebied van organisatiestructuur, aangeboden
faciliteiten en business model een aantal kenmerken en best practices naar voren. Deze zijn kort
benoemd in de managementsamenvatting en in meer detail besproken in de deelconclusies van de
hoofdstukken en in de hoofdstukken zelf.
72
5.1 Aanbevelingen voor HSD
In het rapport komt naar voren dat er bepaalde archetypes (veiligheids)clusters zijn te
onderscheiden, die bepaalde basiskenmerken en aanvullende (beleids)kenmerken met elkaar delen.
Op bepaalde punten heeft HSD zich al gevormd. Zo heeft HSD zich reeds ten doel gesteld om zowel
groot- als kleinbedrijf actief als deelnemer van het netwerk te betrekken. Ook is zichtbaar dat
deelnemers van HSD uit verschillende domeinen en disciplines komen. Tenslotte is de opzet van vijf
innovatiehuizen een kenmerkend en onderscheidend onderdeel van HSD.
HSD lijkt in ambitie en in de reeds bestaande basiskenmerken sterk op de SIGNUM en Aerospace
clusters. Gelukkig zijn dit ook de clusters die als meest succesvol uit de vergelijking naar voren zijn
gekomen. HSD is dus op de goede weg! Hoe kan HSD echter verder ingevuld worden om optimale
synergie te creëren tussen de verschillende (project)onderdelen op basis van haar basiskenmerken?
Hierbij dient rekening te worden gehouden met het onderscheid van HSD als overkoepelende
organisatie en de belangen van individuele innovatiehuizen. Gebaseerd op hun (sub)sector en de
aanwezige spelers, hebben zij soms andere basiskenmerken dan de bredere HSD organisatie.
Hierdoor vallen sommige innovatiehuizen onder een ander archetype, met bepaalde implicaties voor
het meest geschikte beleid. Het is belangrijk dat rekening wordt gehouden met deze verschillen in de
roadmaps voor de opbouw van het cluster en de innovatiehuizen om optimale integratie en synergie
te kunnen bewerkstelligen. Wanneer de innovatiehuizen goed kunnen functioneren, heeft dat een
goede weerslag op de bredere HSD.
DNA van HSD
- Een breed, multidisciplinair deelnemersveld:
Hoewel er onderlinge verschillen tussen innovatiehuizen zijn, zal de bredere HSD een
deelnemerscombinatie kennen van MKB en grootbedrijf. Daarbij zullen de innovatiehuizen
mogelijk te maken krijgen met een overlap in deelnemers, wat de verbindingen tussen de
innovatiehuizen en de bredere HSD organisatie weer versterkt. Daarnaast is er een belangrijke
rol weggelegd voor kennisinstellingen en (verschillende) overheid(slagen). De overheid is
betrokken in verschillende rollen, waaronder als co-facilitator, afnemer, initiatiefnemer en
financier. Idealiter zijn deelnemers afkomstig uit meerdere sectoren en subsectoren. Zo is het
aanbevelenswaardig om (ondersteunende) partijen uit de financiële, juridische en creatieve
sector, alsook statistische en marktonderzoekbureaus, en instellingen als NWO en KNAW bij het
cluster te betrekken voor zowel fundamenteel onderzoek als doeleinden ter valorisatie. Het
uitbreiden van het multidisciplinaire deelnemersveld van HSD dient de komende tijd een
prioriteit voor zowel de trekkers van HSD als de innovatiehuizen te zijn;
- Meerdere trekkers:
De aanwezigheid van meerdere trekkers, zowel publiek als privaat, is van groot belang. Het is
belangrijk dat de voornaamste (huidige) trekkers van HSD op korte termijn duidelijkheid
verschaffen over hun inhoudelijke en financiële commitment (inclusief de vraag hoe trekkers
zich financieel willen committeren aan HSD) en ambities voor het cluster. Het komende jaar zijn
dit belangrijke vraagstukken met onder andere het oog op de verdere invulling en oprichting van
de HOMSD als uitvoerende organisatie van het cluster. Daarbij geldt dat de totstandkoming van
de HSD is als de totstandkoming van een huwelijk. De partijen weten dat ze met elkaar verder
willen en doen dit het liefste zo snel mogelijk. Er zijn echter bepaalde belangrijke onderdelen
73
waar impliciet en expliciet overstemming over moet bestaan, die anders in de toekomst tot
onduidelijkheid en frictie kunnen leiden. Deze overeenstemming moet niet alleen bestaan over
de formele huwelijkse voorwaarden, maar ook over de algemene onderliggende principes en
waarden van de samenwerking;
- Volledige ketenbenadering:
Afhankelijk van de verschillende innovatiehuizen is het aanbevelingswaardig om te kiezen voor
een aanpak die de volledige keten beslaat, van innovatie tot vermarkting. Daarnaast is het
raadzaam om te kiezen voor (een combinatie van) zowel technologie als diensten, in
overeenstemming met de algemene markttrend binnen de veiligheidssector;
- De internationale dimensie:
HSD heeft de ambitie om een sterke internationale speler te worden ten aanzien van
veiligheidsvraagstukken. Een bredere, (inter)nationale blik, o.a. in de zoektocht naar partners,
kan de concurrentiekracht en het internationale aanzien van het cluster vergroten. Daarnaast is
het aan te raden om te zoeken naar verbindingen met Brussel/Europa. Dit kan ook positieve
gevolgen hebben voor de toegang tot financiële hulpbronnen;
- Betrokkenheid Grand Challenges:
Het cluster dient niet alleen in een vacuüm te functioneren, maar vooral ook rekening te houden
met de maatschappelijke uitdagingen van de toekomst. Juist de ontwikkeling van een sector als
de veiligheidsector wordt sterk beïnvloed door deze ontwikkelingen. Een voorbeeld hiervan is
grondstoffenschaarste en de gevolgen hiervan voor Nederlandse (economische) veiligheid.
Gezien de thematiek van het cluster dient ook rekening gehouden te worden met
(verschuivende) ethische, politieke, sociale aspecten en consequenties van
veiligheidsactiviteiten. Daarnaast dient gepoogd te worden om een duurzaam
ontwikkelingsmodel op te bouwen, waarbij duurzaam ondernemen centraal staat;
- De lokale dimensie:
Naast de internationale dimensie kent HSD ook een belangrijke lokale dimensie; het is immers
een innovatief netwerk wat geconcentreerd is in de regio’s Den Haag/Rotterdam. HSD dient dan
ook oog te houden voor de regionale belangen van deze regio, waaronder de werkgelegenheid
en kennisbehoud- en ontwikkeling binnen de regio;
- Prioriteitenprogramma:
Het cluster HSD heeft zich bij de oprichting een aantal doelen gesteld met betrekking tot de
economische ontwikkeling in de regio en Nederlandse veiligheidssector. Het is aan te raden deze
ambities te bekrachtigen in een prioriteitenprogramma, zoals het Urgentieprogramma van
Brainport. Dit programma zou eveneens een aantal van de dimensies van het DNA van het
veiligheidscluster HSD dienen te benoemen als prioriteiten van HSD (zoals de lokale én
internationale dimensie en bijkomende ambities en betrokkenheid bij de Grand Challenges).
Wanneer de trekkers van het cluster dit prioriteitenprogramma onderschrijven, zal het
commitment ten aanzien van HSD (eventueel ook financieel) worden vergroot.
Organisatie-elementen HSD
- Representatie:
De methode van representatie binnen HSD is op dit moment nog niet volledig uitontwikkeld. De
huidige methode(s) van representatie zijn gebaseerd op de betrokkenheid van partners in
projecten en een financiële betrokkenheid. Zo zijn op dit moment de sturende krachten van HSD
een Stuurgroep en een CEO-beraad. Verder geeft een projectgroep tot en met 2013 de
74
innovatiehuizen en concrete samenwerkingen vorm. Mocht er met betrekking tot de HOMSD
geopteerd worden voor de oprichting van een aparte uitvoeringsorganisatie, is het advies de
werkzaamheden van de projectgroep onder de HOMSD te scharen. Verder is het advies om
vanuit de Stuurgroep en het CEO beraad partners te benoemen in een Raad van Toezicht voor
de HOMSD. Dit creëert overlappingen tussen besluitvormingsorganen wat besluitvorming
vergemakkelijkt en synergie vergroot. Daarnaast vergroot de regelmatige terugkerende
interactie tussen de partijen het vertrouwen tussen de partners en versterkt het de toewijding
aan het cluster;
- Een op zichzelf staande organisatie:
Lessons learned van andere clusters laten zien dat het formeel onderdeel vormen van een
breder netwerk het cluster kwetsbaar kan maken (zie de afhankelijkheid van succes van het
Ottawa cluster van de aandacht van het OCRI). Het verdient dus de aanbeveling om te opteren
voor een eigen, zelfstandige organisatie, i.p.v. de formele aansluiting bij een ander (opkomend)
cluster of ontwikkelingsmaatschappij te zoeken. Dit vergemakkelijkt tevens de ontwikkeling van
HSD als een sterk, onderscheidend merk. Het verdient echter wel de aanbeveling om interesse
voor nationale veiligheid in andere clusters en regionale ontwikkelingsorganisaties te
ondersteunen;
- Opzet uitvoeringsorganisatie, waaronder een financiële participatiemaatschappij:
Een uitvoeringsorganisatie (hier gedefinieerd als een ontwikkelingsmaatschappij) biedt
samenhang aan het cluster. Het fungeert als aanspreekpunt en als forum voor de
totstandkoming en ontwikkeling van heldere afspraken over samenwerking, en vergroot de
cohesie van bestaande partners en aansluitingsmogelijkheden van nieuwe partijen. Een
financiële participatie- of investeringsmaatschappij kan zowel intern als extern vorm krijgen. Het
is echter raadzaam om te kiezen voor een interne variant, zoals ook in Brainport Development
het geval is. In een dergelijke variant beheert de uitvoeringsorganisatie zelf de gelden voor
projecten die onder de HSD-vlag worden gevoerd (waaronder intern durfkapitaal en
revolverende fondsen) en de financiën voor de algemene ontwikkeling van het cluster. Zo is het
makkelijker vast te stellen voor de besluitvormers in hoeverre een project van toegevoegde
waarde is voor het cluster en bijdraagt aan de ambities van het cluster. Daarnaast leidt de
integratie tot vermindering van verkokering en versterking van informatiedeling, waardoor er
met grotere snelheid gehandeld kan worden;
- Semigereguleerde samenwerking met ruimte voor organische samenwerkingsverbanden:
Hoewel er onderscheid bestaat tussen de verschillende innovatiehuizen biedt semigereguleerde
samenwerking met flexibiliteit, bijvoorbeeld in de vorm van case-by-case samenwerking, de
beste mogelijkheden voor HCSS. Klantbetrokkenheid is hierbij van groot belang. Deze wordt
versterkt doordat klanten soms tevens als deelnemer in het cluster actief zijn. Hoewel bepaalde
raamwerken voor samenwerking belangrijk zijn voor verhoging van zekerheid en vertrouwen
tussen spelers, moet er de nodige flexibiliteit blijven bestaan om tegemoet te komen aan het
interdisciplinaire, innovatieve karakter van het cluster en de hieruit voortkomende projecten.
