komandas darbĪbas pilnveide€¦ · personāla vadība ir ar kompleksu raksturu un daudzskaitlīgu...
Post on 29-Aug-2020
4 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Alberta koledža
Iestāžu darba organizācija un vadība
LĪGA JANTONE
Kvalifikācijas darbs
KOMANDAS DARBĪBAS PILNVEIDE
VALSTS PĀRVALDES IESTĀDĒ
Rīga 2016
2
DARBA IZPILDES UN NOVĒRTĒJUMA LAPA
Kvalifikācijas darbs kvalifikācijas iegūšanai
Komandas darbības pilnveide valsts pārvaldes iestādē (kvalifikācijas darba nosaukums)
izstrādāts saskaņā ar studiju programmu: Iestāžu darba organizācija un vadība
(studiju programmas nosaukums)
Ar savu parakstu apliecinu, ka darbs izstrādāts patstāvīgi.
Darbu atļauts / nav atļauts publicēt (vajadzīgo pasvītrot).
Darba autore: studente Līga Jantone ______________________
(Vārds, uzvārds)
(paraksts, datums)
Iesaku darbu aizstāvēšanai.
Darba vadītājs (-a):
Alberta koledžas studiju programmu
"Iestāžu darba organizācija un vadība" un
"Uzņēmējdarbība" direktors, lektors,
Mg.oec. (pielīdzināts), Mg.paed.,
Armands Kalniņš _____________________ (Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums)
Atļaut aizstāvēt studiju programmas Iestāžu darba organizācija un vadība
(studiju programmas nosaukums)
kvalifikācijas darbu aizstāvēšanas komisijā.
Studiju programmas direktors(-e):
Alberta koledžas studiju programmu
"Iestāžu darba organizācija un vadība" un
"Uzņēmējdarbība" direktors, lektors,
Mg.oec. (pielīdzināts), Mg.paed.,
Armands Kalniņš ____________________ (Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums)
Kvalifikācijas darbs aizstāvēts Alberta koledžas valsts noslēguma pārbaudījuma komisijas
2016.gada _________________ sēdē un novērtēts ar atzīmi ________________
Valsts noslēguma pārbaudījuma komisijas
sekretārs(-e) _______________________________________
(paraksts un tā atšifrējums)
3
ANOTĀCIJA
Kvalifikācijas darba „Komandas darbības pilnveide valsts pārvaldes iestādē” mērķis
ir izpētīt teorētiskos komandas darba pilnveides aspektus, ar nolūku sniegt priekšlikumus
komandas darba pilnveidei. Mērķa sasniegšanai izvirzītie uzdevumi ir saistīti ar pieejamās
literatūras analīzi un SVID analīzi valsts pārvaldes iestādē, kā arī ar valsts pārvaldes
iestādes darbinieku anketēšanas rezultātu un vadītāju kā ekspertu interviju rezultātu analīzi.
Kvalifikācijas darba izstrādē autore izmanto monogrāfisko pētīšanas metodi, veicot
literatūras un normatīvo aktu analīzi, kā arī veic anketēšanu, intervēšanu un iegūto datu
salīdzinošo analīzi.
Kvalifikācijas darba mērķa sasniegšanai tika pētīti un analizēti literatūras avoti par
komandas darbu, komandas attīstības fāzēm un komandas vadītāja un locekļu lomām tajā.
Kvalifikācijas darbs sastāv no trīs nodaļām. Kvalifikācijas darba teorētiskajā sadaļā
darba autore apraksta komandas definīcijas, komandu lomu sadalījumu, komandas attīstību.
Analīzes veikšanai autore izmanto pieejamo literatūru, latviešu un angļu valodā.
Kvalifikācijas darba turpinājumā autore analizē valsts pārvaldes iekārtu un
civildienestu Latvijā. Šīs daļas izstrādē autore analizē kopējos ārējos Latvijas normatīvos
aktus, kas reglamentē valsts pārvaldes iestāžu darbību.
Kvalifikācijas darba noslēdzošajā daļā autore veic praktisku pētījumu Valsts
ieņēmumu dienestā. Autore analizē organizācijas komandas darbu un tā attīstības iespējas
iestādē. Autore pēc aptaujas anketām salīdzina organizācijas darbinieku viedokli ar iestādes
dažādu līmeņu vadītāju redzējumu un veic viedokļu salīdzinošo analīzi par komandas darbu
valsts pārvaldē un tā pilnveidošanas iespējām.
Kvalifikācijas darba noslēgumā apkopoti autores galvenie secinājumi par komandas
darbu valsts pārvaldē, kā arī izstrādāti priekšlikumi, kā komandas darbu valsts pārvaldes
iestādē iespējams pilnveidot.
Kvalifikācijas darba apjoms ir 49 lpp., bet kopā ar pielikumiem un grafisko daļu –
70 lpp. Kvalifikācijas darbā ir 1 tabula, 25 attēli un darbam ir pievienoti 7 pielikumi. Darba
izstrādei tika izmantoti 18 bibliogrāfiskie avoti.
4
ANNOTATION
The aim of the qualification paper “The Improvement of the Team Performance in a
Public Administration Institution” is to examine theoretical teamwork development aspects
in order to provide suggestions for teamwork improvement. Tasks promoted are connected
with the analysis of the available literature and SWOT analysis in the state administration
office, as well as the analysis of the results gained during surveying office’s employees and
the expert leaders’ interviews.
In the development of the paper, the author uses the monographic research method:
the analysis of literature, laws and regulations, surveying, interviews and comparative
analysis of gained results.
In order to reach the aim of the paper, literature about teamwork, teamwork
development stages, roles of the leaders and participants were studied and analysed.
The qualification paper consists of three chapters. First, the author describes
teamwork definitions, role division in a team, team development. Available literature in
Latvian and English is used in the analysis.
Next, the author analyses the state administration system and civil service in Latvia.
During the development of this part, the author uses the general external laws and
regulations that regulate the work of the state administration.
In the third part of the qualification paper the author does a practical research in the
State Revenue Service. The author analyses organisation’s teamwork and its development
possibilities. The viewpoint of the organisation’s employees is compared to the leaders’
viewpoint; the analysis of different opinions about the organisation’s teamwork and its
development possibilities is performed.
At the end of the qualification paper the main conclusions are drawn about the
teamwork in the state administration and several suggestions are made on how the work in
the office can be improved.
Total amount of the qualification paper is 49 pages. Altogether with annexes and
the graphical part the work consists of 70 pages. 1 chart, 25 pictures and 7 annexes are
included in the qualification paper.
5
SATURA RĀDĪTĀJS
IEVADS ........................................................................................................................................... 6
1. KOMANDAS DARBS UN TĀ NEPIECIEŠAMĪBA .................................................... 7
1.1. Komandas darba raksturojums ............................................................................7
1.2. Komandas vadītāja loma ...................................................................................11
1.3. Paaudžu sadarbība komandā .............................................................................13
1.4. Komandas darba pilnveides nepieciešamība ....................................................14
2. LATVIJAS VALSTS PĀRVALDES IEKĀRTAS RAKSTUROJUMS ................ .17
2.1.Valsts pārvaldes iekārta Latvijā .........................................................................17
2.2. Valsts civildienests ............................................................................................19
3. PRAKTISKĀ PĒTĪJUMA UN ANALIZĒTĀS VALSTS PĀRVALDES
IESTĀDES RAKSTUROJUMS ............................................................................................... 21
3.1. Valsts pārvaldes iestādes raksturojums .............................................................21
3.2. Tiešās valsts pārvaldes iestādes SVID analīze ..................................................24
3.3. Aptaujas rezultāti ...................................................................................,...........27
3.4. Interviju rezultāti ...............................................................................................41
3.5. Interviju un aptauju salīdzinājums ....................................................................45
SECINĀJUMI .............................................................................................................................. 47
PRIEKŠLIKUMI ......................................................................................................................... 48
BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS ....................................................................................... 49
GRAFISKĀ DAĻA .................................................................................................................... 51
PIELIKUMI ................................................................................................................................. 56
1.pielikums. Aptaujas anketa...................................................................................57
2.pielikums. Intervijas jautājumi ............................................................................60
3.pielikums. Pirmās intervijas atbildes ……………………...………………..….61
4.pielikums. Otrās intervijas atbildes ………….……………………..……..……63
5.pielikums. Trešās intervijas atbildes ……………………………………..…….65
6.pielikums. Ceturtās intervijas atbildes …………………….……………..…….67
7.pielikums. Piektās intervijas atbildes ……………………………………….….69
6
IEVADS
Katram no Latvijas iedzīvotājiem kaut reizi ir nācies saskarties ar kādas valsts
iestādes darbu. Noteikti katram ir arī savs viedoklis par to, kā strādā valsts pārvaldes
iestādes darbinieki. Nereti ir dzirdēti pārmetumi valsts pārvaldes iestāžu darbiniekiem par
to, ka atkārtoti tiek pieprasīta viena un tā pati informācija, viena nodaļa nezina, ko dara otra
un citi izteikumi. Katrs vēlamies saņemt kvalitatīvu pakalpojumu pēc iespējas īsākā laikā.
Valsts pārvaldei tāpat kā privātajam sektoram, lai spētu izdzīvot, ir jāspēj mainīties līdzi
laikam, jāspēj pārnest labā prakse un ieviest laikmetīgu pārmaiņu mehānismi. Tas nozīmē,
ka arī valsts pārvadē jāstrādā komandā, lai apmierinātu sabiedrības arvien pieaugošās
vajadzības. Lai spētu saprast, kur rodas problēmas, autore izvēlējās kvalifikācijas darba
tēmu „Komandas darba pilnveide valsts pārvaldes iestādē”.
Kvalifikācijas darba mērķis: izpētīt komandas darbības teorētiskās nostādnes un
komandas darbu praksi valsts pārvaldes iestādē, nolūkā ieteikt tās pilnveides iespējas.
Kvalifikācijas darba uzdevumi:
1. savākt un apkopot teorētisko literatūru par komandas darba pilnveidi valsts
pārvaldes iestādēs, sagatavot pārskatu par teorijas analīzes rezultātiem;
2. sagatavot valsts pārvaldes iestādes raksturojumu, veikt tās SVID analīzi.
3. sagatavot aptauju jautājumus, veikt anketēšanu, lai uzzinātu pašu darbinieku
viedokli par komandas darbu valsts pārvaldes iestādē;
4. veikt intervijas ar ekspertiem;
5. sagatavot secinājumus;
6. sniegt priekšlikumus valsts pārvaldes iestāžu komandas darba pilnveidei.
Kvalifikācijas darba izstrādē un mērķa sasniegšanā tiks izmantotas vairākas
pētījumu metodes - monogrāfiskā, kvantitatīvā (anketēšana), kvalitatīvā (intervēšana),
analīzes, grafiskā un SVID.
Kvalifikācijas darba kopējais apjoms ir 70 lapas. Ietverta 1 tabula, 7 pielikumi, 25
attēli, 18 bibliogrāfiskie avoti.
7
1. KOMANDAS DARBS UN TĀ NEPIECIEŠAMĪBA
Personāla vadība ir ar kompleksu raksturu un daudzskaitlīgu mērķauditoriju, tieši
tāpēc par visām personālvadības funkcijām nevar runāt, kamēr nav apskatīts pats galvenais
darbinieku sadarbības veids – grupu un komandu sadarbība. Personāla atlasē, vērtējot tā
dēvētās mīkstās kompetences, ar vien biežāk dominē saskarsmes spēju un sadarbības
prasmju novērtēšana. Vēl pagājušajā gadsimtā tika uzskatīts, ka individuālais sasniegums ir
izceļams, lai gan viņš neprot sadarboties un pastāvīgi veido konfliktsituācijas, kā arī nespēj
ilgtermiņā uzturēt labas darba attiecības, ir ierasta prakse, taču tagad tas vairs netiek tik
augstu vērtēts kā šī sadarbošanās prasme.
Šajā nodaļā autore apskata un analizē komandas darba teorētisko pusi – definīcijas,
komandas attīstības fāzes, komandas vadītāja lomu komandas attīstībā, paaudžu sadarbību,
kā arī komandas darba pilnveides nepieciešamību.
1.1. Komandas darba raksturojums
„Darbs ir noteiktu uzdevumu veikšana. Tā ir mērķtiecīga darbība, kurā cilvēks
realizē savu potenciālu, pašapliecinās, attīsta savas spējas, raksturu un gribu. Tas ir
attiecību veids, kurā dominē formālās attiecības - noteikts lomu sadalījums, skaidri
pienākumi -, un tajās ir maz emociju. ” [11.]
Autoresprāt, darbs ir viena no dzīves lielākajām sastāvdaļām, jo tur tiek pavadīta
dienas lielākā daļa. Vienam darbs ir peļņas avots, citam – pašapliecināšanās iespēja, vēl
kādam – iespēja justies vajadzīgam. Katrs no iepriekšminētajiem iemesliem ir pietiekami
nozīmīgs, lai turpinātu darba attiecības.
„Grupa – indivīdu kopums, kas uzskata sevi par grupu, tādējādi paužot vienotu
identitāti un piederības apzināšanos – komandas locekļi apzinās savu kopību, vienotību un
atšķirību no citiem.” [3.]
Autoresprāt, par grupu var saukties jebkura cilvēku apvienība, kurai ir kāds kopīgs
mērķis, piemēram, pacienti ārstniecības iestādē, kuru kopīgais mērķis ir saņemt ārsta
konsultāciju, bet šādi cilvēki nekad nekļūs par komandu, jo citu komandas iezīmju – kā
sadarbības pieredze, kvalitātes standarti u.c. viņiem nav. Ne vienmēr grupa ir komanda.
8
„Grupa, kurai raksturīga sadarbības pieredze ar nolūku sasniegt noteiktus mērķus
konkrētos laika termiņos ar zināmiem kvalitātes standartiem, ir komanda. Komanda ir labi
organizēta grupa.” [3.]
Darba autore piekrīt iepriekšējai definīcijai, ka komanda ir labi organizēta grupa,
kurā sadarbojas vairāki cilvēki ar kopīgu mērķi, kas jāsasniedz noteiktā termiņā pēc
zināmiem kvalitātes standartiem, piemēram, darba kolektīvs, kam ir noteikti konkrēti
mērķi, kas ir piesaistīti organizācijas kopīgajiem mērķiem, darbojas pēc zināmiem
kvalitātes standartiem.
Savukārt, starptautiski atzīti biznesa konsultanti Katcenbahs un Smits (J.
Katzenbach un D.K. Smith) grāmatā „The Wisdom of Teams” definē: „komanda ir neliels
cilvēku skaits ar nepieciešamajām prasmēm, kas nododas vienotam mērķim un
uzdevumiem, par kuriem ikviens uzņemas atbildību.” [18.]
Darba autore uzskata, ka nav nozīmes, kādos vārdos komandas tiek definētas, bet
visām definīcijām ir viena kopīga iezīme – komandu raksturo noteikts mērķis, uz kuru
komanda tiek virzīta un katram darbiniekam ir sava atbildība.
Mūsdienās arvien vairāk var dzirdēt un lasīt arī darba sludinājumos, ka
nepieciešamas prasmes strādāt komandā un sadarboties ar dažādām struktūrvienībām un
citām iestādēm un organizācijām. Laba personāla vadības prakse paredz to, ka dažādā veidā
tiek stimulēta grupas attīstība. Tieši komandās norit visplašāk izmantotās apmācību formas
– semināri un lekcijas, kā arī lomu spēles un citas komunikācijas aktivitātes. Bez tām
grupas pārtapšana par komandu nav iedomājama.
Autoresprāt, komandas darbs ir efektīvs un stimulējams, bet tai pašā laikā nevar
aizmirst, ka pastāv dažādi darbības veidi, kur tieši viena darbinieka ieguldījums un
iniciatīva ir īpaši jāveicina un to nevajadzētu apslāpēt tikai grupas sadarbības vārdā. Pie
šādām grupām pieder, piemēram, konsultanti, analītiķi, dažādu produktu attīstītāji, kuru
individuālais darbs dod iespējas uzņēmumam augt un attīstīties.
Gan personāla atlasē, gan dažādu projektu vadīšanā un apmācību procesā ir būtiski
pārzināt komandas veidošanās stadijas, kas ietekmē visu organizācijas procesus. Izšķir
četras galvenās komandas veidošanas stadijas:
1. Formāla komandas izveidošana atlasot un integrējot darbiniekus – ne
vienmēr ir iespējams pilnībā nokomplektēt jaunu darba komandu, šādā situācijā gan
tiešajam struktūrvienības vadītājam, gan pašam jaunajam darbiniekam ir jāvelta liela
uzmanība tieši profesionālo iemaņu iegūšanai vai stiprināšanai. Ja kolektīvā ienāk jauns
9
darbinieks, tad pieredzējušākajiem jau ir kompetence, savs motivācijas līmenis un
attieksme pret iestādi un vadītāju. Šajā stadijā grupas locekļu sadarbību nevar raksturot kā
efektīvu, jo katrs no dalībniekiem ir aizņemts ar informācijas iegūšanu un vērošanu, parasti
valda paaugstināta piesardzība, nedaudz stīvums un neveiklība savstarpējās attiecībās. Bieži
vien grupas dalībniekiem nav skaidru sadarbības formu un rituālu, nedarbojas standarti un
normas, kas nosaka tieši konkrētajai komandai raksturīgo uzvedības stilu, pastāv
paaugstināta orientācija uz vadītāju – viņa teikto un neverbāli pausto komunikāciju. [3.]
Autoresprāt, pirmajā komandas attīstības fāzē nav iespējams pilnvērtīgi veikt
komandai uzticēto uzdevumu, jo tās dalībnieki vēl tikai iepazīstas, saprot darba uzdevumus
kopīga mērķa sasniegšanai, pielāgojas viens otram un komandas vadītājam. Pēc autores
domām, pirmajā komandas attīstības fāzē tās vadītājam vairāk laika jāvelta darbinieku
novērošanai, lai saprastu, kā komanda uzvedās, vai tā spēs attīstīties un virzīties uz kopīga
mērķa sasniegšanu, vai katrs no tās dalībniekiem ir spējīgs un ieinteresēts komandas un
visas organizācijas kopīgo mērķu sasniegšanā.
