lean thinking in logistics and supply chain 8 nov 13.pdf
Post on 25-Oct-2015
626 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
แนวคดแบบลน ลอจสตกสและโซอปทานแบบลน คดแบบลน ลดตนทน เพมผลก าไร
ดร.วทยา สหฤทด ารง อาจารยประจ าวทยาลยนานาชาต
สถาบนเทคโนโลยเจาคณทหารลาดกระบง
1
มาท าความเขาใจ Value Chain & Supply Chain กนเถอะ
ลกคา (Customers) คณคา Values
คณคาเชงลอจสตกส (Logistics Values หรอ Move Values)
คณคาเชงผลตภณฑ (Product Values หรอ Make Values)
Distribute กระจาย
กระบวนการธรกจ (Business Process)
Make ผลต
Source จดหา
Move Move Make
คณคาเชงลอจสตกส การจดหาวตถดบมาเตรยมพรอมในการผลต
คณคาเชงลอจสตกส การจดสงใหถงผใชงาน
คณคาเชงผลตภณฑ การแปรสภาพใหตรงกบการใชงาน
โซคณคา
(กระบวนการหรอวธการ)
ผจดหาวตถดบ ผด าเนนการผลต ผกระจายสนคา
โซอปทาน
(ผสรางคณคา)
(ผคดและผท า) (ผคดและผท า) (ผคดและผท า)
ทกครงทลกคารบสนคาไป จะรบไป 2 คณคาเสมอ คอ คณคาเชงผลตภณฑและคณคาเชงลอจสตกส ถาไมมคณคาเชงลอจสตกสแลว ลกคาอาจจะไมไดสนคาไปเมอตองการ ถงแมวาสนคาจะมคณคาตามทคาดหวงไวกตาม
คลงสนคาในการกระจายสนคา ถงแมวาจะไมไดเพมคณคาเชงผลตภณฑ แตมคณคาเชงลอจสตกสในการสรางความพรอมในการตอบสนองตอความตองการลกคา
ทกโซคณคาจะตองม คณคาเชงผลตภณฑและ/หรอ คณคาเชงลอจสตกส
ทกคนในโซอปทานมคณคาเสมอ จะเปนคณคาเชงผลตภณฑหรอ คณคาเชงลอจสตกส
2
ค านยามของ Supply Chain Management ของ CSCMP นน นาจะไดรบความนยมมากทสด ตรงน คอ กระบวนการจดการ โดย
เพม Improve เขาไปดวย ตรงน คอ ผลลพธกระบวน Logistics ทถกจดการ
ลกษณะของลอจสตกส คอ การไหลและการจดเกบของ
สนคาและบรการ คอ สงทไหลซงลกคาตองการ
การไหลของ Information ชวยในการจดการ
ลอจสตกสมองเปนกระบวนการจากตนจนจบ
การจดการลอจสตกสโดยตวมนเองแลวมหนาทในการบรณาการ ซงท าหนาทในการประสานงาน (ขอมลตางๆ) และหาจดทเหมาะสม (Optimized)หรอคมคาของกจกรรมลอจสตกสทงหมดจากตนจนจบ
นอกจากนนยงตองบรณาการกจกรรมลอจสตกสตางๆกบการตลาด การขาย การผลต การเงนและเทคโนโลยสารสนเทศดวย
ช าแหละค านยาม ”ลอจสตกส”
3
ค านยามของ Supply Chain Management ของ CSCMP นน นาจะไดรบความนยมมากทสด
เรองของ Supply Chain Management เปนเรองทครอบคลมไปถง การวางแผน และการจดการของกจกรรมทงหมด (ตรงนแคไหนกไมร) แตบอกวา เกยวกบการจดซอและการจดหาวตถดบ และ .... ( ... คอ อะไร) มาจบดวยกจกรรมการจดการลอจสตกสทงหมด เรองขางในองคกรเปนเรองของการจดการลอจสตกส นนแสดงวา ลอจสตกสเปนสวนหนงของโซอปทาน
จากนนกจะบอกถงกจกรรมการเชอมโยงดวยการประสานงาน (Coordination) และการท างานรวมกน (Collaboration) กบหนสวนภายนอกตามชองทางของการไหลของสนคา เชน Supplier, 3PLs และลกคา เรองภายนอกการเชอมโยงกนระหวางองคกรนน เขาใหมองเปน Supply Chain Management แตผมเองกมองกจกรรมภายในเปน Supply Chain ไดเหมอนกน
โดยแกนแลว การจดการโซอปทานบรณาการการจดการอปสงคและอปทานทงภายในองคกร (Logistics management) และภายนอก (Supply Chain Management) อนนผมเหนดวย ครบถวนกระบวนความจากตนชนปลาย
What is Supply Chain Management? ช าแหละค านยาม ”โซอปทาน”
4
Internal Value Chain
External Value Chain
ผมเอากรอบของ Porter มาใชนะครบ ยงมค านยามอนๆอก จะตางกนกตรงทรายละเอยดและมมทมอง ส าหรบผมนน ผมมองตรงกรอบสแดง ทเปนกจกรรมหลก Value Chain จะเปนตวบอกวา กวาจะไดผลลพธออกมาแลวสงถงมอลกคานนมกระบวนการเพมคณคาอะไรบาง ในModel ของ Porter จะมองกนทงองคกร โดยแบงเปนหลก (Primary)และรอง (Secondary) ยงเขาใกลลกคายงมคณคาเพม ยงมมลคาเพม เสนทางการไหลของคณคา (ทรพยากรในการสรางคณคา) : ลอจสตกสภายในองคกร
Make Move Move Move
กจกรรมหลกใน Value Chain ก คอ Make กบ Move มองเปนกระบวนการจากตนจนจบ ตนน า ปลายน า
เสนทางการไหลของคณคา : ลอจสตกสระหวางองคกร
Company Company Company Company Company Company
Value added Value added Value added Value added Value added Value added
Value added logistics Value added function Value added logistics Value added logistics
มองโซคณคาขยายผลออกจากองคกรไปสทงวงจรชวตจากแหลงวตถดบจนถงการบรโภค
ผมมอง Value Chain เปนกระบวนการ (Process) ขนตอน วธการในการสรางคณคา ทงคณคาเชงการใชงาน (Value added Functions) หรอ Make และคณคาเชงลอจสตกส (Value Added Logistics) หรอ Move ยงไมไดบอกวาใครจะเปนคนกระท า
What is Value Chain? ช าแหละนยาม “โซคณคา” ผมมองเปน ”คณคา” ไมใช “มลคา”
Cu
sto
me
r V
alu
es
5
เหมองทราย รถบรรทกทราย โรงงานแกว รถบรรทกแกว รานขายแกว
(Make) (Move) (Move) (Make) (Move & Store)
เหมองทราย นาย ก.
รถบรรทกทราย นาย ข.
โรงงานแกว นาย ค.
รถบรรทกแกว นาย ง.
รานขายแกว นาย จ.
เหมองทราย นาย A.
รถบรรทกทราย นาย B.
โรงงานแกว นาย C.
รถบรรทกแกว นาย D.
รานขายแกว นาย E.
เหมองทราย นาย มาก
รถบรรทกทราย นาย บ
โรงงานแกว นาง นาค C.
รถบรรทกแกว นาย นอย
รานขายแกว นาง รน
โซคณคา ของแกว
โซอปทาน แกว No.1
โซอปทาน แกว No.2
โซอปทาน แกว No.3
โซคณคาและโซอปทาน
แกวNo.1
คณคา ของแกว
กระบวนการสรางคณคาของแกว
ผสรางคณคาตางๆของแกวท างานรวมกน (Collaboration)
ด าเนนการ สรางคณคา
แกวNo.2
แกวNo.3
Better Faster Cheaper
Better Faster Cheaper
Better Faster Cheaper
การแ
ขงขน
กนระ
หวาง
โซอป
ทาน
Supply Chain = Process Owners of [ Make (Manufacturing) + Move(Logistics) ]
Value Chain = Process of (Make + Move)
Holistic Management Research Group (hmrg) @ KMITL
ใหพจารณา การบรณาการ
Supply Chain Management : Simplified
การจดซอ Purchasing
สนคาคงคลง Inventory
คลงสนคา Warehouse
การตดสนใจ
เคลอนยายคณคา การเคลอนยาย
คณคา
การจดการลอจสตกส (Logistics Management)
การตดสนใจ การตดสนใจ
เคลอนยายคณคา เคลอนยายคณคา ทรพยากรองคกร
5M+I
การเคลอนยาย สารสนเทศ
การวางแผน ตดสนใจ
การบรณาการ และการหาจดท เหมาะสมทสด
การวางแผนลอจสตกส (Logistics Planning) : End to End
วดสม
รรถน
ะ
การด
าเนนง
าน
วดสม
รรถน
ะ
การด
าเนนง
าน
วดสม
รรถน
ะ
การด
าเนนง
าน
ทรพยากรองคกร 5M+I
ทรพยากรองคกร 5M+I
การขนสง Transportation
การตดสนใจ
วดสม
รรถน
ะ
การด
าเนนง
าน
เคลอนยายคณคา ทรพยากรองคกร
5M+I
ผลต 1 ผลต 2
การตดสนใจ
สรางคณคา การสราง
คณคา
การจดการผลต (Manufacturing Management)
การตดสนใจ
สรางคณคา ทรพยากรองคกร
5M+I
การ
เคลอ
นยาย
สา
รสนเ
ทศ
วางแผน ตดสนใจ
การวางแผนการผลต (Manufacturing Planning)
วดสม
รรถน
ะ
การด
าเนนง
าน
วดสม
รรถน
ะ
การด
าเนนง
าน
ทรพยากรองคกร 5M+I
บรณาการ และหาจดท เหมาะสมทสด
ลกคา
คด
ท า
สอ
•การจดซอ •สนคาคงคลง •คลงสนคา •การกระจายสนคา •การขนสง •บรรจภณฑ
เพอทจะเคลอน ยายคณคาไปถงมอลกคาไดอยางถกเวลาและสถานท
•ปญหาลอจสตกส คอ เกดการอปสรรคในการไหลของคณคาทลกคาตองการ •ปญหาในการไหลเกดขนเพราะการจดการของทรพยากร 5M+I ไมสอดประสานกบการไหลของคณคา
ผลตภณฑ และบรการ
การจดการลอจสตกสเปนฟงกชนหนงเดยวทเปนการบรณาการ (An integrating function)
ดงนนมองลอจสตกส ตองมองแบบองครวมแบบเชงกระบวนการ (Process Thinking ) ถามองแบบเปนสวนๆกไมใชลอจสตกส
โดยให บรณาการ
Man Machine Material
Money Method Information
ใหเกดเปนคณคา ทงในเชงการใชงานและเชงลอจสตกส
ตองบอกดวยวา Supply Chain ของอะไร What? คณคาทลกคาตองการ คอ อะไร? สรางมาจาก Process ไหน? จาก End to End ไหน?