Afspraken dienen ondersteuning te bieden, maar niet restrictief te zijn. De voorwaarden worden
helder geformuleerd en vastgelegd in de ontwikkelingsmaatschappij en de (eventuele)
participatiemaatschappij;
- Selectie projecten op merites:
Projecten worden geselecteerd als HSD-project op basis van de vraag in hoeverre zij de
doelstellingen en ambities van het cluster ondersteunen. Hierbij vormen de merites van het
75
idee/project zelf de doorslaggevende factor. Het is raadzaam om een onderverdeling te maken
tussen verschillende projecten en de steun die deze genieten vanuit HSD. Zo zouden er jaarlijks
(per innovatiehuis en vanuit HSD zelf) enkele boegbeeldprojecten kunnen worden benoemd, die
gedurende langere tijd een richtpunt bieden voor HSD.
Verdienmodel HSD & HOMSD
- Private en publieke bronnen:
Het verdient de aanbeveling om gebruik te maken van zowel private als publieke bronnen. De
overheid kan een (ondersteunende) rol spelen als (co)financier. Het is echter van belang, om te
voorkomen dat HSD voor haar financiële gezondheid te sterk afhankelijk raakt van de overheid,
met name in het huidige economische klimaat. Bij private bronnen kan worden gedacht aan
lidmaatschapsgeld. Daarnaast kan de opzet van een prioriteitenprogramma zoals het
Urgentieprogramma van Brainport de financiële betrokkenheid van private trekkers versterken.
In een dergelijk programma dienen een aantal boegbeeldprojecten opgenomen te worden die
de financiële betrokkenheid van grote private spelers vereisen;
- Financiële betrokkenheid van meerdere spelers:
Ter verhoging van de betrokkenheid en kans op succesvolle uitkomst van een project is het
raadzaam om meerdere spelers financieel bij het project te betrekken. Van belang is hierbij met
name betrokkenheid vanuit de ondernemer(s) zelf;
- Nader onderzoek naar mogelijkheden voor revolverende fondsen:
Revolverende fondsen kunnen veel voordelen bieden voor de ontwikkeling van clusters. Er zijn
echter bepaalde beperkingen verbonden aan de gebruikmaking van revolverende fondsen in het
geval van nieuw opgerichte organisaties (zoals HSD), en bij ondersteuning van starters. Veelal
kiezen clusters pas in een later stadium van hun ontwikkeling voor de opzet van een revolverend
fonds, wanneer inzicht is verkregen in de precieze behoeften en de (hieruit voortkomende)
benodigde financiering van de betrokken partijen en de terugverdienconstructies van
revolverende fondsen die hier het beste op aan sluiten. Ook is het van belang hierbij rekening te
houden met de lange doorlooptijd van vele constructies (8-10 jaar). In de beginfase van de
ontwikkeling van een cluster is het veelal onduidelijk of deze lange looptijd niet de
houdbaarheid van het cluster zelf overschrijdt. Wanneer er al langer is samengewerkt, is ook het
vertrouwen van de partners vergroot, wat de pooling van resources aanzienlijk vergemakkelijkt
en vertrouwen in de toekomstige relevantie van het cluster aanzienlijk verhoogt. Hiervoor is
specifieke bedrijfskundige kennis nodig over de veiligheidssector zelf en de inzet van
revolverende fondsen, die momenteel nog niet aanwezig is. Het is daarom raadzaam om de
komende opstartperiode te gebruiken om deze kennis over de bredere veiligheidssector en
revolverende fondsen binnen te halen, evenals een inventarisatie te plegen over de precieze
behoeften van deelnemende partijen aan HSD;
- Venture capital:
Naast revolverende fondsen kan (durf)kapitaal ook betrokken worden vanuit (externe) venture
capital partijen. De structurele aansluiting met venture capital providers en andere bronnen van
durfkapitaal moet actief gezocht worden. Er moeten heldere voorwaarden worden
geformuleerd over de soort projecten die hiervoor naar voren worden geschoven en/of in
aanmerking komen.
76
Functionaliteiten HOMSD
Netwerkversterkende activiteiten
- Informatieverstrekking voor interne en externe doeleinden:
- Ontwikkeling van een innovatiehuis-specifieke en HSD-overkoepelende roadmap, met de
expliciete benoeming van ambities, visie, doelstellingen, en (tentatieve) planning, waarbij
ruimte is voor onderscheid tussen de conceptuele en operationele dimensies van het cluster
en de innovatiehuizen, en de beoogde verdienmodellen. Ook dient hierin benoemd te
worden aan welke functionaliteiten nog behoefte is voor de ontwikkeling van de HOMSD.
Deze roadmaps zijn reeds in ontwikkeling, maar dienen zowel bij de trekkers van HSD en
binnen de innovatiehuizen prioriteit te hebben;
- Een website met directory van deelnemende partijen, mogelijk met aanvullend intranet op
termijn;
- Een (online) nieuwsbrief. Gekoppeld aan de website versterkt een nieuwsbrief zowel het
netwerk als geheel (via het versterken van het ‘koude’ contact met deelnemers en
belangstellenden), alsmede de externe communicatie en zichtbaarheid;
- Organisatie van evenementen. Dergelijke activiteiten zijn reeds in gang gezet. Zaak is dat er
vanuit het cluster evenementen georganiseerd worden, maar ook dat deelnemers zelf
(bijvoorbeeld binnen de innovatiehuizen) het initiatief willen gaan nemen voor de organisatie
van onderlinge bijeenkomsten. Dit kan de samenhang van het cluster versterken;
- Distributie van informatie over wet- en regelgeving, subsidieprogramma’s, public tenders,
markten en markttoegang;
- Foresight onderzoek (waaronder observatie van trends) voor inzicht in toekomstige
ontwikkeling van markten en economische en maatschappelijke risico’s, uitdagingen en
kansen voor het eigen cluster;
- Uitvoering van enquêtes om inzicht in behoeften en (toekomstige) kansen en uitdagingen
voor clusterpartijen te verkrijgen.
- Ondersteuning bij contactopbouw, marketing en PR:
- Opbouw van het HSD merk. Op dit moment zijn de innovatiehuizen bezig met het verbinden
van partners en reeds gestarte projecten (door de drivers zelf en netwerkpartners) aan het
HSD merk. De verwachting is dat in 2013 de eerste nieuwe projecten die door HSD partners
gezamenlijk zijn opgezet van start zullen gaan. Specifiek de boegbeeldprojecten verdienen
extra aandacht, en moeten duidelijk als HSD-projecten worden neergezet;
- Lobbywerkzaamheden bij lokale, nationale en Europese partners en instanties.
- Steun bij de opbouw en versterking van het netwerk:
- Ontwikkeling en ondersteuning bij de vorming van samenwerkingsverbanden, o.a. via
intranet;
- Aandacht voor de deelname van het MKB. Het is aan te raden om onder reeds deelnemende
MKB’s te inventariseren wat voor meerwaarde HSD dit segment van de sector kan bieden en
hoe HSD de betrokkenheid van het MKB kan versterken. Daarbij kan gebruik worden
gemaakt van ‘koplopers’, MKB’ers die anderen op het spreekwoordelijke sleeptouw nemen
en weten te enthousiasmeren voor deelname aan HSD;
77
- Versterking van valorisatie door het regelmatig bijeenkomen van verschillende partijen
(waarbij gewaakt moet worden voor “HSD moeheid”).
- Speciale aandacht voor toekomstige uitdagingen voor het cluster:
- Aandacht voor werkgelegenheid en het aantrekken van getalenteerde werknemers. Een
voorbeeld hiervan is het Urgentieprogramma van Brainport dat zich richt op het aantrekken
van gekwalificeerd personeel en het Brainport Careercentre. Voor HSD is het raadzaam een
dergelijk urgentieprogramma op te stellen.
- Inhoudelijke betrokkenheid:
- Uitvoering van inhoudelijke opdrachten door de uitvoeringsorganisatie.
Projectondersteuning/ondersteuning deelnemers
- Extra aandacht voor marketing en PR assistentie van HSD en deelnemende partijen;
- Assistentie bij vermarkting van projecten en producten;
- Assistentie bij het verkrijgen en onderhouden van internationale business contacten van HSD
en deelnemende partijen.
