management 1 - seminarski, diplomski, maturski radovi, ppt i skripte na www.ponude.biz
Post on 10-Aug-2015
108 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Ekonomski fakultet Zagreb
Management
bilješke sa predavanja
akademska godina 2004/2005
1. UVOD U MANAGEMENT
Management – upravljanje resursima (financijskim, ljudskim, materijalnim,
informacijama) i ljudima u cilju ostvarivanja dobiti, tj. profita.
Funkcija managementa u poduzeću
1. znanost – posebno područje znanstvenog istraživanja i organiziranja znanja
(utvrđivanje načela, koncepta, modela...)
2. profesija (zanimanje) – sustav znanja, vještina, postupaka, metoda,
tehnika.koje se koriste u rješavanju određenih problema
Management je profesija više po statusu i poslu ljudi koji se njime bave nego po
pravilima koja određuju nešto kao profesiju.
3. proces i specifična djelatnost (skupina zadataka) unutar organizacije
Poimanje managementa (stajališta o managementu)
- mišljenje da je management umjetnost
o uspješni manageri se rađaju,
o specifične vještine koje su urođene
o urođena komunikativnost
- mišljenje da se management može naučiti – metode i tehnike koje se mogu
stjecati
- mišljenje da je management vještina koja se stječe isključivo praksom (kroz
iskustvo od kojih 4 do 5 godina u poslovanju managementa
Današnje mišljenje uvažava ova tri te ih spaja i zajedno čine management.
Management se definira kroz:
1. definiciju managmenta
2. svojstva (specifičnosti) managerskog posla
3. funkcije managmenta
4. uloge managera
5. razine managementa i vrste managera u organizaciji
6. znanja i vještine koje trebaju imati manageri
7. ciljeve managerskog posla
8. teorije managementa – Taylor, Fayol...
DEFINICIJA MANAGEMENTA
- poslovanje u svrhu ostvarivanja nekog cilja najčešće ostvarivanja profita, te
upravljanje u organizaciji
- proces koordinacije ljudskih, materijalnih, financijskih i informancijskih
resursa kako bi se postigli organizacijski ciljevi
- rad sa ljudima i pomoću ljudi u svrhu zadovoljenja organizacijskih ciljeva uz
efikasno i efektivno korištenje raspoloživih resursa
- proces planiranja, organiziranja, vođenja, upravljanja ljudskim potencijalima i
kontroliranje kako bi se postigli organizacijski ciljevi
- upravljanje resursima u svrhu ostvarivanja određenog cilja poslovanja
Temeljne značajke definicija managementa
- proces na svim organizacijskim razinama
- proces i djelatnost u svim organizacijama
- usmjeren na ostvarivanje ciljeva
- temeljne odrednice: komuniciranje, koordiniranje, utjecanje, povezivanje,
odlučivanje (alati)
- realizacija pomoću drugih ljudi
- osnovni cilj je postizanje rezultata
- obuhvaća niz međupovezanih funkcija
POSLOVNE FUNKCIJE
SVOJSTVA MANAGERSKOG POSLA
1. isključivo rad s ljudima
2. odgovornost za izvršavanje zadataka i izvršavanje ciljeva organizacije
3. usklađivanje konfliktnih ciljeva
o radnici žele raditi manje za veće plaće
o interesne skupine imaju različite ciljeve, a manager ih mora uskladiti
4. stvarane prioriteta – Paretovo pravilo 80-20 – 80% vremena utrošeno a
dobijemo 20% koristi i obrnuto
5. istovremeno moraju razmišljati analitički i konceptualno – moraju biti vizionari,
ali i administrativni
6. konstantna neizvjesnost
7. neočekivani problemi
8. manageri su političari i diplomati
9. manageri su medijatori
10.smatraju se simbolima
11. imaju autoritet – imaju formalnu poziciju
12.manageri donose teške odluke – odluke o otkazima i sl.
13.manageri dugo rade – veliko radno vrijeme
14.diskontinuitet i mnoštvo paralelnih problema
15.posao verbalne prirode
16.manageri moraju proizvoditi rezultate koji su veći od njihovih individualnih
mogućnosti
17.dinamičan posao
18.manageri moraju biti fleksibilni
19. loš manager je poguban za cijelu organizaciju
FUNKCIJE MANAGEMENTA
Fayol
- planiranje
- organiziranje
- naređivanje
- koordiniranje
- kontroliranje
Drucker
- planiranje
- organiziranje
- vođenje (motiviranje i komuniciranje)
- kontrola
- management ljudskih potencijala
More & Laird
- planiranje
- organiziranje
- motiviranje
- kontroliranje
- vođenje i delegiranje
- odlučivanje
PIGMANIJEV EFEKT – OSTVARIVANJE OČEKIVANJA
Funkcije managementa
1. planiranje
2. organiziranje
3. vođenje
4. management ljudskih potencijala
5. kontroliranje
Proces managementa
Managerske uloge – 2 teorije
1. TEORIJSKA SPEKULACIJE – ADIZES (teoretičar)
2. EMPIRIJSKI TEMELJ – MINTZBERG (istražio uloge)
Manager vs. poduzetnik – razlika: manager radi za poduzetnika a poduzetnik radi
sam za sebe; manager radi s tuđim novcem za tuđi račun.