ตองพจารณาจาก End to End
อยภายใน End to End
7
ลอจสตกสและโซอปทานของ “Value” ตองคดอยาง (End to End) เพอใหได Value (ตน-ชน-ปลาย) เพอใหได คณคา
คด
Move
exec
utio
n
perfo
rman
ce
(วางแผน)
ท า (ปฏบต)
คด
Move
exec
utio
n
perfo
rman
ce
(วางแผน)
ท า (ปฏบต)
คด
Move
exec
utio
n
perfo
rman
ce
(วางแผน)
ท า (ปฏบต)
คด
Move
exec
utio
n
perfo
rman
ce
(วางแผน)
ท า (ปฏบต)
คด
Move
exec
utio
n
perfo
rman
ce
(วางแผน)
ท า (ปฏบต)
Flow of Values (Logistics)
End End
Input Output
Supply Chain Processes ซงท าหนาทในการการสรางคณคาตาม Function การท างานของแตละ Value
Value
•Good •Fast •Cheap
•Better •Faster •Cheaper
การจดการ ลอจสตกสและโซอปทาน
คด
ท า
สอ
ควบคม
ปรบปรง
ของคณคาอะไร จะตองคดภาพรวม (The Whole) ของคณคานน คดในเชง Process ทสรางคณคานน
เปาหมาย คอ ปลายทาง ไมใชแคจบแคฟงกชนใด ฟงกชนหนงของลอจสตกส ขนอยกบคณคาปลายทางทเราก าหนด ส าหรบการจดการลอจสตกสและโซอปทาน
ในกร
อบน
คอ ก
ารจด
การล
อจสต
กสแล
ะโซอ
ปทาน
ตองชนะเกมการแขงขน ไมใชแคยงประตได ตองจบ process ไมใชแคจบขนตอน 8
คดอยางลอจสตกสและโซอปทานของ What (Value)
1. ก าหนด What? – คณคา (Value) ทปลายทางหรอทลกคาจะไดรบ คอ อะไร? 2. ก าหนด Process (End to End) ทสราง Value นน หรอ Value Chain ซงประกอบไปดวย
Functions ตางๆ 3. ก าหนด Actors หรอ Process Owners ทงหลายใน Process (Supply Chain) 4. ก าหนด กระบวนการจดการของแตละ Actors (คน)
1. คอ คด <--> สอ <--> ท า ของแตละ Functions 5. เชอมโยง กระบวนการจดการของแตละ Actors (Supply Chain)
1. คด(1) <--> คด(2) <--> คด(3) <--> คด(4) (Supply Chain Planning) 2. สอ(1) <--> สอ(2) <-->สอ(3) <--> สอ(4) (Information System) 3. ท า(1) <--> ท า(2) <--> ท า(3) <--> ท า(4) (Manufacturing & Logistics)
6. ปรบ Network ของการคด เพอให Flow ของการท า (Logistics (move) และ Manufacturing (Make) สามารถสรางและน าสงคณคาหรอ Value ใหลกคาไดตามทตองการ Su
pp
ly C
hai
n M
anag
em
en
t (L
ogi
stic
s a
nd
Man
ufa
ctu
rin
g M
anag
em
en
t)
9
10
มมมองทแยกเปนสวนๆ กบ มมมองทถกบรณาการแลว
อวยวะ
ชนสวน
แผนกตางๆ
คน
รถจกรยาน
องคกร
ถกบรณาการ
Integrated
ถกบรณาการ
Integrated
ถกบรณาการ
Integrated
11
การจดการโซอปทาน คอ การวางแผนรวมกนวาจะเลนเพลงอะไร โนตไหนกนบาง
การจดการลอจสตกส คอ การท าใหเสยงเพลงทเกดจากเครองดนตรแตละชนด เลนกนไดอยางลงตว
Logistics Management = An integrating Function
คณคาตางๆเกดจากเครองดนตรแตละชนด
คณคาตางๆเกดจากเครองดนตรแตละชนด
คณคาตางๆเกดจากเครองดนตรแตละชนด
ลอจสตกสมหนาทในการบรณาการ
12
Supply Chain, Logistics Chain and Transportation
13
คนด! ส าคญกวาทกสง แตผลลพธทดนนกตองเกดจาก
กระบวนการทดดวยและคนดดวย
หมายถง คนสรางประโยชนสรางคณคา
บรษท Ford มคนด คนเกงเยอะ แตกระบวนการไมด ผลลพธกเลยออกมาไมดมาก
แต Toyota ไมไดมคนด คนเกงมากเหมอน Ford แต Toyota มกระบวนการทด ผลลพธทได คอ ความเปนเลศ
จากหนงสอ เซนเซกบผม : วกฤตในโรงงานและการเดนทางส “ลน”
ส าหรบ Logistics Model นน ควรจะประกอบไปดวย 3 Model ยอยตามหลก 3 C คอ Decision Model (Collaboration), Information Model (Communication) และ Operational Model (Connection) ซงจะตองเชอมโยงกบ Customer Demand และเนนทการเชอมโยงจาก Decision Model ไปส Information Model แลวจงลงส Operational Model ในแตละชวง Functions ของ Logistics Process จนถงมอลกคา
Volume
Capacity
Cost
Quality Time
Availability
Availability Volume Availability
Capacity
Cost
Quality Time
Availability Capacity
Cost
Quality Time
Availability
Plan
Exec
utio
n
Perfo
rman
ce
Distance
Time Cost
Quality
Mode Distance
Time Cost
Quality
Mode
Plan
Exec
utio
n
Perfo
rman
ce
Plan
Exec
utio
n
Perfo
rman
ce
Logistics Planning
Better Faster Cheaper
Customer Demand
Serv
ice L
evel
Info
rmat
ion
M
odel
De
cisio
n
Mod
el
Oper
atio
nal
M
odel
Factory Model
Transportation Model
Warehouse Model
Transportation Model
Retail Model
Logistics Model
Logistics Model
กจกรรมใชสารสนเทศเพอใหเกดกจกรรมLogistics และการวางแผน
กจกรรม Logistics ทเราเหนและไดสมผส
กจกรรมการวางแผนรวมกนโดยผานการใชสารสนเทศเพอใหเกดกจกรรม Logistics
Collaboration
Communication
Connection
Logistics Concept
Mfg W/H Transport Port Service
International Transport Custom W/H
Transport Port Service
Custom International Transport
International International Domestic
Tran
spor
t Lo
gistic
s
Port
Lo
gistic
s
Logistics Process
Cu
sto
me
rs A
ลอจสตกสของลกคา A เกดขนเมอ
ลกคา A ไดรบคณคา ทตองการอยาง
ถกเวลา ถกสถานท ถกจ านวน
End-to-End of Logistics Process ของลกคา A (Collaboration : Supply Chain of A process)
กจกรรม 1,2,3,4,5,6 ในการเคลอนยายจดเกบภายใน Logistics Process น
เปนกจกรรมลอจสตกสของลกคา A ทมเปาหมายรวมกนในการท าใหลกคา A
ปลายทางไดรบคณคา
สวนกจกรรมอนๆ 7,8,9,10,11,12,13 ทไมไดอยในขอบเขตทก าหนดของ Logistics Process ทก าหนดขน กจกรรมการเคลอนยายจดเกบทอยนอก Logistics Process ของลกคา A นน ไมถอวาเปนกจกรรมลอจสตกสของลกคา A เพราะวาไมมเปาหมายรวมกนในการท าให
ลกคา A ปลายทางไดรบคณคา
1 2 3 4 5 12 7 6 11 10 9 8 13
Product
& Services
Logistics Concept
Mfg W/H Transport Port Service
International Transport Custom W/H
Transport Port Service
Custom International Transport
International International Domestic
Tran
spor
t Lo
gistic
s
Port
Lo
gistic
s
Logistics Process
Cu
sto
me
rs A
ลอจสตกสของลกคา A เกดขนเมอ
ลกคา A ไดรบคณคา ทตองการอยาง
ถกเวลา ถกสถานท ถกจ านวน
End-to-End of Logistics Process ของลกคา A (Collaboration : Supply Chain of A process)
กจกรรม 1,2,3,4,5,6,7,8 ในการเคลอนยายจดเกบภายใน Logistics
Process นเปนกจกรรมลอจสตกสของลกคา A ทมเปาหมายรวมกนในการท า
ใหลกคา A ปลายทางไดรบคณคา
สวนกจกรรมอนๆ 9,10,11,12,13 ทไมไดอยในขอบเขตทก าหนดของ Logistics Process ท
ก าหนดขน กจกรรมการเคลอนยายจดเกบทอยนอก Logistics Process ของลกคา A นน ไม
ถอวาเปนกจกรรมลอจสตกสของลกคา A เพราะวาไมมเปาหมายรวมกนในการท าให
ลกคา A ปลายทางไดรบคณคา
1 2 3 4 5 12 7 6 11 10 9 8 13
Product
& Services
Logistics Concept - 2
Mfg W/H Transport Port Service International
Transport Custom W/H Transport Port
Service Custom International
Transport
International International Domestic
W/H Logistics
Transport Logistics
Port Logistics
Custom Logistics
International Transport Logistics
MFG Logistics Process Of Company C
Cu
sto
me
rs A
End-to-End of Integrated Logistics Process ของ Finished Product (Collaboration : Supply Chain of the whole Process)
1 2 3 4 5 12 7 6 11 10 9 8 13
Product
& Services
Out Bound Logistics Process of Company B
Inbound Logistics Process of Company D
ลอจสตกสของลกคา B เกดขนเมอลกคา B ไดรบคณคาทตองการอยางถกเวลา ถกสถานท ถกจ านวน
Cu
sto
me
rs B
Cu
sto
me
rs C
ลอจสตกสของลกคา C เกดขนเมอลกคา C ไดรบคณคาทตองการอยาง ถกเวลา ถกสถานท ถกจ านวน
W/H Logistics
MFG Logistics
Transport Logistics
Port Logistics
Custom Logistics
International Transport Logistics
End-to-End of Logistics Process ของลกคา A (Collaboration : Supply Chain of a Process)
End-to-End of Logistics Process ของลกคา C (Collaboration : Supply Chain of a Process)
End-to-End of Logistics Process ของลกคา A (Collaboration : Supply Chain of a Process)
กจกรรมลอจสตกสของลกคา C กจกรรมลอจสตกสของลกคา B กจกรรมลอจสตกสของลกคา A
ลอจสตกสของลกคา B เกดขนเมอลกคา A ไดรบคณคาทตองการอยางถกเวลา ถกสถานท ถกจ านวน
กจกรรมลอจสตกสทถกบรณาการทงหมด (Total Integrated Activities) ของ Finished Product ส าหรบลกคา A (Users หรอ ผใชงานคณคา)
Logistics Model for Exporter
Mfg W/H Transport Port Service
International Transport Custom W/H
Transport Port Service
Custom International Transport
International International Domestic
Exporter’s logistics Model
•Customer location •Order size and frequency •Transport costs •Transport vehicle types •Transport modes •Warehouse (Distribution Centre) size, location, resources, costs…
•Service level requirements •Factory and supplier locations •Ports of entry for imported products •and many more key variables
Logistics Model ถกสรางขนมาเพอใหรายละเอยดของขนตอนการท างานและทรพยากรในการปฏบตงานกจกรรมลอจสตกสจากโรงงานถงมอลกคาโดยมองคประกอบตางๆดงน เพอการตดสนใจ
Logistics Process
องคประกอบของ Model
Logistics Model for LSPs
Mfg W/H Transport Port Service
International Transport Custom W/H
Transport Port Service
Custom International Transport
International International Domestic
Logistics Model ถกสรางขนมาเพอใหรายละเอยดของขนตอนการท างานและทรพยากรในการปฏบตงานของ LSPs เพอใหบรการกจกรรมลอจสตกสจากโรงงานถงมอลกคาของลกคาผวาจางโดยมองคประกอบตางๆดงน เพอการตดสนใจ
•Customer location •Order size and frequency •Transport costs •Transport vehicle types •Transport modes •Warehouse (Distribution Centre) size, • location, resources, costs…
•Service level requirements •Factory and supplier locations •Ports of entry for imported products •and many more key variables Logistics Service Providers
Tran
spor
t Se
rvice
s
Port
Se
rvice
Supp
liers
Logis
tics M
odel
for L
SPs
Logistics Process (outsourced)
องคประกอบของ Model
เพลง นกรอง & วงดนตร สอเสยง รานขาย
Supply Chain Transformation Tr
ansf
orm
atio
n
คนฟง
แผนเสยง
เทป
CD
Files
Products
Products
Products
Digital Products
Transportation
Transportation
Transportation
Internet
Record Player
Tape Player
CD Player
iPod Smart Phone
คณคาเหมอนเดม คอ เพลงและความบนเทง โซคณคาเปลยนไปสามารถเขาถงงายขน และโซอปทานเปลยนไปตามบรบทและเทคโนโลย 21
คด(เลก)
ท า(ซอ)
คด(เลก)
ท า(ผลต)
คด(เลก)
ท า(สง)
คด(กลาง) คด(กลาง) คด(กลาง)
คด(ใหญ)
บรษท A
ระยะยาว (ป)
ระยะกลาง (เดอน)
ระยะสน (วน)
3C : Connect, Communicate, Collaboration Internal Supply Chain
Connection
Communication
Collaboration
Collaboration เปนการตดสนใจและวางแผนรวมกนระหวางสมาชกในโซอปทาน เชน แผนกหรอฝาย เพอใหเกดการควบคมและน าไปปฏบตในระดบ Connect
Communication เปนการแบงปนขอมลระหวางสมาชกในโซอปทาน เชน แผนกหรอฝาย เพอรายงานสถานะในระดบ Connect (KPI) และเปนเสนทางขอมลส าหรบการควบคม(Control) เกดจากการตดสนใจรวมกนในระดบ Collaboration
Connection เปนการเชอมโยงการสรางคณคา (Values) จากการจดซอ การผลต จนถงการจดสง ถงมอลกคา ซงเปนผลจากการคดและตดสนใจรวมกนของสมาชกในในโซอปทาน เชน แผนกและฝายตาง ๆ
Connection
Communication
Collaboration
Values
มมมองของโครงรางโซอปทาน
22
External Collaboration เปนการตดสนใจและวางแผนรวมกนระหวางสมาชกในโซอปทานผลตภณฑ (Product Supply Chain หรอ External Supply Chain เชน Retail Distributor Manufacturer Suppliers เพอใหเกดการควบคมและน าไปปฏบตในระดบ Connection ระหวางองคกร (External Logistics)
External Communication เปนการแบงปนขอมลระหวางสมาชกในโซอปทานภายนอก (External Supply Chain) เชน Retail Distributor Manufacturer Suppliers เพอรายงานสถานะในระดบ External Connect (KPI) และเปนเสนทางขอมลส าหรบการควบคม(Control) เกดจากการตดสนใจรวมกนในระดบ External Collaboration
External Connection เปนการเชอมโยงการสรางคณคา (Values) จาก Retail Distributor Manufacturer Suppliers ซงเปนผลจากการคดและตดสนใจรวมกนของสมาชกในในโซอปทานภายนอก External Collaboration
3C : Connect, Communicate, Collaboration External Supply Chain
23
คด(เลก)
ท า(ซอ)
คด(เลก)
ท า(ผลต)
คด(เลก)
ท า(สง)
คด(กลาง) คด(กลาง) คด(กลาง)
คด(ใหญ)
คด(เลก)
ท า(ซอ)
คด(เลก)
ท า(ผลต)
คด(เลก)
ท า(สง)
คด(กลาง) คด(กลาง) คด(กลาง)
คด(ใหญ)
บรษท A บรษท A
ระยะยาว (ป)
ระยะกลาง (เดอน)
ระยะสน (วน)
Connection
Communication
Collaboration
Connection
Communication
Collaboration
What to be transformed in Supply Chain?
