intro til ildfast i krydsild

1

Bogpræsentation

Onsdag d. 21/11 2012

kl. 14-16

VIA University College, Læreruddannelsen, Trøjborgvej, Århus

PROGRAM

Om bogens baggrund og tilblivelse

Hvad vil det sige at være ”ildfast”

Bogens afsæt

Bogens temaer/indhold – med eksempler

Bogens opbygning – bogen som arbejdsredskab

• Gruppearbejde med kaffe og kage

– Refleksionsspørgsmål (eksempel fra bogen)

– Tilbagemeldinger fra grupperne på drøftelserne

Bogens ærinde – hovedbudskab mv.

Lidt om hvordan vi (HBJ og CM) kan være med til at understøtte processer – mulige ”ydelser”

• Spørgerunde

Afslutning 2

BAGGRUND FOR BOGEN

Et møde for 3 år siden…

”Ledere der gik ned med stress” – lokalt

Et nationalt problem?

3

FLERE OG FLERE GÅR NED MED FLAGET – STRESS

I 2008 havde hver fjerde skole i København inden for et år haft en sygemeldt leder eller souschef på grund af stress, jf. en undersøgelse gennemført af Ugebrevet A4 (Nyrup Madsen, 2008).

Ifølge forsker Lejf Moos fra DPU (i samme artikel) gælder problemet med stressede skoleledere hele landet.

Modsat konkluderer Klausen m.fl. (2011), at decentrale ledere i dag er særdeles tilfredse og ikke føler sig stressede trods lange arbejdstider og øget opgavebelastning.

• Er der sket en forbedring siden 2008?

• Eller konkluderes der mangelfuldt?

4

HVAD VIL DET SIGE AT VÆRE “ILDFAST” SOM LEDER?

Hvad er ’krydsild’

Og lidt om ’ild’-metaforen

Definition på ”Ildfast” fra bogen

5

BOGENS DEFINITION PÅ AT VÆRE “ILDFAST”

”Ildfast i krydsild” bygger på tilsammen mere end 25 års ledelseserfaring – samt erfaringer fra både decentralt og centralt niveau i skoleverdenen. Dertil empiri, teori, modeller/redskaber…

• Empiri – fra forskning, fra hverdagscases, fra Rejseholdet, fra undersøgelser af bl.a. skolelederes arbejdsvilkår og stress-problematikker

• Teori – forandringsledelse, kendetegn ved ledelse der lykkes, kendetegn på succesfuld skoleledelse og højt præsterende skoler, mv.

• Modeller/redskaber – bl.a. prioriteringsværktøjer, værktøjer til at styre kommunikation ud fra domæneteori og OAS, kompetenceliste for ledere,…

7

BOGENS AFSÆT

Kap. 1: Midt i brændpunktet

• Krydsilden

• Skolens samfundsopgave

• Ledelse af organisationen

Kap. 2: At brænde for sagen

• Fra visioner til strategi

• Kompetenceudvikling

• Ledelse i dynamiske relationer

8

TEMAER/INDHOLD

ORGANISATIONENS PERSPEKTIV

9

”Ledelse lykkes, når lederen påtager sig hele organisationens perspektiv”

“Ledelse lykkes ikke, hvis lederen kun har ét fokus. Lederen skal både forholde sig til det organisatoriske niveau, til opgaverne, til ledelsesudøvelsen, til det kommunikative, til de forandringer, der sker, til medarbejderne, til sig selv, og så må lederen acceptere at mislykkes. Ofte skal lederen forholde sig til de mange delelementer på en gang.”

(Digmann, 2004: 127 og 149)

Annemette Digmann ”Ledelse med vilje. Offentlig ledelse i et nyt perspektiv”, Børsen, Offentlig ledelse, 2004.

Kap. 3: Vil du tænde, så må du brænde

• Domæneteorien og Oplevelse Af Sammenhæng

• At ’tracke’ og ’fanne’

• Det er menneskeligt at fejle – opgør med ”helte-kulturen”

Kap. 4: At brænde igennem

• Den gode kommunikerende leder

• Rejseholdets anbefalinger

• Lærernes tre væsentligste kompetenceområder

10

TEMAER/INDHOLD

11

OPLEVELSE AF SAMMENHÆNG “Sence of Coherence” ifølge Aaron Antonovsky (1923-1994)

En vigtig treklang – både for ledere og medarbejdere!