Managerske uloge prema Adizesu
1. PROIZVOĐAČ – proizvodi ideje, zadužen da se posao tj. proces izvrši tj. da
kontrolia proizvodni proces do konačnog outputa
2. PODUZETNIK – sklapa poslove, osmišlja nove ideje za nove poslove,
proizvode i usluge – inovator
3. ADMINISTRATOR – bave se papirologijom, precizan, pedantan, točan u
administrativnim poslovima
4. INTEGRATOR – povezuje sve aktivnosti i resurse u poduzeću, povezuje
poduzeće s okolinom
Adizes je rekao da su manageri isključivo ili proizvođači ili poduzetnici ili
administratori ili intergratori, razdvojenih uloga. Osnovni nedostatak te teorije jest
nepovezanost tih uloga. Manager mora biti integrirana ličnost koja ima sve te 4 uloge
iako je to teško ostvariti.
Primjer: Dell computers – Michael Dell je shvatio da nema sve te uloge te je zaposlio
druge ljude da te nedostatke isprave.
Ekstremne uloge po Adizesu:
1. ekstremni proizvođač – usamljeni komandos – sve obavlja sam
2. ekstremni poduzetnik – pazikuća – cijelo vrijeme nove ideje do te mjere da ne
stigne stare realizirati
3. ekstremni administrator – birokrat (npr. njemci) – propiše procedure za
apsolutno sve, koji auto voziti...
4. ekstremni integrator – supersljedbenik – toliko usredotočen da su mu ljudi u
centru pažnje, da ljudi budu zadovoljni, itd.
Managerske uloge po Mintzbergu
1. INTERPERSONALNE ULOGE
1.1. reprezentant – predstavlja poduzeće u komunikaciji sa okolinom
1.2. lider (vođa) – usmjerava zaposlene u smjeru ostvarivanja ciljeva
1.3.veza – manager zadužen da uspostavlja veze između različitih sektora
unutar poduzeća
2. INFORMACIJSKE ULOGE
2.1.monitor – mora pratiti okolinu te prikupljati informacije za odluke
2.2.distributer – distribuira informacije unutar organizacije (INTRANET)
2.3.zastupnik – glasnogovornik – dijeli informacije izvan poduzeća – odnosi s
javnošću
3. ULOGE ODLUČIVANJA
3.1.poduzetnik – zadužen za predlaganje novih rješenja te proizvodnju i
proizvode
3.2.kontrolor poremećaja – donosioc odluka koje rješavaju krizne situacije –
najveća kriza u zadnje 2 g. --- 9/11
3.3.alokator resursa – manageri moraju znati raspolagati ograničenim
resursima unutar podueća
3.4.pregovarač – interni i eksterni pregovarač – dogovori dviju konfliktnih
strana
- tim aktivnostima se moraju svi manageri baviti, tj. manager mora biti cjelina
ovih uloga, mora biti od svakoga pomalo
RAZINE MANAGEMENTA I VRSTE MANAGERA U ORGANIZACIJI
- managerska piramida i razine managementa
Top management
- predsjednik upravnog odbora
- članovi upravnog odbora
- potpredsjednici
- CEO
- direktori divizija
Srednji management
- funkcijski manageri
- manageri proizvoda
- manageri organizacijskih jedinica
Najniži management
- manageri odjela
- nadglednici
- predradnici
Horizontalne razine managementa (daj pogledaj rukopis str 8)
specijalistički manageri – specijaliziraju se pojedino područje tj. funkcije
opći manageri – oni znaju sve – generalni direktori
projektni manageri – zaduženi za to da vode projekte te kada se projekt završi
on nastavlja raditi svoj osnovni posao
linijski manager – core manageri, izvoditelji ključnih poslova u poduzeću
štabni manageri – daju stručne savjete glavnom direktoru i podrška su svim
ostalim funkcijama (pravna služba...)
POTROŠNJA VREMENA
- top management za razliku od drugih managementa najviše organizira i
planira, a najmanje vremena troše na vođenje i kontrolu, a podjednako troše
za management ljudskih potencijala
- srednji management najviše vremena troši za vođenje, pa dalje sljedi
organiziranje, management ljudskih potencijala, planiranje te kontrola
- najniži management za razliku od drugih managementa najviše vode i
kontroliraju, a najmanje vremena troše na organizaciju i na planiranje, a
podjednako troše za management ljudskih potencijala
Vrste problema i situacija odlučivanja
1. situacija tipa 1
- jednostavne
- podobna za analizu
- predvidljiva rješenja
- rješenja se mogu prognozirati
- može se programirati (A vodi B)
- rutinske situacije
- situacije slične prethodnima
- pomaže planiranje
2. situacija tipa 2
- kompleksne
- nepodobne za analizu
- nepredvidljiva rješenja
- rješenja se ne mogu prognozirati
- ne može se programirati (A može voditi, ali i ne mora voditi B)
- situacije nikada nisu rutinske
- situacije nisu slične prethodnima
- ne može se planirati
Managerski zadaci
primarni managerski zadaci
o top manageri – povezivanje organizacije s okolinom, obuhvatni sistem i
planovi
o srednji manager – integriranje unutarnjih aktivnosti
o najniži manageri – učinkovito i uspješno postizanje ciljeva
okolni sistem
vremenska perspektiva
pristup
opći interesi
tehnike odlučivanja
Znanje i vještine potrebne managerima
1. konceptualne vještine – promišljati strategiju, biti vizionari
2. socijalne vještine – interpersonalne vještine
3. tehničke vještine – tehnička znanja
----- dijagram str 12 za ovo gore
CILJEVI MANAGERSKOG POSLA:
1. profit – osnovni cilj
2. stabilnost položaja poduzeće ne propada nego ima stabilan profitabilan
položaj na tržištu (neprofitne organizacije, neprofitne udrue, sva javna
poduzeća...)