2. Komandas locekļu savstarpējo varas un kompetences pozīciju noteikšana –
šajā stadijā komandas locekļi izrāda savu kompetenci, saskarsmes un sadarbības prasmes,
aktīvi vēro kolēģus un veido tuvākas sadarbības kontaktus un izvēlas līdzgaitniekus.
Dažādu diskusiju, kopīgu mācību un sanāksmju rīkošana pastiprināti veicina komunikāciju.
Ja tajā ļauj piedalīties visiem dalībniekiem un tiek ierobežotas dažādas negatīvas
saskarsmes formas, piemēram, baumas, mazāk aktīvo komandas biedru izstumšana vai
oponentu tūlītēja noraidīšana, ļauj šim posmam ritēt sekmīgi. Šajā stadijā komandas locekļi
var izteikt dažādas kritikas formas un veidot negatīvu saskarsmi, taču tieši šis komandas
veidošanas posms būs pamats pozitīvas un konstruktīvas sadarbības veidošanai. [3.]
Darba autore uzskata, ka iepriekš minētā fāze ir visnoderīgākā komandas tālākai
attīstībai un tā nosaka vai komandas darbs būs veiksmīgs un konstruktīvs, vai tieši otrādi –
komandas dalībnieki nespēs pārkāpt savam „es” un turpinās visur un vienmēr izrādīt savas
kompetences un par citu kolēģu stiprajām pusēm neinteresēsies. Šādā komandā,
autoresprāt, sadarboties ir ļoti grūti, ja kāds kolēģis vai vairāki katru reizi izrāda savas
zināšanas un pieredzi attiecīgajā darba jomā, tad jaunajiem kolēģiem tā ir liela
psihoemocionāla slodze, kuru dažādu raksturu cilvēkiem nebūs viegli izturēt.
3. Savstarpējo attiecību normu un standartu noteikšana – šīs stadija ir iepriekš
minētās turpinājums un ļoti grūti ir iezīmēt robežu starp tām. Parasti šajā stadijā notiek
kopīgu paradumu un tipisku uzvedības modeļu veidošanās un nostiprināšanās. Šīs stadijas
10
laikā veidojas sadarbības prakse, nostiprinās komunikācijas paradumi problēmu risināšanā
un grupas lēmumu pieņemšanā. Tieši no šīs fāzes sekmīguma ir atkarīga komandas darba
efektivitāte un rezultātu kvalitāte. Šajā komandas veidošanās posmā nozīmīgu vietu ieņem
komandas tiešais vadītājs, ja viņš tiek akceptēts un pieņemts kā būtisks komandas
dalībnieks, viņa uzdevumi un rīkojumi tiek pildīt bez apšaubīšanas, var uzskatīt, ka
komanda ir nonākusi līdz nākamajai stadijai – aktīvas sadarbības stadijai. [3.]
Šī komandas attīstības fāze, autoresprāt, būs noteicošā, vai komandas dalībnieki
kļūs par veiksmīgu un saliedētu komandu vai arī paliks grupas dalībnieki, kas virzās uz
kaut kādu mērķi. Tieši sadarbības prakses noskaidrošanās arī turpmāk būs noteicošā kurš
no dalībniekiem ar kuru vislabprātāk kopā strādās, un no kuriem dalībnieki izvairīsies.
4. Aktīvas sadarbības uzsākšana darba uzdevumu īstenošanai – tas ir katras
primārās komandas mērķis, bez kura sasniegšanas nav iedomājam produktīva darbība.
Diemžēl ir daudz piemēru, kad komandas paliek uzvedības normu vai uzvaras pozīciju
noteikšanas stadijā. Šādām komandām visbiežāk nesokas darbi, darbinieki viens otru
aprunā, nevis palīdz. Tad komandas darbs nav efektīvs un šeit jāiesaistās personāla
speciālistiem, kas, vērojot komandu, papildina personāla attīstības un apmācību plānu ar
komandas saliedēšanas aktivitātēm. [3.]
Autoresprāt, efektīvas komandas attīstības viens no priekšnoteikumiem ir visu
stadiju ievērošana un visu posmu apzināšana. Ja kāds no posmiem tiek izlaists, tad
komandā nav līdzsvara un komandas dalībniekiem ir grūtāk orientēties komandā, darbs nav
tik efektīvs kā tas varētu būt, arī paši dalībnieki nav apzinājuši visas savas un pārējo
komandas dalībnieku iespējas, stiprās un vājās puses.
Citi autori, piemēram, Volfgangs Krīgers norāda, ka ir trīs komandas attīstības
fāzes: komandas izveides fāze, orientēšanās fāze un aktivizēšanās jeb stabilizācijas fāze,
kur komandas izveides fāzes laikā tās vadītājs pieņem lēmumu cik liela būs komanda,
atlasa komandas dalībniekus pēc atbilstības profesionālajām un personiskajām prasībām un
spējām, otrā fāze saistās ar darba norises organizēšanu un mērķu izvirzīšanu. Savukārt
aktivizēšanās fāzē notiek rezultātu atzīšana un novērtēšana, kā arī apmācību plānošana un
komandas treniņi. [6.]
Pēc autores domām, nav tik būtiski cik fāzes tiek definētas, bet tām visām ir, jābūt
par pamatu efektīvas un veiktspējīgas komandas izveidē. Lai komandu sagatavotu un
izvestu cauri visām attīstības fāzēm, tās vadītājam ir jābūt kompetentam cilvēkam, kurš
prot komandu iedvesmot un kuram komanda seko – emocionālajam līderim.
11
Katras komandas sastāva dalībnieki pilda noteiktas lomas savā komandā, piemēram,
vācējs, izgudrotājs, darītājs, kontrolieris [5.] vai arī vadītājs, izrīkotājs, ideju ģenerators,
novērotājs, resursu meklētājs, ierindas darbinieks, komandas saliedētājs, pabeidzējs u.c. [1.]
Autoresprāt, katrs autors min dažādus nosaukumus lomām, kādas ieņem grupas
dalībnieki, taču funkcijas, ko grupas labā viņi veic ir līdzīgas, tāpēc, lai kā viņus iesauktu,
katrā komandā katram tās loceklim tiek iedalīta kāda loma, kuru viņš pilda to pat
neapzinoties.
Mēdz arī gadīties, ka labas komandas izjūk. Volfgangs Krīgers savā grāmatā
„Komandas vadība” min vairākus iemeslus, kāpēc tā notiek:
Neskatoties uz vairākkārtējiem mēģinājumiem, nav izdevies izvirzīt kopīgus
un skaidrus mērķus;
Daži komandas dalībnieki atklāti vai slēptā veidā savā starpā konkurē;
Dalībnieku lojalitāte attiecībā pret komandu ir niecīga. [6.]
Autore piekrīt, ka katrs no šiem iepriekš minētajiem iemesliem var kalpot par
komandas izjukšanas draudu. Autoresprāt, šeit ir jāiesaistās komandas vadītājam, lai būtu
iespējams novērst komandas izjukšanu. Ja novērst komandas izjukšanu nav izdevies, tas
labāk ir veidot jaunu komandu, jo iepriekšējā vairs nespēs strādāt kvalitatīvi.
1.2. Komandas vadītāja loma
Jebkurš cilvēks var strādāt komandā, taču krietni grūtāk ir izveidot augstas
veiktspējas komandu. Ir grupas, kuras spēj mobilizēties darbam un ātri kļūs efektīvas, bet
citas neiespringst, pat atslābst un grupas darbs nav efektīvs, jo netiek uzrādīti nekādi
uzlabojumi, citkārt pat notiek regresējošais process. Šeit lielu lomu spēlē komandas vadītājs
un viņa personība, kā arī kompetences un rakstura iezīmes.
Vadītājam ir uzlikts par pienākumu pēc iespējas ātrāk aizvest komandu līdz pēdējai
no attīstības stadijām – aktīvās sadarbības jeb sinerģijas stadijai. Ir jāļauj komandas
dalībniekiem kļūdīties, bet par to nedrīkst nosodīt – tas kalpo kā mācība nākamajās
situācijās, jo tās veicinās komandas dalībniekos radošumu. [2.]
Autoresprāt, vadītājam ir jāspēj vadīt komanda, atļaujot tai attīstīties dabiskā ceļā,
taču vadītājam ir jābūt tam komandas dalībniekam, kurš saliedē, kontrolē, novērš dažādus
konfliktus un motivē darbiniekus strādāt labāk un efektīvāk.
12
Šī ir vispazīstamākā loma, jo ikviens no mums katrā ikdiena darba situācijā spēj
noteikt attiecīgās komandas līderi. No šīs lomas tiek gaidītas visas vadības pamata
funkcijas – izrīkot, koordinēt, motivēt, kontrolēt un organizēt cilvēku resursus, ar mērķi
paveikt grupas darba uzdevumus noteiktajos termiņos un atbilstošajos kvalitātes standartos.
Ideāli, ja komandas vadītājs, kurš tāds ir pēc struktūras, amata nosaukuma un no tā
izrietošās amata varas, ir arī emocionālais līderis. Ja oficiālais komandas vadītājs nespēj
pildīt līdera lomu un šo būtisko pozīciju pārņem kāds cits grupas dalībnieks, situācija var
krietni sarežģīties, jo pārējiem komandas locekļiem var rasties psiholoģiskas un
komunikatīvas problēmas darba uzdevumu izpildē. Tādējādi var arī nostiprināties negatīvās
saskarsmes formas un paradumi, kas komandā nav vēlami. [3.]
Darba autore uzskata, ka par komandas vadītājiem būtu jābūt tādām personībām,
kas spēj būt arī emocionālie līderi, taču nevar paredzēt, kāda izveidosies komanda
darbinieku mainības vai rotācijas rezultātā. Katra komandas vadītāja lomai būtu
nepieciešams atlasē izvēlēties tādas personības, kurām piemīt spēja būt šim emocionālajam
līderim.
Tieši komandas vadītāja sociālās prasmes un komunikācijas stils vistiešāk ietekmē
komandas spēju strādāt efektīvi un saliedēti. Grupas darba rezultāts tiešā veidā ir atkarīgs
no komandas vadītāja prasmēm un vēlēšanās motivēt savus komandas dalībniekus. Ja viņš
nepratīs vai nevēlēsies motivēt savu komandu, grupas darba rezultāts būs vājš un
neapmierinošs, kas var novest pie dažādām negatīvām sekām gan pašam vadītājam, gan
komandai. [10.]
Autore uzskata, ka ne tikai no vadītāja ir atkarīga komandas dalībnieku motivācija.
Katram no komandas locekļiem ir savi mērķi un iemesli, kāpēc viņš ir atnācis uz konkrēto
darba vietu un vēlas tur strādāt. Ja darbinieks ierodas darbā tikai tāpēc, lai saņemtu algu –
viņa būtībā vajadzētu būt vienaldzīgam darbam, par ko viņš algu saņem. Ja komandas
dalībniekam darbs ir arī patīkams, tad viņš būs krietni vien motivētāks darbu paveikt
kvalitatīvi.
Vadītāja spēju veidot labu darba komandu un sekmēt pozitīvu saskarsmi komandā
nosaka dažādas personības īpašības, prasmes un iemaņas, piemēram, empātija, iecietība un
izpalīdzība, prasmes iesaistīt visus komandas dalībniekus aktīvā un produktīvā darbībā,
prasme izveidot komandas identitāti jeb vienotības apziņu un spēja to izkopt un uzturēt,
spēja aizsargāt komandas locekļu intereses, prasmi dalīties ar informāciju un deleģēt
uzdevumus u.c. [3.]
13
Pēc darba autores domām komandas vadītājam bez visām iepriekš minētajām
spējām un prasmēm visbūtiskākais ir prast saredzēt un attīstīt kolēģu talantus, spējas un
personības labākās īpašības, kā arī prasme motivēt darbiniekus kopīga mērķa sasniegšanai
arī situācijās, kad darbinieks neredz sava darba rezultātu.
1.3. Paaudžu sadarbība komandā
Ne vienu reizi vien katrs esam dzirdējuši teicienu: „Kad mēs augām, tad tā nebija”,
kas norāda uz to, ka joprojām starp paaudzēm ir redzamas un jūtamas atšķirības mūsu
ikdienā. Tieši vai netieši tas norāda uz paaudžu atšķirībām arī darbavietās, kas ir vērojamas
mūsdienās. Mainoties paaudzēm, mainās to vērtību sistēmas, attieksme pret darbu un dzīvi
kopumā. Rietumu pasaulē šīs atšķirības pasaules uztverē un paradumos formulē tādos
jēdzienos kā X paaudze, Y paaudze u.c., arī Latvijā ir savas pavisam izteiktas un ļoti
atšķirīgas paaudzes.
„Paaudze ir objektu (cilvēku, dzīvnieku, augu, arī tehnoloģiju) kopa, kurus saista
kopējs dzimšanas vai dzīves laiks.” [16.] Piemēram, kādā dzimtā, sākot ar vecvecākiem,
nākamā paaudze ir vecāki, tad bērni, kam seko mazbērni. Katra no šīm grupām ir viena
paaudze. Šajā gadījumā kopīgā pazīme ir tā, ka katra nākamā paaudze ir iepriekšējās
paaudzes bērni. Vienas paaudzes katrs indivīds var būt ar atšķirīgām pazīmēm.
Autoresprāt, Latvijā nav īpaši izplatīta pēctecība darba vietā un mūsdienās bērni
krietni retāk izvēlas tādu pašu profesiju kā viņu vecākiem. Pagājušā gadsimta 60. -80.gados
tas bija biežāk, kad meita vai dēls izvēlējās tādu pašu profesionālo ceļu, kā viņa vecāki.
Paaudzes tiek iedalītas 2 daļās – X paaudze un Y paaudze. X Paaudze - kā norādīts
literatūrā, dzimušie starp 1963. un 1978. gadu tiek dēvēti par X paaudzes pārstāvjiem.
Viņiem raksturīgi tas, ka viņi: augstu vērtē patstāvību un neatkarību; dod priekšroku
atklātai komunikācijai; problēmās meklē atbildes uz "kāpēc" jautājumiem; nav ilgstoši
uzticīgi vienam uzņēmumam (bet ir uzticīgi atsevišķiem cilvēkiem); atbalsta līdzsvaru
darba un personiskās dzīves mērķu īstenošanā; meklē iespēju piedalīties dažādu radošu
uzdevumu veikšanā un nelabprāt uzņemas līdera funkcijas.
Y paaudze. Par Y paaudzi var teikt, ka jau minētās X paaudzei raksturīgās iezīmes ir
spilgtāk iezīmētas. Jaunajai darbaspēka paaudzei, kas dzimusi starp 1977. un 1988.gadu un
tiek dēvēta par interneta paaudzi, jaunās tūkstošgades vai Y paaudzi, arī piemīt unikālas
savas paaudzes īpašības. Viņi ir informācijas un "masu saziņas līdzekļu ģēniji"; ir striktas
14
darba ētikas, uzņēmējdarbības drosmes un atbildības sajūtas piekritēji; atbalsta pārmaiņas;
mērķu sasniegšanai izmanto gan sadarbošanos, gan pieredzes apmaiņu, ir pašpārliecināti, ar
optimismu raugās nākotnē; augstu vērtē iemaņu attīstīšanu, darbaudzināšanu, apmācības
programmas un ir, ieguvuši labu izglītību. [17.]
Kā jau iepriekš tika minēts, vienas paaudzes pēcteči ir ņēmuši savas iezīmes no
iepriekšējās paaudzes, kas liecina par savstarpēju cieņu un šīs pašas iezīmes tiek uzskatītas
par atbilstošām, lai arī jaunā paaudze tās varētu izmantot.
Aizvien palielinās tendence jauniešiem atdalīties no vecākās paaudzes, ierobežojot
vienā ģimenē dzīvojošo paaudžu skaitu. Mūsdienu ģimenē vairs nepastāv tik labi izveidota,
skaidri saskatāma vecāku, vecvecāku un bērnu attiecību hierarhija kā agrāko laiku ģimenes
struktūrā. Tādējādi, ļoti maz kontaktējoties dažādām paaudzēm savā starpā, par otru
paaudzi rodas nepareizi pieņēmumi jeb stereotipi. Tas novērojams arī darba vietās, jo
jaunajiem censoņiem ne vienmēr ir vēlme strādāt kopā ar gados vecāku kolēģi.
Pozitīvs rezultāts var tikt sasniegts vienīgi ilgstošā mijiedarbībā, cilvēks pamazām
pārliecinās, ka stereotipizētā grupa ir daudzveidīgāka, nekā šķita iepriekš, stereotips
pakāpeniski zaudē savu lietderību un tiek atmests. [10.] To varētu skaidrot ar jau pieminēto
nekontaktēšanos ar vecāku paaudzi, bet, tiklīdz paaudzes ir spiestas kopā darboties, tad arī
mainās stereotipi un atklājas, ka arī ar vecāko paaudzi ir iespējams labi sastrādāties.
Autoresprāt, katrā no paaudzēm ir iezīmes, ko viena no otras tās var mācīties, taču
bieži vien gadu gaitā iesakņojušies stereotipi neļauj īsti tam izpausties un tikai tad, kad
kopā jāstrādā, var ieraudzīt to patiesību, kuru nesaskatīja pirms tam. Problēmas un
nesaprašanās starp paaudzēm vienā darbavietā vairumā gadījumu rodas, jo vecāka gadu
gājuma darbinieki nav gatavi pieņemt visu jauno - tai skaitā pašus cilvēkus, kuru
dzīvesveids, darba stils un ieradumi ir krietni atšķirīgi.