Der skal ifølge Antonovsky tre elementer til for at skabe oplevelsen af sammenhæng (også i livet som sådan).

1. Begribelighed – ‘vi begriber med de begreber, vi har’ – at vi forstår hvad det handler om

2. Håndterbarhed – at vi ser os i stand til at håndtere noget i praksis; at vi ved hvordan

3. Meningsfuldhed – at det giver mening at gøre det; at vi kan begrunde hvorfor

12

KOMMUNIKATION I KONTEKSTDOMÆNER

Kontekstdomæner = iagttagelsesperspektiver, udsigtsposter, kommunikationens tematiske fokus

De tre domæner er:

• Produktionens, eller handlingens, domæne.

Her er vi optaget af de ‘objektive’ rammer for handling: regler, normer, mål, krav, mv.

• Æstetikkens, eller ‘det personlige’, domæne.

Her er vi optaget af den ‘subjektive’ meningsdimension: ønsker, værdier, holdninger, erfaringer.

• Refleksionens, eller forklaringens, domæne.

Her er vi optaget af den ‘refleksive’ udforskning af forskellige mulige forståelser og forklaringer – være nysgerrige på hinandens forskellige forståelser

13

OPLEVELSE AF SAMMENHÆNG “Sence of Coherence” ifølge Aaron Antonovsky (1923-1994)

14

DOMÆNEDANS

Kap. 5: Brændte fingre eller brændte mandler

• Bl.a. Inklusion – med case ”ressourcecenter”

Kap. 6: At undgå at brænde ud

• Mental forberedelse – ’brækskjold’ el. ’brandtæppe’

• Selvledelse – mental balance øger mestringskapaciteten

• Prioritering – prioritere sin tid ift. ’vigtig-haster’ el. ’vigtig-vanskelig’

Kapitlet indeholder et bidrag fra skoleleder Mari-Ann Togsverd, Engdalskolen, Brabrand:

• ”En skoleleders refleksioner” om at lede en skole midt i brændpunktets krydsild og fastholde at være ildfast

15

TEMAER/INDHOLD

16

PRIORITERINGS-MATRICER

17

PRIORITERINGS-MATRICER

18

….. første gang

rigtigt …………

Vi skal gøre de rigtige ting…………

Kap. 7: Fyld det rette brændstof på – i rette mængder

• ZNU – Zonen for Nærmeste Udvikling

• Flow

• Lederen som kompleksitetsaflaster

• At bevæge kulturen

Kap. 8: Fra brandslukning til brændende platform

• Leadership og management

• Forandringsledelse

• Det seriøse professionsmiljø

19

TEMAER/INDHOLD

FLOW

20

FLOW-FREMMENDE MILJØFAKTORER

21

• Gode muligheder for selv at tage initiativ og for at styre sig selv – under ansvar for omgivelserne

• Konkrete, energigivende og realiserbare mål

• Håndterbare, ubureaukratiske regler

• Mulighed for at tilpasse udfordringerne til kompetencerne

• Tydelig, ikke-ydmygende, information om, hvor godt man klarer sig

• At distraherende faktorer kan fjernes, så det er muligt at koncentrere sig

22

AT BEVÆGE KULTUR

Kap. 9: At puste til ilden

• Effektiv påvirkning af lærernes undervisning og læring

• Prioritering af ledelsesopgaver

• Kernekompetencer hos ”ledere, der lykkes” (5 kernekompetencer + 4 supplerende)

• Den gode og velfungerende skoleledelse

• Særlige lederkarakteristika hos højt præsterende skoler

• Tydelig og synlig ledelse

• Pust uden at miste pusten

• Kompetenceliste – ledelseskompetencer

– Og forslag til proces

Kap. 10: Organisationens ild kræver fakkelbærere

23

TEMAER/INDHOLD

PÅVIRKNING AF LÆRERNES UNDERVISNING OG LÆRING Ifølge professor og forskningsleder for the National College

for School Leadership i England, Geoff Southworth er de mest effektive måder, hvorpå ledere kan påvirke lærernes undervisning og læring:

• At være rollemodeller (’Modelling’)

• At følge med og følge op (’Monitoring’)

– Både ift. undervisning og andre aktiviteter

• At indgå i dialog med medarbejderne (’Dialogue’)

Politikker, mål og udviklingsplaner, der viser retning og fokus kan blive til rettesnore – tilbagevendende ’reference points’ – i lærernes planlægning, gennemførelse og begrundelse af undervisningspraksis

Southworth, Geoff (2003: 40-41): ”Learning-centered Leadership in Schools”, i: Lejf Moos (red.) et al.: “Educational Leadership – understanding and developing practice”. København: Danmarks Pædagogiske Universitets Forlag.

24

25

PRIORITERINGSSKISMA (jf. Klausen og Michelsen, 2004: 23)

1 = bruger mest tid på

4 = bruger mindst tid på

1. Relationel forståelse

2. Tillidsvækkende sparring

3. Konfronterende intervention

4. Insisterende delegering

5. Rodfæstet under pres

+ 4 supplerende:

a. Systematisk velforberedt

b. Præstationsmotiveret

c. Konsekvent vidensdelende

d. Befordrende humor

26

KERNEKOMPETENCER HOS “LEDERE, DER LYKKES”

Teori og praksis formidlet side om side

Debatterende – med opfordring til refleksion

Debatbog + arbejdsredskab til lederen

• Refleksionssider:

– Hvert kapitel afsluttes med opsamlende spørgsmål til refleksion og overvejelse + linjerede sider til at skrive egne noter, tanker, refleksioner på

27

BOGENS OPBYGNING

28

REFLEKSIONSSPØRGSMÅL KAPITELAFRUNDING – EKS. UDDRAG FRA KAP. 3:

29

REFLEKSIONSSPØRGSMÅL KAPITELAFRUNDING – EKS. FRA KAP. 7:

30

REFLEKSIONSNOTATER KAPITELAFRUNDING – EKSEMPEL

GRUPPEARBEJDE MED KAFFE & KAGE

ER VI ILDFASTE (NOK)?

31

Uddrag af “Refleksionsspørgsmål”

(fra kap. 1 i bogen)

Overvej følgende:

• Er jeg tilstrækkelig ildfast og standhaftig i mit daglige virke som leder? – Også i krydsild?

– Hvis ja – hvordan kommer det til udtryk, og hvad skal jeg sørge for at blive ved med?

– Hvis nej – hvordan kommer det til udtryk, og hvad skal jeg arbejde på at forbedre?

32

PROGRAM

Om bogens baggrund og tilblivelse

Hvad vil det sige at være ”ildfast”

Bogens afsæt

Bogens temaer/indhold – med eksempler

Bogens opbygning – bogen som arbejdsredskab

• Gruppearbejde med kaffe og kage

– Refleksionsspørgsmål (eksempel fra bogen)

– Tilbagemeldinger fra grupperne på drøftelserne

Bogens ærinde – hovedbudskab mv.

Lidt om hvordan vi (HBJ og CM) kan være med til at understøtte processer – mulige ”ydelser”

• Spørgerunde

Afslutning 33

1-3 timers kickstart oplæg for ledergrupper – med afsæt i bogens temaer.

Temadag for ledere. Oplæg + proces. Igen afsæt i temaer fra bogen mv. – evt. som grundsten / byggeklodser til et muligt længere forløb

Kursus på 3+2 dage – hvor deltagerne skal arbejde med egne refleksioner og prøve noget af i praksis i perioden (2-3 måneder) mellem de to gange

• Mulig ”overbygning” på kursusdeltagelse:

– 3 gange opfølgende coaching i ledergrupper og/eller

– 3 gange opfølgende individuel coaching

Derudover kan vi tilbyde at hjælpe med gennemførelse af pædagogiske temadage, organisatoriske forandrings-projekter, mv.

34

MULIGE “YDELSER”

35

Drøft med sidemanden ift. spørgsmål, kommentarer, mv.

SPØRGERUNDE

36

HAR VI TID TIL ALT DET?

37

38

Claus Madsen

cm@learning-impact.com Tlf.: (+45) 73 45 40 05 Mobil: (+45) 30 22 81 44

www.learning-impact.com