3. rast poduzeća
4. razvoj poduzeća – širenje na nova tržišta, dodatne djelatnosti
5. ostvarivanje ciljeva poduzeća
6. dobar javni image
7. zadovoljenje zaposlenih
8. zadovoljenje potrošača
- ciljevi od 2 do 8 zajedno djeluju u svrhu ostvarenja osnovnog cilja –
ostvarivanja profita
Ekonomski ciljevi poduzeća
1. EFEKTIVNOST – raditi prave stvari
- ono što poduzeće proizvodi te uspije to plasirati na tržište i prodati, ono
postiže nekakav efekt tj. efektivnost se postiže jedino kada proizvedene
proizvode plasiramo i prodamo na tržištu
- postizanje osnovnih ciljeva odnosno misije poduzeća
2. EFIKASNOST – raditi stvari na dobar način
- princip i skupni pokazatelj odnosa outputa (učinci, efekti, prihodi, prinosi,
koristi) prema inputima (faktori, resursi, troškovi, ulaganja, žrtve)
- pet načina povećanja efikasnosti (efikasnost=output/input)
1. output se povećava brže od inputa – UPRAVLJANI RAST (+/+)
2. input brže (više) opada nego output – UPRAVLJANO OPADANJE
(postepeno ukidanje nekog proizvoda (-/-)
3. davanje istog outputa uz manje inputa (sniženje troškova, veća prodaja) –
u smislu većeg profita (0/-)
4. više outputa s istim inputima – RADI SE PAMETNIJE (+/0) – veća prodaja
u tiskarama (dnevne novine)
5. IDEAL – MAKSIMALNO POVEĆANJE OMJERA (+/-) – otpuštanje radnika,
smanjenje slobodnog vremena, kontroliranje rada radnika)
RAVNOTEŽA ODNOSA EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI
1. prenaglašava se efektivnost – ciljevi se postižu ali se ograničeni resursi
neracionalno koriste (rasipaju)
2. prenaglašava se efikasnost – ciljevi se ne posižu jer se dostupni resursi
nedovoljno koriste
3. uravnotežen naglasak – ciljevi se postižu i ograničeni resursi se optimalno
koriste – najbolje za managere
TEORIJE MANAGEMENTA
1. klasične teorije
2. bihevioralne teorije
3. moderne teorije
Klasične teorije managementa
1. znanstveni management – Taylor, Gantt, Ford, supružnici Gilberth
2. administrativni management – Fayol
3. Birokratska organizacija – Weber
Bihevioralne teorije managementa
1. Teorija međuljudskih odnosa – Mayo, Roethlisberger, Dickson
2. Teorija ljudskih potencijala
a. teorija x i y – McGregor
b. participativna teorija – Lickert
c. teorija interpersonalne kompetentnosti – Argyris
3. Teorija organizacijskog ponašanja
Moderne teorije managementa
1. sistemski pristup
- poduzeće je uspješno ako je povezano s okolinom
- poduzeće je podsistem okoline
2. kontingencijski pristup
- svaka situacija managementa je unikatna i svaka situacija zahtjeva drugačiji
pristup i ponašanje
Frederick Winslow Taylor
- otac znanstvenog managementa
- ZNANSTVENI MANAGEMENT – rukovodilac polazeći da radnik ne zna
najbolji način obavljanja rada, preuzima niz poslova koji će radniku olakšati
rad, ali ga istovremeno prisiljava da više i bolje radi
- pokušao je razraditi odgovarajuće sisteme plaćanja – plaćanje po učinku rada
- analizirao različite vrste gubitaka radnog vremena (studija vremena)
- četiri principa naučnog upravljanja i rukovođenja
1. znanost, a ne praksa – oslanjanje na znanost, a ne na iskustva
2. selekcija radnika na znanstvenim osnovama – testiranje radnika
3. prenošenje svih rezultata znanstvenih istraživanja na radnike
4. razvijanje podjele rada i odgovornosti između radnika i rukovodioca
Implikacije znanstvenog managementa
- zaposleni moraju biti plaćeni po učinku
- podjela rada do maximuma
- radnicima valja postavljati visoke ciljeve
- metode rada su znanstveno analizirane
- prema svojim sposobnostima zaposliti radnike, velike razlike između radnika i
managementa
- uzima u obzir samo najbolje ljude
Henry Gantt
- osmislio sheme učinka za operativce, strojeve i procese omogućujući
simultanu usporedbu
- osmslio grafički način opisivanja poslova u poduzeću – GANTOGRAMI
- trudio se demokratizirati i humanizirati Taylorov sistem naučnog upravljanja
Frank i Lilian Gilberth
- istraživali su načela tjelesnih pokreta u radnim uvjetima
- znimali su ih nepotrebni pokreti pri radu
- cilj analize – identifikacija uzroka umora
- trudili su se prilagoditi posao radniku jer nema najboljeg radnika
- nepostojanje interesa uprave za radnike
Henry Ford
- uveo pomičnu traku
- uveo usku specijalizaciju
KRITIKE ZNANSTVENOG MANAGEMENTA
- dehumanizirani odnos prema ljudima
- zanemareni društveni i psihološki utjecaji na ponašanje radnika
- ljudi bez individualnih karakteristika
- ideje i sugestije radnika se ignoriraju
- manageri mogu izgubiti vjernost radnika
- radnik – stroj
- može doći do gubitka vještina
- manager sve znaju, radnici ništa
Henry Fayol
- otac moderne teorije operacijskog managementa
- definirao šest osnovnih funkcija u poduzeću
- definirao funkcije managementa
- definirao principe rukovođenja – 14 principa
- definirao raspon rukovođenja na razini izvršnih radnika 1:15
- definirao raspon rukovođenja na razini nižih rukovodioca 1:4 (1:5)