- Speciale aandacht voor MKB en starters:
- Algemene assistentie voor starters, spin-offs;
- Aandacht voor MKB;
- Ondersteuning in business planning en consultation services, o.a. via de organisatie van
masterclasses, workshops, leiderschapstrainingen, etc.
- Aanbod van fysieke faciliteiten:
- Aanbod van gebruikmaking ruimtelijke en/of (productie)faciliteiten zoals laboratoria, serious
gaming ruimte, etc. Het is raadzaam om het komende jaar een inventarisatie te plegen onder
deelnemers (maar ook binnen de algemene economische regio van Den Haag) welke fysieke
faciliteiten er aanwezig zijn en gebruikt kunnen worden.
- Aansluiting bij andere fondsen en subsidies:
- Het is raadzaam om actief aansluiting te zoeken bij Europese en nationale fondsen en
initiatieven. Door de ontwikkelingsmaatschappij kan ondersteuning worden verleend bij de
productie van projectvoorstellen voor tenders.
Investeringsactiviteiten
- Ondersteuning bij financiering:
- Ondersteuning bij subsidieverstrekking;
- Aantrekken van investeringen en verlening van assistentie bij het verkrijgen van (extern)
durfkapitaal.
- Foster-model:
- Start-ups en andere projecten van minder kapitaalkrachtige partijen kunnen ondersteund
worden door de ontwikkeling van een ‘foster-model’ of een ‘coachingsmodel’, waarbij deze
partijen gesteund en onder de hoede genomen worden door meer gevestigde partijen, die
kunnen helpen in de verkrijging van financiering, in bedrijfskundige ondersteuning en bij het
leggen van de noodzakelijke contacten.
78
6 Bijlage 1: Kenmerken van clusters
De in tabel 6 genoemde kenmerken en vragen zijn als aanknopingspunt gebruikt in het vergelijkende
onderzoek naar de clusters. Speciale aandacht is besteed aan de deelnemers van een cluster,
faciliteiten die door de (ontwikkelingsmaatschappijen van de) clusters geboden worden, en het
business model.
Kenmerken Vragen (selectie)
Sector - In welke sector bevindt zich het cluster? - Richt de (sub) sector zich vooral op diensten, technologie, of beide? - Wordt alleen een specifieke sector bij het cluster betrokken of is het cluster
crosssectoraal?
Visie/ missie - Wat is de missie van het cluster? - Wat is de visie van het cluster? - Wat is het lange termijn doel van het cluster?
Doelstellingen - Wat is de doelstelling van het cluster? - Is er één (of zelfs meerdere) duidelijke doel(en) of een ‘eind stadium’ vastgelegd of is er
sprake van een emergent proces? - Wordt er onderscheid gemaakt tussen metadoelen (achterliggende doelen), tussendoelen,
en einddoelen? - Worden doelstellingen voor het gehele cluster vastgelegd? - Zijn er ook (sub)doelstellingen voor specifieke bedrijven en organisaties, bepaalde
projecten of deelprojecten, etc.? - Is er verschil tussen lange en korte termijn doelstellingen? - Is er verschil tussen primaire en secundaire doelstellingen? - Worden er normatieve naast pragmatische doelen gesteld? - Zijn de doelstellingen testbaar?
Partners/ deelnemers
- Wat is de operationele oriëntatie van de organisatie? - Wie zijn de deelnemers? - Representeren zij zowel overheid, bedrijfsleven als kennisinstellingen? - Is er een centrale speler, die een functie als aanjager vervult? - Zijn zij afkomstig uit de regio, hetzelfde land, of ook uit het buitenland? - Zijn er zowel grote als kleine spelers? - Representeren zij een innovatieve alsook meer traditionele achtergrond? - Zijn de deelnemers lokaal georiënteerd of ook internationaal georiënteerd? - Wat is hun reden voor deelname? - Zijn er selectiecriteria voor deelname?
Activiteiten - Welke taken en activiteiten worden door de organisatie uitgevoerd, en wanneer wordt een taak als vervuld gezien?
- Wie voert de taken uit, en hoe wordt hier een afweging in gemaakt? - Hoe gaat de organisatie om met dependentie tussen taken? - Hoe wordt deze dependentie gecoördineerd, en wordt synergie verzekerd?
De organisatie als facilitator
- Wat houdt facilitatie in? - Brengt de organisatie (bestaande of nieuwe) vraag en aanbod bijeen? - Wordt er vooral gefaciliteerd voor de deelnemers of is er ook ruimte voor eigen projecten
van de organisatie?
De organisatie als ontwikkelings-kracht
- Creëert de organisatie nieuwe samenwerkingsverbanden en producten, of richt het zich alleen op het bijeenbrengen en inventariseren van bestaande producten en ideeën?
- Wat is de rol van conceptontwikkeling, en wordt er vanuit de organisatie experimentatie ondersteund?
- Is er sprake van een bottom-up initiatief of is experimentatie meer top-down opgelegd? - Hoe worden geleerde lessen door de organisatie verspreid en naar de buitenwacht
vertaald? - Hoe worden geslaagde experimenten opgeschaald?
79
- Wat is de rol van flexibiliteit in de organisatie? - Wordt er rekening gehouden met onzekerheid en verrassingen, of wordt veel van tevoren
vastgelegd? - Wordt er aan foresight activiteiten gedaan?
Kapitaal - Wat is het model waarmee de organisatie wordt bekostigd? - Wordt er gewerkt met revolving funds? - Heeft de organisatie een betalend lidmaatschapsmodel? - Hoe worden zaken van algemeen belang bekostigd, zoals bureaubezetting , gebouw, etc.? - Heeft de organisatie zelfstandig kapitaal? - Wat is de schaalgrootte van dit kapitaal? - Hoe is de verhouding tussen risicodragend en niet risicodragend kapitaal? - Hoe komt men aan dit kapitaal? - Zijn er subsidies en giften beschikbaar? - Zijn er investeringen van bedrijven, capital investors, equity, etc.?
Innovatie - Is er ruimte voor innovatie? - Zo ja, op welke wijze wordt samen geïnnoveerd? - Is er een specifieke focus aangebracht in de innovatie-initiatieven? - Wordt er door de organisatie zelf ook innovatieve projecten opgestart? - Welke afspraken zijn er gemaakt over het innovatiebeleid en het delen van intellectueel
eigendom? - Hoe worden innovatieve projecten ondersteund (financieel, administratieve
ondersteuning, etc.)? - Is er een methode van open innovatie, waarin naast persoonlijk ingebracht intellectueel
eigendom nieuw, gezamenlijk intellectueel eigendom wordt gecreëerd?
Governance - Welke organisatiestructuur heeft de organisatie? - Op welke basis worden besluiten genomen? - Welke bestuursorganen heeft de organisatie? - Welke verantwoordelijkheden hebben deze? - Op welke basis vormen deelnemers onderdeel van het besluitvormingsmechanisme? - Zijn hier selectiecriteria in? - Hoe worden de bestuursorganen gecontroleerd? - Is er onderscheid in stemverhoudingen? - Hoe worden besluiten genomen? - Hoe wordt steun voor besluiten onder externen opgebouwd? - Vindt besluitvorming vooral van bovenaf plaats, of is er ook de mogelijkheid voor bottom-
up initiatieven (emergente strategieën)? - Hoe wordt invulling gegeven aan financieel beheer? - Hoe wordt dit gecontroleerd?
Actieradius (lokaal en sectoraal)
- Wat is het geografische werkgebied van de organisatie? - Heeft de organisatie een lokale, regionale, nationale, internationale, en/of mondiale focus? - Is de organisatie van regionale, nationale of internationale betekenis? - Richt de organisatie zich uitsluitend op één sector, of worden klanten ook in andere
(aansluitende) sectoren gezocht? - Richt de organisatie zich met name op bepaalde marktniches, een gehele sector, of op de
gehele maatschappij? - Zijn er afspraken gemaakt over de actieradius van de organisatie, of wordt die open
gehouden?
Tijdshorizon - Welke tijdshorizon wordt aangehouden door de organisatie? - Wordt een korte termijn (ongeveer 5 jaar), middenlange termijn (10-15 jaar) of lange
termijn (1-2 generaties) tijdshorizon aangehouden? - Wordt er verschillend beleid uitgezet voor deze verschillende tijdshorizons?
Monitoring en evaluatie
- Aan welke criteria wordt succes afgelezen? - Hoe wordt voortgang gemonitord?
Tabel 6 'Criteria van vergelijking clusters
80
7 Bijlage 2: Aangeboden faciliteiten
In deze bijlage wordt ingegaan op de aangeboden faciliteiten door de clusters. De faciliteiten die de
clusters aanbieden, zijn onderverdeeld in exploitatie- en investerings/financieringsactiviteiten.
Allereerst wordt een overzicht gegeven van de afzonderlijke faciliteiten die per cluster worden
aangeboden.
SIGNUM
Faciliteiten netwerk en uitvoeringsorganisatie
De belangrijkste exploitatieactiviteiten waar het netwerk zich op richt voor deelnemers147:
- Website met directory waarin alle deelnemende organisaties opgenomen zijn;
- Online nieuwsbrieven;
- Assistentie bij PR (inclusief contact met pers);
- Organisatie van evenementen (kennisuitwisseling, exposities);
- Assistentie bij vermarkting van producten en diensten.