Change
Change
Change
24
The SCOR® Model
Supplier
Plan
Customer
Customer’s
Customer Suppliers’
Supplier
Make Deliver Source Make Deliver Make Source Deliver Source Deliver
Internal or External Internal or External
Your Company
Source
Return Return Return Return Return Return
Return Return
PLAN
DELIVER MAKE SOURCE
Return Return
ความงดงามของ SCOR คอ การบรณาการดวยความเปนมาตรฐานเดยวกนของกระบวนการธรกจ ถงแมวาแตละบรษทในโซอปทานจะสรางคณคาทแตกตางกนออกไปจงท าให SCOR เปน Cross Industry Standard
การน า SCOR มาใชจงเปนการมองออกไปขางนอก แลวท าใหกระบวนการภายในของตวเองใหเปน Standard เหมอนสงคมขางนอก จะไดเชอมกน จะไดคยกน และวางแผนรวมกนได.
ดงนนไมวาบรษทในโซอปทานจะใหญจะเลก กเหมอนกนได เชอมตอทางกายภาพได (Connect) แบงปนขอมลเดยวกนได (Communication) วางแผนรวมกนได (Collaboration)
จะอยดวยกนไดกจะตองประเมนดวยสมรรถนะ (KPIs)ตวเดยวกน
Learn from Pictures with Dr. Vithaya 21 Feb 13
Ideas behind SCOR
•SCOR ดตรงทแตละสวนของโซอปทาน (ผลตภณฑ)ซงหมายถงแตละองคกร และแสดงใหเหนถงผเลนในแตละสวนนน และกระบวนการตางๆทแตละองคกรเหลานนด าเนนงาน และไดแสดงใหเหนถงความสมพนธระหวางกนของกระบวนการเหลาน •ยงมการไหลของวตถดบ การไหลของสารสนเทศ การไหลของเงนทเกยวของกบกระบวนการน
Customers Manufacturer
SCOR ไมไดถกสรางขนมาเพอใหมมาตรวด (Metrics) หรอตวชวดรวมกน (KPIs) เทานน SCOR ไมไดใหความส าคญกบ Metrics และ KPIs แคการวดหรอการเกบขอมลเทานน แตยงใหความส าคญกบการจดการหรอการปรบปรง Metrics และ KPIs ดวย ดงนนหวใจของ SCOR จงไมใชเรองการวด KPIs หรอ Metrics แตเปนการจดการกบ Metrics และ KPIs เหลานนใหดกวาเกาไดอยางไร และถาจะท าได เรากตองจดการกระบวนการตางๆใน SCOR ใหไดอยางเหมาะสมดวยขอปฏบตทดทสด (Best Practices) เราจะจดการความสมพนธระหวางกระบวนการตางๆไดอยางไร
Learn from Pictures with Dr. Vithaya 23 Feb 13
Metric หนงทเปน KPI ในระดบยทธศาสตรส าหรบการ Benchmarking Supply Chain Performance
SCOR ใหรายละเอยดของ Metrics แตละตววามทมาทไปอยางไร ดวยการ Drill Down ลงไปในกระบวนการระดบลางจนถงระดบการด าเนนงาน
โครงสราง Metrics ของ SCOR
Learn from Pictures with Dr. Vithaya 25 Feb 13
ยทธศาสตร ระดบ
กระบวนการ
ยทธศาสตร ระดบแผนก
ว
ยทธศาสตรระดบฝาย
การแบงล าดบชนของ SCOR
ยทธศาสตร ระดบองคกร
ระดบเชงยทธศาสตร (Strategic Level)
โครงสรางล าดบชนของ SCOR
ระดบเชงยทธวธ (Tactical Level)
ระดบเชงปฏบตการ (Operational Level)
กระบวนการในระดบกจกรรม
กระบวนการ ระดบแผนก
กระบวนการระดบฝาย
กระบวนการ ระดบองคกร
มาตรวด ในระดบกจกรรม
มาตรวด ระดบแผนก
มาตรวด ระดบฝาย
มาตรวด ระดบองคกร
1
2
3
4
Strategy Process Metric SCOR Level
Learn from Pictures with Dr. Vithaya 25 Feb 13
ศล-สมาธ-ปญญา : ธรรมะ (ความจรง)ใน SCOR Model
Standard Process
Standard Practices
Standard Metric
My SCOR with Dr. Vithaya 2 July 13
ศล คอ เรองของการกระท าหรอกระบวนการ จะไดผลดกจะตองท าด ท าอยางมมาตรฐาน สมาธ คอ ความมงมน แนวแนทจะท า นนก คอ การตงเปาจาก As-is ไปส To-be ซงจะตองตวชวด ปญญา คอ Standard Practices หรอ Best Practices เปนวธการคดและวธการท าทถกตองหรอเหมาะสมในการท าหรอด าเนนการ
ศล สมาธ
ปญญา รปแบบการด าเนนชวต
กระบวนการ (Process)
Inputs Outputs
Goods
Services
Labor & Capital
Information
structure
Network of
Activities and Buffers
Flow units (customers, data,
material, cash, etc.)
Resources
Process
Management
พนฐานกระบวนการธรกจ กระบวนการธรกจ (Business Process)
ค านยามของกระบวนการ (Process Definition)
กจกรรม (Activities)
ท าดวยมอ (Manual)
ท าดวยเครองอตโนมต (Automated)
ถกก าหนดไวใน
ประกอบไปดวย (composed of)
กระบวนการยอย (Sub processes)
(เปนตวแทนของสงควรจะเกดขน)
(สงทถกท าใหเกดขน)
หนวยของงาน (Work Items) ท าใหเกดงาน (Invoked Apps)
(เปนตวแทนของสงทเกดขนจรงๆ)
ถกจดการโดย
ระบบการจดการ (Management System)
กรณของกระบวนการ (Process Instances) ผานทาง
กรณของกจกรรม (Activity Instances)
(ควบคมในมมมองเชงอตโนมต)
include 1 or more
Basic Process Terminology
Systems
Standards
Instructions
Forms
Skills
SUB - PROCESS
ACTIVITY
TASK
BUSINESS PROCESS
Adapted from : Uma Kumar, Bahar Movahedi, Vinod Kumar and Kayvan Lavassani “MEASUREMENT OF BUSINESS PROCESS ORIENTATION AND ITS CORRELATION WITH ENTERPRISE SYSTEM IMPLEMENTATION” ASAC 2008 Halifax, Nova Scotia
หลายมมมองจากกระบวนการธรกจ
ถก (Cheap) ด (Good)
เรว (fast)
(Value Added Process)
นอกจากกระบวนการหลกในการสรางคณคาในกระบวนการปฏบตการแลว (Operational Process) กยงมกระบวนการในการจดการ (Management Process) และกระบวนการในการสนบสนน (Support Process) ซงจะท าใหเกดเปนผลลพธท ดกวา เรวกวา และถกกวา
Process-oriented
Organization
Siloed Functional
Organization
แนวทางเชงกระบวนการธรกจ (Business Process Orientation : BPO) ท างานแบบ
ตางคนตางท า ท างานแบบเชง กระบวนการ
ไมไดท างานรวมกน ไมม KPI รวม ท างานรวมกน ม KPI รวม
Source : Uma Kumar, Kayvan Miri-Lavassani, Bahar Movahedi, Vinod Kumar, (2011),"Champions in transition: the role of process orientation", The TQM Journal, Vol. 23 Iss: 3 pp. 326 - 342
ระดบของแนวทางเชงกระบวนการ
Better Faster Cheaper
More Competitive
การประสานงานการจดการกระบวนการธรกจ CEO
Executive Committee
ProcessManagementTeam
DeliveryDepartment
ManufacturingDepartment
SalesDepartment
Customer
Process Architecture
Committee
Sales SupervisorManf.