Max Weber
- karakteristike birokracije
o jasno definiran autoritet i odgovornost
o jasno izražena hijerarhija
o selekcija i napredovanje se baziraju na tehničkim kvalifikacijama
o administrativni alati i odluke
o sve je propisano, birokratski i administrativno
- prednosti
o sigurnost radnog mjesta
o redovita plaća
o mogućnost napredovanja
o unosi red u nered i bezvlašće
- nedostaci
o velika količina papirologije
o zaustavljanje inicijative
o pasivnost osoblja radi preciznog opisa radnog mjesta
o teško prilagođavanje promjenama
o otpor prema novim idejama je velik
o odluke se donose presporo
o lanac upravljanja predug
o niže osoblje nema mogućnosti neposrednog pristupa nadređenima
Prednosti klasičnih teorija
- razvijena tehnike masovne tehnologije
- veliki porast produktivnosti
- razrađena je priroda rada
- selektirali su se zaposleni prema znanjima i vještinama
- poticaji u nadnicama
- planiranje rada zaposlenih
- standardne metode za obavljanje svakog posla
Nedostaci klasičnih teorija
- kruti sustav managementa
- vodi do otpora u promjenama
- mogući problemi u komuniciranju
- zanemaren ljudski faktor
- zanemaren praktična provjera rezultata istraživanja
KARAKTERISTIKE BIHEVIORALNIH METODA
- orijentacija na ljude – upravljanje ljudima je glavni zadatak
- emirijska istraživanja – psiholozi i sociolozi
- participativni stil managementa
- ističu se utjecaji socijalne okoline
- važni su odnosi između organizacije i čovjeka
- čovjek se ne može tretirati kao stroj
Elton Mayo
- sa suradnicima provodio istraživanja u tvornici western electric blizu chicaga, u
pogonu koji se nazivao Hawthorne – HAWTHORNE ISTRAŽIVANJA
- istraživali su problem zavisnosti između učinka radnika i uvjeta rada
(osvjetljenj, buka, mikroklima, itd...)
- suprotno očekivanjima proizvodnost se povećala zato što su radnici znali da ih
se promatra
- zaključci
o čovjek nije homo oeconomicus već homo societalis
o prijateljsko rukovođenje je važno
o strogo kontroliranje je destimulirajuće
o grupe su važan faktor
o visina plaće za većinu radnika nije dominantan motivacijski faktor
o važne u socijalne potrebe, stavovi i moral radnika
o važni su međuljudski odnosi
o emocionalna i socijalna funkcija organizacije je najvažnije
o ideološka organizacija
Roethlisberger i Dickson
- utvrdili isto što i Elton Mayo
- nedostaci
o ljudi bez organizacije
o organizacija je zatvoreni sustav
- model međuljudskih odnosa – organizacija je uspješna ako su međuljudski
odnosi unutar organizacije dobri
McGregorove teorije x i y
Teorija Y – demokratski stil (bihevioralna teorija)
- radnici žele raditi
o spremni su preuzeti odgovornost
o žele razviti i realizirati svoje potencijale
o žele poštovanje i postignuće
o žele autonomiju i samokontrolu
o može im se vjerovati
Teorija X – autokratski stil (klasična teorija)
- radnici ne vole raditi
o ne žele preuzeti odgovornost
o ne zainteresirani su za probleme poduzeća
o žele samo novac i materijalne pogodnosti
o egoistični su i nezainteresirani za druge
o ne može im se vjerovati
Likertova participativna teorija
- visoka motivacija zaposlenih je osnovna pretpostavka
- potrebno je promjeniti organizacijsku strukturu i promijeniti stil rukovođenja –
participativan management i rad u grupama, plitki oblik organizacije
Argyrisova teorija interpersonalne kompetentnosti
- organizacijska kompetentnost leži u njenim ljudima
- može se povećati povećanjem kompetentnosti i motivacije ljudi
- treba ulagati u kompetentnost zaposlenih u njihova znanja i vještine
TEORIJA ORGANIZACIJSKOG MANAGEMENTA
- bazira se na znanstvenim metodama
- organizacijsko i individualno ponašanje su međusobno povezani, postoji
interakcija između njih, međusobno utječu jedni na druge
- izraženi odnosi moći i interesa
- objašnjava organizaciju kao politički sustav
MODERNE TEORIJE
1. Sistemski pristup
- prvi put shvaćeno da se bihevioralne i klasične teorije mogu promatrati
integralno – INTEGRATIVNI PRISTUP
- organizacija je podsustav okoline
- posebna pažnja – uspostavljanje pravilnih odnosa između pojedinih dijelova
organizacije
- tip: Ludvig von Bertalanfy
- poduzeće – otvoren i dinamičan sustav
Pet osnovnih komponenti sistema:
1. inputi
2. transformacijski proces
3. output
4. feedback (povratna veza)
5. okolina
Doprinos:
- poduzeće se napokon promatra kao otvoren sistem
- integralno promatranje poduzeća kao socijalnog i tehničkog sistema
- naglašavanje interakcije dijelova (podsistema) unutar poduzeća što akcentira
sve vrste komunikacija
Kritika
- preapstraktan pristup da bi bio aplikativan zbog toga što odnosi okoline mogu
biti jako složeni i skoro nedohvatljivi za sustavnu analizu
- više načina mišljenja o poduzeću i njegovoj organizaciji
KONTINGENCIJSKI PRISTUP
- ne postoji jedan najbolji način
- ne postoji univerzalan način managementa – različiti pristupi u različitim
situacijama