Daarnaast zijn er indicaties dat mogelijkerwijs ook de volgende functies zijn vervuld:
- Ter beschikking stellen van ruimtes (in samenwerking met partners binnen het netwerk);
- Uitvoering van haalbaarheidsstudies en enquêtes;
- Distributie van informatie over wet- en regelgeving, subsidieprogramma’s, tenders, markten en
markttoegang;
- Observatie van trends en informatiedeling;
- Lobbywerk (o.a. bij overheden en de EU);
- Assistentie bij het opzetten van nieuwe bedrijven en spin-offs van succesvolle bedrijven;
- Assistentie bij vermarkting van producten en diensten.
- Verkrijgen van subsidies;
- Aantrekking van (private) investeerders voor projecten.
Bij deze laatste rijen lijkt met name TSSI een belangrijke rol te hebben gespeeld. Gezien het feit dat
het cluster een nieuw Masterplan opstelt, en de financiering van TSSI momenteel beëindigd is, is het
onduidelijk of deze organisatie (en de hieruit voortkomende faciliteiten) blijven voortbestaan.
Ottawa Defense and Security Cluster
Faciliteiten netwerk en uitvoeringsorganisatie
Het Invest Ottawa netwerk bood verschillende faciliteiten voor alle deelnemers aan:148
- Informatiebijeenkomsten voor startende ondernemers;
- Business consultation;
- Mentorprogramma voor starters;
- Opmaak SWOT-analyses;
147
TSSI Taken: website uit de lucht (december 2012) 148
Invest Ottawa Business Entrepeneurship: http://entrepreneurship.investottawa.ca/ Invest Ottawa Business Acceleration: http://acceleration.investottawa.ca/
81
- Professioneel adviespanel voor ondernemers;
- Business planning services;
- Markt- en business analyses;
- Informatie over subsidieprogramma’s, tenders, investeringsmogelijkheden;
- Introductie bij mogelijke investeerders;
- Handelsmissies (ook naar het buitenland);
- Netwerkbijeenkomsten en exposities;
- Website met directory van alle aaneengesloten organisaties;
- Online nieuwsbrieven;
- Eigen Business Journal.
Daarnaast biedt het Ottawa Defence and Security Cluster nog de volgende faciliteiten voor de eigen
leden:149
- Website met directory van deelnemende organisaties;
- Gesloten online community via intranet;
- Online nieuwsbrieven;
- Netwerkbijeenkomsten en exposities;
- Handelsmissies (ook naar het buitenland).
San Diego Security Network
Faciliteiten netwerk en uitvoeringsorganisatie150
San Diego biedt het volgende aan:
- Websites (voor zowel het San Diego Security Network als de Maritime Alliance) met directory van
deelnemende organisaties, voorbeelden van best practices en een online community.
- Online nieuwsbrieven.
- Netwerkbijeenkomsten en exposities.
- Contacten met buitenland (o.a. overheden en investeerders).
Aerospace Valley Toulouse
Faciliteiten netwerk en uitvoeringsorganisatie
Het Aerospace Valley netwerk en het management team van het cluster bieden hun deelnemers de
volgende faciliteiten151:
- Een website met een directory van alle deelnemende organisaties;
- Netwerkbijeenkomsten en exposities;
- Communicatie en PR ten behoeve van projecten;
- Aantrekken van en introduceren van (internationale) investeerders in projecten;
- Actief bijeenbrengen van MBK en grootbedrijf in projecten;
- Markt- en business analyses;
- Observeren van trends (foresight);
- Informatiedeling;
- Lobbywerk (o.a. bij overheden en de EU);
149
http://www.securitycluster.com/ 150
San Diego Security Network; About Us: http://thesecuritynetwork.org/about-us/ 151
Aerospace Valley; Les bonnes raisons d’adhérer: http://www.aerospace-valley.com/fr/bonnes-raisons-d-adherer/
82
- Hulp bij indiening subsidieaanvragen;
- Assistentie bij het opzetten van R&D-projecten vanuit MKB;
- Informatieverstrekking over subsidieprogramma’s, tenders en investeringsmogelijkheden;
- Online nieuwsbrieven.
MPE en de Aquitaine Développement Innovation bieden soortgelijke faciliteiten, en verstrekken
daarnaast nog een aantal extra faciliteiten. Het MPE biedt het volgende152:
- Advies voor bedrijven over vestigingsmogelijkheden (verbetering vestigingsklimaat);
- Aanbieden van ruimtes voor R&D, workshops, etc.;
- Business planning services;
- Markt- en business analyses;
- Ondersteuning bij evaluaties van samenwerking en projecten;
- Onderzoek naar en analyse van potentiële trends binnen een sector (foresight);
- Netwerkbijeenkomsten en expositie- en presentatiemogelijkheden;
- Ondersteuning voor starters;
- Instroombevordering afgestudeerden;
- Informatie over subsidieprogramma’s, tenders en investeringsmogelijkheden;
- Actieve ondersteuning van R&D-gerelateerde activiteiten;
- Nieuwsbrieven;
- Communicatie en PR van het cluster en hieruit voortkomende producten en diensten.
Over de precieze invulling van het nieuwe ADI is nog weinig informatie bekend. Het 2ADI (de
voorganger van ADI) hield zich echter met de volgende activiteiten bezig153:
- Advies voor bedrijven over vestigingsmogelijkheden (verbetering vestigingsklimaat);
- Business planning services;
- Markt- en business analyses;
- Onderzoek naar en analyse van potentiële trends binnen een sector (foresight);
- Versterking van verbindingen tussen verschillende ondernemingen binnen de productieketen
(van leveranciers tot afnemers);
- Informatie over subsidieprogramma’s, tenders en investeringsmogelijkheden;
- Bijeenbrengen van mogelijke partnerorganisaties voor tender- en subsidieaanmeldingen;
- Organisatie van netwerkbijeenkomsten en expositie- en presentatiemogelijkheden;
- Ondersteuning bij het opstarten van nieuwe ondernemingen;
- Instroombevordering afgestudeerden;
- Advies voor investeerders;
- Advies bij doorstart van ondernemingen;
- Ondersteuning van internationale business contacten (kopers en investeerders);
- Nieuwsbrieven;
- Ondersteuning bij communicatie- en PR werkzaamheden;
- Aparte websites voor subclusters binnen Aerospace Valley (bijvoorbeeld 4Design.fr van het ADI
voor de opkomende design industrie, specifiek gericht op jonge designers);
152
Mid-Pyrénées Expansion; Nos Missions: http://www.midipyrenees-expansion.fr/page947.htm 153
2ADI; Les Activités de L’Agence á Travers vos Questions: http://www.2adi.fr/2ADI_activite1.php
83
- Assistentie bij beursgang.
De meerwaarde van de Aerospace Valley ligt vooral in het feit dat een groot aantal belangrijke
faciliteiten onder één dak georganiseerd zijn. Ondernemingen kunnen hierdoor gemakkelijker aan
informatie en eventuele assistentie komen dan wanneer zij bij diverse verschillende organisaties
terecht zouden moeten, en de onderlinge synergie van het aanbod van faciliteiten is versterkt. De
website van Aerospace Valley is zowel in het Engels als Frans erg helder en informatie is snel te
vinden; hierdoor komen het netwerk en management team sterk over en straalt het cluster
internationale ambitie uit. De aanwezigheid van een dergelijke, sterke clusterstructuur kan ook een
belangrijke aantrekkingskracht uitoefenen op (internationale) bedrijven die zich bij het cluster aan
willen sluiten i.v.m. de goede facilitatie van activiteiten. Daarnaast is het managementteam een
actieve organisatie doordat zij actief deelnemen aan de organisatie en monitoring van R&D-
projecten, en zij een sterke focus hebben op het stimuleren van het MKB.
Brainport
Faciliteiten netwerk en uitvoeringsorganisatie
De meeste faciliteiten van Brainport zijn ondergebracht bij de ontwikkelingsmaatschappij Brainport
Development. Hieronder zijn enkele faciliteiten opgenomen die niet specifiek onderdeel uitmaken
van de faciliteiten van Brainport Development, maar wel onderdeel zijn van het gehele cluster:
- Brainport Careercentre: een vacaturewebsite specifiek gericht op de regio Brainport;154
- Lobbywerk (o.a. bij overheden en de EU);
- Internationale contacten (met name met de regio’s Leuven en Aken).
De ontwikkelingsmaatschappij Brainport Development biedt de deelnemers van Brainport (met
name de MKB deelnemers) de volgende faciliteiten:155
- Algemene website Brainport;
- Online nieuwsbrieven;
- Organisatie van evenementen (kennisuitwisseling, exposities, etc.);
- Website van de ontwikkelingsmaatschappij met informatie over o.a. financieringsmogelijkheden
en bedrijfshuisvesting;
- Bedrijfsadvisering voor MKB bedrijven:
o Brainport MKB Groeiwijzer;
o Brainport MKB Desks in de gehele regio;
o Quickscans;
o Advies over financieringsmogelijkheden;
o Advies bij marketingstrategieën (inclusief seminars en workshops);
o Advies over internationaal ondernemen.
- Versterken van verbindingen tussen verschillende ondernemingen binnen productieketens (van
leveranciers tot afnemers);
- Assistentie bij het opzetten van nieuwe bedrijven (assisteren van starters) en spin-offs van
succesvolle bedrijven;
154
Brainport Careercentre: http://www.zooomeee.com/NL/Pages/Default.aspx?program_id=c274fd5b-c9ce-4e6a-a892-a129cbdfd7d2 155
Brainport Development; Voor Bedrijven: http://www.brainportdevelopment.nl/voor-bedrijven
84
- Bedrijfshuisvesting met voorzieningen en diensten voor kleinschalige bedrijven in
bedrijvencentra in Brainport Regio Eindhoven:
o Verhuur van zes bedrijvencentra voor kleine ondernemingen;
o Verhuur van diverse bedrijfsverzamelgebouwen.