SupervisorDelivery
Supervisor
Widget Value Chain
Sales
Process
Delivery
Process
Manufacturing
Process
VP
Delivery
VP
Manufacturing
VP
SalesSVP Widget
Process
Widget
Process
การจดการ โซอปทาน
กจกรรมลอจสตกสและการผลต
Business Process Management defined
Source: BPM-4
The Need for a Flexible Business Process
Source: BPM-4
The Need for a Flexible Business Process
Source: BPM-4
The Need for a Flexible Business Process
Source: BPM-4
The Need for a Flexible Business Process
Source: BPM-4
The Need for a Flexible Business Process
Source: BPM-4
The Need for a Flexible Business Process
Source: BPM-4
The Need for a Flexible Business Process
Source: BPM-4
Using Kaizen for Business Process Improvement
Source: BPM-4
การน าเอา SCOR มาประยกตใชในกระบวนการ
Value Chain
Business Process Business Process Business Process
ProcessProcess Process
Sub-Process Sub-ProcessSub-Process
Sub-Sub-Process
Activity Activity
Sub-Sub-Process
Architecture
SCOR Framework
Process Redesign Projects
Business Rule Projects
Six Sigma Projects
IT Automation Projects
SAP Process Models
KPI
KPI
KPI
KPI KPI KPI
KPIs of Strategic Supply Chain
Supply Chain or Business Process
SCOR ทง 3 Levelจะถกน ามาใชตรงน
การปรบปรงกระบวนการ
เมอน า SCOR มาใชแลวจะตองเหนกจกรรมในกระบวนการธรกจของเราอยภายใต SCOR Model
เปนผลมาจากเหตการณในอดต เปนตวบงชวาเปาหมายบรรลผลหรอไม ตวชวดนยากทจะควบคม (Output)
ต.ย. จ านวนสนคาทสงคนในเดอน พ.ย.
องคกรตางๆจดการทจดการโดยใชตวชวดตาม (Lagging KPI)สวนใหญแลวจะเปนองคกรทรอการตอบสนอง (Reactive)
มงไปในอนาคต (ตวเตอนภย) มอทธพลตอตวชวดตาม(Lagging-indicators) ตวชวดนงายตอการควบคม (Input &process factors)
ต.ย. แนวโนมจ านวนค ารองเรยนของสนคาในรายไตรมาส
องคกรทงหลายทมการจดการโดยมฐานจากตวชวดน า (Leading KPI) จะเปนองคกรเชงรก (Proactive)
Lagging KPI’s Leading KPI’s
ความแตกตางกนระหวางตวชวดน าและตวชวดตาม
มองไปขางหลง มองไปขางหนา
ปรบปรง คอ คดเพอทจะใหอยรอด ตองมองเปน Process
ขนตอนในการสรางคณคา (ทลกคาตองการ) เครองทนแรง เครองชวยในการสรางคณคา ทงชวยคนคด ชวยคนวางแผน และชวยคนท างาน
คน(ผน า)คดและน าในการเปลยนแปลง คน (พนกงาน) คดและท าอยใน Process การสรางคณคาในการสรางคณคา
ความสามารถในการเปลยนแปลงเพอทอยรอด
เราตองมองทง 3 มมมองอยางเปนองครวม (Holistic View)
จะตองปรบปรงขนตอนในการด าเนนงานอยางไรใหตรงกบความตองการของลกคา
People, Process, Technology ม Interactions กนอยางไรบาง
Source:
วตถดบ การจดสง การผลต
ผจดหาวตถดบ(บรษท) ผจดสง (บรษท) ผผลต (บรษท)
กระบวนการวสาหกจ กระบวนการวสาหกจ กระบวนการวสาหกจ
กระบวนการธรกจ กระบวนการธรกจ กระบวนการธรกจ
ลกคา
โซอปทาน
1.ระดบโซคณคา 2. ระดบองคกรขยายผล 3. ระดบกระบวนการวสาหกจ 4. กระบวนการธรกจ 5. กระบวนการปฏบตการ
กระบวนการปฏบตการ กระบวนการปฏบตการ กระบวนการปฏบตการ
ผมมองโซอปทานอยางไร
Adapted from Dennis Korevitski, Brianna Knox “Realizing the Power of Process-Centric Thinking” 2007 Covestic, Inc.
เมอเรามองไปทกระบวนธรกจในมมน เราจะเหนเปนอนกรมของกจกรรมขามสายงาน เชน ตงแตการออกแบบจนถงการด าเนนการ (design to deploy) ตงสงซอจนถงเกบเงน (order to cash) ตงแตจดหาจนถงจายเงน (procure to pay) พรอมกบทรพยากรทงหลายของบรษททไมไดมประสทธภาพเลยซอนอยเบองหลงกจกรรมขามสายงานเหลาน ความไมมประสทธภาพเหลานจะถกก าจดออกไปดวยการน าเอาแนวคดเชงกระบวนการมาใช
เมอน าแนวคดเชงกระบวนการมาใช จงท าใหเราสรางกรอบความคดในการจดการ (Manage)และจดเรยง (Align) กระบวนการธรกจในเชงการท างานขามฝายงาน (Cross-Functional) บนกจกรรมดงเดมโดยการสรางความเชอมโยงระหวางกจกรรมและระหวางสายงานใหเปนทางการมากขน ท าใหเราไดเหนความไมมประสทธภาพระหวางกระบวนการ ความสญเปลาระหวางกระบวนการซงไมไดสรางคณคาตามเปาหมายของกระบวนการ
The transformation to process-level insight
The “Silo” Suboptimization Phenomenon
Source : Kevin McCormack, D.B.A. and William C. Johnson, Ph.D. “BUSINESS PROCESS ORIENTATION: GAINING THE E-BUSINESS COMPETITIVE ADVANTAGE”, 2001
(ตางคนตางท า KPI ของตวเองใหดทสด เอาตวเองใหรอด อยางน เปน Silo ไมใช Supply Chain Thinking)
(ตางคนตางชวยกนให KPI ของกระบวนการหรอ องคกรอยรอด นคอ Supply Chain Thinking)
(ไมเทากบ)
โครงสรางยงเปนล าดบชนเหมอนเดมได มเจานายลกนองเหมอนเดม
แตเวลาท างานนนไมมโครงสรางนน มแตโครงสรางขามฝายงาน นนคอ กระบวนการธรกจเปาหมายคอ ลกคา
General Characteristics of typical PI and BPM deployments
Source : Hegedus, Imre“BPM & PI: Business Performance Partners”, Part 1, BPTrends ▪ February 2008
มองเปนเรองๆ เปนจดๆ มองเปนกระบวนการขององคกร เปนระบบของกระบวนการ เปนองครวมของกระบวนการทงหลาย
Process Improvement Business Process Management (BPM)
จากโซคณคา ส กระบวนการธรกจ
Flow of Values
Where Sales and Operational Planning Fits With Traditional Planning Processes
Source : © 2004 Hitachi Consulting Corporation
คดและวางแผนในระดบยทธศาสตร
คดและวางแผนในระดบดงเดม ยทธวธ
การด าเนนงานในระดบปฏบตการ
คดและวางแผนในระดบ S&OP
Sales & Operations
Planning
Master
Scheduling
Detailed Planning
& Scheduling
C
A
P
A
C I
T
Y
P L
A
N
N
I N
G
F
O
R E
C
A
S
T I
N
G
&
D E
M
A
N
D
Business
Planning
High Level Enterprise Resource Planning Model
Annually
Monthly
Weekly
Daily
Strategic
Planning
2-10 Years
Forecast Only
Forecast Only
Forecast Only
Forecast & Orders
Orders Only
Rough-cut Capacity Planning
Capacity Requirements Planning
Resource Planning
Source : Alan L. Milliken “Sales & Operations Planning – Two Decades of Learning at BASF” /2008
SKU by Customer by Location
SKU by Customer
Stock Keeping Unit (SKU)
Package Size
Model / Brand
Subfamily
Family
Business
Unit
Total
Company
S&OP Levels
Too Aggregated
Too Detailed
Forecasts are more
accurate higher in
the hierarchy
Actual Demand is
collected at the
detailed level.
S&OP in Product Hierarchy
S&OP is usually performed at an aggregated level (e.g. Product Family or Group)
Source : Alan L. Milliken “Sales & Operations Planning – Two Decades of Learning at BASF” /2008
S&OP is a Five-Step Process:
Pre-S&OP and Executive S&OP
may be combined into one meeting
Source : Alan L. Milliken “Sales & Operations Planning – Two Decades of Learning at BASF” /2008
ผมวาตรงนเปนบทบาทของผน าหรอ CEO หรอ MD ทจะตองมาเคาะหรอฟนธง และเปนเครองมอของ CEO .ในการจดการเชงยทธศาสตร
ผมวาตรงนเปนบทบาทดงเดมของการวางแผนขององคกร
ผมวาตรงนเปนบทบาทใหมในเชงการจดการโซอปทาน
57
1902 1920 1938 1949 1951 1956 1969 1984 1986
Sakichi Toyoda ประดษฐเครองทอผา
ทหยดท างานเมอดายขาด (Jidoka)
Ford – River Rouge ผลตจ านวนมาก เพอใหได Economies of Scale
Toyota เรมผลตรถยนต
Edward Deming สอน PDCA
ในญปน Joe Juran
“Quality Control Handbook”
Taiichi Ohno ไดแนวคด JIT
จาก Supermarket ในสหรฐอเมรกา
Dr.Shigeo Shingo พฒนา SMED
Single Minute Exchange of Dies (JIT เรมเปนจรง)
Toyota รวมทนกบ GM กอตง
“The Machine that Changed the World”
Toyota กอตง Toyota Georgetown
@Kentucky USA
1990 2001
The Toyota Way 2001
หนงสอ “Lean Thinking”
1996 2004
หนงสอ “The Toyota Way”
1950
TWI สญปน
เสนเวลาหลกของแนวคดแบบลน
2013
Precise น าแนวคดแบบลนเขามาใช
58
Interchangeable Parts
Eli Whitney
Time &Motion Division of
Labor F. Taylor
Assembly Line
Waste Elimination
System Synchronization
Mass Production
Henry Ford
Standard Costing Model Variety
Mass / Batch Alfred P.
Sloan
TOYOTA PRODUCTION
SYSTEM Taiichi Ohno
Supermarket Replenishment Systems
Jidoka S. Toyoda
Just - In – Time K. Toyoda
Employee Partnership P. Drucker
Quality E. Deming J.M. Juran
Source: 1
ระบบการผลตแบบโตโยตา (Toyota Production System)
59
เรองของ Thinking ของ Lean และ Supply Chain
Lean Thinking คอ การคดในมมของการก าจด waste ในกระบวนการหรอ Supply Chain เพอน าไปสการสรางคณคาและการปรบปรง
คณคาใหตรงกบความตองการของลกคา
Supply Chain Thinking คอ การคดในมมกระบวนการและความ
เชอมโยงเพอสรางคณคาและลด waste ในการปรบปรงคณคาใหตรงกบความตองการของลกคา
มองวธคดไปสกระบวนการในการสรางคณคา คน ไปส ระบบ
มองทกระบวนการไปสวธคดในการสรางคณคา ระบบ ไปส คน
Lean
Su
pp
ly C
hai
n
Change
Change
วธคดแบบ TPS คอ สามารถบงชไดวา...