- svaka situacija se treba posebno analizirati
- djelotvoran način managementa može biti nedjelotvoran u nekoj drugoj
situaciji
- uspješan manager je onaj koji se može prilagoditi svakoj situaciji
veoma općenito veoma specifično
sistematski pregled kontigencijski pregled čisti situacijski pregled
sve je sastavljeno od
sistema sa zajedničkim
karakteristikama
odnosi između
managerskih tehnika i
situacije mogu se
svaka situacija potpuno je
unikatna
kategorizirati
Poteškoće
- ne postoje opća načela kako nešto raditi
- uspješna primjena ovog pristupa zahtjeva veliko iskustvo i obuku, a manageri
moraju donositi odluke neovisno o stupnju obučenosti
- managerima smeta što pri svakoj promjeni okolnosti mora mjenjati pristup i
način ponašanja
- cijeli niz varijabli potencijalno utječe na svaku managersku situaciju
MANAGERSKE VJEŠTINE
- vještine koje mora imati svaki manager
1. VJEŠTINE UPRAVLJANJA VREMENOM
2. VJEŠTINE DELEGIRANJA
3. VJEŠTINE RJEŠAVANJA PROBLEMA
4. INTERPERSONALNE VJEŠTINE
5. KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE
6. VJEŠTINE UMREŽAVANJA (NETWORKING)
7. VJEŠTINE PREGOVARANJA
VJEŠTINE UPRAVLJANJA VREMENOM
- osnovne pretpostavke upravljanja vremenom
o vrijeme je dragocjen resurs koji se ne smije trošiti na stvari koje ne daju
rezultate
o vrijeme je novac
o vrijeme se ne da uskladištiti
o upravljanje vremenom je pretpostavka uspjeha i postizanja ciljeva
pojedinca i managera u organizaciji
o nije istina da vrijeme upravlja nama i da je izvan naše kontrole
- ciljevi upravljanja vremenom
o bit upravljanja vremenom je povećati efikasnost i efektivnost odnosno
putem pravilnog upravljanja vremenom uspješnije poslovati
o povećati vrijeme bavljenja važnim poslovima
o delegirati sve poslove koje netko može obaviti umjesto nas
PARETOVO NAČELO 80:20
20% vremena koristi se za
postizanje 80% rezultata, a čak 80%
vremena utrošimo na nešto od čega
imamo samo 20% koristi
Tehnike upravljanja vremenom
pravilo ABC – zadaci se dijele na vrlo važne (A), važne (B), i manje važne
zadatke (C)
podjela zadataka na kreativne i reaktivne
o KREATIVNI su oni koji su bitni za poslovanje i uspjeh pojedinca ili
organizacije
o REAKTIVNI (RUTINSKI) su poslovi koji ne stvaraju koristi za pojedinca
ili poduzeće
planiranje vremena prema pravilu 60:20:20
o 60 – 70% vremena za standardne zadatke
o 20% vremena za hitne odnosno neočekivanje poslove
o 20 – 10% vremena za spontane aktivnosti
matrica upravljanja vremenom – zadaci se dijele prema hitnosti i važnosti
ABC pravilo, zadatke dijelimo na
A zadatke - vrlo važni
o 15% vremena – 65% vrijednosti
o velike i značajne odluke
B zadatke – važni
o zadaci koji se mogu delegirati
o 20% vremena – 20% vrijednosti
C zadatke – manje važni
o sitnice, rutinski, bilo bi dobro delegirati, ali se ne može uvijek (važan
telefonski poziv)
o 65% vremena – 15% vrijednosti
MATRICA UPRAVLJANJA VREMENOM
HITNO NEHITNO
VAŽNO
krize
hitni problemi
projekti s čvrstim rokovima
prevencija
gradnja odnosa
prepoznavanje novih mogućnosti
NEVAŽNO
prekidi, iznenadni pozivi
dio pošte, dio izvješća
dio sastanaka
problemi hitni zbog brzine
gradnja popularnosti
trivijalnosti
dio pošte
dio telefonskih poziva
gubljenje vremena
ugodne aktivnosti
Idealna matrica bila bi popunjena ovako:
HITNO NEHITNO
VAŽNO
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
NEVAŽNO
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Faze upravljanja vlastitim vremenom:
upoznavanje samoga sebe
o što mi uspjeva? (u čemu smo dobri?)
o što mi neuspjeva? (u čemu nismo dobri i za što nemamo vremena?)
utvrđivanje vlastitih ciljeva i prioriteta
utvrđivanje zadataka i aktivnosti potrebnih za ostvarivanje prioritetnih ciljeva
planiranje vremena potrebnog za obavljanje zadataka/aktivnosti
raspoređivanje zadataka/aktivnosti prema prioritetima i raspoloživosti vremena
SPACE formula za organiziranje dnevnih aktivnosti
1. SORT – sortiranje potencijalnih aktivnosti prema kategorijama
2. PURGE – ispostavljanje svih aktivnosti koje se mogu izostaviti
3. ASSIGN – određivanje potrebnog vremena i perioda za obavljanje aktivnosti
koje su preostale
4. CONTAINERIZE – usredotočiti se na aktivnosti tako da mogu biti obavljenje u
predviđenom vremenu
5. EQUALIZE – poboljšavati i prilagođavati raspored
Uspješno upravljanje vlastitim vremenom uključuje
- jasno definirane ciljeve sa područja života
- sposobnost potpune koncentracije za vrijeme obavljanja nekog posla
- obavljanje aktivnosti u pravo vrijeme za pojedinca
- pravljenje rasporeda aktivnosti i korištenje planera
- tipovi planera
o zidni ili stolni
o organizatori ("paprinati" planeri)
o ručni elektronski organizatori
o kompjuterski programi
Prednosti i nedostaci paprinatih planera
PREDNOSTI NEDOSTACI
- nije potrebno učiti nove programe
ili sustave
- pisanje je prirodno
- ne trebaju nam baterije
- možemo ih pohraniti (na policu ili u
ladicu...)