- Advies over huisvesting en bedrijfslocatie;
- Marktonderzoek en haalbaarheidsstudies ten behoeve van de ontwikkeling van vestigingscentra
voor startende ondernemingen;
- Distributie van informatie over wet- en regelgeving, subsidieprogramma’s, public tenders,
afzetmarkten en markttoegang;
- Onderzoek naar en analyse van potentiële trends binnen een sector (waaronder foresight);
- Observeren van trends en ontwikkelingen in concurrerende regio’s (waaronder foresight);
- Versterking van ondernemersnetwerken, inclusief de ondersteuning van meerdere
subnetwerken en (informele) ontmoetingsplaatsen voor MKB en verschillende subclusters
binnen Brainport, waaronder:
o Brainport MKB café: gericht op MKB ondernemers uit het Brainport Development netwerk;
o Pluscafé: gericht op starters in de high tech industrie;
o Design Café: gericht op (startende) ondernemers in de design- en maakindustrie.
- Communicatie en PR van het cluster (regiobranding).
Naast deze exploitatieactiviteiten maakt Brainport Development ook gebruik van de volgende investeringsactiviteiten: - Bedrijfsfinanciering;
o Ondersteuning financieringsaanvragen door bedrijven;
o Ondersteuning financiering ondernemingen via meerdere revolverende fondsen;
- Aantrekken van (private) investeerders voor projecten;
- Hulp bij het subsidieaanvragen.
DITSS
Faciliteiten netwerk en uitvoeringsorganisatie
Het kennisinstituut dient middels de operationele organisatie de volgende faciliteiten aan te
bieden156:
- Website met algemene informatie, nieuwsfeiten, ledenwerving, en ingang voor burgers en media
voor inhoudelijke vragen op het gebied van technologie en veiligheid;
- Besloten webportal voor deelnemers aan het netwerk met o.a. een kennisbank, ’wikipedia-
achtige pagina’s en blogs, adresboek van deelnemende organisaties, nieuws vanuit het netwerk
en informatie over subsidies, tenders en investeringsmogelijkheden;
- Nieuwsbrief voor leden;
- Ontwikkeling van samenwerkingsverbanden voor kennisontwikkeling of ondersteuning bij het
opzetten van Field Labs;
- Marketing en communicatie gericht op de zichtbaarheid van het Instituut, haar leden/achterban
en het veld ‘Technologie & Veiligheid’;
- Uitvoering van inhoudelijke opdrachten op het kennisgebied technologie en veiligheid;
- Aanbod van workshops en masterclasses;
156
DITSS Businessplan 2012-2014, pag. 19-20
85
- Organisatie van jaarlijks congres.
Het Instituut (met name de operationele organisatie) zal ook specifieke exploitatieactiviteiten gericht
op de Field Labs aanbieden. Voor de Conceptual Field Labs zijn dit:157
- Ondersteuning bij de ontwikkeling/opzet van een Conceptual Field Lab;
- Het actief verbinden van partijen om een concept uit te wikkelen;
- Ondersteuning bij de inbreng van deelnemers aan een Conceptual Field Lab (behoeften, etc.)
- Aanbod van fysieke werkplekken: ruimtes met benodigde infrastructuur, laboratoria,
vergaderruimtes;
- Online tooling;
- Hulp bij marketing en PR.
Voor de Operational Field Labs dient het Instituut de volgende exploitatiediensten aan te bieden:158
- Actief verbinden van samenwerkende partners uit een Conceptual Field Lab met spelers in een
veiligheidsketen om een Operational Field Lab op te kunnen zetten;
- Ondersteuning bij de ontwikkeling van een ondernemende samenwerkingsvorm voor de
Operational Field Labs (bijvoorbeeld joint ventures);
- Begeleiding van het business development proces;
- Ondersteuning bij het opstellen van business cases en business plannen;
- Ondersteuning bij marketing, communicatie, PR;
- Ondersteuning bij intellectueel eigendomkwesties;
- Aanbod van fysieke ruimten met benodigde infrastructuur waaronder vergaderruimtes en
eventueel een virtuele infrastructuur;
- Organisatie van validatie van oplossingen in samenwerking met instituten als TNO, TU/e.
Naast deze exploitatieactiviteiten biedt het Instituut ook een aantal investeringsactiviteiten specifiek
gericht op de verschillende Field Labs. Voor de Conceptual Field Labs biedt het Instituut begeleiding
bij het verkrijgen van subsidies en eventueel (extern) durfkapitaal. Voor de Operational Field Labs
richt het Instituut zich op de volgende investeringsactiviteiten:
- Ondersteuning bij het verkrijgen van subsidies (eventueel op Europees niveau);
- Ondersteuning bij financiering via durfkapitaal en externe financiering vanuit banken;
- Ondersteuning bij startfinanciering.
DPI
Faciliteiten netwerk en uitvoeringsorganisatie
DPI als op zichzelf staand instituut houdt zich met name met onderzoek bezig. Als
onderzoeksinstituut leveren zij echter wel een aantal meer algemene faciliteiten aan hun
deelnemers, zoals159:
- Website met algemene informatie, jaarverslagen, een directory van publicaties en aangevraagde
patenten, een job portal voor vacatures van deelnemende organisaties en een directory van
deelnemende organisaties;
- Een gesloten website voor deelnemers (intranet);
157
DITSS Businessplan 2012-2014, pag. 21-22 158
DITSS Businessplan 2012-2014, pag. 22-23 159
DPI Deliverables: http://www.polymers.nl/About/Keyfacts/Deliverables
86
- Digitale nieuwsbrieven;
- Organisatie van evenementen en bijeenkomsten;
- Assistentie bij patentaanvragen;
- Ondersteuning bij publicaties (inclusief dissertaties);
- Onderzoek naar en analyse van potentiële trends ten behoeve van industriële ontwikkeling;
- Ontwikkeling van nieuwe productconcepten en octrooien;
- Verbindingen creëren tussen wetenschappers en ingenieurs.
Het DPI Value Centre als onafhankelijke uitvoeringsorganisatie naast DPI. Het Value Centre levert de
deelnemers aan DPI de volgende exploitatieactiviteiten160:
- Website met algemene informatie over DPI Value Centre, projectvoorbeelden, tenders en
financieringsmogelijkheden;
- Organisatie van bijeenkomsten;
- Haalbaarheidsonderzoeken;
- Distributie van informatie over wet- en regelgeving, subsidieprogramma’s, public tenders,
verschillende afzetmarkten en markttoegang;
- Ontsluiting markt;
- Aanbod van octrooien afkomstig vanuit DPI;
- (Ondersteuning bij) de ontwikkeling van prototypes;
- Logistieke ondersteuning;
- Versterking van verbindingen tussen verschillende ondernemingen binnen productieketens (van
eerste leveranciers tot afnemers);
- Ondersteuning bij productontwikkeling;
- Ondersteuning bij procesontwikkeling;
- Aanbod/beheer van productiefaciliteiten;
- Assistentie bij verkoop/verkooptechnieken;
- Ondersteuning bij inkoop (inkoopmanagement);
- Begeleiding van start-ups in nieuwe projecten en ondernemingen;
- Marketing en PR;
- C2C polymeren netwerk: netwerk dat speciaal is opgezet om MKB te helpen bij het geven van
invulling aan ‘cradle to cradle’. Het netwerk is gericht op kennis- en ervaringsuitwisseling. Binnen
dit netwerk biedt DPI Value Centre de volgende faciliteiten:161
o Gratis lidmaatschap (met geringe financiële bijdragen aan bijeenkomsten);
o Bijeenkomsten (2 keer per jaar);
o Gesloten website met daarop verslagen en presentaties van bijeenkomsten,
achtergrondinformatie en contactgegevens van leden;
o Nieuwsbrieven.
160
DPI Value Centre Producten & Diensten: http://www.dpivaluecentre.nl/pro1/general/start.asp?i=7&j=1&k=1&p=0&itemid=155&folder=PROJECTEN&title=Introductie 161
DPI value Centre; C2C Polymeren Netwerk: http:/www.dpivaluecentre.nl/pro1/general/start.asp?i=11&j=1&k=0&p=0&itemid=102&folder=C2C%20polymeren%20netwerk&title=..informatie
87
Daarnaast biedt DPI Value Centre de volgende investeringsactiviteiten:
- Assistentie bij het verkrijgen van financiering;
- Meefinanciering via bestaande subsidieregelingen.
Silicon Valley
Faciliteiten netwerk en uitvoeringsorganisatie
Silicon Valley als geheel (en de belangrijkste ondernemingen die in de regio actief zijn) generen veel
(inter)nationale media-aandacht. Media uit de regio die zich richten op Silicon Valley en interne
ontwikkelingen zijn San Jose Mercury News en de Metro Silicon Valley Weekly.162 Zo beheert San
Jose Mercury News een algemene informatiesite over Silicon Valley met een directory van een groot
aantal bedrijven die in de Valley actief zijn.163 Media die zich specifiek richten op meer specifieke
sectoren in de Valley zijn bijvoorbeeld de El Observador en Silicon Valley Business Journal.
Exploitatieactiviteiten voor organisaties in Silicon Valley worden geboden door de
uitvoeringsorganisaties van verschillende netwerken. Voorbeelden van faciliteiten zijn ondersteuning
voor startende ondernemingen, koppeling aan potentiële investeerders, instroombevorderingen
voor afstudeerders, aanbod van business- en marktanalyses, etc. Deze faciliteiten worden door de
kennisinstituten en bedrijven die in de regio actief zijn zelf gereguleerd. Investeringsfaciliteiten zoals
durfkapitaal en revolverende fondsen zijn veelal in handen van venture capital bedrijven.