แลวอะไรคอ... ปญหา
TPS : Toyota Production System
สรางคณคา ไดประโยชน กระบวนการสรางคณคา
ไมสรางคณคา ไมไดประโยชน กระบวนการสรางคณคา
ใชคนมองหาสงผดปกต ใชระบบปองกนความผดพลาด ใชคนสรางความคดสรางสรรค ในการปรบปรงอยางตอเนอง
ปญหาอยตรงไหน ทงทเกดขนแลว และยงไมเกดขน ในกระบวนการสรางคณคา
กระบวนการมปญหา คอ ผดจากสภาพปกต
แลวกจะตองคดถง Better Condition อยเสมอ
เพอสรางคณคาทดกวา ไดประโยชนมากกวา
Waiting คอยนาน
Defects งานผด
Motion เดน เออม หน
Processing ขนตอนไรคา
ความสญเปลา 7 ประการของ Toyota
Inventory สตอกบาน
Overproduction ผลตเกน
Transportation ยายบอย
(Taiichi Ohno’s 7 Wastes)
ระวงนะครบ น คอ มมมองของ Toyota ในบรบทของการผลตรถยนต
แลวความสญเปลาในองคกรของคณมอะไรบางนะ
ความสญเปลาท 8 (Dr. Liker ผเขยนหนงสอ The Toyota Way)
Unused Creativity ความคดสรางสรรค
ทไมไดน ามาใช
ความคดสรางสรรค ทไมไดน ามาใช
กระบวนการท ดอยประสทธผล
ความสามารถ ในการใหการบรการต าลง ความสญเปลา 7 ประการ
แลวเราไดใชประโยชนจากทรพยากรมนษยในองคกรของคณอยางไรบาง โดยเฉพาะการคด เชน KM Kaizen
ไมไดคดแคจะลดความสญเปลาเทานน แตยงสามารถทจะคดถงคณคาใหมๆในการใหบรการแกลกคา
Dr. Vithaya’s view of waste
Cu
sto
me
rs
Sup
plie
rs
Overproduction
Motion
Transportation
Inappropriate Process
Waiting
Waiting
Defect
Inventory
Inventory
Inventory
Unutilized Man
1) Supply Chain Waste 2) Make waste 3) Move waste
Supply Chain Waste
Make waste
Make waste
Move waste
Move waste
Move waste
Move waste
Move waste
Move waste
7 Wastes in System Perspective From Dr. Vithaya’s view หวใจของแนวคดแบบลนไมใชแคการลดความสญเปลาอยางเดยวเทานน
แมกระทงแคประเดนความสญเปลาทง 7 ประการกตามกตองหาความสมพนธกนในเชงระบบ
แตจะตองมององคประกอบทงหมดอยางเปนองครวมหรอเปนระบบดวย
คอ ระบบการจดการการด าเนนงานเพอใหประสบผลส าเรจตามเปาหมาย คอ คณภาพทสงทสด ตนทนต าทสด เวลาน า (Lead Time) สนทสด โดยการมสวนรวมของพนกงานใหส าเรจตามเปาหมาย
Source: Gary Convis, President of TMMK
คอ ทรพยสนในระยะยาว และเพมคณคาโดยทกษะทไดเรยนร
ดานบคลากร
ดานปรชญา
ดานเทคนค •ความสม าเสมอ •JIT •Jidoka •Kaizen •Heijunka
ดานปรชญา •ลกคาตองมากอน •บคลากรเปนทรพยสนทส าคญทสด •Kaizen การปรบปรงอยางตอเนอง •ลงไปคลกคลกบสถานการณจรง
ดานการจดการ •True North •เครองมอตางๆ ทเนนการพจารณา ดานการจดการ •ลงไปคลกคลกบสถานการณจรง •การแกไขปญหา •ทกษะในการน าเสนอ •การบรหารโครงการ •วฒนธรรมองคกรทชวยสนบสนน •ใหความส าคญกบพนทปฏบตงาน
•แนวคดทมประสทธภาพ •สภาพทเปนจรง (กบสภาพทเหนไดจากภายนอก) •การมสวนรวมของคณะท างานโดยรวม (กบเปนรายบคคล)
มมมองของผน า Toyota ตอ Toyota Production System
ทงหมดตองเชอมโยงใหเปนระบบอยางเปนองครวมเพอการจดการ
อกมตหนงของความเปนการผลตแบบลนหรอ JIT Production จากหนงสอ
Flow of Values
Tools ทงหลายจะถกออกแบบอยางเปนระบบและอยางบรณาการกนแลวน าไป Implement ในกระบวนการ
ผานโครงสรางของบคลากรในการน าเครองมอและแนวคดไปใช
Product & Services
TPS House
2 เสาหลก:
1. JIT (Just-in-Time) ซงเปนคณลกษณะทเหนชดและถกกลาวถงมากทสดของ TPS หมายถงการมสนคาคงคลงส ารองไวส าหรบปญหาการปฏบตการไวนอยทสดเทาทท าได และผลตตามจงหวะทลกคาตองการ (Takt Time) การมชนสวนเกบไวนอยจะท าใหรบรถงชนสวนทมปญหาไดในทนท เพอจะไดแกไขไดในทนท
2. Jidoka คอระบบทไมยอมใหมขอบกพรองหรอของเสยผานไปยงสถานงานถดไป โดยหยดแกปญหาทนท (ดงสาย Andon)
ตงอยบนฐานทส าคญคอ Heijunka ซงคอการปรบเรยบ
การผลต (วางก าหนดการผลตใหสม าเสมอ) ซงจ าเปนเพอ
ท าใหระบบด าเนนการอยางมเสถยรภาพ และสามารถม
สนคาคงคลงต าทสด 68
TPS House
• บคลากรเปนศนยกลางของบาน TPS เพราะระบบ TPS ตองการบคลากรในการปรบปรงอยางตอเนอง (Continuous Improvement) เพอใหการปฏบตการมเสถยรภาพ
• บคลากรตองไดรบการฝกอบรมใหมองเหนความสญเปลา (Waste) และแกปญหา (Problem Solving) ทรากเหงา โดยการถามวา “ท าไม” ซ าๆ ถงสาเหตของปญหา (5Whys)
ในหลายครงถงแมวาจะไมมปญหากตาม
บคคลากรกยงจะตองมองหาหนทางในการปรบปรงอยางตอเนอง
69
• TPS : Toyota Production System ถกออกแบบมาเพอใหเกดการกระตนใหแกไขปญหาจากการผานประสบการณการคด ลองผดลองถกอยางซ าแลวซ าเลา นเปนเหตใหชาวโตโยตาเรยก TPS วาเปน Thinking Production System
• TPS ไมใชแคเปนระบบการผลตในบรษทโตโยตา (Toyota’s Production System)
Thinking TPS : Toyota Production System ทจรงตองพดวา ผานการทดลอง
ไมใชลองผดลองถก
แนวคดทอยเบองหลง TPS จะตองถกน าไปประยกตใชในกระบวนการธรกจอนๆในบรษทดวย ทจรงแลว เปนสงจ าเปนทจะน าไปประยกตใชในสวนอนๆขององคกร
แลวท าไมถงน ามาใชในสวนอนๆได การบรการ การขายและโรงงานเหมอนกนอยางไรละ 70
TPS : Toyota Production System
• โดยทวไปแลว TPS คอ วธคด โดยทมงเนนท: – การก าจดความสญเปลา (ซงกจะปรบปรงประสทธภาพของระบบปฏบตการ)
– คณคาเชงการจดการและพฤตกรรมขององคกร (คนและผน า)
– หลกการ TPS (เขาใจแกนหรอนามธรรม น าไปสการปฏบตดวยการเขาใจบรบท)
– เครองมอ TPS (ความเขาใจกระบวนการสรางคณคาในแตบรบท)
Toyota ไดพฒนาและใชระบบการผลตแบบโตโยตาในบรษทและบรษทในเครอ
มามากกวา 50 ปแลว
ความทาทาย การน าไปใช เขาใจความตองการของลกคา เขาใจความเปลยนแปลง เขาใจกระบวนการของตวเอง เขาใจบรบทของการสรางคณคา
71
• วธการทท าใหประสบความส าเรจ
• โครงการหรอโปรแกรมของการจดการ
• ชดเครองมอทใชส าหรบการน าไปปฏบตใช(Implementation)
• ระบบทใชส าหรบการผลตเทานน
• ด าเนนการในชวงระยะสนหรอระยะกลาง
• วถทางทสม าเสมอทางความคด • ปรชญาการจดการโดยรวม • มงเนนความพงพอใจของลกคาทงหมด • สภาพแวดลอมของการท างานเปนทมและการ
ปรบปรง • เปนการคนหาทไมมวนจบเพอหนทางทดกวา • การสรางคณภาพในกระบวนการ • สถานทท างานทถกจดองคกรอยางมระเบยบ
และวนย • มววฒนาการ
ต านาน อะไรทไมใช TPS
เรองจรง อะไรทใช TPS
TPS : Toyota Production System
72
คอ ระบบการจดการการด าเนนงานเพอใหประสบผลส าเรจตามเปาหมาย คอ คณภาพทสงทสด ตนทนต าทสด เวลาน า (Lead Time) สนทสด โดยการมสวนรวมของพนกงานใหส าเรจตามเปาหมาย
Source: Gary Convis, President of TMMK
คอ ทรพยสนในระยะยาว และเพมคณคาโดยทกษะทไดเรยนร
ดานบคลากร
ดานปรชญา
ดานเทคนค •ความสม าเสมอ •JIT •Jidoka •Kaizen •Heijunka
ดานปรชญา •ลกคาตองมากอน •บคลากรเปนทรพยสนทส าคญทสด •Kaizen การปรบปรงอยางตอเนอง •ลงไปคลกคลกบสถานการณจรง
ดานการจดการ •True North •เครองมอตางๆ ทเนนการพจารณา ดานการจดการ •ลงไปคลกคลกบสถานการณจรง •การแกไขปญหา •ทกษะในการน าเสนอ •การบรหารโครงการ •วฒนธรรมองคกรทชวยสนบสนน •ใหความส าคญกบพนทปฏบตงาน
•แนวคดทมประสทธภาพ •สภาพทเปนจรง (กบสภาพทเหนไดจากภายนอก) •การมสวนรวมของคณะท างานโดยรวม (กบเปนรายบคคล)
มมมองของผน า Toyota ตอ Toyota Production System
73
ระบบการผลตแบบลน (Lean Production System)
ในกลางทศวรรษ 1980 โครงการวจย The International Motor Vehicle Program (IMVP) ทสถาบน MIT โดย James Womack และ Dan Jones ไดศกษาวจยความส าเรจของบรษทผผลตรถยนตญปนอยางละเอยด และเรยกแนวทางของ Toyota (ซงไดผลตรถยนตโดยใชเวลาเพยงครงเดยว ใชคนเพยง 2/3 และมของเสยนอยมาก) วา Lean Production เพอทจะอธบายถงระบบการผลตแบบโตโยตา (TPS) ทเปนเลศ และเขยนลงในหนงสอ “The Machine that Changed the World” และพฒนาแนวคดดงกลาวตอมาจนเปนหนงสอ “Lean Thinking” ในป 1996 นเปนปฐมบทของแนวคดแบบลนทถกน าไปใชในอตสาหกรรมอนๆ จากนน Womack และ Jone ลาออกจาก MIT มาตง Lean Enterprise Institute เพอสอนหลกการของแนวคดแบบลน
James Womack
และ Dan Jones
1990 – Auto studies
1996 – roots of TPS
74
หลกการแนวคดแบบลน (Principles of Lean Thinking)
• ระบคณคาจากมมมองของลกคาคนสดทาย • ก าหนดสายธารคณคาของแตละสาย
ผลตภณฑและก าจดความสญเปลา • ท าใหการไหลของผลตภณฑมอยางตอเนอง • ใหลกคา“ดง”ใหสอดคลองกบความตองการ
ของลกคา • แสวงหาความสมบรณแบบ (ขอบกพรอง/
ของเสยเปนศนย/ปรบปรงอยางตอเนอง)
Do this every day in all our activities
Source: Womack & Jones: Lean Thinking
1
2
3 4
5
75
Value Stream
Value Chain
Values
Cust
omer
s Value Stream
Suppliers
Flow of Value (Value Added & Non Value-added)
Perfection
Pull
Dynamic Alignment Adaptive
Extended Value Chain
1 2
3
4
5
หลกการแนวคดแบบลน (Principles of Lean Thinking) Systems Perspective
ถงแมวาแนวคดจะถกแยกออกเปนขอๆเปนสวนๆ แตแททจรงแลวทงหมดถกบรณาการเขาดวยกนเปนหนงเดยว
เราจะตองเหนความสมพนธของทง 5 หลกการของแนวคดแบบลน
76
1. thin; not fat. a tall, lean man.
2. not containing much fat. lean meat.