- nema funkcije "traži"
- mogu biti nespretni
- ne mogu se napraviti sigurnosne
kopije
- drugi ljudi ne mogu koristiti naše
podatke
Prednosti i nedostaci digitalnih planera
PREDNOSTI NEDOSTACI
- mogu se pretraživati
- podaci se mogu grupirati i
preuređivati
- može se napraviti sigurnosna
kopija
- putem mreže i drugi ljudi mogu
doći do naših podataka
- može se vidjeti samo jedan ekran
- njima se teško koriste vizualni
tipovi
- kompjutorski virusi sve unište
- nije tako brz medij za upisivanj
podataka
Razlozi neupravljanja vremenom
1. psihološke prepreke (razina III) – nejasni ciljevi i prioriteti, ličnost unositelja
kaosa, strah od slobodnog vremena, pogreške ili uspjeha, završetka,
perfekcionizam
- strah od gubitka kreativnosti, mijenjanja statusa QUO
2. eksterna stvarnost (razina II) – nerealno radno opterećenje
- zdravstveni razlozi smanjuju razinu energije
- prijelazni životni period
- druženje prepuno "kradljivaca vremena"
- dezorganizirani suradnici
3. tehničke pogreške (razina I) – zadaci nemaju "dom" (vrijeme)
- odvojeno je krivo vrijeme (jutarnji vs. noćni tipovi)
- premalo odvojenog vremena
- nedovoljno kompetentna osoba rješava probleme
- obavljanje posla umjesto drugih
- zadatak je prekompleksan
- ne znate što zapravo trebate napraviti
- vaš radni prostor je neorganiziran
Najčešće su psihološke prepreke!
KRADLJIVCI VREMENA
- neželjeni i/ili slučajni posjetitelji
- telefonski razgovori, e-mailovi
- pregledavanje pošte (s obziraom da je u današnje vrijeme puno "junk maila")
- nepredviđeni sastanci
- politika "otvorenih vrata" – kada su manageri svima dostupni
- uredska ćaskanja
Razlozi nerješavanja nepoželjnih posjetitelja
- školovanje i odgoj
- zahtjevi uredske politike
- podvojenost prema sastancima
- potreba da se igra uloga roditelja
- trženje mogućnosti za bijeg od posla
Rješavanje nepoželjnih posjetitelja
- zatvaranje vrata ureda
- izbjegavanje kontakta očima (ako radite u uredu otvorenog tipa)
- definiranje radnog vremena sa strankama
- određivanje vremena kada ćete odgovarati na propuštene pozive
- ne čitati "junk mail", uključiti automatsko brisanje poruka koje stižu od
nepoželjnih pošiljatelja
- radni prostor koji nije super udoban te koji je bez aparata za kavu i sl.
- dočekivanje na nogama, pospremanje stola, torbe, gledanje u kompjuter i sl.
- ako nas netko pita imate li vremena, kažete da nemate
- kontroliranje dužine razgovora
- dobronamjerna laž
VJEŠTINE DELEGIRANJA
- definicija delgiranja
o prenošenje zadataka, autoriteta i ovlasti onim primateljima koji će biti
odgovorhni za njihovo izvršenje
o proces postizanja rezultata kroz napor i rad drugih ljudi
- koristi od delegiranja
o ušteda vremena
o rasterećenje i više vremena za prioritete
o povećanje kapaciteta i radne uspješnosti
o motiviranje suradnika (osjećaj postignuća)
o razvoj suradnika (stručno unaprjeđivanje suradnika)
o kvalitetnije rješavanje problema jer se odluke donose na svim razinama
na kojima ima najviše znanja
- preduvjeti uspješnog delegiranja
o spremnost na delegiranje – HTJETI
o vještina delegiranja – ZNATI
što možete delegirati
tko će to od podređenih efikasno napraviti
ovlaštenja
vrijeme kada nešto treba napraviti
termine provjere (kontrola rada suradnika)
- temeljna pravila delegiranja
1. koje zadatke delgirati – koji zadaci
2. što treba napraviti – sadržaj
3. tko će to napraviti – osoba
4. može li to napraviti – obučavanje
5. zašto će to napraviti – motivacija
6. kako to mora napraviti – upute i kvaliteta
7. do kada mora napraviti – rok
8. u kojem vremenu ili statusu projekta provjeravati – točke provjere
- kategorije zadataka koje treba delegirati
1. nekreativne, repetitivni zadaci koji se svakodnevno obavljaju
2. specijalizirani jednokratni projekti za koje u organizaciji već ne postoji
stručnjak
3. poslovi koje nadređeni ne zna najbolje napraviti odnosno koje podređeni
mogu bolje obaviti
4. poslovi u kojima nadređeni ne uživa
5. poslovi koji troše energiju i vrijeme koje nadređeni treba za obavljanje
važnijih poslova
- tri koraka delegiranja
1. izložiti posao
2. biti raspoloživ za savjete i vodstvo tijekom obavljanja posla
3. ocjenjivanje i feedback o krajnjim rezultatima
Indikatori nedelegiranja od strane managera
- radi duže od podređenih
- nosi posao kući
- ima stalno punu "košaru zadataka"
- radi poslove koje bi trebali raditi drugi
- stalno je pod pritiskom rokova
- radi rutinske i/ili tehničke poslove
- stalno osjeća pritisak i stres
- donosi većinu ili sve odluke
- troši premalo vremena na bitne managerske funkcije
- podređeni trebaju tražiti odobrenje od managera prije nego poduzimaju akcije
Zapreke u procesu delegiranja
1. zapreke koje se odnose na nadređene
2. zapreke koje se odnose na podređene
3. zapreke koje se odnose na organizaciju