De twee bekende netwerkorganisaties Joint Venture Silicon Valley en Silicon Valley Community
Foundation bieden de deelnemers van hun netwerk een aantal faciliteiten aan die sterk gericht zijn
op de ontwikkeling van de Valley als sociaaleconomische en socio-maatschappelijke regio. Zo
assisteert de Silicon Valley Community Foundation bedrijven met het opzetten van fondsen en
investeringsmogelijkheden op onderzoeksterreinen en in specifieke onderzoeksprojecten gericht op
maatschappelijke uitdagingen.164 De Joint Venture biedt leden deelname aan taskforces aan, die
gericht zijn op het oplossen van maatschappelijke uitdagingen.165 Verdere faciliteiten die door beiden
geboden worden, zijn:
- Omgevingsanalyses (sociaaleconomisch, maatschappelijk, politiek);
- Organisatie van netwerkbijeenkomsten;
- Onderzoeksrapportages;
- Website;
- Nieuwsbrieven;
- Organisatie leiderschapstrainingen/workshops;
- Advies over maatschappelijke betrokkenheid.
Van deze faciliteiten is misschien de eerstgenoemde het belangrijkst; één van de omgevingsanalyses
die de twee organisaties gezamenlijk publiceren, is de “State of the Valley” – een jaarlijkse publicatie
die zowel de huidige economische stand van zaken van de regio als maatschappelijke ontwikkelingen
162
http://www.mercurynews.com/ & http://www.metronews.com/about.html 163
http://www.siliconvalley.com/ 164
Silicon Valley Community Foundation; Giving & Investing: http://www.siliconvalleycf.org/content/giving-investing 165
Joint Venture Silicon Valley Network; Initiatives: http://www.jointventure.org/#
88
en toekomstige uitdagingen voor de regio in kaart brengt.166 Deze agenderende functie in combinatie
met hun focus op maatschappelijke betrokkenheid is van belangrijke meerwaarde voor het cluster.
De bedrijvigheid van Silicon Valley heeft grote gevolgen voor de regio, wat betreft werkgelegenheid,
woningprijzen, onderwijsmogelijkheden, etc. Daarnaast hebben de hier ontwikkelde technologieën
grote invloed op (internationale) maatschappelijke, economische en politieke ontwikkelingen. De
verschillende taskforces van de Joint Venture en rapporten van beide netwerkorganisaties gaan diep
op dergelijke thema’s in en creëren op deze wijze sociale en ethische gewaarwording bij
ondernemingen.
Oost NV
Faciliteiten netwerk en uitvoeringsorganisatie
Als ontwikkelingsmaatschappij is Oost NV voor alle faciliteiten die zij haar netwerk biedt zelf
verantwoordelijk. Oost NV biedt daarbij haar diensten gratis aan.167 De faciliteiten gericht op
exploitatie die zij aanbiedt, worden op de website als volgt benoemd168:
- Website met algemene informatie, informatie over de organisatie Oost NV, jaarverslagen en een
directory met contactgegevens van alle deelnemende organisaties;
- Organisatie van bijeenkomsten en evenementen;
- Investeringsbevordering;
o Ondersteuning bij het vinden van geschikte bedrijfslocaties;
o Informatievoorziening over bedrijvenparken, kenniscentra, geschikt personeel en het woon-
en leefklimaat in Oost-Nederland;
o Distributie van informatie over wet- en regelgeving, subsidieprogramma’s, public tenders,
verschillende afzetmarkten en markttoegang;
o Intensieve begeleiding en coaching bij early phase-ondernemingen;
o Ondersteuning bij bedrijfsopvolging, en bedrijfsherstructurering.
- Ontwikkeling en innovatie:
o Projectontwikkeling binnen de Europese programma’s Europees Fonds voor Regionale
Ontwikkeling (EFRO), Food & Nutrition Delta en het Europese Interreg-programma;
o Ondersteuning bij de opzet van clusters van bedrijven op het gebied van gezamenlijke
innovatie en kennisdeling;
o Steun bij het adresseren van knelpunten bij innovaties;
o Actieve steun bij de opzet van innovatienetwerken;
o Ondersteuning bij het vinden van relevante (innovatie)netwerken voor ondernemingen om
in te participeren;
o Introductie van ondernemers en commissarissen in het netwerk van Oost NV;
o Ondersteuning bij contact en toegang tot kennisinstellingen;
o Het stimuleren en bouwen van open innovatiecentra;
- Bedrijfsomgeving;
o Herstructurering van verouderde terreinen;
o Opzet van parkmanagement;
166
State of the Valley; Silicon Valley Index: http://www.jointventure.org/index.php?option=com_content&view=article&id=157&Itemid=567 167
Oost NV Organisatie: http://www.oostnv.nl/page/organisatie 168
Oost NV Kerntaken: http://www.oostnv.nl/page/kerntaken
89
o Ontwikkeling van nieuwe terreinen en bedrijvencentra;
o ICT-breedband en logistieke infrastructuur voor bedrijvenparken;
o Campusontwikkeling.
De participatiemaatschappij PPM Oost biedt de volgende investeringsactiviteiten aan:
- Investeringen in (startende) ondernemingen;
- Management buy-out en buy-in;
- Brugfinanciering via o.a. aandeelhouderschap en vier revolverende fondsen.
90
8 Bijlage 3: Verdienmodellen van de clusters
Hieronder worden de manieren waarop de onderzochte clusters in hun totaliteit worden
gefinancierd en de financieringsmogelijkheden die door de clusters en bijbehorende
uitvoeringsorganisaties (of ontwikkelingsmaatschappijen) worden gehanteerd stuk voor stuk kort
toegelicht.
SIGNUM
Cluster financiering
Het SIGNUM netwerk wordt gefinancierd vanuit zowel publieke als private gelden. Ten tijde van de
oprichting van het netwerk werd gesteld dat er een financiële investering van € 119 miljoen nodig
was, inclusief een bedrag van € 57 miljoen euro dat door de deelnemende bondstaten en
publieke/private organisaties in het netwerk gestoken zou worden. Het cluster verloor een
competitie voor opkomende, excellente clusters en liep daardoor een financiële investering van €
199 miljoen mis. Ondanks het niet behalen van de doelstelling om deze competitie te winnen,
hebben de trekkers van het cluster toen besloten om alsnog met de € 57 miljoen euro in het netwerk
aan de slag te gaan en het netwerk verder op- en uit te bouwen.169 Inmiddels ontvangt het netwerk
ook gelden vanuit de Europese Unie, o.a. via het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling
(EFRO). Er kan hier geconcludeerd worden dat het cluster erin slaagt veelal diens financiële
doelstellingen te behalen, zoals het verkrijgen van subsidie vanuit de nationale en Europese bronnen.
Echter, het cluster kan zich nog meer op de publieke markt richten.
Project financiering
Projecten die binnen het SIGNUM netwerk opgezet zijn, worden mede gefinancierd middels
subsidies. De gelden voor deze subsidies komen van zowel de EU als de deelstaten Berlijn en
Brandenburg en de federale overheid. Grote bedrijven kunnen 30 procent van een project via
subsidie gefinancierd krijgen, middelgrote bedrijven 40 procent en kleine bedrijven maar liefst 50
procent.170
Ottawa Defense and Security Cluster
Cluster financiering
Het Ottawa netwerk wordt voornamelijk gefinancierd door sponsorschap. Deelnemende organisaties
en instellingen kunnen sponsor worden van de verschillende bijeenkomsten en van het cluster zelf
voor een seizoen (jaar). De sponsorschappen brengen extra’s met zich mee zoals
advertentiemogelijkheden tijdens bijeenkomsten en plaatsing van bedrijfslogo’s op de website van
het cluster en in nieuwsbrieven.171
169
Strategie SIGNUM: http://www.sicherheit.berlin-brandenburg.de/en_sbb_strategie.phtml 170
Berlin Partner GmbH, ZukunftsAgentur Brandenburg GmbH & Projekt Zukunft (2011), Security Industry in the Berlin-Brandenburg capital region: http://www.mwe.brandenburg.de/media/bb1.a.2755.de/Sicher_E_BRB.pdf 171
Ottawa Defense and Security Cluster; Sponsorships: http://www.securitycluster.com/Sponsorship/sponsorship.html
91
San Diego Security Network
Cluster financiering
Het cluster als geheel wordt gefinancierd via lidmaatschapsgelden in de vorm van sponsorschap.
Bedrijven, overheidsinstanties, kennisinstellingen en andere publieke organisaties kunnen lid worden
van het netwerk, door het netwerk zelf en de bijeenkomsten die het uitvoeringsbureau van het
netwerk organiseert te sponsoren. De lidmaatschapsgelden variëren in hoogte van $ 100.000 per jaar
tot $ 2.500 per jaar. Met de hoogte van het lidmaatschapsgeld gaan verschillende rechten gepaard.
Zo hebben grotere sponsors het recht op een plaats in het Comité van Aanbeveling,
advertentiemogelijkheden tijdens bijeenkomsten en plaatsing van bedrijfslogo’s op de website en
geprint materiaal, en nemen zij een prominente positie in bij de organisatie van sponsordiners.172
Aerospace Toulouse
Cluster financiering
Het cluster als geheel wordt door zowel private als publieke gelden gefinancierd. Publieke
investeringen komen onder andere vanuit de Europese Unie, de Franse nationale overheid, lokale
overheden en verschillende R&D en business platforms zoals EUREKA (Europees) en OSEO (Frans).
Daarnaast wordt het cluster financieel gesteund door onderzoeksfondsen, zoals de Aerospace
Research Foundation. De gelden die het cluster als geheel ontvangt, worden door de organisatie van
het cluster beheerd in fondsen, waar deelnemers die actief zijn binnen het cluster aanspraak op
kunnen maken t.b.v. projectfinanciering. Ook worden private investeringen vanuit bedrijven gedaan.