3. poor; not producing much. a lean harvest
พจนานกรมไทย Lean = ผอม บาง กระชบ
=> การผลตทมงเนนการไหลอยางตอเนองของงานและขจดความสญเปลาตางๆ ทเปนอปสรรคของการไหลออกไป
Lean (ลน) =
77
Lean (ลน) = คอ ปรชญาการผลตทคดอยางมระบบแบบแผน เพอลดเวลาน า (Lead Time) ตงแตการสงซอ จนถงสงมอบผลตผลตภณฑ ใหระบบการผลตเพมคณคา โดยการลดความสญเปลาในกระบวนการ
การผลตแบบดงเดม
การผลตแบบลน
เวลา (ลดลง)
ค าสงซอจากลกคา สนคาผลตเสรจ และสงถงลกคา
ความ สญเปลา
ค าสงซอจากลกคา ความ
สญเปลา
เวลา
สนคาผลตเสรจ และสงถงลกคา
ลองเปรยบเทยบกบการใหบรการรกษาพยาบาล
น คอ หวใจของแนวคดแบบลน หรอการจดการเลยครบ
Admission Discharge
Hospital Patient Flow
การรอคอย (Waiting)
Admission Discharge
Admission Discharge
78
บรษทยคใหม มแนวโนมทใชทรพยากรนอยลงในทก ๆ สวนขององคกร ดงนนแนวคดแบบลนจงสามารถประยกตใชไดกบทกสวนของวสาหกจ
วสาหกจแบบลน (Lean Enterprise) ในองคกรมทงกระบวนการหลกและกระบวนการสนบสนน
แนวคดแบบลน สามารถทจะประยกต ใชในกระบวนการสนบสนนอนๆ ไดดวย
และในขณะเดยวกนก จะตองมององคประกอบ ทงหมดอยางเปน องครวมหรอเปน ระบบดวย
79
Mass Production
Lean Thinking
ตางคน ตางท า ตางความเรวในการท างาน ไมสอดคลองกน จงไมสอดคลองกบลกคา
ทกคนท างานพรอมกน สอดคลองกนในองคดวยความเรวเทากน และสอดคลองกบอตราความตองการของลกคา
Mass & Lean Thinking
Supply rate (Cycle time) Demand rate (Takt time)
=
Supply rate (Cycle time) Demand rate (Takt time)
=
ม Inventory และ Shortage ไมตอบสนองตอความตองการของลกคา
ไมม Inventory และ ไมม Shortage สามารถตอบสนองตอความตองการของลกคา
Learn from Pictures with Dr. Vithaya, 20 Aug 12
Source Presentation of Managing Lean Organisations by David Fillingham, CBE ACC Spring Conference 2008 at the Merseyside Maritime Museum on 31st March 2008
The Toyota Way (2001) ถงคราวท Toyota ตองคดและปรบปรงองคกรครงใหญ เพอทจะกาวไปเปน No. 1
ใหมองไปทการจดการกระบวนการสรางคณคาและการจดสรรทรพยากร
ใหมองไปทการพฒนาความคดสรางสรรคของบคลากร
ท าใหกระบวนการสรางคณคาตอบสนองตอการเปลยนแปลงได
ท าใหเกดการผสานพลงความคดของบคลากรและใชประโยชนจากความเปนมนษยไดอยางมประสทธภาพ
81
The Toyota Way (2001)
โตโยตามวฒนธรรมทไมเหมอนใคร คณคาหลก (Core Value) ไดฝงรากลกอยในวถทโตโยตาด าเนนธรกจ สงเหลานบรรดาชาวโตโยตาเรยกกนวา …The Toyota Way – วถแหงโตโยตา ซงเปนวฒนธรรมองคกรทซบซอน และเปนเอกลกษณอยางแทจรงของโตโยตาเทานน ดงท Mr. Teruyuki Minoura กลาวไววา “สงนนคอ DNA ของโตโยตา” และเปนเรองส าคญของโตโยตาทเราตองเรยนรวธการท าใหองคกรอยรอดและถายทอดไปยงทมงานการผลตรนใหมๆ และสามารถตามตดไปกบการเจรญเตบโตอยางรวดเรวของบรษท สงททาทายทสด คอ การคนหาวธถายทอด “วถแหงโตโยตา”
ถอดความและเรยบเรยงจากปาฐกถาของ Gary Covis – ประธาน TMMK เรอง Toyota : Changes and Challenges - 8 สงหาคม 2001
82
Toyota in The World 2020
Source Presentation of Managing Lean Organisations by David Fillingham, CBE ACC Spring Conference 2008 at the Merseyside Maritime Museum on 31st March 2008
ประเดน คอ การเชอมโยงจากยทธศาสตรสการปฏบตไดอยางไร
กระบวนการสรางคณคา 83
Dr. Jeffrey Liker ตพมพหนงสอ The Toyota Way
ในป ค.ศ. 2004 ระบ 14 หลกการทเปนพนฐานของ
วถแหงโตโยตา ซงจ าแนกเปน 4 กลม ไดแก
The Toyota Way Books
กลมท 1 : หลกปรชญาอนเปนรากฐาน กลมท 2 : กระบวนการทถกตอง จะท าใหผลตผลงานไดอยางถกตอง กลมท 3 : เพมคณคาใหกบองคกร โดยการพฒนาบคลากรและหนสวนพนธมตร กลมท 4 : การแกไขปญหารากเหงาอยางตอเนอง ชวยผลกดนใหเกดการเรยนรขององคกร
ถกน าไปใชในโรงพยาบาลดวย
84
ปรชญาระยะยาว
กระบวนการทถกตองจะท าใหผลตผลงานไดอยางถกตอง
เพมคณคาใหองคกรโดยการ พฒนาบคลากรและพนธมตร
แกไข ปญหารากเหงาอยางตอเนอง
1
2
3
4
14 พฒนาเพอกาวสองคกรแหงการเรยนร โดยผานการพจารณาไตรตรองอยางไมยอมผอนผน และการปรบปรงอยางตอเนอง 13 ตดสนใจอยางรอบคอบดวยฉนทามต พจารณาใหรอบคอบถงทางเลอกทงหมดทมอย และ ด าเนนการในสงทตดสนใจแลวอยางรวดเรว 12 ลงไปคลกคลกบปญหาดวยตนเอง เพอท าความเขาใจสถานการณอยางถองแท
11 ใหความใสใจตอเครอขายหนสวนพนธมตรและผจดสงวตถดบของบรษท โดยทาทายและชวยเหลอพวกเขาในการปรบปรง 10 พฒนาบคลากรและทมงานทโดดเดน ซงเขาเหลานนยดถอปรชญาของบรษท 9 สงเสรมผน าซงมความเขาใจในการด าเนนงานโดยตลอด อกทงซมซบกบ ปรชญาในการด าเนนงาน และสามารถถายทอดใหกบผอนได
8 ใชเทคโนโลยทเชอถอได และผานการทดสอบมาอยางละเอยด ถถวนมาแลวเทานน เพอสนบสนนคนและกระบวนการ 7 ใชการควบคมดวยสายตา (Visual Control) เพอไมใหปญหาถกซอนไว 6 งานและกระบวนการทเปนมาตรฐานเปนพนฐานส าหรบการปรบปรงอยาง ตอเนอง และการใหอ านาจแกพนกงาน 5 สรางวฒนธรรม “การหยดทนทเกดปญหาเกยวกบคณภาพ” เพอใหไดคณภาพตงแตครงแรก 4 ปรบเรยบภาระงาน (ท างานใหสม าเสมอเหมอนกบเตา มใชกระตาย) 3 ใชระบบ “ดง” เพอหลกเลยงการผลตมากเกนพอด 2 สรางการไหลของกระบวนการอยางตอเนอง เพอแสดงปญหาใหประจกษ
1 วางรากฐานการตดสนใจเชงบรหารบนปรชญาระยะยาว แมวาจะเปนภาระแกเปาหมายทางการเงนในระยะสน
The Toyota Way’s Liker Approach : 4P Model
85
ปรชญาระยะยาว
กระบวนการทถกตองจะท าใหผลตผลงานไดอยางถกตอง
เพมคณคาใหองคกรโดยการ พฒนาบคลากรและพนธมตร
แกไข ปญหารากเหงาอยางตอเนอง
1
2
3
4
8 ใชเทคโนโลยทเชอถอได และผานการทดสอบมาอยางละเอยด ถถวนมาแลวเทานน เพอสนบสนนคนและกระบวนการ 7 ใชการควบคมดวยสายตา (Visual Control) เพอไมใหปญหาถกซอนไว 6 งานและกระบวนการทเปนมาตรฐานเปนพนฐานส าหรบการปรบปรงอยาง ตอเนอง และการใหอ านาจแกพนกงาน 5 สรางวฒนธรรม “การหยดทนทเกดปญหาเกยวกบคณภาพ” เพอใหไดคณภาพตงแตครงแรก 4 ปรบเรยบภาระงาน (ท างานใหสม าเสมอเหมอนกบเตา มใชกระตาย) 3 ใชระบบ “ดง” เพอหลกเลยงการผลตมากเกนพอด 2 สรางการไหลของกระบวนการอยางตอเนอง เพอแสดงปญหาใหประจกษ
บรษททเปน “ลน” สวนใหญจะเนนทกระบวนการเทานน โดยมลกษณะดงน
Flow of Value
The Toyota Way’s Liker Approach : 4P Model
อยางนมองไมครบ ไมบรณากรทงองคกร
ไมลน
86
• ค านยาม : การทจะเปนลน คอ กระบวนการในการก าจดความสญเปลา (Waste) ดวยเปาหมายของการสรางสรรคคณคา (Creating Value)
• ค านยามนตรงกนขามกบค านยามดงเดมของลนทมงเนนแตการลด
ความสญเปลา ซงในหลายโอกาสไดถกแปลความหมายไปในลกษณะทเปนอสระตอผลกระทบในการน าสงคณคาไปสลกคา
นยามใหมของ “ลน”
คน คด อยางลน กระบวนการ เปน ลน องคกร ม วฒนธรรมแบบลน
แลวเราจะเปนโรงงานแบบลนไดอยางไร
แลวโรงงานสรางสรรค”คณคา” อะไรละครบ
87
Source : Dr. Jeffrey Liker, Author of The Toyota Way
แลว “ลน” คออะไรแน?
ลน คอ การเดนทาง (การด าเนนโครงการ) ในระยะยาว ทตองการค ามนสญญา (commitment) ความอดทน (patience) การคดในระยะยาว (long-term thinking) มกรอบความคดและทศนคตในเชงบวก (positive mindset and attitude) และ การปรบปรงอยางตอเนอง (continuous improvement) ซงไดน ามารวมเขาไวดวยกนเพอใหเกดความเปนเลศในเชงปฏบตการและเปนอาวธเชงยทธศาสตรตวหนง
มจดเรมตน ม เปาหมาย ไมมจดจบ
น คอ ความเปนเลศ
นนหมายถง การเปลยนแปลง
88
หลกการคดแบบลน (Lean Thinking) • คณคา Value: - ระบคณคาจากจดยนของลกคาคนสดทาย • สายธารคณคา Value Stream: - จ าแนกแยกแยะขนตอนทมคณคาขามเสนกนเขตแดนของแผนก (ทงสายธารคณคา) และก าจด
ขนตอนทไมสรางคณคา • การไหล Flow: - รกษาการไหลของกระบวนการใหเปนไปอยางราบรนโดยก าจดสาเหตทท าใหเกดการลาชา เชน การ
ท างานเปนชด (batch) และปญหาดานคณภาพ • ระบบดง Pull System : - หลกเลยงการผลกงานไปยงกระบวนการหรอแผนกตอไป ปลอยใหงานและสงทมอยเปนตวดงเมอ
ตองการใช • ความสมบรณแบบ Perfection: - การด าเนนการทจะน าไปสความสมบรณแบบไดนน ท าไดโดยการปรบปรงอยางตอเนอง
Source : Lean Hospitals, Mark Graban foreword by J. Michael Rona, Productivity Press, Taylor & Francis Group 89
(1) Understand Value
(3) Make the Work Flow
(4) At the “Pull” of Customer
(5) In pursuit of Perfection
(2) Indentify the Value Stream
Fundamentally review and agree customer requirement
Define the complete or value stream for the product or service
Move towards continuous, Single piece flow
Allow customer demand to pull production
VOC CTQs
VSM Spaghetti Chart
7 Wastes 5S
One Piece Flow
Standard Work
Jidoka Andon
Heijunka Poka Yoke
Takt Time Kanban
Kaizen TPM
Continuously Improvement
Tools in Lean Thinking
Lean
Th
inki
ng
Pull
90
Business Process
Better Faster Cheaper
ระบบลนในโรงงาน
Source Deliver
Just in Time Material Flows in Manufacturing Factory wide Q.C.