Zapreke koje se odnose na nadređene
- nadređeni misle da u prezaposleni da bi delegirali
- osjećaj krivice kada se posao prenosi na nekog drugog
- nadređeni misle da svaki posao mogu uraditi bolje od podređenih
- kada nadređeni voli raditi neki posao pa ga zbog toga ne delegira
- nerazumijevanje managerskih uloga (misle da sve moraju sami napraviti)
- strah od pokazivanja vlastitih nedostataka i slabosti
- strah od gubitka kontrole
- strah da se postane zamjenjiv
- mnogi nadređeni vole dominirati
- mnogi nadređeni misle da su nezamjenjivi
- pomanjkanje komunikacija između nadređenog i podređenog
- pomanjkanje povjerenja u suradnike
Zapreke koje se odnose na podređene
- podređeni smatraju da je lakše upitati šefa da riješi neki problem nego
preuzeti autoritet i odgovornost za izvršavanje zadatka
- nespremnost preuzimanja autoriteta i odgovornosti
- pomanjkanje samopouzdanja
- strah od pogreške ili neuspjeha
- pomanjkanje znanja i vještina za rješavanje problema
- pomanjkanje informacija i podataka za rješavanje problema
- podređeni misle da imaju puno više posla nego što stignu obaviti pa nisu
spremni preuzeti nove poslove
- nepostojanje poticaja od strane nadređenih za preuzimanje dodatne
odgovornosti
- loš odnos s nadređenim (nedostatak međusobnog povjerenja i poštivanja)
Zapreke koje se odnose na organizaciju
- nedostatak ljudi i preopterećenost
- izvor nekvalitetnih ljudi (porblemi zapošljavanja)
- nestabilnost (mogućnost otpuštanja)
- nedostatak komunikacije
- centralizirana, autokratska struktura organizacije
- organizacijska konfuzija (dupliciranje autoriteta – matrična organizacija)
- birokratska kultura (Weber – puno papirologije)
Načini otklanjanja zapreka u delegiranju
- razvijanje komunikacija između nadređenih i podređenih
- načelom jednakosti tj. nadređeni mora povjeriti dovoljno ovlasti podređenima
koji su preuzeli odgovornost za rješavanje problema
- razvijanje poticaja za dodatnu vrijednost, što se postiže dodatnim plaćanjem
podređenih (povećanja plaće, davanje nagrada...)
VJEŠTINE RJEŠAVANJA PROBLEMA
- vještine donošenja svih vrsta odluka u poduzeću
- karakteristike
o imati rješenje za svaki problem
o neodugovlačenje s odlukama
o nesprječavanje problema
o srednja razina tolerancije prema riziku i neizvjesnosti
Proces rješavanja problema
INTERPERSONALNE VJEŠTINE
- definicija
o vještine vezane za uspostavljanje dobrih odnosa i uspješnu suradnju s
drugima
- vrste/elementi interpersonalnih vještina
1. razvijanje i održavanje razgovora i interakcije (stvaranje odnosa)
2. slušanje drugih
3. ispoljavanje senzibiliteta za potrebe i osjećaje drugih
4. poticanje iznošenja ideja, osjećaja i viđenja drugih
5. prezentiranje feedbacka
Razvijanje i održavanje razgovora i interakcije (stvaranje odnosa)
- označava otvorenost na ideje drugih i stvaranje ugodne i otvorene atmosfere
koja potiče na iznošenje mišljenja
- bitno je
o stvarati otvorenost i poštenje u odnosima
o pokazivati interes za osobe s kojima komunicirate time što odvajate
vrijeme kako bi saznali bitno o njima
o pokazati razumijevanje za interese, potrebe i probleme drugih
o poticati iznošenje različitih pogleda i stajališta za vrijeme razgovora i/ili
rasprave
o pružiti podršku i ohrabrivati
Slušanje drugih
- intelektualni i emocionalni proces u kojem osoba upotrebljava sve resurse
kako bi razumjela poruku drugih (eksplicitne i implicitne)
- dobar slušatelj treba
o biti objektivan i shvatiti stajalište onoga koji mu daje poruku
o ne smije dozvoliti da njegovo osobno mišljenje i emocije utječu na
sadržaj poruke koju prima
o slušati ono što je rečeno, a ne interpretirati
o znati da ljutnja i negativni stavovi iskrivljuju poruku i priječe da je
čujemo
o gledati u oči sugovornika
o pozorno i koncentrirano pratiti što mu sugovornik govori
o razumijeti ono što je rečeno
o nastojati otkriti ono što je stvarna poruka onoga što je rečeno
o promatrati govor tijela sugovornika
Senzibilitet za tuđe potrebe i osjećaje
- sposobnost da se suosjeća s drugim i prihvaćaju individualne razlike
- karakteristike
o znaju pokazati da ste svjesni problema drugih
o shvaćanje da ljudi žele privatnost u osobnim stvarima
o spremnost na pomoć drugima da riješe konflikte izmeđ osobnih potreba
i zahtjeva posla
o uvažavanje i omogućavanje drugima da zadovolje svoje potrebe za
samopoštovanjem i statusom
o sposobnost uvjeravanje drugih u našu podršku i pomoć pri postizanju
ciljeva i rješavanju problema
Poticanje iznošenje ideja, osjećaja i viđenja
- stvaranje klime u kojoj se može slobodno razgovarati i koja ohrabruje
izražavanje vlastitih misli i stajaliišta
- karakteristike
o upotreba pitanja otvorenog tipa koja potiču iznošenje mišljenja
o izbjegavanje pitanja na koja se može odgovoriti samo s da ili ne