Project Financiering
Organisaties die een project willen starten kunnen ondersteuning krijgen van het permanente
managementteam van de Aerospace Valley. Het managementteam ondersteunt onder andere bij het
vinden van en verkrijgen van financiering vanuit verschillende fondsen (inclusief EU fondsen) en
vanuit revolverende fondsen die door de Valley zelf worden beheerd.173
Indien bedrijven/instellingen gebruik willen maken van fondsen die door de Valley zelf worden
beheerd, dient het project aan verschillende randvoorwaarden te voldoen; het project dient binnen
de doelstellingen van de Valley te vallen en dient door tenminste één lid van de Aerospace Valley
uitgevoerd te worden. Verder dient het project binnen één van de negen onderzoeksdomeinen van
de Valley te vallen. Vervolgens wordt door het in specifiek format opgemaakte voorstel een vrij
strikte procedure doorlopen. Projectaanvragen die niet aan de voorwaarden en procedure voldoen
worden niet behandeld door de beoordelingscomité van de Aerospace Valley.174 Indien
projectvoorstellen aan de voorwaarden voldoen, worden deze beoordeeld op enkele punten:175
- Overeenstemming van het doel van het project met doelstellingen van het cluster;
- Winstverwachting;
172
San Diego Security Network; Sponsorship Benefits: http://thesecuritynetwork.org/sponsors/sponsorship-benefits/ 173
Aerospace Valley; Procédure de Labellisation: http://www.aerospace-valley.com/fr/projets/procedure-labellisation/ 174
Ibid. 175
Ibid.
92
- Karakter van het bestuur van het samenwerkingsverband, dat de aanvraag indient;
- Wetenschappelijke en technische invulling;
- Benodigde resources (financieel, etc.);
- Vermogen om spin-offs (andere/nieuwe economische activiteiten) te creëren;
- Koppeling aan wetenschappelijk onderzoek.
Indien het om een project van meer structurele aard gaat, komen hier nog extra criteria bij. Wanneer
het project beoordeeld is en valt onder één van de negen onderzoeksdomeinen van de Valley wordt
het samenwerkingsverband uitgenodigd om hun voorstel te presenteren aan mogelijke (publieke)
financiers. Indien noodzakelijk, krijgt het samenwerkingsverband de mogelijkheid om eerst het
projectvoorstel te verbeteren alvorens het projectvoorstel aan mogelijke financiers voor te leggen.
Alle betrokken organisaties dienen te onderschrijven om deels de financiële verantwoordelijkheid
ten aanzien van het project op zich te nemen.176
Brainport
Cluster financiering
De topregio Brainport en diens drie organen (De Brainport 2020-commissie, Stichting Brainport en de
uitvoerende organisatie Brainport Development) worden gefinancierd door zowel publieke als
private gelden. De basisgelden komen van de publieke partners – waaronder deelnemende
gemeenten, provincie en Rijk.177 De basisorganisatie van Brainport Development wordt volledig
gefinancierd door de overheidspartners van Brainport, waaronder de gemeenten Eindhoven,
Helmond, Veldhoven en Best. Naast de basisorganisatie kent Brainport Development de
begrotingsclusters ‘Projecten’ en ‘Programma’s’. Het budget voor projecten wordt geworven uit
regionale, provinciale, nationale en Europese subsidies en bijdragen van het bedrijfsleven en
kennisinstellingen aan individuele projecten.178 Voor het begrotingscluster ‘Programma’s is geen
budget beschikbaar.
Verder is er jaarlijks een extra investering van € 2 miljard nodig voor het Urgentieprogramma. De
helft van het geld komt van de kennisinstellingen en bedrijven die participeren in het cluster. Het
resterende bedrag komt van gemeenten, provincie en het Rijk.179
Project financiering
In de Brainport regio kunnen interessante bedrijven ondersteuning krijgen van Brainport
Development. Daarbij maakt Brainport Development gebruik van revolverende fondsen. Zo heeft
Brainport Development specifieke financieringsinstrumenten voor startende ondernemingen (zie
kader) en maakt het gebruik van het Brainport Development MKB-Fonds. Dit fonds is bestemd voor
ondernemingen in de Brainport Regio Eindhoven met niet meer dan 50 werknemers. De bedrijven
die in aanmerking komen behoren tot de industrie of de zakelijke dienstverlening. Het fonds
verstrekt bedragen van maximaal € 150.000. Deze financiering heeft een tijdelijk karakter; het moet
176
Ibid. 177
Brainport Development (2011), Koers 2013-2016 Conceptmeerjarenplan Brainport Development NV, pp. 31-
32 178
Ibid. Pp. 31-32 179
Brainport 2020 Top Economy, Smart Society Samenvatting, pag. 9
93
gaan om een aanloop- dan wel overbruggingskrediet met een looptijd van hooguit drie jaar. Het is
bovendien een aanvullend krediet; andere financiers moeten eveneens een bijdrage leveren.180
Verder maakt de ontwikkelingsmaatschappij gebruik van het TechnoStars Investeringsfonds. Dit is
een fonds voor startende technologieondernemers uit Zuid-Nederland (Noord-Brabant, Limburg en
Zeeland) die actief zijn in de innovatieve maakindustrie, Life Sciences, ICT en/of combinaties van deze
sectoren. Het fonds verschaft risicodragend kapitaal en geeft begeleiding en advies. Bij de
financiering is altijd een andere investeerder betrokken. Deze neemt minimaal een derde van de
gevraagde financiering op zich. TechnoStars investeert in bedragen tussen de € 100.000 en €
600.000.181
DITSS
Cluster financiering
Het DITSS Instituut zal de eerste drie jaar gebruik maken van subsidies om op te starten en
vervolgens trachten te groeien naar een break-even scenario. Betrokken partners hierbij zijn:182
- Ministeries van BZK en EL &I;
- Betrokken bedrijven (verenigd in de Stichting Technologie en Veiligheid): betrokken bedrijven
financieren drie jaar lang 0,8 fte (€ 125.000 per jaar) en worden vertegenwoordigd door een
gemeenschappelijke afgevaardigde vanuit het bedrijfsleven in het instituut;
- De TU/Eindhoven en de Universiteit van Tilburg: samen voorzien deze twee instellingen drie jaar
lang in 0,8 fte en worden ze gerepresenteerd door een vertegenwoordiger van beide
universiteiten in het instituut;
- Brainport Development: de ontwikkelingsmaatschappij van de topregio Brainport faciliteert het
DITSS met onder andere huisvesting en administratie;
- De gemeenten Tilburg en Eindhoven: samen voorzien zij het Instituut in 0,8 fte en worden ze
vertegenwoordigd door een vertegenwoordiger van beide gemeenten in het instituut. Daarnaast
bieden ze een bijdrage van ieder € 25.000 per jaar voor de exploitatiekosten van het instituut;
- De provincie Brabant: vorm, omvang, etc. nog onbekend.
Daarnaast heeft het DTISS gesteld ook zich te gaan richten op de Europese overheid, en exploreert
het momenteel de mogelijkheden tot aansluiting op EU programma’s.183
Na een beoogde opstartperiode van drie jaar zou het instituut financieel zelfstandig moeten kunnen
functioneren. Om deze doelstelling te bereiken, worden zo veel mogelijk producten en diensten ten
behoeve van de opstart en ontwikkeling van het instituut ingekocht bij partners (wat betreft
beschikbare fte, beschikbare locaties en apparatuur etc.) en wordt aangehaakt op activiteiten die
partners reeds uitvoeren. Daarbij dienen de stichters van het Instituut en andere sponsors bijdragen
‘in natura’ te leveren (bijvoorbeeld de beschikbaarheid van locaties). 184
180
Brainport Development; Brainport Development MKB-Fonds: http://www.brainportdevelopment.nl/voor-bedrijven/financiering 181
TechnoStars Investeringsfonds: http://www.technostars.nl/ 182
DITSS Businessplan 2012-2014, pag. 24 183
DITSS Businessplan 2012-2014, pag. 14 184
DITSS Businessplan 2012-2014: pag. 24
94
Project financiering
Het DITSS Instituut heeft zich ten doel gesteld om inkomsten te generen uit drie hoofdbronnen:185
- Vergoedingen voor specifieke opdrachten van opdrachtgevers;
- Organisatie van congres, themabijeenkomsten, etc.;
- Onderzoeksgelden uit zowel nationale als international fondsen.
Daarnaast dienen inkomsten gegenereerd te worden vanuit zowel Conceptual Field Labs (CFL) als
Operational Field Labs (OFL) middels het beschikbaar stellen van infrastructuur, bijeenbrengen van
partijen, het bieden van begeleiding bij samenwerking, de uitwerking van business cases en
budgetverdeling. Bij de budgetverdeling voor Conceptual Field Labs wordt uitgegaan van een ‘fair
share’, waarbij samenwerkende partners het budget ‘eerlijk verdelen’. Bij de Operational Field Labs
wordt of een eerlijke verdeling van het business development budget gehanteerd of een eerlijke
verdeling van de gerealiseerde omzet na lancering op de markt (op basis van het no cure, no pay
principe). Verder betalen de gebruikers een vergoeding voor de rol van het Instituut bij de
totstandkoming van hun product of dienst.186
DPI
Cluster financiering
Het DPI wordt zowel uit publieke als private gelden gefinancierd. Bij de start van het DPI in 1997 was
de Nederlandse overheid (middels de ministeries van EZ en OCW) de grootste financier.187 Tot voor
kort is een van de grootste financieringsbronnen van DPI het Polymeren Innovatie Programma (PIP)
geweest.188 In 2007 was de overheid de grootste geldleverancier met een subsidiebedrag van €49
miljoen.189 Sinds 2012 worden het DPI en het DPI Value Centre gefinancierd vanuit de middelen voor
de Topsector Chemie, in het bijzonder de TKI (Topconsortium Kennis- en Innovatie) Smart Polymeric
Materials.190 Naast de Nederlandse overheid financieren het bedrijfsleven en kennisinstellingen het
DPI, vooral de verschillende projecten die binnen het samenwerkingsverband uitgevoerd worden.