1.4. Komandas darba pilnveides nepieciešamība
Komandas darbs tiek atzīts par vienu no efektīvākajiem veidiem, kā paveikt kādu
mazāk vai vairāk sarežģītu uzdevumu. Komandas var sekmēt organizācijas vai iestādes
kopējo sniegumu, kā arī komandas dalībnieki iegūst atbalstu un apmierinātības sajūtu.
Diemžēl ne visas komandas ir vienlīdz spējīgas. Jo veiksmīgāk tiek izveidota komanda no
atbilstošiem dalībniekiem, jo ātrāk no tās var sagaidīt pozitīvu darba rezultātu.
15
Komandas, kas spēj apvienoties kopīgam darbam, labvēlīgi ietekmē uzņēmuma vai
iestādes darbību, tomēr katrs no komandas dalībniekiem arī gūst savu labumu no dalības
šajā komandā. Ieguvumi organizācijai no kopīga komandas darba varētu būt:
Darbs pie kopīgiem mērķiem – ja katrs darbinieks būs nospraudis mērķi, kas
sasaistās ar organizācijas mērķiem, tad iegūs gan organizācija, gan indivīds;
Samazinātas izmaksas – jo augstāks būs apmierinātības līmenis darbinieku
vidū, jo mazāka būs darbinieku mainība - nebūs jāapmāca jauni darbinieki;
Komandas mērķi atbilst uzņēmuma mērķiem;
Tiek veicināta radošā pieeja iestādē kā risināt dažādas situācijas;
Vēlme un spēja pielāgoties pārmaiņām;
Palielinās iespēja sasniegt organizācijas mērķus.
Savukārt komandas dalībniekam no efektīvas komandas darbības ieguvumi būtu:
Informētība par to, ko nepieciešams sasniegt;
Atbalsts un cieņas sajūta;
Komandas dalībnieku vēlme uzklausīt citam citu;
Augsta uzticēšanās pakāpe;
Vēlme izmēģināt ko jaunu un mācīties no kļūdām. [7.]
Autore uzskata, ka organizācija, kurā indivīdi strādā komandā, būs krietni
efektīvāka nekā iestāde, kurā šādas komandas sadarbības nav, jo viens cilvēks savu darbu
var paveikt teicami un ne visai labi, taču skatoties, kā komandā strādā citi tās dalībnieki, arī
šim indivīdam būs vēlme līdzināties pārējiem, un viņa darbs kļūs efektīvāks.
Komandas darbu nepieciešams pilnveidot un efektivizēt, jo efektīva komanda ir
atvērta jaunām idejām, tā spēj sasniegt savus izvirzītos mērķus, katrs komandas dalībnieks
pilda savas saistības pret pārējiem komandas locekļiem, šāda komanda viegli pielāgojas
pārmaiņām, un to augsti novērtē komandas vadītājs. Komandas efektivitāti parasti raksturo
trīs faktori:
Cilvēki, kas veido komandu – tai skaitā apmierinātība ar darbu, kolēģu un
vadības savstarpējā uzticēšanās, izvairīšanās no konfliktiem un cīņas par varu un darba
drošība;
Organizācijas noteikumi un kultūra;
Veicamie uzdevumi – ieskaitot mērķus, atbilstošu vadību, stimulējošu darbu,
komandas locekļus ar atbilstošām prasmēm. [7.]
16
Autoresprāt, ir saprotams, kā organizācijas noteikumi un darba uzdevumi viens
otru ietekmē, taču sarežģītāk ir izvērtēt ar cilvēku saistītos faktorus, piemēram, uzticamība,
ietekme. Jo augstāks ir uzticamības faktors, jo labāk veidojas komandas dalībnieku
savstarpējās attiecības, kas ir svarīgs priekšnoteikums efektīvas komandas izveidē.
Darba autore uzskata, ka komandas izveidošana nav viegls process, jo ir jāatrod
komandas vadītājs un tās dalībnieki. Vadītājam jābūt spēcīgai personībai, kas spēj noteikt
komandas attīstības fāzes un saprast, kā komandas dalībnieki sastrādājas, spēj motivēt un
iedrošināt komandas dalībniekus. Lai izveidotos efektīva komanda, noteikti nepieciešams
ievērot un atpazīt visas komandas attīstības fāzes. Ja kaut viena no tām netiks ievērota,
komanda pēc kāda laika savā attīstībā atgriezīsies atpakaļ un izies arī aizmirsto fāzi, kas
savukārt var kavēt komandas efektīvu darbību.
17
2. LATVIJAS VALSTS PĀRVALDES IEKĀRTAS
RAKSTUROJUMS
Valsts pārvaldes principi izriet no demokrātiskās iekārtas un tiesiskas valsts
principiem. Labas pārvaldības principi publiskajā (valsts) pārvaldē nav nemainīgi. Tie,
atbilstoši laikam un prasībām, tiek papildināti, pielāgoti, grozīti, mainīti. Lai arī visi
principi nav vienoti formulēti, to būtība saglabā savstarpēju saikni.
Šajā nodaļā darba autore apskatīs teorētiskās nostādnes valsts pārvaldes iekārtu
Latvijā, kā arī valsts civildienestu.
2.1. Valsts pārvaldes iekārta Latvijā
Valsts pārvaldes iekārtu Latvijā nosaka Valsts pārvaldes iekārtas likums un šā
likuma mērķis ir nodrošināt demokrātisku, tiesisku, efektīvu, atklātu un sabiedrībai
pieejamu valsts pārvaldi. [13.]
Darba autore uzskata, ka Latvijas valsts pārvalde ir demokrātiska, tiesiska,
sabiedrībai pieejama, bet pie efektivitātes, atklātības vēl jāpiestrādā. Lai gan pēdējos gados
valsts pārvalde kļuvusi atklātāka saistībā ar dažādu deklarāciju publiskošanu, tāpat algas arī
valsts pārvaldes iestāžu darbiniekiem tiek publiskotas, tomēr vairākas lietas, piemēram, kā
augstos amatos var ielikt „savus” cilvēkus joprojām nav skaidrs. Arī valsts pārvaldes
efektivitāte Latvijā nav augsta – tā ir smagnēja.
Valsts pārvaldes principi Latvijā ir:
Valsts pārvalde ir pakļauta likumam un tiesībām. Tā darbojas normatīvajos
aktos noteiktās kompetences ietvaros. Valsts pārvalde savas pilnvaras var izmantot tikai
atbilstoši pilnvarojuma jēgai un mērķim;
Valsts pārvalde savā darbībā ievēro cilvēktiesības;
Valsts pārvalde darbojas sabiedrības interesēs. Pie sabiedrības interesēm
pieder arī samērīga privātpersonas tiesību un tiesisko interešu ievērošana. [13.]
Autoresprāt, valsts pārvalde Latvijā ievēro cilvēktiesības, taču pēc dažādiem
publiskajiem skandāliem redzams, ka ne vienmēr valsts pārvaldes ierēdņi ir darbojušies
sabiedrības interesēs. Tas darba autorei ļauj secināt, ka nepieciešams pilnveidot
likumdošanu, lai atsevišķas amatpersonas nespēj izmantot savu amatu, lai vairotu labumu
sev.
18
Valsts pārvaldei, atsevišķai iestādei vai amatpersonai, īstenojot valsts
pārvaldes funkcijas, nav savu interešu;
Valsts pārvalde savā darbībā ievēro labas pārvaldības principu. Tas ietver
atklātību pret privātpersonu un sabiedrību, datu aizsardzību, taisnīgu procedūru īstenošanu
saprātīgā laikā un citus noteikumus, kuru mērķis ir panākt, lai valsts pārvalde ievērotu
privātpersonas tiesības un tiesiskās intereses;
Valsts pārvalde savā darbībā pastāvīgi pārbauda un uzlabo sabiedrībai
sniegto pakalpojumu kvalitāti. Tās pienākums ir vienkāršot un uzlabot procedūras
privātpersonas labā;
Valsts pārvaldes pienākums ir informēt sabiedrību par savu darbību. Tas
attiecas it īpaši uz to sabiedrības daļu un tām privātpersonām, kuru tiesības vai tiesiskās
intereses īstenotā vai plānotā darbība skar vai var skart;
Darba autore uzskata, ka pēdējo gadu laikā valsts pārvalde ir kļuvusi atklātāka –
vairāk tiek informēta sabiedrība par iestādes darbību, tiek publiskota dažāda informācija, ko
agrāk nedarīja, piemēram, pirms vairākiem gadiem netika publiskots ierēdņu atalgojums,
ko šobrīd aktīvi dara visa valsts pārvalde.
Valsts pārvaldi organizē pēc iespējas ērti un pieejami privātpersonai. Ja
informācija, kura nepieciešama pārvaldes lēmuma pieņemšanai, kas regulē publiski
tiesiskās attiecības ar privātpersonu, ir citas institūcijas rīcībā, iestāde to iegūst pati, nevis
pieprasa no privātpersonas;
Valsts pārvaldi organizē, ievērojot subsidiaritātes principu;
Valsts pārvaldi organizē pēc iespējas efektīvi. Valsts pārvaldes
institucionālo sistēmu pastāvīgi pārbauda un, ja nepieciešams, pilnveido, izvērtējot arī
funkciju apjomu, nepieciešamību un koncentrācijas pakāpi, normatīvā regulējuma apjomu
un detalizāciju un apsverot deleģēšanas iespējas vai ārpakalpojuma izmantošanu;
Valsts pārvalde savā darbībā ievēro arī šajā pantā neminētus tiesību
principus, kuri atklāti, atvasināti un attīstīti iestāžu vai tiesu praksē, kā arī tiesību zinātnē.
[13.]
Valsts pārvalde Ministru kabineta vadībā pilda izpildvaras administratīvās
funkcijas, kas sastāv no atsevišķiem pārvaldes uzdevumiem un atbildības par to izpildi.
Autoresprāt, likumā minētie valsts pārvaldes principi ir taisnīgi un labi, tikai
sabiedrībā pēc dažādiem politiskiem skandāliem ir izveidojies priekšstats par to, ka visus
likumus var apiet. Latvijā valsts pārvalde ir liela, ierēdņu un amatpersonu ir daudz un
19
katram nevar izsekot, tāpēc arī apķērīgākie izmanto nepilnības likumdošanā un izmanto to
sava labuma gūšanai.
2.2. Valsts civildienests
Bez kvalitatīva un kompetenta valsts civildienesta nav iespējama efektīva valsts
administrēšana. Valsts civildienesta regulējums būtiski atšķiras no darba tiesību regulējumu
privātajā sektorā. To raksturo klasiskās civildienesta vērtības: neitralitāte, stabilitāte,
hierarhija, objektivitāte, godīgums, precizitāte. Mūsdienu Eiropas Savienības valstis tiecas
padarīt valsts pārvaldi mazāk birokrātisku, veicināt tās efektivitāti, elastīgumu, darbības,
pakalpojumu un cilvēkresursu pārvaldes kvalitāti, atstājot tikai dažas ierēdņiem specifiskā
regulējuma iezīmes, piemēram, pastiprinātas sociālās garantijas, specifisku ierēdņu atlases
kārtību un specifiskas ētikas un morāles prasības. Valsts pārvaldes darbības regulējuma
noteikšanu iezīmē konservatīvisms un elastības trūkums. [8.]
Autoresprāt, civildienests valsts pārvaldē ir nepieciešams tādēļ, ka tas uzliek
pienākumu pret valsti un sabiedrību kopumā. Valsts civildienesta ierēdņi ir valsts
amatpersonas, kuras, neievērojot likumu un citas tiesiskās normas, var saukt pie
disciplināratbildības, kas nozīmē, ka par pretlikumīgām darbībām var cilvēku sodīt un
aizliegt, uz kādu laiku būt par valsts civildienesta ierēdni.
Vēsturiski ierēdņu darbībai valsts pārvaldē tikušas piemērotas publiskās tiesības, lai
ierēdņi kalpotu valsts, nevis personiskajām interesēm. Ierēdņiem tika garantētas dažāda
veida privilēģijas, pabalsti, viņu darba laiks bija fiksēts un neelastīgs, karjeras attīstība
noritēja striktā hierarhiskā izaugsmē. Sociālās garantijas palīdzēja nodrošināt ilgstošu
ierēdņu piesaistīšanu valsts institūcijai, ierēdņu motivāciju kalpot valsts interesēm un
stabilitāti valsts pārvaldē.
Valsts civildienesta darbību reglamentē Valsts civildienesta likums. Likums
reglamentē dažādas jomas, piemēram, ierēdņa amata pretendentam izvirzāmās obligātās
prasības, iecelšanu ierēdņa amatā un atbrīvošanu no tā, kā arī ierēdņa pienākumus un
tiesības, vienlīdzīgu tiesību principu u.c.
Darba autore uzskata, ka apmēram pirms 10 gadiem valsts pārvalde nebija atvērta
visiem. Tajā strādāja zināms loks darbinieku, taču pēdējos 10 gados ir vērojama cita
tendence – valsts pārvalde cenšas savā lokā iekļaut arī jaunus cilvēkus, kas nāk ar savu
redzējumu par to, kā valsts pārvalde var kļūt atvērtāka, elastīgāka un vieglāka. Darbu
20
komandā Civildienesta likumā nosaka situācijas, kad, piemēram, komisijai jāizvērtē
konkursa pretendenti. Lai nonāktu pie viena kandidāta izvirzīšanas, komisijas locekļiem
jāsadarbojas komandā, lai amatam tiktu izvirzīts visatbilstošākais kandidāts.
Darba autore uzskata, ka civildienestā bez darba komandā nav iespējama
pilnvērtīga un kvalitatīva darbība, jo civildienesta vienas struktūrvienības ietvaros, ierēdņi
ir viens no otra atkarīgi, piemēram, Valsts ieņēmumu dienesta Personālvadības pārvaldes
personāla speciālisti, kur ir speciālisti, kuri veic personāla atlases procedūru un citi ierēdņi,
kuri kārto personāla lietvedību. Bez darba komandā nebūtu iespējams pieņemt darbā
ierēdņus, jo pretendentu atlasi un noformēšanu darbā veic atšķirīgi Personāla
administrēšanas daļas speciālisti.
21
3. PRAKTISKĀ PĒTĪJUMA UN ANALIZĒTĀS VALSTS
PĀRVALDES IESTĀDES RAKSTUROJUMS
Praktiskais pētījums sastāvēja no divām daļām – anketas (1.pielikums), kuru
izplatīja starp dažādiem darbiniekiem un intervijas (2.pielikums), kur tika intervēti iestādes
dažādu līmeņu vadītāji ekspertu lomā. Darba autore par izpētes objektu izvēlējās Valsts
ieņēmumu dienestu, kurā ir pietiekami daudz dažādu struktūru, kur daudzi cilvēki strādā
komandās.
3.1. Valsts pārvaldes iestādes raksturojums
Valsts ieņēmumu dienests (turpmāk - VID) ir finanšu ministra padotībā esoša tiešās
valsts pārvaldes iestāde, kas nodrošina nodokļu maksājumu un nodokļu maksātāju uzskaiti,
valsts nodokļu, nodevu un citu valsts noteikto obligāto maksājumu iekasēšanu Latvijas
Republikas teritorijā, kā arī iekasē nodokļus, nodevas un citus obligātos maksājumus
Eiropas Savienības budžetam, īsteno muitas politiku un kārto muitas lietas. [9.]
Autoresprāt, VID ir stabils darba devējs, kurš pildot tam uzdotos uzdevumus, kalpo
sabiedrībai. Nodokļu, nodevu un muitas jomas ir sarežģītas, un privātajam sektoram to
nedeleģēs, kas savukārt nozīmē, ka šāda iestāde valsts pārvaldē būs tik ilgi, cik ilgi būs pati
valsts pārvalde.
Misija – īsi un precīzi izteikts paziņojums par organizācijas pastāvēšanas nolūku. Tā
atspoguļo ieinteresētajām pusēm, ar kādu mērķi organizācija pastāv un kāda ir
organizācijas filozofija/principi attiecībā uz pastāvēšanas nolūku. Pamatojoties uz misiju,
organizācija koncentrē savu darbību noteiktā virzienā.
Valsts ieņēmumu dienesta misija ir - taisnīga nodokļu un muitas lietu
administrēšana sabiedrības un uzņēmējdarbības aizsardzībai.
Vīzija – formulēts organizācijas galvenais nākotnes mērķis un atbilde uz jautājumu
– kāda organizācija vēlas kļūt. Parasti vīzija tiek formulēta ilgam nākotnes termiņam.
Vīzija ir vispārīgs mērķis.
VID vīzija - VID ir pievilcīgs darba devējs, kas nodrošina profesionālu, kvalificētu,
kompetentu, motivētu, godīgu, atbildīgu, ar savu darbu apmierinātu un uz izaugsmi tendētu
darbinieku piesaisti, kuri sekmē uz rezultātu orientēta VID kopīgā darba efektivitāti un VID
stratēģisko mērķu sasniegšanu un veido VID iekšējo kultūru.
22
VID vērtības ir:
1. Godīgums – esam taisnīgi likumu piemērošanā un korekti saskarsmē.
2. Profesionalitāte – darba pienākumu veikšanai nepieciešamās zināšanas ir augstā
līmenī, protam tās efektīvi un kvalitatīvi izmantot ikdienas darbā un nepārtraukti
tiecamies tās papildināt.
3. Atbildība – uzdevumus un pienākumus izpildām gan patstāvīgi, gan komandā,
sasniedzot maksimāli sekmīgus rezultātus. Vienmēr sniedzam atbalstu un
palīdzību kolēģiem, ja tas nepieciešams.
4. Lojalitāte – amata pienākumu izpildē esam uzticīgi valsts un sabiedrības
interesēm, vienmēr uzskatot tās par primārām. [14.]
Autoresprāt, Valsts ieņēmumu dienesta darbinieki un vadība cenšas ievērot iestādes
vērtības. To apliecina tas, ka darbinieki klientiem izskaidro informāciju, kas nav saprotama,
tātad ir korekti saskarsmē, tāpat tiek pilnveidotas zināšanas dažādos apmācību semināros.