Stable Master Patient
Schedule
Small-Lot
Operations
คน
กระบวนการ
ดกวา เรวกวา ถกกวา
วฒนธรรม แบบลน
91
1. Value การระบคณคาของสนคา และบรการ เปนการระบวาสนคาหรอบรการมคณคาอยทใด ตรงความตองการของลกคาหรอไม ท าไดโดย Benchmarking โดยมองมมมองของลกคา Customer’s Perspective หรอใชเทคนค Quality Function Deployment – QFD
(วเคราะหความตองการของลกคาเทยบความสามารถของตนเอง และคแขงขน)
5 องคประกอบหลกของ Lean Thinking
2. Value Stream การแสดงสายธารคณคาหรอผงคณคา โดยท า Value Stream Mapping ซงเปนการระบกจกรรมทตองท าทงหมดตงแตรบวตถดบ จนสนคาสงถงประตบรษทของลกคา ซงการท า VSM ท าใหเหนกระบวนการทงหมด
2.1 กระบวนการทมคณคา ซงจะตองท าอยางหลกเลยงไมได Value Added Activities 2.2 กระบวนการทไมมคณคา แตจ าเปนตองท าโดยไมสามรถหลกเลยงได Muda Type I 2.3 กระบวนการทไมมคณคา และสามารถยกเลกไดทนท Muda Type II
5 องคประกอบหลกของ Lean Thinking (ตอ)
3. Flow การท าใหเกดการไหลอยางตอเนอง คอ ท าใหสายการผลตสามารถปฏบตงานไดอยางสม าเสมอตลอดเวลา ถอเปนหวใจของการผลตแบบ Lean 3.1 ลด Idle อยาใหเครองจกรวางงาน 3.2 ลด Breakdown (เครองจกรเสย) และลด Out of Control (ออกนอกการควบคม)
3.3 ควบคมการใชเวลาในการบ ารงรกษาเชงปองกนใหนอยทสด (Preventive M/N) 3.4 ไมขดจงหวะการผลตไมวาดวยเหตใดกตาม 3.5 ลดคอขวด (Bottleneck) จดก าลงการผลตของแตละกระบวนการใหมความสมดลกน (Line Balancing) 3.6 ลดการขนยาย (Transportation) 3.7 ลดการรอคอย (Waiting) 3.8 จดผงโรงงานใหเหมาะสม (Line Layout)
5 องคประกอบหลกของ Lean Thinking (ตอ)
4. Pull การใหลกคาเปนผดงคณคาจากกระบวนการ คอ ผลตเมอลกคามความตองการสนคานน และผลตแคเพยงพอกบทลกคาตองการ เปนการผลตทเขาใกลกบการผลตตามสง (Make to Order) แทนการผลตเพอเกบและรอขาย (Make to Stock) ซงเปนการท างานแบบยอนหลง (Work Backward) ไมใชผลตตามแผนของผผลต (MPS: Master Production Schedule) หรอผลตตามการพยากรณยอดขาย (Sales Forecast)
5 องคประกอบหลกของ Lean Thinking (ตอ)
5. Perfection การสรางคณคาในสนคาและบรการ รวมทงการคนหาและก าจดความสญเปลาอยางตอเนอง หมายเหต: เจมส วอแมก
5 องคประกอบหลกของ Lean Thinking (ตอ)
Flow Business Process
5 S system Visual Management Standardization
Quality at Source TPM
Batch Reduction
POUS
Quick Changeover
Pull / Kanban Takt Time Cellular / Flow
Heijunka
Organizational Development and Culture Change
กรอบเครองมอของโรงงานแบบลน
97
การจดการดวยสายตา Visual Factory การหาตนตอของสาเหตไมใชการแกไขตามอาการ
การท างานเปนทม การบ ารงรกษาแบบทวผล
การลดเวลาของการเปลยนสายการผลต กลไหลของการปองกนความผดพลาด
การจดการดแลความเรยบรอย (Housekeeping)
การประกนคณภาพโดยรวม ระบบคมบง
การสรางสมดลสายการผลต และ การผลตแบบ Cellular
การไหลแบบทละชน
พนฐา
นของ
กา
รผลต
หนทางสความเปนลน “การบงชและก าจดความสญปลา และตอบสนองดวยคณคาทลกคา
ตองการ”
การส
รางก
าลงผ
ลต
ใหเต
มควา
มสาม
ารถ
ปรบป
รงกา
รไหล
แล
ะลดส
นคาค
งคลง
หนทางสความเปนลน
98
Lean Supply Chain (Business Process)
Plan Supply Chain
Plan Sources Plan Make Plan Deliver
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Sources Process
Move Mat’l Mat’l
IN Money Method & Man
Information
Make Process Deliver Process
Machine Mat’l FG
Money Method & Man
Information
Money Move
FG FG
Out Method & Man
Customer
Product Value
Information
Logistics Value Logistics Value
Lean Supply Chain (Business Process)
Plan Supply Chain
Plan Sources Plan Make Plan Deliver
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Sources Process
Move Mat’l Mat’l
IN Money Method & Man
Information
Make Process Deliver Process
Machine Mat’l FG
Money Method & Man
Information
Money Move FG FG
Out Method & Man
Customer
Value Stream (Value chain) = Business process (Make And Move) Value added and Waste
Product Value Logistics Value
Information
Logistics Value
Business Process Planning
Lean Supply Chain (Business Process)
Plan Supply Chain
Plan Sources Plan Make Plan Deliver
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Sources Process
Move Mat’l Mat’l
IN Money Method & Man
Information
Make Process Deliver Process
Machine Mat’l FG
Money Method & Man
Information
Money Move FG FG
Out Method & Man
Customer
Value Stream (Value chain) = Business process (Make And Move)
1
2 Value added and Waste Product Value Logistics Value
Information
Logistics Value
Lean Supply Chain (Business Process)
Plan Supply Chain
Plan Sources Plan Make Plan Deliver
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Sources Process
Move Mat’l Mat’l
IN Money Method & Man
Information
Make Process Deliver Process
Machine Mat’l FG
Money Method & Man
Information
Money Move FG FG
Out Method & Man
Customer
Value Stream (Value chain) = Business process (Make And Move) Value added and Waste
Product Value Logistics Value
Information
Logistics Value
Flow of Value: No Inventory or Work In Process (WIP)
3
Lean Supply Chain (Business Process)
Plan Supply Chain
Plan Sources Plan Make Plan Deliver
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Sources Process
Move Mat’l Mat’l
IN Money Method & Man
Information
Make Process Deliver Process
Machine Mat’l FG
Money Method & Man
Information
Money Move FG FG
Out Method & Man
Customer
Value Stream (Value chain) = Business process (Make And Move) Value added and Waste
Product Value Logistics Value
Information
Logistics Value
4
Flow more Do fast Flow more Do fast Flow more Do fast
Pull
Lean Supply Chain (Business Process)
Plan Supply Chain
Plan Sources Plan Make Plan Deliver
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Sources Process
Move Mat’l Mat’l
IN Money Method & Man
Information
Make Process Deliver Process
Machine Mat’l FG
Money Method & Man
Information
Money Move FG FG
Out Method & Man
Customer
Value Stream (Value chain) = Business process (Make And Move) Value added and Waste
Product Value Logistics Value
Information
Logistics Value
Flow Less Do Slow Flow Less Do slow Flow Less Do Slow
Pull
Lean Supply Chain (Business Process)
Plan Supply Chain
Plan Sources Plan Make Plan Deliver
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Sources Process
Move Mat’l Mat’l
IN Money Method & Man
Information
Make Process Deliver Process
Machine Mat’l FG
Money Method & Man
Information
Money Move FG FG
Out Method & Man
Customer
Value Stream (Value chain) = Business process (Make And Move) Value added and Waste
Product Value Logistics Value
Information
Logistics Value
Flow more Do fast Flow more Do fast Flow more Do fast
No Pull
Lean Supply Chain (Business Process)
Plan Supply Chain
Plan Sources Plan Make Plan Deliver
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Sources Process
Move Mat’l Mat’l
IN Money Method & Man
Information
Make Process Deliver Process
Machine Mat’l FG
Money Method & Man
Information
Money Move FG FG
Out Method & Man
Customer
Value Stream (Value chain) = Business process (Make And Move) Value added and Waste
Product Value Logistics Value
Information
Logistics Value
Flow Less Do Slow Flow Less Do slow Flow Less Do Slow
No Pull No Lean
Lean Supply Chain (Business Process)
Plan Supply Chain
Plan Sources Plan Make Plan Deliver
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Sources Process
Move Mat’l Mat’l
IN Money Method & Man
Information
Make Process Deliver Process
Machine Mat’l FG
Money Method & Man
Information
Money Move FG FG
Out Method & Man
Customer
Value Stream (Value chain) = Business process (Make And Move) Value added and Waste
Product Value Logistics Value
Information
Logistics Value
Flow More Do Fast Flow More Do Fast Flow Less Do Slow
No Pull No Lean
Lean Supply Chain (Business Process)
Plan Supply Chain
Plan Sources Plan Make Plan Deliver
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Sources Process
Move Mat’l Mat’l
IN Money Method & Man
Information
Make Process Deliver Process
Machine Mat’l FG
Money Method & Man
Information
Money Move FG FG
Out Method & Man
Customer
Value Stream (Value chain) = Business process (Make And Move) Value added and Waste
Product Value Logistics Value
Information
Logistics Value
Flow Less Do Slow Flow More Do Fast Flow Less Do Slow
No Pull No Lean
Lean Supply Chain (Business Process)
Plan Supply Chain
Plan Sources Plan Make Plan Deliver
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Stat
us
KP
I
Exec
uti
on
Sources Process
Move Mat’l Mat’l
IN Money Method & Man
Information
Make Process Deliver Process
Machine Mat’l FG
Money Method & Man
Information
Money Move FG FG
Out Method & Man
Customer
Value Stream (Value chain) = Business process (Make And Move) Value added and Waste
Product Value Logistics Value
Information
Logistics Value
5
Zero Defect Zero Defect Zero Defect
Perfection Do it right at the first time
Lean Enterprise
Plan Supply Chain
Plan Sources Plan Make Plan Deliver
Stat
us
KPI
Exec
uti
on
Stat
us
KPI
Exe
cuti
on
Stat
us
KPI
Exec
utio
n
Sources Process
Move Mat’l Mat’l
IN Money
Method & Man
Information
Make Process Deliver Process
Machine Mat’l FG
Money Method & Man
Information
Money
Move FG FG
Out
Method & Man
Customer
Lean Manufacturing Lean Procurement Lean Distribution
Lean IT
Lean Supply Chain (Internal)
Lean Enterprise
Plan Supply Chain
Plan Sources Plan Make Plan Deliver
Sta
tus
KPI
Exe
cuti
on
Stat
us
KPI
Exe
cuti
on
Stat
us
KPI
Exec
utio
n
Sources Process
Move Mat’l Mat’l
IN Money
Method & Man
Information
Make Process Deliver Process
Machine Mat’l FG
Money Method & Man
Information
Money
Move FG FG
Out
Method & Man
Customer
Lean Manufacturing Lean Procurement Lean Distribution
Lean IT
Lean Supply Chain (Internal)
Lean Enterprise
Lean Extended Enterprise
Total Flow Management
Logistics Loops of Company A’s Supply Chain
A chain of logistics loops
The three main pillars in logistics and supply chains
Total Flow Model
An alternative way of depicting the TFM model
Where Do You Start – Either? Both at once?