Project financiering
Bedrijven die binnen het DPI projecten willen opzetten en uitvoeren, worden door zowel het DPI als
de uitvoeringsorganisatie DPI Value Centre actief ondersteund. Sinds 2012 kunnen projecten voor
een deel gefinancierd worden uit het Innovatiekrediet van het Innovatiefonds MKB+.191 Tot voort
kort vermelde DPI Value Centre op zijn website dat projecten (ook) via het PIP gefinancierd kunnen
worden.192 Deze regeling is inmiddels beëindigd en vervangen door de overheidsmiddelen voor de
185
DITSS Businessplan 2012-2014, pag. 26 186
DITSS Businessplan 2012-2014, pag. 26 187
DPI Historical Background: http://www.polymers.nl/About/Keyfacts/Historical_Background 188
Agentschap.nl, Polymeren Innovatieprogramma (PIP):
http://www.agentschapnl.nl/programmas-regelingen/polymeren-innovatieprogramma-pip 189
DPI Polymer Innovation Programme, pag. 7: http://www.polymers.nl/About/Polymer_Innovation_Programme/Polymer_Innovation_Programme 190
Gesprek met DPI Value Centre (december 2012). 191
DPI Value Centre Innovatiekrediet:
http://www.dpivaluecentre.nl/pro1/general/start.asp?i=7&j=1&k=1&p=0&itemid=178&folder=Innovatiekredie
t&title=Coaching%20Traject%20Innovatiekrediet 192
DPI Value Centre; Financiering & Regelingen:
95
Topsector Chemie.193 Wel bericht het DPI Value Centre dat zij ondernemers ondersteunt in het
aanvragen van financiering middels het Innovatiekrediet via een gericht coachingstraject (Coaching
Traject Innovatiekrediet).194
Silicon Valley
Cluster financiering
Silicon Valley is ontstaan vanuit zowel publieke als private investeringen; vanuit Stanford University
zijn veel bedrijven opgestart en hebben de regio verder vormgegeven, ook op financieel vlak.
Stanford University speelt bij het ondersteunen van starters nog steeds een belangrijke rol, ook ten
aanzien van toegang tot financiering. Daarnaast ontvangt het cluster als regio overheidsgelden
(vanuit de staat California en de verschillende gemeenten die deel uit maken van de Silicon Valley als
geografische eenheid) in de vorm van subsidies. Deze subsidies beogen de bevordering van het
vestigingsklimaat en samenwerking tussen de private- en publieke sector, middels investeringsgelden
van verschillende overheidsinstanties die zich in Silicon Valley gevestigd hebben (waaronder NASA)
en verschillende kennisinstituten. Verder hebben zich sinds de jaren ’70 veel venture capital
bedrijven in de Silicon Valley gevestigd, die zich met name richten op startende
ondernemingen.195Error! Bookmark not defined. Ook zijn de belangrijkste 150 bedrijven van
Silicon Valley als geheel beursgenoteerd.
Het Joint Venture Silicon Valley samenwerkingsverband kent zowel private (waaronder Accenture,
Adobe, Cisco, Deloitte, Ebay en Google) als publieke investeerders (inclusief de steden die Silicon
Valley uitmaken), die de verschillende bijeenkomsten, taskforces en onderzoeken die de organisatie
van de Joint Venture verricht financieren.196
Project financiering
Veel projecten die door bedrijven in de Silicon Valley worden uitgevoerd, worden gefinancierd via
private (soms eigen) investeringen. Projecten die in samenwerkingsverbanden tussen private en
overheidsinstellingen worden uitgevoerd, worden middels private investeringen en subsidies
gefinancierd. Indien het gaat om projecten van startende ondernemingen vanuit de kennisinstituten,
worden deze veelal gefinancierd door zowel het kennisinstituut als een grotere onderneming, die
brood in het product ziet. Daarnaast zijn er veel venture capital bedrijven actief binnen de Valley die
investeren in nieuwe ondernemingen.
Oost NV
Cluster financiering
http://www.dpivaluecentre.nl/pro1/general/start.asp?i=8&j=1&k=0&p=0&itemid=167&folder=Financiering%20&%20Regelingen&title=Polymeren%20Waardeketenprojecten%202012 193
Gesprek met DPI Value Centre (december 2012). 194
DPI Value Centre; Financiering & Regelingen: http://www.dpivaluecentre.nl/pro1/general/start.asp?i=8&j=1&k=0&p=0&itemid=167&folder=Financiering%20&%20Regelingen&title=Polymeren%20Waardeketenprojecten%202012 195
Clifford Carlsen, San Fransisco Business Times; Sand Hill Road still the address of choice for VCs:
http://www.bizjournals.com/sanfrancisco/stories/1999/05/10/focus2.html 196
Joint Venture Silicon Valley Network; Our Investors: http://www.jointventure.org/index.php?option=com_content&view=article&id=25&Itemid=358
96
Oost NV draait volledig op publieke gelden, in de vorm van subsidies en investeringen van de
aandeelhouders (het Ministerie van Economische Zaken, de provincie Gelderland en provincie
Overijssel).197
Project financiering
De participatiemaatschappij PPM Oost van de ontwikkelingsmaatschappij Oost NV is de organisatie
die zich bezighoudt met de financiering van projecten en investeringen in veelbelovende en
innovatieve bedrijven. Daarbij is PPM Oost constant op zoek naar mogelijke investeerders voor
deelname in de verschillende revolverende fondsen van het PPM Oost. Het PPM Oost beheert en
maakt gebruik van vijf verschillende revolverende fondsen:198
- Innovatiefonds Oost Nederland: Het Innovatiefonds is er voor innovatieve ondernemers in het
MKB die in de startfase of de eerste ontwikkelingsfase van hun bedrijf zitten. Het innovatiefonds
verstrekt risicokapitaal en wordt gefinancierd door de provincies Gelderland en Overijssel, het
Ministerie van Economische Zaken en de Europese Unie vanuit het Europees Fonds voor
Regionale Ontwikkeling (EFRO). Elk te financieren bedrag komt voor een deel uit het
innovatiefonds en voor een deel van één of meerdere private mede-investeerder(s);199
- Innovatie- en Investeringsfonds Gelderland: Het fonds richt zich op de financiering van
innovatieve projecten van Gelderse MKB, die hoofdzakelijk actief zijn op de gebieden food,
health, energie- en milieutechnologie. Één vade voorwaarden is dat een private investeerder
onder gelijke voorwaarden en condities als het fonds mede investeert;200
- Fonds PPM Oost: Dit fonds financiert kansrijke innovatieve bedrijven in de provincies Gelderland
en Overijssel;201
- Gelderland voor Innovaties: Vanuit dit fonds worden geldleningen beschikbaar gesteld waarmee
Gelderse ondernemers hun projecten kunnen realiseren. Het fonds wordt gefinancierd door de
provincies Gelderland en Overijssel, het Ministerie van EZ en de Europese Unie vanuit het
Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO). Voorwaarden zijn onder meer dat het dient
te gaan om een eigen innovatie van de ondernemer. Daarnaast moet er na uiterlijk twee jaar
opbrengsten gegenereerd worden waarmee de lening kan worden afgelost (in twaalf kwartalen).
Tenslotte moet de ondernemer in staat zijn om een even hoge financiële bijdrage te leveren aan
het project, eventueel in samenwerking met een bank of een private investeerder;202
- MKB Kredietfaciliteit Gelderland: Het fonds is bedoeld voor ondernemingen met 10 - 250
werknemers in de provincie Gelderland die op langere termijn een gunstig toekomstperspectief
hebben.203
Naast het beheer van verschillende revolverende fondsen houdt PPM Oost zich ook actief bezig met
financiële bemiddeling. Daarvoor maakt PPM Oost gebruik van een netwerk aan informele
investeerders, de Meesters van de Toekomst (zie kader).204 Ook heeft PPM Oost een specifiek
197
Oost NV; Aandeelhouders: http://www.oostnv.nl/page/aandeelhouders 198
PPM Oost; Fondsen: http://www.ppmoost.nl/page/fondsen 199
PPM Oost; Innovatiefonds Oost Nederland: http://www.ppmoost.nl/page/innovatiefonds-oost-nederland-1 200
PPM Oost: Innovatie- en Investeringsfonds Gelderland: http://www.ppmoost.nl/page/innovatie- 201
PPM Oost: Fonds PPM Oost: http://www.ppmoost.nl/page/fonds-ppm-oost 202
PPM Oost; Gelderland voor Innovaties: http://www.ppmoost.nl/page/gelderland-voor-innovaties-1 203
PPM Oost; MKB Kredietfaciliteit Gelderland: http://www.ppmoost.nl/page/mkb-kredietfaciliteit-gelderland-0 204
Oost NV Meesters van de Toekomst: www.meestersvandetoekomst.nl
97
programma voor starters, StartLife, waarin PPM Oost ondernemende starters ondersteunt met
praktische zaken zoals huisvesting, de rechtsvorm van ondernemingen, bedrijfs- en
projectfinanciering en vervolgfinanciering.205
205
Oost NV; StartLife: http://www.oostnv.nl/page/startlife
top related