Katrs no VID darbiniekiem uzņemas atbildību par savu paveikto vai nepaveikto darbu.
Joma, kurā darbojas VID ir specifiska, un tādām jābūt arī VID darbinieku zināšanām, jo
neviena cita valsts pārvaldes vai privātā sektora iestāde nenodarbojas ar nodokļu
administrēšanu un muitas jautājumiem.
VID galvenie darba uzdevumi ir:
1. Nodrošināt VID administrēto valsts nodokļu, nodevu un citu valsts noteikto
obligāto maksājumu iekasēšanu Latvijas teritorijā un uz muitas robežas;
2. Realizēt valsts muitas politiku un nodrošināt muitas robežas aizsardzību;
3. Novērst un atklāt noziedzīgus nodarījumus valsts nodokļu, nodevu un citu valsts
noteikto obligāto maksājumu jomā;
4. Nodrošināt VID ierēdņu (darbinieku) apmācību, kā arī likumā „Par Valsts
ieņēmumu dienestu” noteiktajā kārtībā konsultēt nodokļu maksātājus nodokļu
normatīvo aktu piemērošanas jautājumos;
5. Likumos un Ministru kabineta noteikumos noteiktajā kārtībā reģistrēt un
uzskaitīt nodokļu maksātājus un kontrolēt reģistrācijas dokumentu atbilstību
likuma prasībām un faktiskajam stāvoklim;
6. Nodrošināt akcīzes preču apriti reglamentējošu normatīvo aktu izpildi. [14.]
Valsts ieņēmumu dienesta cilvēkresursu politikas mērķis - vienota, mūsdienīga un
efektīva Valsts ieņēmumu dienesta cilvēkresursu vadība, lai nodrošinātu profesionālu,
kvalificētu, kompetentu, atbildīgu, godīgu un motivētu ierēdņu un darbinieku piesaisti un
23
noturēšanu VID deleģēto uzdevumu izpildei, veicinātu darbinieku attīstību, izaugsmi un
lojalitāti un nodrošinātu darbinieku tiesību ievērošanu dienesta (darba) attiecībās. Galvenais
VID attīstības resurss ir darbinieki, viņu zināšanas un profesionālā sagatavotība un
prasmīga to izmantošana VID noteikto uzdevumu izpildē.
VID cilvēkresursu politikas pamatprincipi:
Stabilitāte - VID nodrošina darbiniekiem stabilu un atbilstošu dienesta
(darba) vidi (darba apstākļus, darba drošību), veicamajiem pienākumiem atbilstošu darba
samaksu un sociālās garantijas (dzīvības un/vai veselības apdrošināšanu), kas stiprina
darbinieku darba stabilitātes un sociālās aizsargātības sajūtu. Droša darba vide, kas palīdz
darbiniekiem atklāt savus talantus, spējas un dotības;
Attīstība un izaugsme - VID atbalsta darbinieku profesionālo attīstību un
karjeras izaugsmi, nodrošinot darbiniekiem atbilstošas mācību un izaugsmes iespējas, kas
ceļ viņu profesionalitāti. Visas brīvās darba vietas ir pieejamas visiem darbiniekiem;
Profesionalitāte - VID piesaista darbiniekus, kas ir kvalificēti speciālisti,
kompetenti un orientēti uz jaunu zināšanu un prasmju apgūšanu. Darbinieki spēj un prot
sastrādāties, lai panāktu kopīgo mērķu sasniegšanu. Kompetenti, atbildīgi un godīgi cilvēki
īstajās vietās, darbinieki ar augstu pašmotivācijas līmeni;
Darbinieku apmierinātība - VID vadība organizē darbinieku vajadzību un
vēlmju izzināšanu, lai šīs vajadzības apmierinātu. VID dara visu iespējamo atalgojuma
palielināšanai atbilstoši radniecīgās nozarēs strādājošiem. Kvalificētu darbinieku
noturēšanai piemēro dažādus motivēšanas veidus un iespējas;
Savstarpējā komunikācija un koleģiālas attiecības - VID ir atvērts un
pieejams savstarpējam dialogam ar visiem darbiniekiem. VID uzklausa un izvērtē visus
darbinieku priekšlikumus VID darbības uzlabošanai. VID apņemas ievērot klientorientētu
principu organizācijas ietvaros un starp struktūrvienībām. Darbinieku un VID savstarpējā
cieņa, respektējot abu pušu intereses;
Paaudžu nomaiņa un pēctecība - VID sekmē paaudžu nomaiņas un
pēctecības principa ievērošanu VID, lai nodrošinātu VID kolektīva atjaunināšanu, jo
sekmīgai VID darbībai un inovatīvai attīstībai ir nepieciešama visu paaudžu darbinieku
līdzvērtīga iesaistīšanās (“jaunības maksimālisms” roku rokā ar “daudzu gadu pieredzi”);
Tradīcijas - VID ievēro un attīsta tradīcijas, kas stiprina darbinieku
piederības sajūtu VID un uzlabo motivāciju. VID apzinās, cik svarīgi ir “atdzīvināt”
organizācijas tradīcijas (vienotus organizētus atpūtas, sporta u.c. pasākumus);
24
Jebkādas diskriminācijas aizliegums - VID atzīst, ka jebkuram darbiniekam
ir līdzvērtīga loma iestādes attīstībā neatkarīgi no tā rases, ādas krāsas, dzimuma, reliģiskās,
politiskās vai citas pārliecības, nacionālās vai sociālās izcelsmes, mantiskā vai ģimenes
stāvokļa, seksuālās orientācijas vai citiem apstākļiem. Visiem darbiniekiem tiek
nodrošinātas vienādas tiesības un vienāda atbildība. Visi darbinieki neatkarīgi no ieņemamā
amata VID tiek uztverti kā līdzvērtīgi kolēģi. [15.]
Autoresprāt, pieminētie galvenie uzdevumi arī ir pamatuzdevumi VID darbībai.
Savukārt cilvēkresursu politika autorei šķiet pievilcīga ar to, ka VID tiešām iegulda
resursus savu darbinieku apmācībai – tiek piedāvātas dažādas apmācības, kuras darbinieki
arī izmanto, lai papildinātu savas zināšanas. Darba autore uzskata, ka VID ir viena no tām
valsts pārvaldes iestādēm, kura rūpējas par savu darbinieku drošību.
3.2. Tiešās valsts pārvaldes iestādes SVID analīze
SVID analīze ir metode, ar kuras palīdzību uzņēmums novērtē savas stiprās un vājās
puses, kā arī pastāvošās iespējas vai gaidāmos draudus.
Valsts ieņēmumu dienesta SVID analīzi veica darba autore, izmantojot pieejamo
informāciju no VID mājas lapas internetā un VID iekšējās mājas lapas, kura paredzēta
iestādes darbiniekiem.
3.1. tabula
Valsts ieņēmumu dienesta SVID analīze [autores veidota pēc VID datiem]
Stiprās puses Vājās puses
Vienīgā tādas jomas iestāde Latvijā;
Atbilstoši Informācijas tehnoloģiju
risinājumi;
Filiāles visā Latvijā;
Katrai komandai savs vadītājs.
Liela birokrātija;
Darbinieku mainība;
Maz komandas saliedēšanas pasākumu;
Komandas dalībnieku lielā noslodze;
Nespēja noturēt labākos darbiniekus
zemā atalgojuma dēļ;
Komandas izveidošanas problēmas.
Iespējas Draudi
Liels pakalpojumu pieprasījums;
Jaunu darbinieku piesaistīšana;
Eiropas Savienības.
līdzfinansējums.
Augstāk kvalificēta darbaspēka
aizplūšana uz privāto sektoru;
Likumdošanas ietekme;
Politiskie lēmumi.
25
Autoresprāt, Valsts ieņēmumu dienesta stiprās puses ir:
Vienīgā tādas jomas iestāde Latvijā – to var apskatīt no divām pusēm – viena tā ir
stiprā puse, jo neviena cita iestāde neveic tādas funkcijas, kā VID, neviena
institūcija nenodarbojas ar nodokļu administrēšanu, kas neapdraud iestādes
darbiniekus ar tās likvidēšanas iespējamību, bet to var traktēt arī kā vājo pusi, jo kā
zināms, tad konkurence palielina iestādes efektivitāti un spēju pilnveidoties,
piedāvājot klientiem un sadarbības partneriem jaunus, izdevīgākus risinājumus
dažādās jomās.
Atbilstoši Informācijas tehnoloģiju risinājumi – VID ir līderis Latvijā elektronisko
dokumentu parakstīšanā, to pierāda VAS Latvijas Valsts radio un televīzijas centra
TOP 10 e-parakstītājiem, kur vadošais ar visvairāk veiktajiem e-parakstiem ir tieši
Valsts ieņēmumu dienests. VID izveidotā „Elektroniskā algas nodokļa grāmatiņa”
šogad ir ieguvusi Latvijas Informācijas un komunikāciju tehnoloģiju balvu „Platīna
Pele 2015”, kas apliecina, ka izstrādātais projekts nodrošina valsts pārvaldes
institūciju, publiskā sektora vai biznesa pilnīgu vai daļēju pakalpojumu sniegšanu
elektroniski.
Filiāļu tīkls, kas izvietots visā Latvijā, ļauj būt tuvāk saviem klientiem un iestādes
pakalpojumu izmantotājiem. Situācijā, kad iedzīvotājiem vai uzņēmumiem
nepieciešama konsultācija VID kompetencē esošajos jautājumos, nav jādodas uz
galvaspilsētu vai kādu lielo pilsētu, pakalpojums ir pieejams arī mazpilsētās.
Autoresprāt, pozitīvi ir tas, ka katrai no VID pārvaldes daļām un nodaļām ir savs
vadītājs, kurš rūpējas par saviem darbiniekiem, ir informēts par jaunāko un dalās
informācijā ar saviem padotajiem, jo ne vienmēr no augstākās vadības informācija
nonāktu līdz darbiniekiem.
Pēc darba autores uzskatiem, VID vājās puses ir:
Liela birokrātija - lai kā Valsts ieņēmumu dienests censtos ieviest dažādas
attālinātās formas kā klienti un sadarbības partneri varētu iesniegt informāciju, lai
saņemtu iestādes pakalpojumus, nepieciešams aizpildīt vairākus dokumentus.
Darbinieku mainība - lai gan to nevar saukt par ļoti lielu, jo iestādē kopumā strādā
vairāk nekā 4000 darbinieku, taču darbinieki arī tiek pārcelti no viena amata uz
citu. Katru mēnesi ir aktuālas apmēram 300 vakances.
26
Iestādē ir maz komandas saliedēšanas pasākumu, jo apjomīgā darba un dažādu
steidzamu darba uzdevumu rezultātā neatliek laika un bieži arī vēlēšanās pabūt
kopā ar kolēģiem ārpus darba laika.
Nespēja noturēt labākos darbiniekus zemā atalgojuma dēļ – valsts budžets ir
ierobežots un ne vienmēr darbiniekiem ir iespēja saņemt savam ieguldījumam
atbilstošu atalgojumu, ko izmanto privātais sektors, lai pārvilinātu šos darbiniekus,
piedāvājot konkurētspējīgāku atalgojumu.
Komandas izveidošanas problēmas – autoresprāt, labu komandu izveidot ir
problemātiski, ja darbinieki nepārtraukti mainās, piemēram, pusgada laikā nav
iespējams nokomplektēt komandu, kas nodarbosies ar darbinieku atlasi, jo visi līdz
šim pieņemtie darbinieki nespēja izturēt darba noslodzi.
Autoresprāt, VID iespējas ir:
Liels pakalpojumu pieprasījums – ikvienam uzņēmumam Latvijā un ļoti lielam
skaitam privātpersonu ir jāsadarbojas ar Valsts ieņēmumu dienestu, vieni
reģistrējas, kā nodokļu maksātāji (uzņēmumi), citi izmanto VID pakalpojumus, lai
atgūtu naudas līdzekļus;
Jaunu darbinieku piesaistīšana – jaunas zināšanas un cits skatījums uz lietām un
procesiem palīdzētu Valsts ieņēmumu dienestam kļūt vēl pievilcīgākam darba
devējam. Autoresprāt, valsts pārvaldē ir nepieciešami jauni uz entuziasma pilni
darbinieki un vadītāji, kuri var valsts pārvaldi pilnveidot un efektivizēt, lai tā kļūtu
pievilcīgāka arī iestādes klientiem.
Eiropas Savienības līdzfinansējums, ko saņemam kā ES dalībvalsts palīdz arī
Valsts ieņēmumu dienestam attīstīties un augt dažādās jomās, piemēram, ir resursi,
lai izstrādātu jaunas un ērtākas tehnoloģijas nodokļu administrēšanai.
Pēc autores domām, VID draudi ir:
Kvalificētākā darba spēka aizplūšana uz privāto sektoru – kā jau autore pieminēja
pie vājajām pusēs, tad zemais valsts pārvaldes iestāžu darbinieku atalgojums var
kalpot kā iemesls, lai spējīgākie un kvalificētākie darbinieki pārietus strādāt no
valsts sektora uz privāto.
Likumdošanas ietekme – kā zināms, tad likumdošana nepārtraukti mainās, visam
pastāvīgi jāseko līdzi, kādas izmaiņas izdarītas. Ja jaunākā likumdošana netiek
pielietota darbībā, gan iestādei, gan darbiniekam var būt dažāda rakstura negatīvas
sekas.
27
Politiskie lēmumi – nepārdomāti vai sasteigti politiskie lēmumi par valsts pārvaldes
reorganizāciju vai citiem jautājumiem var traucēt darbiniekiem profesionāli pildīt
savus darba pienākumus.
Darba autore uzskata, ka iepriekš uzskaitītās vājās puses Valsts ieņēmumu dienesta
SVID analīzē ir pamats tam, ka komandas darba pilnveide valsts pārvaldes iestādē ir
aktuāla un nozīmīga, jo valsts pārvaldes darbs ir komandas darbs, bet, ja ir grūtības ar
komandas nokomplektēšanu vai spējīgo darbinieku noturēšanu šajā komandā, tad
nepieciešams izvērtēt, kas komandas darbā un citos aspektos nav pareizi.
3.3. Aptaujas rezultāti
Darba autore izstrādāja aptaujas anketu, kas paredzēta valsts pārvaldes iestāžu
darbiniekiem par komandas darbu valsts pārvaldē. Tās tika izdalītas 30 respondentiem,
visas anketas ir saņemtas atpakaļ un tiek uzskatītas par derīgām rezultātu apkopojuma
izveidošanai. Anketā tika uzdoti 15 jautājumi par darbu valsts pārvaldes iestādē.
Ar pirmo jautājumu autore vēlējās noskaidrot respondentu domas par to, vai,
viņuprāt, darbs valsts pārvaldē ir efektīvs. Iespējamās atbildes bija „jā, nē, grūti pateikt un
nevēlos atbildēt”. Apstiprinošu atbildi sniedza 10 respondenti, valsts pārvaldes darbu par
neefektīvu uzskata 7 aptaujātie, bet atbildi „grūti pateikt” sniedza 13 respondenti. Atbildes
uz pirmo jautājumu grafiski var apskatīt 3.1. att.
3.1.att. Respondentu viedoklis par valsts pārvaldes darba efektivitāti, procentos [autores veidots pēc
VID datiem]
34%
23%
43%jā
nē
grūti pateikt
Darba efektivitāte valsts pārvaldē Latvijā
28
Autoresprāt, respondentu atbildes varētu būt saistītas ar aptaujāto darba pieredzes
ilgumu valsts pārvaldē – jo respondents ilgāku laiku strādā tiešās valsts pārvaldes struktūrā,
jo vairāk aptaujātais uzskata, ka valsts pārvalde strādā efektīvi. Vai arī respondenti nav īsti
pārliecināti par vienu vai otru atbildi, jo to procentuālais īpatsvars daudz neatšķiras.
Otrais jautājums bija veltīts tam, lai noskaidrotu respondentu darba pieredzes
ilgumu valsts pārvaldes iestādē, kur atbildes bija: „1-5 gadus; 6-10 gadus; 11-15 gadus;
vairāk kā 15 gadus; nevēlos atbildēt”. 7 respondenti uz jautājumu atbildēja, ka valsts
pārvaldē pieredze ir 1-5 gadus ilga, 13 respondenti atbildēja, ka 6-10 gadus strādā valsts
pārvaldē, savukārt 10 respondenti valsts pārvaldē strādā 11-15 gadus. Grafiski respondentu
atbildes var apskatīt 3.2.att.
3.2.att. Respondentu darba stāžs valsts pārvaldē, procentos [autores veidots pēc VID datiem]
Kā jau iepriekš autore minēja, tad tiešām pirmā jautājuma atbildes sakrīt ar otrā
jautājuma atbildēm. Respondentu uzskati ir cieši saistīti ar viņu pieredzi valsts pārvaldes
darbā – jo ilgāk aptaujātais strādājis valsts sektorā, jo lielāka pārliecība ir par to, ka valsts
pārvaldes darbs ir efektīvs. Autore to secina pēc vienādajiem rādītājiem abu jautājumu
sadalījumā.
Trešais jautājums tika veltīts tam, lai uzzinātu, kādus amatus valsts pārvaldē ieņem
respondenti. Uz šo jautājumu iespējamas atbildes bija: speciālists; zemākā līmeņa vadītājs;
vidējā līmeņa vadītājs; augstākā līmeņa vadītājs; nevēlos atbildēt. Respondentu lielākā daļa
jeb 93,3 % atbildēja, ka viņi ieņem kāda speciālista amatu. Pa vienai atbildei bija pie
zemākā līmeņa vadītāja un vidējā līmeņa vadītāja. Grafisko attēlu var apskatīt 3.3.att.