Change Culture First
Change System First
Lean Enterprise Transformation
117
•แผนผงสายธารคณคา •ผลตแบบทนเวลาพอด •Takt Time •การไหล •ระบบ Kanban •การควบคมดวยสายตา •การปองกนความผดพลาด •งานทมมาตรฐาน •TPM •Kaizen
หลกการของลน ความสญเปลาทง 7 เพมคณคาหรอไมเพมคณคา
ความสามารถ, การปรบตวเขากบสถานการณ, กระตนใหพนกงานท างานในสภาพแวดลอมของการเรยนรเชงวทยาศาสตร
วฒนธรรมและภาวะผน า
สามเหลยมของลน ไมใชเพยง “เครองมอลน” ทส าคญ
118
Change…Change…Change…
ไมใชผทแขงแรงทสด หรอผทฉลาดทสด ...ทจะอยรอด ... แตเปนผทสามารถปรบตวกบการเปลยนแปลงไดเรวทสด
เปลยนวธคด เปลยนวธท า เปลยนชวต (ธรกจ)
ไมเปลยนวธคด ไมเปลยนวธท า ชวตไมเปลยน (ธรกจไมโต) 119
120
Ohno มมมมองวา TPS is Practice, not theory แตผมคดวาสงทเขาท านน คอ การสรางทฤษฎจากการปฏบตนนเอง เพอผลลพธทเกดขนจรง ไมใชผลงานทางวชาการ หรอ ต าแหนงทางวชาการ
Toyota : Learning Organizations
Theory Rules
Doing! Doing!! again
Doing!! again and again
Results : Improvement
Best Practices
Exp
erim
en
ts
Learning Laboratory คอ พนทปฏบตงานนนเอง
Interchangeable Parts
Eli Whitney
Time & Motion Division of Labor
F. Taylor
Mass Production
Henry Ford
Mass / Batch
Alfred P. Sloan
Supermarket
Replenishment Systems
Employee Partnership
P. Drucker
Quality
E. Deming J.M. Juran
มมมองของอาจารยวทยา จากการปฏบต ส ทฤษฎ ส การปฏบต
Continuous Improvement
Learn from Pictures with Dr. Vithaya, 28 Aug 12
“บรษททดหลายบรษทพยายามทจะน าเอาไคเซนมาปฏบตใชรวมทงมการน าเอาเครองมอของ TPS มาใชงานดวย แตประเดนทส าคญ คอ จะตองท าใหองคประกอบทงหมดนนเปนระบบ (System) ดวย และมนจะตองถกน าไปปฏบตเปนประจ าทกวนอยางสม าเสมอ ไมใชในลกษณะการโหมทมก าลงไปทงหมด แตควรเปนไปในลกษณะทเปนรปธรรมหรอทเปนจรงไดในพนทปฏบตงาน”
-Fujio Cho, Chairman of the Board, Toyota Motor Corp.
Toyota’s Leader
Learn from Pictures with Dr. Vithaya, 30 Aug 12
คนน เปน role model ผมเลย ผมเขาใจวา ทานเปนหนงในผเขยน Paper “TPS” แรกๆทผม Post ไปกอนหนาน ดใน Comment ท 1 ครบ
ดท Value Stream
เปนระบบอยางไร?
ท าไมเอาแคไคเซนไปละ
123
From Strategic to Tactical to Operation Planning for
Toyota Production System
บทความทางวชาการแรกๆของโตโยตาทตพมพเปดเผยสสาธารณชน
Learn from Pictures with Dr. Vithaya, 29 Aug 12
กวาจะมาเปน Kanban
เบองหลง TPS คงไมใชแคการมใบ Kanban และคงจะเหน Flowchart ขางแลว กคงจะเหนอะไรๆบางแลววา มนเปน System มากกวา งาน Kaizen เลกๆมารวมกน
Customers
Business Process
รปนเอามาจากต ารา OM เลมไหนกจ าไมไดครบ
Lean System มององคประกอบของลนใหปนระบบทเชอมโยงกนตามระดบและบทบาทหนาท หวใจของ
การจดการ
Ideas เกดมาจากความคดของคน
การจดสรรทรพยากรในเกดความลงตว
ระบบทวานเปนระบบทประกอบไปดวยคนและเทคโนโลยทมความสมพนธเปนหนงเดยว
ตองมองเหน
เทคโนโลย กระบวนการ
บคคลากร
• การไหล • ก าจดความสญเปลา
• แนวคดแบบลน • การมสวนรวมของพนกงาน
• เครองมอทสนบสนนคนและกระบวนการ
Customer Success
โซคณคา
โซอปทาน
กระบวนการธรกจ
การขบเคลอนของแนวคดแบบลน
126
การแปลงสภาพสลน (Lean Enterprise)
หลกการแนวคดแบบลน (Principle of Lean Thinking
แบบจ าลองธรกจ (Business Model)
คณคา สายธารคณคา การไหล ใชแนวคดการดงจากลกคา ความสมบรณแบบ
Toyota GM •14 หลกการของ The Toyota Way
•5 หลกการของ GMS ท GM ใชอย
วฒนธรรมขององคกร
ภาวะผน าขององคกร
หลกการและขอปฏบต (Principle and Practices)
แบบจ าลองวสาหกจแบบลน (Lean Enterprise Model)
คนหาหลกการของลนทเหมาะกบองคกร
แผนผงเสนทางสลน Precise ตอง Transform ครบ
127
Data, Information, Knowledge, Wisdom
--- ---
SOS
Rescue
Data
Information
Knowledge
Wisdom Land Sea Air
บงชสงทเกดขนหรอก าลงเกดขน
แปลความหมายของสงทเกดขน
รวาจะตองท าอยางไรถงจะเกดประโยชน (Values)
น าความรนนไปใชประโยชนในบรบทอนๆ
สญญาณ
ขอความชวยเหลอ
กภย ชวยเหลอ ชวยชวต
บรบทตางๆของอบตภย
อยาไปหลงกบอดต (ความยงใหญ) จงใชปญญาในการสรางอนาคต
เหตการณหรอสงทเกดขนไปแลว
อธบายถงสถานะของสงทเกดขน
อธบายถงคณลกษณะของสงทเกดขน
อธบายถงกลไกของสงทเกดขน
ปญญา
ประสบการณอยางเดยวไมไดชวยอะไร ถาคดไมเปน เราตองคด ตอยอดจากประสบการณทมอย
สรางอนาคต (ใหม) ดวยปญญา
Think Alternatives Decision Making
Execution Results
Experiences Knowledge
Understanding Context
Feasible Solutions
Selecting from Feasible Solutions
Constraints
Re
qu
ire
me
nts
คดได คดออก ท าได ท าออก
ท าเปน คดเปน
ตองเขาใจบรบท ตองอยภายใตขอจ ากด
ด าเนนงานหรอทดลอง ตามการตดสนใจ
ไดผลลพธ ผลของการคดได คอ
ทางเลอกตางๆทเปนไปได
ปญหา
ผลลพธจากการตดสนใจน าไปสความรและประสบการณ
ผมมองกระบวนการคด (Thinking Process) อยางไร?
Experiments
Adapted from -- http://www.ncmahq.org/files/Articles/CMApr08p22.pdf Learn from Pictures with Dr. Vithaya, 17 Aug 12
คนเราอยากไดประโยชน อยากสบาย แตมองไมเหนประโยชน
คนแบบลน คดแบบ 3R
Routine
Research
Reality
งานประจ า Systemic, Standardized
ตองปรบปรง Innovative, Leadership
ตองประยกตใช Holistic, Leadership
ปรชญา 3R ของผมเองท สถาบนวทยาการโซอปทาน (ป 53-55) มหาวทยาลยศรปทม
Stra
tegi
c P
lan
nin
g Ta
ctic
al P
lan
nin
g O
per
atio
n P
lan
nin
g
Supply Chain Management TQM Strategic Alliance
Balanced Scorecard
Vision and Mission Statement
Lean Enterprise Lean Six Sigma
Benchmarking
Data Analysis
Control Charts
JIT
7 Basic Tools
5-S
PIT Teams
ERP Project Mgt
Malcolm Baldrige Award
Hoshin Planning
ISO 9000
Quality Circles
DOE
PDCA
FMEA
Systems Thinking
Concurrent Design Supplier Development
Customer Relationship Management
Quality Assurance Design
On the job Training
Value Stream Mapping Process Flow Tools
Descriptive Statistics
Reducing Lead Time
Non-Value-Add Cost
5 Whys Cause-and-effect diagrams
Total Productive Maintenance (TPM)
Pull System
Poka-yoke Process balancing Work cell optimization
Visual Process Controls
Rapid Setup Method
Kaizen DMAIC
Knowledge Management
Business Process Management
Decision Support System
Organizational Design
Performance Management
E-commerce
Collaborative Commerce Performance Improvement
Barcode
GPS RFID
Optimizations Methods
VMI Cross-Docking
ECR
SOA Cloud Computing Web-based
Milkrun TWI Kanban
Transportation Mgmt Sys
APS Decision Making Models
Simulation
Systems Dynamics
KPI
Logistics
Activity Based Costing Triz
TOC SIPOC
S&OP CPFR
Complexity Management
SCOR
Logistics Flows on Business Process
Ne
two
rk o
f T
oo
ls f
or
En
terp
ris
e T
hin
kin
g
Discussion Q&A
vithaya@vithaya.com 081-613-6137
https://www.facebook.com/vithayas
133
เกยวกบวทยากร • ดร.วทยา สหฤทด ารง vithaya@vithaya.com 081 613 6137
– อาจารยประจ าวทยาลยนานาชาต หวหนากลมวจยการจดการเชงองครวม (Holistic Management Research Group : HMRG) สถาบนเทคโนโลยพระจอมเกลา
เจาคณทหารลาดกระบง
– จบการศกษา วทยาลยปองกนราชอาณาจกร (วปอ) ป 2553 Ph.D. in Industrial Engineering, Wichita State University, USA และวศวกรรมศาสตรบณฑต (ไฟฟา) จากสถาบนเทคโนโลยพระจอมเกลา
เจาคณทหารลาดกระบง
– อดตอาจารยประจ าภาควชาวศวกรรมอตสาหการ คณะวศวกรรมศาสตร มหาวทยาลยเทคโนโลยพระจอมเกลาพระนครเหนอ และ ผอ านวยการสถาบนวทยาการโซอปทาน มหาวทยาลยศรปทม
– สอนในระดบมหาบณฑต คณะวศวกรรมศาสตร และบรหารธรกจ ในหลายสถาบน อาท มหาวทยาลยรามค าแหง มหาวทยาลยนเรศวร มหาวทยาลยกรงเทพฯ มหาวทยาลยอสสมชญ และมหาวทยาลยเทคโนโลยพระจอมเกลาพระนครเหนอ บรษทและองคกรธรกจชนน า รวมทงหนวยงานราชการอกหลายแหง
– ผกอตง อ.ไอ.สแควร ส านกพมพ เพอผลตหนงสอการจดการสมยใหม และเปนทปรกษาในดานลอจสตกส โซอปทาน แนวคดแบบลน การคดเชงระบบ การคดเชงยทธศาสตร การจดการกระบวนการธรกจ การจดการเชงองครวม ฯลฯ
134
top related