23%
44%
33%
1-5 gadus
6-10 gadus
10-15 gadus
vairāk kā 15 gadus
nevēlos atbildēt
Jūsu darba stāžs valsts pārvaldē
29
3.3. att. Respondentu amats organizācijā, procentos [autores veidots pēc VID datiem]
Kā redzams pēc attēla, tad lielākā daļa no aptaujātajiem ir speciālisti. Darba autore
vēlējās uzzināt speciālistu viedokli no anketām, jo dažādu līmeņu vadītāji tika aicināti
ekspertu lomā un ar viņiem tika veiktas ekspertu intervijas.
Kā nākamais jautājums respondentiem tika uzdots: „Kā Jūs labprātāk veicat savus
darba pienākumus?”, kur tika piedāvāti 5 atbilžu varianti: „Komandā; Individuāli; Gan
komandā, gan individuāli; Nevēlos atbildēt; Cita atbilde ”. Savus darba pienākumus tikai
komandā labprātāk veic 8 respondenti, tikai individuāli vēlētos strādāt 6, bet gan komandā
gan individuāli patīk strādāt 16 no aptaujātajiem. Respondentu sniegtās atbildes grafiski var
apskatīt 3.4. att.
93%
4% 3%
speciālists
zemākā līmeņa vadītājs
vidējā līmeņa vadītājs
Jūsu amats organizācijā
30
3.4.att. Respondentu viedoklis par darba veikšanu, procentos [autores veidots pēc VID datiem]
No 3.4.att. autore var secināt, ka lielākais vairums no aptaujātajiem labprātāk strādā
gan komandā, gan individuāli, kas, autoresprāt, varētu būt saistīts ar to, ka respondenti ir
sociālas būtnes un vēlas darboties komandā kopīga mērķa sasniegšanai, bet viņiem ir vēlme
kādu brīdi darboties arī vienatnē, lai spētu atpūsties no komandas dalībniekiem un uzkrāt
spēkus. Vai arī darbu komandā un individuālo uzdevumu veikšanu paredz konkrēta
darbinieka darba specifika.
Piektais jautājums „Vai, Jūsuprāt, valsts pārvaldē nepieciešams strādāt komandā?”
tika uzdots tādēļ, lai noskaidrotu respondentu viedokli par valsts pārvaldes iestāžu
specifiku. Tika doti 4 atbilžu varianti: „Jā; Nē; Grūti pateikt; Nevēlos atbildēt”. Vairums
jeb 90% no respondentiem uz šo jautājumu atbildēja apstiprinoši, 1 aptaujātais uzskata, ka
valsts pārvaldē nav jāstrādā komandā un 2 respondentiem bija grūti pateikt. Sniegtās
atbildes var apskatīt 3.5.att.
27%
20%
53%
komandā
individuāli
gan komandā, gan individuāli
Vēlmes darba pienākumu izpildē
31
3.5. Respondentu uzskati par darbu valsts pārvaldē, procentos [autores veidots pēc VID datiem]
Autoresprāt, valsts pārvaldē strādājošie labi apzinās, ka komandas darbs ir veicamo
pienākumu izpildes sastāvdaļa, jo šajā sektorā visi viens no otra ir atkarīgi un neko nedrīkst
darīt bez vadības akcepta. Tie respondentu, kuri atbildēja noliedzoši vai nevarēja pateikt,
autoresprāt, ir vieni no nedaudzajiem valsts pārvaldes darbiniekiem, kuri veic individuālo
darbu, vai arī tikko ir uzsākuši civildienesta attiecības un vēl nav informēti par darba
pienākumiem.
Ar sesto jautājumu darba autore vēlējās noskaidrot vai aptaujāto respondentu darba
pienākumu veikšanai nepieciešama sadarbība komandā. Kā atbildes tika piedāvātas: „Jā;
Nē; Grūti pateikt; Nevēlos atbildēt”. Respondentu atbildes sasaucas ar iepriekšējo
jautājumu, kur 27 respondenti atbildēja, ka viņiem ir jāstrādā komandā, 1 aptaujātais
atbildēja noliedzoši, bet divi izvēlējās atbildi „Grūti pateikt”. Respondentu sniegtās atbildes
grafiski var apskatīt 3.6. att.
90%
3%
7% jā
nē
grūti pateikt
Nepieciešamība pēc komandas darba valsts pārvaldē
32
3.6.att. Respondentu darba specifika, procentos [autores veidots pēc VID datiem]
Autoresprāt, atbildes uz šo jautājumu sasaucas ar atbildēm uz iepriekšējo, jo
respondentu uzskati par to, vai valsts pārvaldē nepieciešams strādāt komandā un vai
konkrētā speciālista darba pienākumos ietilpst darbs komandā, ir cieši saistīt ar viņa darba
specifiku. No tā autore secina, ka viens no respondentiem strādā individuālu darbu, divi no
aptaujātajiem vēl nezina savus pienākumus, bet pārējie respondenti ir saskārušies ar
nepieciešamību strādāt komandā.
Septītais jautājums „Kas, Jūsuprāt, var kavēt komandas efektīvu darbu?” tika jautāts
tādēļ, lai saprastu, kas pēc valsts pārvaldes iestāžu darbinieku uzskatiem var kavēt
komandas efektīvu darbu. Kā atbildes tika piedāvāti vairāki varianti un vairākas atbildes arī
varēja atzīmēt: „Neskaidri amata pienākumi; Darbam nepieciešamās informācijas trūkums;
Pārāk intraverti kolēģi; Vadītāja vadības stils; Pārāk daudz pienākumu/uzdevumu; Nevēlos
atbildēt; Cita atbilde”. Septītā jautājuma pirmo atbildi: „Neskaidri amata pienākumi” kā
traucēkli efektīvam komandas darbam atzīmēja 8 respondenti. 12 no aptaujātajiem
atzīmēja, ka komandas darbu var kavēt darbam nepieciešamās informācijas trūkums. Pa 8
respondentiem atzīmēja, ka „Pārāk intraverti kolēģi; Vadītāja vadības stils un Pārāk daudz
pienākumu/uzdevumu” ir kā iemesls neefektīvam komandas darbam. Grafiski atbildes uz
jautājumiem var apskatīt 3.7.att.
90%
3%
27%
jā
nē
grūti pateikt
Darba pienākumu izpildes specifika
33
3.7.att. Respondentu viedoklis par komandas efektivitāti kavējošiem iemesliem, skaitliski [autores
veidots pēc VID datiem]
No šī jautājuma atbildēm autore var secināt, ka lielākoties, lai komanda veiktu
efektīvi savu darbu, tai traucē tas, ka trūkst kaut kāda veida informācijas. Parasti
informāciju par tiešajiem darba uzdevumiem var sniegt komandas vadītājs. Tas nozīmē, ka
valsts pārvaldē strādājošie ir saskārušies ar situāciju, kad vadītājs nav sniedzis pietiekami
daudz informācijas kvalitatīvai uzdevuma izpildei.
Astotajā jautājumā darba autore vaicāja par to, kam pēc respondentu domām būtu
jārūpējas par komandas darba pilnveidi. Iespējamās atbildes bija: „Komandas vadītājam;
Komandas dalībniekiem; Komandas darbu nevajag pilnveidot; Grūti pateikt; Nevēlos
atbildēt; Cita atbilde”. Lielākā daļa respondentu jeb 19 aptaujāto norādīja, ka par komandas
darba pilnveidi jārūpējas komandas vadītājam, savukārt 20% jeb 6 respondenti uz šo
jautājumu atbildēja, ka visiem komandas dalībniekiem jārūpējas par komandas darba
pilnveidi. 5 aptaujātajiem bija grūti pateikt. Grafiski respondentu atbildes var apskatīt
3.8.attēlā.
8
12
8
8
8
neskaidri amata pienākumi
darbam nepieciešamās informācijas trūkums
pārāk intraverti kolēģi
vadītāja vadības stils
pārāk daudz pienākumu/uzdevumu
Komandas efektīvu darbu kavējoši iemesli
34
3.8.att. Rūpes par komandas darba pilnveidi, procentos [autores veidots pēc VID datiem]
Autoresprāt, vairums no aptaujātajiem atbildēja, ka par komandas darba pilnveidi
jārūpējas vadītājam, jo vienmēr ir vieglāk paļauties un gaidīt rūpes no kāda cita nevis
pašam rūpēties par savu apkārtējo vidi. Ja vadītājs aizņemtības vai kādu citu iemeslu dēļ
nerūpējas par komandas darba pilnveidi – ir ko vainot, pašam neiesaistoties.
Kā nākamais jautājums respondentiem tika uzdots: „Kā, Jūsuprāt, būtu iespējams
pilnveidot komandas darbu?” Šajā jautājumā respondenti varēja izvēlēties vairākas atbildes
un tās bija: „Optimizējot darbu struktūrvienībā; Sadalot darbu vienas struktūrvienības
ietvaros dažādiem darbiniekiem; Samazinot struktūrvienības darbinieku skaitu; Materiāli
tehniskā nodrošinājuma palielināšana; Deleģējot daļu pienākumu citai struktūrvienībai;
Grūti pateikt; Nevēlos atbildēt; Cita atbilde, kur aptaujātie ierakstītu savu atbildi”.
Respondentu atbildes bija – 6 no aptaujātajiem atzīmēja, ka, viņuprāt, komandas darbu būtu
iespējams pilnveidot optimizējot darbu struktūrvienībā, 14 respondenti uzskata, ka to
iespējams panākt, sadalot darbu vienas struktūrvienības ietvaros dažādiem darbiniekiem.
Viens aptaujātais uzskata, ka pilnveidot komandas darbu iespējams, samazinot
struktūrvienības darbinieku skaitu, 4 – palielinot materiāli tehnisko nodrošinājumu, 11
respondenti atbildēja, ka komandas darbu iespējams pilnveidot, deleģējot daļu pienākumu
citai struktūrvienībai. Grafiski respondentu atbildes var redzēt 3.9.att.
63%20%
17%komandas vadītājam
visiem komandas dalībniekiem
grūti pateikt
Komandas darba pilnveides atbildība
35
3.9. att. Respondentu viedoklis par komandas darba pilnveides iespējām, skaitliski [autores veidots
pēc VID datiem]
Autoresprāt, tika saņemtas šādas respondentu atbildes tādēļ, ka valsts pārvaldē
strādājošie uzskata, ka darba ir ļoti daudz un tāpēc viņi vēlas to sadalīt, lai paspētu darba
dienas laikā tikt galā ar saviem pienākumiem. Tāpat otra populārākā atbilde bija par daļu
pienākumu deleģēšanu citai struktūrvienībai, kas liecina par to, ka pienākumu un uzdevumu
tiešām ir ļoti daudz.
Desmitajā jautājumā darba autore respondentiem jautāja: „Vai komandas vadītājam,
Jūsuprāt, ir liela loma komandas darba efektivizēšanā un pilnveidē?”, uz ko tika doti šādi
atbilžu varianti: „ Jā; Nē; Grūti pateikt; Nevēlos atbildēt”. Pārliecinošais vairākums jeb 26
respondenti uzskata, ka vadītājam ir liela loma komandas darba pilnveidē un
efektivizēšanā, savukārt atbildi „Nē” sniedza 4 respondenti. Aptaujāto atbildes grafiski var
redzēt 3.10.att.
6
14
1
4
11
optimizējot darbu struktūrvienībā
sadalot darbu vairākiem darbiniekiem
samazinot darbinieku skaitu
palielinot materiāli tehnisko nodrošinājumu
deleģējot pienākumus citai struktūrvienībai
Komandas darba pilnveides iespējas
36
3.10.att. Respondentu viedoklis par komandas vadītāja lomu darba efektivizēšanā, procentos [autores
veidots pēc VID datiem]
Autoresprāt, vairums no aptaujātajiem respondentiem uz jautājumu atbildot
apstiprinoši, uzskata, ka komandas vadītājs ir nozīmīgākā persona, kas var pilnveidot
komandas darbu. Autore daļēji piekrīt šim viedoklim, bet uzskata, ka daudz ir atkarīgs no
komandas dalībniekiem, ja viņi būs aktīvāki un visi strādās vienlīdzīgi, tad panākumi
neizpaliks.
Kā 11.jautājums respondentiem tika uzdots „Vai esat apmierināts/-a ar savas
komandas vadītāju?”, kur bija iespējami šādi atbilžu varianti: „Jā; Nē; Grūti pateikt;
Nevēlos atbildēt”. 7 respondenti atbildēja apstiprinoši un 7 – noliedzoši, 16 aptaujātajiem
bija grūti pateikt vai viņi ir apmierināti ar savas komandas vadītāju. Respondentu atbildes
grafiski var apskatīt 3.11.att.
87%
13%
jā
nē
Komandas efektivizešanā noteicošā loma tās vadītājam
37
3.11.att. Respondentu apmierinātība ar savas komandas vadītāju, procentos [autores veidots pēc VID
datiem]
Autoresprāt, vairākums respondentu atbilde bija „grūti pateikt”, jo viņiem nav laika,
lai par to aizdomātos vai arī, ja darba pienākumi, uzdevumi un metodes, kā tos paveikt ir
saprotamas, līdz ar ko ar vadītāju tik bieži nesanāk kopā risināt radušās situācijas.
Divpadsmitajā jautājumā darba autore vēlējās noskaidrot, kas respondentus saista
darbā valsts pārvaldē, kur bija iespējami vairāki atbilžu varianti no šādām atbildēm: „Darba
prestižs; Radošs darbs; Noteikts darba laiks; Atalgojums; Izaugsmes iespējas; Sociālās
garantijas; Cita atbilde”. Pa 9 respondentiem atzīmēja, ka viņus darbā valsts pārvaldē saista
noteikts darba laiks un sociālās garantijas. 36,7% jeb 11 aptaujātos respondentus saista
atalgojums, ko iegūst valsts pārvaldē strādājošie, savukārt 6 respondentus saista izaugsmes
iespējas, ko piedāvā valsts pārvalde, bet 2 aptaujātie uzskata, ka darbs valsts pārvaldē ir
prestižs. Grafiski respondentu sniegtās atbildes var apskatīt 3.12.att.
23%
23%
54%
jā
nē
grūti pateikt
Komandas vadītājs savu darbu paveic labi
38
3.12.att. Respondentus valsts pārvaldes darbā saista, skaitliski [autores veidots pēc VID datiem]
Pēc atbildēm darba autores secina, ka atalgojums valsts pārvaldē nav ļoti zems, jo
11 no aptaujātajiem ir minējuši to kā iemeslu, kāpēc viņi strādā valsts institūcijā. Vēl divi
nozīmīgi aspekti, kāpēc respondenti izvēlējušies darbu valsts pārvaldē, ir noteiktais darba
laiks un sociālās garantijas, kas ļauj secināt, ka privātajā sektorā ne vienmēr tiek ievērots
noteiktais darba laiks un ne vienmēr darbinieks saņem visas sociālās garantijas, kas
paredzētas normatīvajos aktos.
Anketas noslēgumā tika uzdoti demogrāfiskie jautājumi, piemēram, respondenta
vecums, kur bija iespējamas šādas atbildes: „18-25 gadi; 26-35 gadi; 36-45 gadi; 46-55
gadi; vairāk par 55 gadiem”. 9 respondenti ir vecumā no 18-25 gadiem, 26-35 gadu vecums
ir 12 aptaujātajiem, 36-45 gadus ir sasnieguši 6 respondenti, savukārt 46-55 gadi ir 3
aptaujātajiem. Grafiski respondentu vecumu var apskatīt 3.13.att.
29
11
6
9darba prestižs
noteikts darba laiks
atalgojums
izaugsmes iespējas
sociālās garantijas
Darbiniekus valsts pārvaldes darbā piesaista
39
3.13.att. Respondentu vecums, procentos [autores veidots pēc VID datiem]
Kā redzams pēc 3.13.att., tad vairums no aptaujātajiem ir gados jauni, kas darba
autorei pēc šīs aptaujas respondentu vecuma sadalījuma ļauj secināt, ka valsts pārvalde
pievilcīgs darba devējs šķiet arī gados jauniem cilvēkiem.
Kā nākamais jautājums tika uzdots: Kāda ir Jūsu izglītība, kur iespējamie atbilžu
varianti bija: „Vidējā; Vidējā profesionālā; Pirmā līmeņa augstākā izglītība; Bakalaurs;
Otrā līmeņa profesionālā augstākā izglītība; Maģistrs; Cita atbilde”. 20 respondentiem ir
otrā līmeņa augstākā izglītība, bet 10 aptaujātie ir ieguvuši bakalaura grādu. Respondentu
atbildes grafiski var apskatīt 3.3.14.att.
3.14.att. Respondentu sadalījums pēc izglītības līmeņa, procentos [autores veidots pēc VID datiem]
30%
40%
20%
10%18-25 gadi
26-35 gadi
36-45 gadi
46-55 gadi
Jūsu vecums (pilni gadi)
33%
67%
bakalaurs
otrā līmeņa augstākā
Jūsu izglītība
40
Strādājot valsts pārvaldē ierēdņa amatā, tiek prasīta vismaz pirmā līmeņa augstākā
izglītība. Pēc atbildēm uz šo jautājumu, darba autore secina, ka visiem respondentiem ir
atbilstošs izglītības līmenis, lai varētu būt ierēdņi.
Pēdējais jautājums bija par respondenta dzimumu. Aptaujā piedalījās 19 sievietes un
11 vīrieši. Respondentu sadalījumu pa dzimumiem var apskatīt 3.15.att.
3.15. att. Respondentu sadalījums pēc dzimuma, procentos [autores veidots pēc VID datiem]
Pēc iegūtajām atbildēm, darba autore var secināt, ka kopumā anketās lielākoties ir
pārstāvēts sieviešu – valsts pārvaldes iestāžu darbinieču viedoklis, taču vairāk kā trešdaļa
no aptaujātajiem ir vīrieši, kas ļauj cerēt uz objektīviem datiem. Tas nozīmē, ka valsts
pārvaldē komandās jāstrādā gan vīriešiem, gan sievietēm kopā. Pēc darba autores domām,
šāda sadarbība ir vērtējama kā pozitīva, jo, kā zināms, tad vīriešu un sieviešu viedokļi
dažādās jomās mēdz atšķirties. Ja komandā kopā strādā abu dzimumu pārstāvji, tad darba
rezultāts un metodes tā sasniegšanai var būt vislabākās.
Darba autore uzskata, ka kopumā anketas ir atklājušas šīs aptaujas dalībnieku
viedokli par darbu komandā valsts pārvaldē. Aptaujas dati ļauj secināt, ka lielākā daļa
respondentu strādā komandā, ko pieprasa darba specifika, un arī vēlas to darīt, kas savukārt
nozīmē, ka darbs komandā valsts pārvaldē ir ļoti nozīmīgs un nepieciešams.
63%
37%
sievietes
vīrieši
Dzimumu sadalījums
41
3.4. Interviju rezultāti
Lai pētījumu veiktu pēc iespējas objektīvāk, darba autore veica aptaujas, kur
noskaidroja speciālistu viedokli par komandas darbu valsts pārvaldē. No otras puses,
salīdzināšanai tika veiktas ekspertu – dažādu līmeņu vadītāju intervijas. Kopā tika intervēti
pieci eksperti. Tā, kā eksperti nepiekrita, ka viņu amati un personas dati tiek publiskoti,
darba autore ekspertus apzīmēs ar alfabēta burtiem. Ekspertu intervijas kopumā ir
apskatāmas 3.,4.,5.,6.un 7.pielikumā.
Kā pirmais no jautājumiem ekspertiem tika uzdots: „Kas, Jūsuprāt, ir komandas
darbs valsts pārvaldē?”
Katrs no ekspertiem izteica savu viedokli par komandas darbu valsts pārvaldē,
piemēram, vienam komanda ir savstarpēji atkarīgu cilvēku grupa, citam – vēlme un spēja
sadarboties ar kolēģiem, bet visi eksperti par komandas vienojošu pazīmi minēja kopīgo
darbu un atkarību vienam no otra komandā. Ja viens elements nestrādā kā nepieciešams, tad
var ciest visa komanda, jo nevar izpildīt termiņā noteiktos uzdevumus, kas savukārt noved
pie neiecietīgas izturēšanās pret vājāko un arī izstumšana no komandas.
Autore piekrīt ekspertu viedoklim, ka komandas darbā dalībnieki viens no otra ir
savstarpēji atkarīgi. To pieminēja arī aptaujātie respondenti. Pēc autores domām, tieši šī
atkarība ir komandu vienojošs elements. Ja komandas dalībnieki viens no otra ir atkarīgi,
tad arī tā ir motivācija paveikt uzdevumu noteiktajā termiņā.
Otrais jautājums bija: „Kas, Jūsuprāt, komandas darbībā/vadībā ir būtiskākais?”
Eksperti uz jautājumu atbildēja dažādi – viens uzskata, ka komandas darbībā
visbūtiskākais ir tās dalībnieku savstarpējās attiecības, bet cits izteica viedokli, ka nozīmīgi
ir izstrādāt visiem saprotamus un izmērāmus mērķus. Kā vienojošu elementu visu ekspertu
atbildēs var minēt komunikāciju, kas visiem ekspertiem šķita būtiska komandas darbībā.
No šīm ekspertu atbildēm autore secina, ka visi vadītāji labi saprot, kas ir
visbūtiskākais komandā, tikai dažādu iemeslu pēc tas ne vienmēr tiek ievērots un izpildīts.
Visi eksperti pieminēja komunikāciju, kā vienu no būtiskākajiem elementiem, darba autore
piekrīt ekspertu teiktajam, jo bez labas komunikācijas nav iespējams pilnvērtīgs un
kvalitatīvs komandas darbs.
Kā trešais jautājums ekspertiem tika uzdots: „Vai, Jūsuprāt, nepieciešams pilnveidot
darbu valsts pārvaldē un kāpēc?”, uz kuru tika saņemtas dažādas atbildes, piemēram, ka
valsts pārvaldē nepieciešams pilnveidot atsevišķus elementus – komunikāciju un paplašināt
42
komandas dalībnieku profesionalitāti. Gandrīz visi eksperti pieminēja, ka pilnveidot
nepieciešams komandas dalībnieku profesionālās zināšanas, lai kolēģi viens otru spētu
aizvietot. Vēl divi eksperti minēja, ka valsts pārvalde ir smagnēja un neelastīga, kas būtu
jāmaina.
Pēc sniegtajām atbildēm autore secina, ka komandas darbs valsts pārvaldē
jāpilnveido, ko minēja gan eksperti, gan aptaujas respondenti. Nepieciešams panāk, lai
valsts pārvalde pati par sevi nav tik smagnēja, kā arī kolēģu profesionālo prasmju
pilnveidošana, lai vienas komandas ietvaros – tās dalībnieki spētu viens otru aizvietot.
Ceturtais jautājums bija: „Kam, Jūsuprāt, jārūpējas par komandas darba pilnveidi un
kāpēc?” Visi eksperti minēja, ka rūpes par komandas darba pilnveidi jāuzņemas tās
vadītājam. Viens eksperts ir pārliecināts, ka komandas darba pilnveide jāuztic atsevišķam
cilvēkam, kurš nodarbotos ar komandas darba izvērtēšanu.
Autore piekrīt ekspertu viedoklim, ka par komandas darba pilnveidi rūpes
jāuzņemas tās vadītājam, jo viņš vienīgais pārzina visu komandas dalībnieku darbu, spēj
skatīties uz to kopumā. Katrs komandas dalībnieks atsevišķi pārzina savu darbības lauku un
sava darba specifiku, bet par kolēģa veiktajiem uzdevumiem vai iesāktajiem darbiem bieži
vien nav informēts. Autoresprāt, nav lietderīgi organizācijai algot atsevišķu cilvēku, kas
izvērtē komandas darbību, jo tas paredz papildus izmaksas – par atalgojumu, darba vietas
izveide un uzturēšana un citi
Kā piektais jautājums ekspertiem tika uzdots: „Kas, Jūsuprāt, var veicināt komandas
efektīvu darbu?”, uz ko tika saņemtas dažādas atbildes, piemēram, eksperti uzskata, ka
komandas darbu var veicināt uzslavas komandas dalībniekiem, skaidri komandas mērķi,
uzticēšanās komandas dalībniekiem. Tātad nepieciešams komandas dalībniekiem vairāk
skaidrot komandas mērķus un katra dalībnieka uzdevumus, lai tie būtu saprotami visiem.
Kā arī nepieciešams paaugstināt komandas dalībnieku uzticēšanos citiem dalībniekiem un
savam vadītājam. To var panākt ar kvalitatīvu darba izpildi no katra komandas dalībnieka
puses un vadītāja atzinību par kvalitatīvi paveiktu darbu.
Ar sesto jautājumu darba autore vēlējās noskaidrot, kas pēc ekspertu domām var
kavēt efektīvu komandas darbu, uz ko saņēma dažādas ekspertu atbildes, piemēram,
komandas līdera nespēja labi veikt savus pienākumus, komandas locekļu neieinteresētība
efektīvā darbā, komandas darba mērķu neskaidrība, ka arī komandas dalībnieku
savstarpējas uzticēšanās un lojalitātes trūkums u.c.
43
Pēc sniegtajām atbildēm darba autore secina, ka, galvenokārt, efektīvu komandas
darbu kavē komandas līdera nespēja pildīt savus pienākumus, komandas dalībnieku
neuzticēšanās un darba nepieciešamo prasmju trūkums, kas nozīmē, ka gan vadītāji, gan
komandas locekļi ir jāapmāca, kas rezultējas ar augstākām izmaksām darba devējam, vai
jāpieņem darbā cilvēki, kuriem ir šīs prasmes un spējas.
Septītais jautājums bija: „Kā, Jūsuprāt, iespējams pilnveidot komandas darbu?”
Aptaujātie eksperti sniedza dažādas atbildes, piemēram, komandas darbu iespējams
pilnveidot veicinot savstarpējo komunikāciju un uzticēšanos, pietiekama laika un
uzmanības veltīšana komandas dalībniekiem no vadītāja puses u.c.
Pēc sniegtajām atbildēm darba autore secina, ka komandas darbu iespējams
pilnveidot uzklausot, atbalstot un uzslavējot komandas dalībniekus, veicinot savstarpējo
komunikāciju un uzticēšanās līmeni, arī uzdevumu piemērošana konkrētam darbiniekam.
Tas nozīmē, ka vadītāji ir informēti par to, kas nepieciešams komandas darba pilnveidei un
iepriekš paustajos viedokļos izskan darbības, kas izriet no paša komandas vadītāja – tās
neprasa papildus finanšu līdzekļus, tikai paša vadītāja erudīciju un prasmi vest savu
komandu uz mērķi.
Lai saprastu, kāds ir ekspertu viedoklis par komandas vadītājiem, tika uzdots
jautājums: „Kādām īpašībām, Jūsuprāt, jāpiemīt labam komandas vadītājam?”, uz ko tika
saņemtas dažādas ekspertu atbildes, piemēram, zināšanām konkrētajā jomā, ātri novērtēt un
reaģēt uz komandā izveidojušos situāciju, paškontrolei, spējai motivēt u.c. Visi intervētie
eksperti minēja, ka vadītajām noteikti jābūt komunikablam.
No saņemtajām atbildēm, autoresprāt, izriet, ka komandas vadītājām jābūt
apveltītam ar komunikabilitāti, lai komunicētu ar pārējiem komandas dalībniekiem,
jāpiemīt prasmei vadīt komandu – zinošam konkrētajā jomā, jāprot deleģēt uzdevumi,
jāiesaista un jāmotivē sava komanda. Autore piekrīt vadītāju izteiktajam viedoklim, jo, lai
spētu vadīt komandu, atpazīt situācijas, kad komandā nav sapratnes par vienu vai otru
uzdevumu, kā arī sekot līdzi komandas dalībnieku sastrādāšanās prasmēm, ir jāpiemīt
komunikabilitātei.
Kā devītais jautājums ekspertiem tika uzdots: „Kā, Jūsuprāt, valsts pārvaldē
sastrādājas dažādas paaudzes?”, uz kuru eksperti atbildēja, ka paaudzes sastrādājas labi,
taču to labākai darbībai komandā traucē dažādi faktori, piemēram, nevēlēšanās dalīties ar
sev zināmo informāciju, vecākajai paaudzei grūtāk pieņemt jauno un citi. Visu ekspertu
teiktajā ir informācija, ka paaudzes, viņuprāt, sastrādājas labi.
44
Pēc ekspertu sniegtajām atbildēm, autore secina, ka dažādās paaudzes sastrādājas
labi. Ja netiktu ņemti vērā un joprojām pielīdzināti dažādi stereotipi par katru no paaudzēm,
tad būtu iespējams sadarboties vēl labāk. Vecāko paaudzi baida konkurence, ko jaunākā
viņiem sagādā, tāpēc arī notiek informācijas neizpaušana vai norobežošanās no jaunākajiem
darbiniekiem.
Ar desmito jautājumu darba autore vēlējās noskaidrot, kā savas komandas attīstību
plāno paši eksperti, uz ko saņēma dažādas atbildes, piemēram, uzklausot darbinieku
viedokli, atļaujot darbinieku rotāciju, veltot padotajiem uzmanību, biežāk iedvesmojot
uzdevumu veikšanā un citas.
Pēc ekspertu sniegtajām atbildēm, darba autore secina, ka no ekspertu viedokļa
raugoties, komandas attīstība tiek plānota, vairāk uzmanības veltot darbiniekiem, lai
saprastu, kas tālāk ir darāms un pilnveidojams. Daži no komandu vadītājiem iesaista arī
komandas dalībniekus komandas attīstības plānošanā un ļauj pašiem komandas
dalībniekiem saprast, kādu darbu viņi labprātāk dara. Tas nozīmē, ka vadītāji ir zinoši
jautājumos par komandas attīstību, taču kaut kādu iemeslu pēc ne vienmēr šīs zināšanas
tiek pielietotas, lai komanda savā attīstībā ietu augšup.
Kā pēdējo no jautājumiem, darba autore ekspertiem uzdeva: „Vai Jūsu vadītā
komanda, Jūsuprāt, darbojas efektīvi?”, uz ko eksperti sniedza dažādas atbildes, piemēram,
ka komanda darbojas daļēji efektīvi, jo komandā ir dalībnieki ar nelielu profesionālo
pieredzi vai bez tās; daļēji efektīvi, jo komandā ir atsevišķie cīnītāji, kuri neprot sadarboties
u.c.
Pēc autores uzskatiem, savu komandu vadītāji zina, kas viņu komandās ir vājais
posms, pie kā būtu jāpiestrādā, lai komanda darbotos efektīvāk. Tā kā bija grūtības ar
interviju laiku sarunāšanu, tad autore secina, ka vadītāji ir ļoti aizņemti, līdz ar ko,
iespējams, netiek veltīta pietiekama uzmanība komandas darba pilnveidošanai.
Darba autore uzskata, ka kopumā ir izdevies iegūt vadītāju – ekspertu viedokli par
komandas darbu valsts pārvaldē. No iegūtajām atbildēm autore secina, ka vadītāji ir
kompetenti un zinoši par situāciju komandās un tās darbības efektivitātes uzlabošanas
nepieciešamību un metodēm, kā to panākt. Diemžēl, ir daudz dažādu blakus apstākļu, kas
ne vienmēr ļauj pilnībā nodoties šiem komandas izvērtēšanas, plānošanas un citiem
uzdevumiem, jo vienmēr ir citas prioritātes.
45
3.5. Interviju un aptauju salīdzinājums
Intervējot ekspertus un analizējot respondentu sniegtās atbildes uz anketas
jautājumiem, darba autore uzskata, ka ir ieguvusi konkrētus datus, kas ļauj apgalvot, ka gan
vadītāji, gan aptaujātie respondenti ir pietiekami kompetenti un salīdzinoši vienoti atbildēs
komandas darbības jautājumos. To pierāda tas, ka gan eksperti, gan aptauju respondenti
norāda uz to, ka par komandas darba pilnveidi ir jārūpējas, galvenokārt, tās vadītājam.
Respondentu atbildes anketās un ekspertu atbildes intervijās atšķīrās jautājumā par
to, kā būtu iespējams pilnveidot komandas darbu. Vadītāji – eksperti vairākumā gadījumu
minēja komandas vadītāja lielo lomu dalībnieku motivēšanā, atbalstīšanā, bet aptaujas
dalībnieki vairākkārt atzīmēja, ka nepieciešams sadalīt darbus vienas struktūrvienības
ietvaros dažādiem darbiniekiem. Te autore var secināt, ka pēc respondentu uzskatiem,
efektīvāk un ātrāk paveikt uzdevuma izpildi ir iespējams, tad, ja kāds ir atkarīgs no viņu
darba rezultāta. Tas nozīmē, ka daudziem respondentiem ir augsta atbildības sajūta un viņi
nevēlas, lai kāds cits komandas loceklis viņiem atgādina par neizdarīto darbu.
Jautājumā par to, kas var kavēt komandas efektīvu darbību, vairākums no
aptaujātajiem minēja, ka visbūtiskākais ir darbam nepieciešamās informācijas trūkums,
savukārt vadītāji – eksperti nav līdzīgās domās ar aptaujas respondentiem. Vadītāji uzskata,
ka komandas darbu var kavēt vadītāja nespēja tikt galā ar saviem pienākumiem, kā arī
komandas locekļu savstarpējās attiecības, ja tās nav pozitīvas.
Jautājumā par to vai Latvijā pārvaldes darbs ir efektīvs vai tas jāpilnveido, aptaujas
dalībnieki lielākoties atbildēja, ka grūti pateikt vai valsts pārvaldes darbs ir efektīvs.
Savukārt intervētie eksperti uz jautājumu atbildēja apstiprinoši, proti, ka ir nepieciešams
pilnveidot valsts pārvaldes darbu – divi eksperti uzskata, ka valsts pārvalde ir smagnēja un
neelastīga, bet citu viedoklis ir, ka nepieciešams pilnveidot saskarsmes un komunikācijas
īpašības ne tikai komandā, bet ar sabiedrību kopumā.
Līdzīgs viedoklis gan aptaujas dalībniekiem, gan ekspertiem bija jautājumā par to,
vai komandas vadītājam ir liela loma komandas darba pilnveidošanā. Gan respondenti, gan
eksperti minēja, ka vadītājam ir liela loma komandas darba pilnveidē. Bieži vien līdzīgie
uzskati ir komunikāciju veicinošs aspekts, kas ļauj secināt, ka līdzīgi domājoši komandas
locekļu un vadītājs var labi sastrādāties.
Salīdzinot aptaujā sniegtos rezultātus ar ekspertu atbildēm uz jautājumiem un
apskatītos teorētiskos aspektus, autore secina, ka ekspertu sniegtās atbildes daļēji atbilst
46
teorijā paustajam viedoklim, piemēram, par to, ka komanda ir neliels cilvēku skaits ar
nepieciešamajām prasmēm, kas nododas vienotam mērķim un uzdevumiem, par kuriem
ikviens uzņemas atbildību. Par atbildību runāja vairāki eksperti.
Darba autore secina, ka intervētie eksperti ir izteikuši viedokli, kas sakrīt ar
teorētisko literatūru par to, ka, lai komanda strādātu efektīvi, tās dalībnieki savā starpā
nedrīkst konkurēt un tās dalībniekiem ir jābūt lojāliem pret komandu. Autoresprāt,
intervētie eksperti – dažādu līmeņu vadītāji ir pietiekami kompetenti par komandas
saliedēšanas, saglabāšanas un darba efektivitāti veicinošiem pasākumiem.
Ekspertu intervijās izskanēja arī viedoklis, ka komandas vadītājam jāpiemīt
empātijai, iecietībai un izpalīdzībai, lai pēc iespējas efektīvāk spētu vadīt savu komandu,
kas liecina par to, ka viņi ir vienisprātis ar teorētiskajām nostādnēm, kur minētas šādas
īpašības. Pēc autores domām, tas vērtējams, kā pozitīvs aspekts, jo tas pierāda, ka vadītājai
izmanto šīs savas rakstura iezīmes, lai veidotu, nostiprinātu un uzturētu savas komandas
labā līmenī. Tās spēj veikt darba pienākumus un uzdevumus, lai organizācija sasniegtu tās
mērķi.
Autoresprāt, gan aptauju anketās, gan ekspertu intervijās ir līdzīgs viedoklis par
darbu komandā. Eksperti – vadītāji ir zinoši, kā vadīt komandas, iedvesmot darbiniekus un
pilnveidot komandas darbu. Diemžēl, tas ne vienmēr tiek pielietots praksē, ko apliecināja
arī respondentu atbildes par apmierinātību ar savas komandas vadītāju.
47
SECINĀJUMI
1. Komandā katrs tās loceklis tiecas uz nosprausto mērķi un ir atbildīgs par savu
darbu.
2. Vadītājam komandas darbībā un attīstībā ir liela loma.
3. Iesakņojušies stereotipi neļauj kvalitatīvi paaudzēm sadarboties komandā.
4. Efektīvas komandas spēj sekmēt uzņēmuma vai iestādes darbību un attīstību.
5. Valsts civildienesta ierēdņiem jābūt kā paraugam pārējai sabiedrībai.
6. Lai Valsts ieņēmumu dienests darbotos efektīvi, tam nepieciešami augsti
kvalificēti un motivēti darbinieki.
7. Valsts ieņēmumu dienestā ir vērojama darbinieku mainība, kas rezultējas ar
grūtībām komandas izveidē.
8. Lielākā daļa aptaujāto respondentu valsts pārvaldē darbojas komandā.
9. Intervētie eksperti ir zinoši par to, kas notiek viņu vadītajās komandās un kas
vēl jāuzlabo.
10. Eksperti un aptaujātie respondenti par komandas darbu valsts pārvaldē domā
līdzīgi.
11. Vairākums respondentu labprāt strādā komandā, kur no viņu darba ir atkarīga
kopējā uzdevuma izpilde.
12. Vairums aptaujāto valsts pārvaldē strādā atalgojuma dēļ.
13. Kvalifikācijas darba mērķis ir sasniegts.
14. Kvalifikācijas darba uzdevumi ir izpildīti.
48
PRIEKŠLIKUMI
1. Komandu vadītāju atlases procesā jāiekļauj profesionālā zināšanu pārbaude
par komandas darbu, tā efektivitāti un pilnveidošanu.
2. Vienas komandas ietvaros nepieciešams sadalīt uzdevumus, lai komandas
dalībniekiem vienam ar otru vairāk jāsadarbojas.
3. Komandas vadītājam jāvelta laiks komandas dalībnieku uzklausīšanai, lai
atklātu iemeslus komandas darba efektivitātes neesamībai.
4. Savstarpējās komunikācijas uzlabošanai starp paaudzēm, nepieciešami
komandas saliedēšanas pasākumi, piemēram, kopīgas vakarēšanas pēc darba utml.
5. Vienā komandā sadarbības nolūkos ieteicams strādāt vairākām paaudzēm,
lai katrs komandas dalībnieks iegūst zināšanas, ko var sniegt viena vai otra
paaudze.
6. Komandas izveidē aktīvi jāpiedalās tās vadītājam, lai komandas veidošanas
stadijā palīdzētu tās dalībniekiem saprast būtiskāko.
7. Vienā komandā ļaut strādāt kolēģiem no dažādām paaudzēm un dažādiem
profesionālās prasmes līmeņiem.
8. Atļaut komandas ietvaros darbiniekiem rotēt, lai saprastu, kuru no
uzdevumiem efektīvāk pilda viens vai otrs darbinieks.
9. Komandas dalībniekiem nepieciešams izteikt uzslavas, lai motivētu viņus
darbam.
49
BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS
1. Belbins, R. M., Komandas lomas darbavietā, Lietišķās informācijas dienests,
2009., 167 lpp
2. Dombrovska, L.R. Cilvēkresursu kapitāla vadība. Teorija un prakse. – Rīga:
Zvaigzne ABC, 2009. – 212 lpp.
3. Ešenvalde, I., Personāla praktiskā vadība, Merkūrijs LAT, 2010., 308 lpp.
4. Forands, I. Personāla vadība. - Rīga, Latvijas izglītības fonds, 192 lpp.
5. Heske, U., Darbs komandā, Zvaigzne ABC, 2007., 128 lpp.
6. Krīgers, V., Komandas vadība, BALTA eko, Rīga, 2003., 127 lpp.
7. Management Extra. Vadīt komandas.- Rīga, Lietišķās informācijas dienests
2009.gads
8. Mickeviča, N., Valsts dienesta regulējums. Eiropas Savienības dalībvalstu
pieredze.- LBAS.-[Elektroniskais resurss]- Tiešsaistes pakalpojums-
Dokuments 2014.gada 31.janvāra redakcijā.- Resurss apskatīts 2015.gada
18.novembrī.- Pieejas veids: tīmeklis
http://www.lbas.lv/upload/stuff/201402/public_service_mickevica.30.01.2014_f
inal.pdf
9. Par Valsts ieņēmumu dienestu: LR likums. [Elektroniskais resurss]- Tiešsaistes
pakalpojums.-Spēkā no 2014.gada 12.novembra. Dokuments 2014.gada
16.oktobra redakcijā.- Resurss apskatīts 2015.gada 18.novembrī.- Pieejas veids:
tīmeklis http://likumi.lv/doc.php?id=59902
10. Reņģe, V. Organizāciju psiholoģija, Rīga, 2002.gads, 128 lpp.
11. Rutkovska, Ē., Darbs un cilvēku attiecības tajā. Rīga. - [Elektroniskais resurss].
- Tiešsaistes pakalpojums. - Resurss apskatīts 2015.gada 18.novembrī. - Pieejas
veids: tīmeklis http://psihosomatika.lv/page/darbs-un-cilveku-attiecibas-taja.
12. Valsts civildienesta likums: LR likums. [Elektroniskais resurss]. – Tiešsaistes
pakalpojums.- Spēkā no 2001.gada 1.janvāra. Dokuments 2000.gada
22.septembra redakcijā.- Resurss apskatīts 2015.gada 18.novembrī.- Pieejas
veids: tīmeklis http://likumi.lv/ta/id/10944-valsts-civildienesta-likums
13. Valsts pārvaldes iekārtas likums: LR likums. [Elektroniskais resurss]. –
Tiešsaistes pakalpojums. - Spēkā no 2003.gada 1.janvāra. Dokuments 2002.gada
50
21.jūnija redakcijā. - Resurss apskatīts 2015.gada 18.novembrī. - Pieejas veids:
tīmeklis http://likumi.lv/ta/id/63545-valsts-parvaldes-iekartas-likums
14. Valsts ieņēmumu dienesta darbības stratēģija 2014. - 2016.gadam: Valsts
ieņēmumu dienesta rīkojums Nr.75. [Elektroniskais resurss] - Tiešsaistes
pakalpojums. - Dokuments 2014.gada 23.aprīļa redakcijā ar 2015.gada 5.marta
un 2015.gada 12.maija grozījumiem. - Resurss apskatīts 2015.gada
18.novembrī. - Pieejas veids: tīmeklis
file:///C:/Users/Mans/Downloads/vid%20strategija%202014-
2016_ar%2005.03.2015_k%20(5).pdf
15. VID Cilvēkresursu politika. [Elektroniskais resurss] - Tiešsaistes pakalpojums. -
Dokuments 2013.gada 23.septembra redakcijā.- Resurss apskatīts 2015.gada
18.novembrī. - Pieejas veids: tīmeklis
file:///C:/Users/Mans/Downloads/valsts%20ienemumu%20dienesta%20cilvekre
sursu%20politika%20(3).pdf
16. Vorobjovs, A., Sociālā psiholoģija, Rīga, 2002.gads, 340 lpp.
17. X un Y paaudzes darba tirgū, [Elektroniskais resurss]- Tiešsaistes pakalpojums-
Resurss apskatīts 2015.gada 18.novembrī.- Pieejas veids: tīmeklis
http://www.alberts.lv/?name=actuality&mid=21868
18. Katzenbach, J.R., Smith, D.K., The Wisdom of Teams: Creating the High-
Performance Organization, Collins Busines Essentials, 2006., 295 lpp
51
GRAFISKĀ DAĻA
Komandas darbības
pilnveide valsts pārvaldes
iestādēLīga Jantone
Ievadam
Kvalifikācijas darba mērķis:
• izpētīt komandas darbības teorētiskās nostādnes un
komandas darbu praksi valsts pārvaldes iestādē
Kvalifikācijas darba galvenie uzdevumi:
• savākt un apkopot teorētisko literatūru
• sagatavot valsts pārvaldes iestādes raksturojumu
• anketēšana un interviju veikšana
• sagatavot secinājumus un sniegt priekšlikums
Izmantotās metodes:
• monogrāfiskā, analīzes, kvantitatīvā (anketēšana), kvalitatīvā
(intervēšana), grafiskā un SVID
05.01.2016. 2
52
Kvalifikācijas darba temata
nozīmīgums
• Paaugstinās pakalpojuma kvalitāte
• Samazinās personāla izmaksas
• Kopēja mērķa sasniegšana
• Atbalsta un cieņas sajūta
• Uzticēšanās
05.01.2016. 3
Pētītās organizācijas
raksturojums
Valsts ieņēmumu dienests:
• ir finanšu ministra padotībā esoša tiešās
valsts pārvaldes iestāde
• nodarbina vairāk nekā 4300 darbiniekus
• iestādes struktūrvienības izvietotas visā
Latvijas teritorijā
05.01.2016. 4
53
Organizācijas SVID[autores veidota pēc VID datiem]
Stiprās puses Vājās puses
Vienīgā tādas jomas iestāde
Latvijā;
Atbilstoši Informācijas
tehnoloģiju risinājumi;
Filiāles visā Latvijā;
Katrai komandai savs vadītājs.
Liela birokrātija;
Darbinieku mainība;
Nespēja noturēt labākos
darbiniekus;
Komandas izveidošanas
problēmas.
Iespējas Draudi
Liels pakalpojumu
pieprasījums;
Jaunu darbinieku
piesaistīšana;
Eiropas Savienības.
līdzfinansējums.
Augstāk kvalificēta
darbaspēka aizplūšana uz
privāto sektoru;
Likumdošanas ietekme;
Politiskie lēmumi.
05.01.2016. 5
Aptaujas anketu raksturojums
un rezultāti
• anketā 15 jautājumi
• aptaujāti 30 respondenti
• 11 vīrieši, 19 sievietes
• 90% strādā komandā
• efektīvs darbs – 34%
• strādā komandā vai individuāli un
komandā – 24 respondenti
05.01.2016. 6
54
Ekspertu interviju
raksturojums un rezultāti
• 5 eksperti
• 11 jautājumi
• dažādu līmeņu vadītāji
• komandas darbībā būtiskākais –
komunikabilitāte, vēlme sadarboties, dalībnieku
savstarpējās attiecības
• komandas darbā nepieciešams pilnveidot –
komunikāciju starp dalībniekiem, spēju
aizvietot kolēģi, padarīt vieglāku pašu valsts
pārvaldi
05.01.2016. 7
Galvenie secinājumi
1. Vadītājam komandas darbībā un attīstībā ir
liela loma
2. Lielākā daļa aptaujāto respondentu valsts
pārvaldē darbojas komandā
3. Ekspertiem un respondentiem uzskati par
darbu valsts pārvaldē ir līdzīgi
4. Vairākums labprāt strādā komandā, kur no
viņu darba ir atkarīga kopējā uzdevuma
izpilde
05.01.2016. 8
55
Galvenie priekšlikumi
1. Nepieciešams sadalīt uzdevumus
2. Komunikācijas uzlabošanai
nepieciešami komandas saliedēšanas
pasākumi
3. Atļaut darbiniekiem rotēt
4. Komandas dalībniekiem jāsaka
uzslavas
05.01.2016. 9
PALDIES PAR UZMANĪBU!
05.01.2016. 10
56
PIELIKUMI
57
1. PIELIKUMS
Aptaujas anketa [autores veidota]
Labdien, esmu Alberta koledžas 3.kursa studente. Kvalifikācijas darba ietvaros
veicu pētījumu par komandas darbu un tā pilnveidi valsts pārvaldes iestādē. Anketa ir
anonīma, un iegūtie dati tiks publicēti tikai apkopotā veidā, tās aizpildīšana aizņems tikai 5-
7 minūtes. Paldies par atsaucību jau iepriekš.
Atbildi/-es atzīmēt ar x vai pierakstīt savu variantu.
1. Vai, Jūsuprāt, Latvijā valsts pārvaldes darbs ir efektīvs?
Jā
Nē
Grūti pateikt
Nevēlos atbildēt
2. Cik ilgi strādājat valsts pārvaldes iestādē?
1-5 gadus
6-10 gadus
10-15 gadus
Vairāk kā 15 gadus
Nevēlos atbildēt
3. Kādu amatu ieņemat organizācijā?
Speciālists
Zemākā līmeņa vadītājs
Vidējā līmeņa vadītājs
Augstākā līmeņa vadītājs
Nevēlos atbildēt
4. Kā Jūs labprātāk veicat savus darba pienākumus?
Komandā
Individuāli
Gan komandā, gan individuāli
Nevēlos atbildēt
Cits ___________________________
5. Vai, Jūsuprāt, valsts pārvaldē nepieciešams strādāt komandā?
Jā
Nē
Grūti pateikt
Nevēlos atbildēt
58
6. Vai Jūsu darba pienākumu izpildei nepieciešama sadarbība komandā?
Jā
Nē
Grūti pateikt
Nevēlos atbildēt
7. Kas, Jūsuprāt, var kavēt komandas efektīvu darbu?
Neskaidri amata pienākumi
Darbam nepieciešamās informācijas trūkums
Pārāk intraverti kolēģi
Vadītāja vadības stils
Pārāk daudz pienākumu/uzdevumu
Nevēlos atbildēt
Cits __________________________
8. Kam, Jūsuprāt, būtu jārūpējas par komandas darba pilnveidi?
Komandas vadītājam
Komandas dalībniekiem
Komandas darbu nevajag pilnveidot
Grūti pateikt
Nevēlos atbildēt
Cits ___________________________
9. Kā, Jūsuprāt, būtu iespējams pilnveidot komandas darbu?
Optimizējot darbu struktūrvienībā
Sadalot darbu vienas struktūrvienības ietvaros dažādiem darbiniekiem
Samazinot struktūrvienības darbinieku skaitu
Materiāli tehniskā nodrošinājuma palielināšana
Deleģējot daļu pienākumu citai struktūrvienībai
Grūti pateikt
Nevēlos atbildēt
Cits __________________________
10. Vai komandas vadītājam, Jūsuprāt, ir liela loma komandas darba efektivizēšanā un
pilnveidē?
Jā
Nē
Grūti pateikt
Nevēlos atbildēt
59
11. Vai esat apmierināts/-a ar savas komandas vadītāju?
Jā
Nē
Grūti pateikt
Nevēlos atbildēt
12. Kas Jūs saista darbā valsts pārvaldē?
Darba prestižs
Radošs darbs
Noteikts darba laiks
Atalgojums
Izaugsmes iespējas
Sociālās garantijas
Cits __________________________
13. Jūsu vecums (pilni gadi)
18-25 gadi
26-35 gadi
36-45 gadi
46-55 gadi
Vairāk par 55 gadiem
14. Jūsu izglītība
Vidējā
Vidējā profesionālā
Pirmā līmeņa profesionālā augstākā izglītība
Bakalaurs (akadēmiskais vai profesionālais)
Otrā līmeņa profesionālā augstākā izglītība
Maģistrs
Cits __________________________________
15. Dzimums
Sieviete
Vīrietis
Paldies!
60
2. PIELIKUMS
Intervijas jautājumi kvalifikācijas darbam
„Komandas darbības pilnveide valsts pārvaldes iestādē”
[autores veidots]
Atbildes uz jautājumiem lūdzu raksturojiet pēc iespējas plašāk.
1. Kas, Jūsuprāt, ir komandas darbs valsts pārvaldē?
2. Kas, Jūsuprāt, komandas darbībā/vadībā ir visbūtiskākais?
3. Vai, Jūsuprāt, Latvijas valsts pārvaldē jāpilnveido komandas darbs? Lūdzu,
pamatojiet savu viedokli.
4. Kas, Jūsuprāt, var kavēt komandas efektīvu darbību?
5. Kas, Jūsuprāt, var veicināt komandas efektīvu darbību?
6. Kam, Jūsuprāt, būtu jārūpējas par komandas darba pilnveidi un kāpēc?
7. Kā, Jūsuprāt, būtu iespējams pilnveidot komandas darbu?
8. Kādām īpašībām, Jūsuprāt, ir jāpiemīt labam komandas vadītājam?
9. Kā, Jūsuprāt, valsts pārvaldē sastrādājas dažādas paaudzes?
10. Kā Jūs plānojat savas vadītās komandas attīstību?
11. Vai, Jūsuprāt, Jūsu vadītā komanda darbojas efektīvi? Lūdzu, pamatojiet savu
viedokli.
61
3. PIELIKUMS
Pirmās intervijas atbildes
Intervētie eksperti nevēlējās, lai tiktu atklāti viņu vārdi un ieņemamais amats, tādēļ
autore ekspertus apzīmē ar alfabēta burtiem. Šī intervija tika veikta ar ekspertu A
2015.gada 20.novembrī.
1. Komandas darbs valsts pārvaldē ir komandas katra elementa saskaņota darbība,
katrai darbībai paredzēta atbilstoša komandas locekļa rīcība.
2. Komandas vadītājam jābūt savas komandas līderim, ir komunikabls un pārzina
savas komandas locekļu darbu, lai nepieciešamības gadījumā aizstātu kādu vai
ierādītu veicamos darbus citam kolēģim.
3. Uzskatu, ka valsts pārvaldes komandas darbā nepieciešams pilnveidot atsevišķas
lietas, piemēram, komunikācija starp komandas dalībniekiem, lietderīgi būtu arī
komandas saliedēšanas pasākumi, kas vairāk motivētu darbiniekus pēc atpūtas
kvalitatīvi pastrādāt.
4. Komandas darba pilnveide, galvenokārt, ir atkarīga no komandas līdera,
nozīmīgas ir viņa spējas pilnveides procesā iesaistīt arī pārējos komandas
dalībniekus.
5. Komandas darbu var veicināt komandas saliedēšanas pasākumi, jaunu vadītāju
erudīcija un citāda pieeja katram komandas dalībniekam, spēja saliedēt dažādus
viedokļus paudošus komandas locekļus.
6. Komandas līdera nespēja tikt galā ar saviem pienākumiem, komandas locekļu
neieinteresētība kopīga mērķa sasniegšanā.
7. Veicinot pēc iespējas pilnīgāku komunikāciju starp komandas dalībniekiem, jo
viss slēpjas komunikācijā.
8. Erudīcijai, komunikabilitātei, zinošam konkrētajā jomā.
9. Uzskatu, ka valsts pārvaldē dažādas paaudzes kopā strādā labi, tikai ir novērots,
ka pieredzes bagātākie ne vienmēr dalās sev zināmajā informācijā ar
jaunākajiem, jo baidās no konkurences. Vecākā paaudze reizēm spītīgi turas pie
savas darba vietas, lai gan īsti vairs nespēj veikt savus darba pienākumus tik
kvalitatīvi kā vajadzētu.
10. Lai komanda labāk attīstītos, iesaistu jaunos darbiniekus attīstības plāna
izstrādē. Vēroju, kā komanda strādā, mēģinu saprast, kurā attīstības stadijā
62
atrodas komanda un pēc tā arī skatos, kas tālāk būtu darāms. Protams, aktīvi
sekoju līdzi arī jaunākajiem pētījumiem par komandas darbu.
11. Darbojas salīdzinoši efektīvi, diemžēl dažkārt efektivitāti iespaido finansiālā
situācija (atalgojums), kas privātajā sektorā ir salīdzinoši lielāks, ar ko valsts
pārvalde īsti nespēj konkurēt. Tiek veidoti dažādi saliedēšanas pasākumi,
komandas dalībnieki tiek motivēti pilnveidot savas zināšanas komandas darbā
(semināri, apmaiņas programmas u.c.).
63
4. PIELIKUMS
Otrās intervijas atbildes
Nākamā ekspertu intervija ar vadītāju B notika 2015.gada 23.novembrī. Eksperta
atbildes uz jautājumiem bija šādas:
1. Tas ir kā motors automašīnai, ja kāds zobs zobratam nolūst, arī paša motora
darbība tiek ļoti traumēta. Tāpat ir ar darbinieka atbildību par uzticēto darbu.
2. Darbībā visbūtiskākais ir komandas dalībnieku savstarpējās attiecības – tām
jābūt lojālām, jāciena un jāuzticas, ka kolēģis paveiks uzdevumu laikus un
kvalitatīvi. Vadībā ir svarīgi uzklausīt pārējos kolēģus, lai saprastu, kas var
palīdzēt un kas traucē komandas darbā.
3. Uzskatu, ka ir nepieciešams pilnveidot komandas darbu valsts pārvaldē, jo
katram komandas dalībniekam jāspēj aizvietot jebkurš no tuvākajiem kolēģiem,
ja gadījumā kāds saslimst. Tas nepieciešams tādēļ, ka darbs nedrīkst apstāties,
tam noteikti jāturpinās.
4. Tam būtu jābūt atsevišķam cilvēkam, kurš pārzina visu komandas darbu, bet nav
tās dalībnieks, jo tad ir vieglāk pārraudzīt komandas darba gaitu un rast
risinājumus tās darba pilnveidei.
5. Komandas darbu, manuprāt, var veicināt vadītāja pamudinājumi, uzslavas, ļaut
komandas dalībniekam saprast, ka viņš ir ļoti nepieciešams organizācijai. Vēl
labāk komandas locekļus motivētu papildus prēmijas, atvaļinājumi, taču tam
nepieciešami papildu līdzekļi.
6. Kāda kolēģa nepaveiktais uzdevums, arī darbinieku mainība komandā traucē
pilnvērtīgi pildīt savus uzdevumus, jo jāapmāca jauns kolēģis.
7. Komandas dalībnieku atbalstīšana, palīdzība personisko jautājumu risināšanā,
kas vairos uzticību komandas vadītājam, līdz ar ko arī komandas kopējam
mērķim.
8. Korektam, atsaucīgam, lojālam, prast ātri novērtēt un reaģēt uz situāciju
komandā, ja nepieciešama iejaukšanās – rast situācijas atrisinājumu.
9. Ja vecākā paaudze dalītos ar savu pieredzi un jaunā atkal nāktu organizācijā ar šī
laika zināšanām, uzskatu, ka sastrādātos labi. Tikai, man pieredze rāda, ka ne
vienmēr vecākā paaudze ir gatava pieņemt visu jauno un arī pašus jaunos
darbiniekus.
64
10. Uzklausu darbinieku viedokli par to, kā tālāk viņi vēlētos strādāt, atļauju
darbinieku rotāciju, ļaujot darbiniekiem pašiem saprast, kas viņiem ir tuvāks no
darāmajiem uzdevumiem. Labprāt uzklausu arī darbinieku jauninājumus.
11. Uzskatu, ka manis vadītā komanda darbojas daļēji efektīvi, jo ir gadījumi, kad
kāds no komandas dalībniekiem nav laicīgi paveicis savu uzdevumu, tāpēc arī
iekavējas visas komandas darbs, jo viņi ir atkarīgi viens no otra darbības
rezultāta.
65
5. PIELIKUMS
Trešās intervijas atbildes
Trešais eksperts tika intervēts 2015.gada 24.novembrī. Eksperta C atbildes bija
šādas:
1. Komanda ir savstarpēji atkarīga cilvēku grupa, lai sasniegtu kopēju mērķi.
Sasniedzamos mērķus un darba metodes vadītājs nosaka kopā ar komandas
locekļiem. Darbība tiek virzīta uz komandas uzdevuma izpildi. Tiek noteiktas
individuālas funkcijas, lai sasniegtu plānoto rezultātu. Komandai ir kopēja
atbildība. Organizē darba plānošanas sanāksmes un darba izpildes gaitas
apspriedes lēmumu pieņemšanai. Katra darbinieka sasniegtais rezultāts ir tieši
saistīts ar organizācijas izvirzīto mērķu sasniegšanu.
2. Jābūt noteiktiem konkrētiem, reāliem, izmērāmiem mērķiem, kuru sasniegšanai
ir pieejams nepieciešamo resursu, informācijas, dalībnieku zināšanu un
pieredzes nodrošinājums. Svarīga dalībnieku savstarpējā uzticēšanās,
komunikācija un atgriezeniskā saite.
3. Jā, noteikti. Katrs ierēdnis atbild par kādu konkrētu jomu šaurā specifikācijā, bet
nespēj sniegt atbildi par prombūtnē esoša kolēģa kompetencē esošu jautājumu.
4. Komandas vadītājam jāsaprot, kas notiek viņa komandā, kā jūtas padotie, kādā
attīstības līmenī ir komanda, kas traucē gūt labus darba rezultātus, kāpēc nav
labs mikroklimats un kāpēc notiek savstarpējie konflikti, tad arī veidotos
sapratne par to, kas komandas darbā ir jāmaina.
5. Skaidri definēti sasniedzamie mērķi. Savstarpējā uzticēšanās komandas ietvaros,
uzlabots mikroklimats darbā.
6. Nav skaidri komandas darba mērķi. Neskaidra, neproduktīva savstarpējā
komunikācija. Dalībnieki lietas uztver atšķirīgi, neuzticas, nesaprot pārējo
dalībnieku lomas. Nespēj pieņemt vienprātīgus lēmumus. Notiek savstarpējie
konflikti, kas veicina slikta mikroklimata rašanos un traucē gūt labus darba
rezultātus.
7. Jāizvērtē komandas darbība un attīstības līmenis, novēršot traucējošo faktoru
ietekmi uz notiekošajiem darba procesiem. Jāveicina sasvstarpējā uzticēšanās
komandas ietvaros, pozitīvas darba vides un atmosfēras veidošana darba vietā.
66
8. Empātija, izpalīdzība, iecietība, prasme iesaistīt visus aktīvā produktīvā
sadarbībā, spēja aizsargāt komandas locekļu intereses un reputāciju. Prasme
dalīties ar informāciju un deleģēt uzdevumus, prasme saredzēt un attīstīt kolēģu
talantus, spējas un labākās personības īpašības.
9. Pārsvarā labi, jo vecākie kolēģi spēj jaunos ievadīt pienākumu veikšanā, daloties
ar dažādiem praktiskiem piemēriem rezultatīvākā un ātrākā darba izpildē,
vienlaicīgi palīdzot apgūt sarežģītākās sistēmas.
10. Vairāk cenšos darbiniekus uzklausīt, saprast, kur komanda atrodas, uz ko iet.
Pēc šo secinājumu izdarīšanas, mēģinu atrast pieeju katram komandas
dalībniekam un biežāk, un vairāk motivējot (ar uzslavām un pateicībām)
turpināt komandas attīstību.
11. Komandas darbā noteikti vēl ir ko pilnveidot, jo, manuprāt, tā darbojas daļēji
efektīvi. Darbiniekiem jāmācās komunicēt vienam ar otru un jāpilnveido savas
zināšanas veiksmīgai darba pienākumu izpildei.
67
6. PIELIKUMS
Ceturtās intervijas atbildes
Ceturtā eksperta intervija notika 2015.gada 25.novembrī. Eksperts D sniedza
sekojošas atbildes:
1. Vēlme un spēja sadarboties ar kolēģiem. Uzturēt labas attiecības ar kolēģiem,
apmainīties ar nozīmīgu informāciju.
2. Darbībā – vēlme sadarboties, izprast citu komandas dalībnieku rīcību, piedāvāt
palīdzību un atbalstu citiem, ja tas nepieciešams, veicināt pozitīvu sadarbību,
cienī un izprast kolēģu viedokli, piedāvāt jaunas idejas un risinājumus.
Vadībā – Veltīt saviem darbiniekiem laiku, būt paraugam, uzticēties
darbiniekiem, rosināt mācīties, noteikt, kas ir svarīgākais, iedvesmot, labākos
atalgot.
3. Komandas darbs valsts pārvaldē ir gana labs, bet vienmēr visu var darīt vēl
pilnvērtīgāk, tāpēc uzskatu, ka tas valsts pārvaldei nāktu tikai par labu, varbūt
sabiedrībā mainītos viedoklis par valsts pārvaldi kā smagnēju un neelastīgu.
4. Struktūrvienības tiešajam vadītājam, jo viņš ir tā persona, kura koordinē
komandu, konsultē tās dalībniekus, risina konfliktu, pārstāv komandas intereses.
5. Komandas dalībnieku savstarpējā uzticēšanās un lojalitāte, kopīgs mērķis,
nepastāv iekšējā konkurence, dalībnieku zināšanas un spējas un iekšējā
motivācija.
6. Komandas dalībnieku savstarpējās uzticēšanās un lojalitātes, kopīga mērķa
neesamība, pastāv iekšējā konkurence, dalībniekiem nav darba veikšanai
nepieciešamo zināšanu un spēju, kā arī nav iekšējās motivācijas sasniegt savus
personīgos un kopējos komandas un organizācijas mērķus.
7. Veltot pietiekami daudz laika un uzmanības darbiniekiem, nosakot mērķus,
iedvesmojot, bieži uzslavējot, uzņemoties atbildību.
8. Paškontrolei, komunikācijas spējām, citu cilvēku izjūtu un problēmu atpazīšana,
spējai uzticēties darbiniekiem.
9. Vecākajai paaudzei ir liela un bagāta darba pieredze valsts pārvaldē, kur jaunie
tikai pēdējos gados ienāk. Jaunie rada idejas, ātrāk pielāgojas pārmaiņām – ir
elastīgāki, ir lielāka vēlme attīstīties.
68
10. Vairāk veltīt laika un uzmanības padotajiem, biežāk iedvesmot uzdevumu
izpildē.
11. Daļēji efektīvi, jo:
a) struktūrvienībā pārsvarā ir darbinieki, kuriem šobrīd vēl nav pietiekoša
profesionālā kvalifikācija;
b) atsevišķiem darbiniekiem pietrūkst prasmju strādāt komandā (piemēram,
individuālie cīnītāji).
69
7. PIELIKUMS
Piektās intervijas atbildes
Pēdējā piektā intervija tika veikta 2015.gada 26.novembrī, kur tika intervēts
eksperts E. Uz intervijas jautājumiem tika saņemtas sekojošas atbildes:
1. Ar komandas darbu valsts pārvaldē es saprotu nelielu cilvēku grupu, kas strādā
vienota mērķa sasniegšanā un viņiem piemīt nepieciešamās prasmes un
zināšanas, lai veiktu uzdevumus. Komandu raksturo – vienota mērķa esamība, ja
ir skaidri definētas vērtības, ja katrs komandas dalībnieks saprot savu un citu
dalībnieku lomu un tās nozīmīgumu, ja ir zināmi katra dalībnieka uzdevumi, ja
dalībnieks apzinās savu atbildību, dalībnieki apzinās, cik nozīmīga ir savstarpējā
komunikācija.
2. Darbībā ļoti būtiski ir saprast, kas ir jādara un jāpierod komunicēt, bez labas
komunikācijas mērķi būs grūti sasniegt.
Vadībā visbūtiskākais ir pozitīva mikroklimata uzturēšana, darbinieku
novērtēšana un uzklausīšana.
3. Uzskatu, ka komandas darbs valsts pārvaldē ir jāpilnveido, jo joprojām valsts
pārvalde Latvijā ir smagnēja un neelastīga. Protams, daudzu gadu garumā krāto
ir grūti pārvērst par nebijušu un sākt visu no jauna ir ļoti grūti, dažkārt pat
neiespējami, bet uzskatu, ka nepieciešams pamainīt iekārtu kā tādu un tad
pamazām arī mainīt visu pārējo. Visbūtiskākais, manuprāt, ir tas, ka
nepieciešams pilnveidot saskarsmes kultūru.
4. Manuprāt, komandas darba pilnveide ir jāuzņemas tās vadītājam. Viņam ir
jāsaprot, ko, kur, kurā brīdī var teikt un izpaust, kāds darbinieks jāliek pie viena
vai cita uzdevuma izpildes utt. Tikai komandas vadītājs spēj redzēt visu ainu
kopumā, un jāmēģina atrast vajadzīgā pieeja, varbūt arī resursi, lai komandas
darbu pilnveidotu.
5. Laba savstarpējā komunikācija, visiem zināmi un saprotami uzdevumi, visiem
pieejama darbam nepieciešamā informācija, pietiekams materiāli tehniskais
nodrošinājums, pozitīvs mikroklimats komandā.
6. Neskaidri darba pienākumi, vadītāja neieinteresētība, darbam nepieciešamās
informācijas trūkums, naidīgas savstarpējās attiecības, nesaprotami uzdevumi,
materiāli tehniskā nodrošinājuma nepietiekamība.
70
7. Pavērojot komandas dalībniekus, saprast vai konkrētais cilvēks ir piemērots
viena vai cita uzdevuma veikšanai un nepieciešamības gadījumā mainīt uzdotos
uzdevumus, motivēt dalībniekus strādāt ar atdevi, pēc tam viņus apbalvojot ar
kopīgu pasākumu vai citām viņus interesējošām lietām, varbūt ļaut darbiniekiem
komandas iekšienē rotēt, lai saprastu, kurš no veicamajiem pienākumiem katram
patīk un padodas vislabāk, tad arī būs lielāka iedvesma turpināt iesākto.
8. Saprotošam, atsaucīgam, motivēt spējīgam, jāprot saplānot savs laiks tā, lai
sanāk arī priekš padotajiem, pietiekami stingram, lai padotie neņem virsroku.
9. Uzskatu, ka valsts pārvalde nu jau ir krietni atvērtāka pret jaunajiem cilvēkiem.
Kādus gadus 15 atpakaļ valsts pārvaldē strādāja lielākoties sievietes un vidējā
vecumā (40-55 gadi), bet šobrīd uzskatu, ka valsts pārvaldē strādā pietiekami
daudz jaunu entuziastu, kas ir spējīgi mainīt valsts pārvaldi. Ir vēl saglabājies
priekšstats par vēcāko paaudzi, ka tā nevēlas neko jaunu, bet par jaunāko, ka tie
atnāks, nedaudz pastrādās un ies prom no darba, labāka darba vai lielākas algas
meklējumos. Bet kopumā, uzskatu, ka paaudzes sastrādājas labi, ja vien nav
jūtama konkurence.
10. Svarīgākais ir atgriezeniskā saite jeb procesu un notikumu analīze. Lai būtu
iespējams kaut ko mainīt, ir jāsaprot, kas iepriekšējā reizē vai līdz šim tika darīts
nepareizi. Izanalizējot situācijas ir iespējams mācīties no kļūdām un iespējams
ar laiku, izspriest, kā lietas var darīt savādāk un kvalitatīvāk.
11. Uzskatu, ka mana komanda spēj nodrošināt noteikto uzdevumu izpildi. Protams,
līdz pilnīgai efektivitātei ir jātiecas, taču uzdevumi tiek izpildīti, cenšamies
sasniegt gan komandas, gan katrs savus individuālos mērķus, tāpēc uzskatu, ka
tā darbojas daļēji efektīvi. Vēl jāpiestrādā pie komandas savstarpējām
attiecībām, jo ik pa brīdim mainās darbinieki, līdz ar ko visu laiku pie kāda
jāpieslīpējas, jāsaprot kādus uzdevumus viņam var uzticēt, kādus nē utt.
top related