o ne upotrebljavanje izjava i tvrdnji koje evaluiraju i prosuđuju izjave
drugih
o upotrebljavanje onih izjava koje pokazuju da pratite promišljene opaske
koje sažimaju ili ukazuju onome s kime se razgovara kako ste shvatili i
pomažu održati tijek razgovora
o ohrabriti druge da preispituju vlastito ponašanje
o pokazati da uvažavate i cijenite mišljenje osobe s kojom komunicirate
o ne prenositi vlastito iskustvo
Prezentiranje feedbacka
- svrha povratne informacije je da poboljša, korigira, inspirira druge na bolja
postignuća
- povratna informacija mora biti
o učestala
o vremenski neposredna
o objektivna
o točna
o iskrena
o konkretna
- povratna informacija može biti
o pozitivna – pohvala, priznanje, nagrada
o negativna – negativna kritika, pokuda, kazna
- pozitivan feedback
o dobar manager traži priliku da pokaže svojim zaposlenima kako
primjećuje i cijeni trud koji oni ulažu
o psihološki efekt pozitivnog feedbacka
potiče samopouzdanje
povećava motivaciju
omogućava profesionalni rast i razvoj
pomaže u razumijevanju organizacijskih ciljeva
omogućava usvajanje očekivanih oblika ponašanja
govori o tom koliko se cijeni nečiji rad
- negativan feedback
o negativna povratna informacija je važna zbog toga što
pomaže podređenima u njihovom profesionalnom razvoju
odražava moral unutar tima
usmjerava ponašanje u pravcu organizacijskih ciljeva
o kod davanje negativnog feedbacka važno je
biti jasan u svojim očekivanjima
imati na umu da je svrha kritike pomoći
hvaliti javno, a kritizirati "u 4 oka"
davati češće pozitivan nego negativan feedback
kritizirati ponašanje, a ne osobu (depersonalizirati kritiku)
paziti na formulaciju i način – ukazivati na pogrešku, a ne prijetiti
ili vrijeđati
čuvati dostojanstvo i samopoštovanje osobe koju kritiziramo
kritiku započeti s pozitivnim i/ili koristiti "sandwich" tehniku
raspravljati s osobom koja je učinila pogrešku, dati joj prijedlog
za poboljšanje ili zajedno s njom načiniti plan poboljšavanja i
napredovanja
tražiti od druge osobe da pojasni, promijeni ili ispravi ponašanje
postaviti razumne uvijete i mogućnosti za korekciju ponašanja
koristiti kritiku za poboljšavanje, a ne kažnjavanje
primijeniti sankcije (ako je nužno) koje su u razmjeru sa greškom
biti dosljedan u kritici
pohvaliti kada se poboljšanje popravi
ne odustajati od kritike kada primjetimo da je učinjena pogreška
ili zbog toga što mislimo da ćemo tako biti omiljeniji
ispitati vlastite motive i biti siguran da su oni pozitivni
izabrati pravi trenutak za davanje kritike
izbjegavati pretpostavke
upotrebljavati izraz "ja" kako biste jasno dali do znanja da se radi
o vašim percepcijama i mišljenjima
poticati druge da sami sebe ocjenjuju
KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE
- definicija
o vještine jasnog i konciznog oblikovanja i prenošenja misli idjeja i poruka
drugima usmeno i u pisanom obliku
o usmeno komuniciranje kojim manager prenosi poruke drugima, a koje
je od velike važnosti za uspješnost managerskog posla jer je on
komunikacijske i verbalne prirode
Vrste usmenih komunikacija
- međusobne rasprave (one on one)
- sastanci
- grupne rasprave
- formalni govori
- prezentacija problema, rješenja, projekata
- konferencije...
Komunikacija se sastoji od
- riječi 7%
- glas (ton, intonacija, volumen) 38%
- govor tijela 55%
Govor tijela uključuje
- kontakt očima
- facijalne ekspresije
- geste
- položaj tijela
Facijalne ekspresije
Ekspresija Objašnjenje
mrštenje
smiješak
podignute obrve
sužene oči, stisnute
usne
grickanje usana
nezadovoljstvo,
neraspoloženje
zadovoljstvo
čuđenje
ljutnja
nervoza
Kontakt očima
Ekspresija Objašnjenje
pogled sa strane
siguran, nepomičan
ne gleda sugovornika
sumnja, nevjerica
aktivno slušanje
nezainteresiranost
Geste
Ekspresija Objašnjenje
podizanje prsta
prekrižene ruke
ruke sa strane
šake podignute prema van
igranje sa stvarima u
džepu
autoritet, nezadovoljstvo, opomena
zatvorenost za komunikaciju
otvorenost za sugestije,
relaksiranost
nevjerica, neizvjesnost
nervoza
Položaj tijela
Ekspresija Objašnjenje
nemirnost, vrpoljenje
slijeganje ramenima
sjedenje na rubu stolice
nemarno držanje
često mijenjanje položaja
uspravno držanje
zgurena figura
dosada, nervoza
indiferentnost
slušanje, veliki interes
dosada, nedostatak interesa
nervoza
moć, samopouzdanje
nedostatak samopouzdanja nelagoda,
strah
Vrste/elementi komunikacijske vještine
1. učinkovito korištenje glasa
2. korištenje neverbalnih pomagala
3. strukturiranje poruke i njezina primjerenost auditoriju
4. eliminiranje nepotrebne "buke"
5. razvijanje dobrih odnosa s auditorijem
Faze uspješnog usmenog komuniciranja i prenošenje poruka
1. postavljanje ciljeva
2. analiza auditorija
3. dijagnosticiranje uvjeta okruženja
4. organiziranje materijala
5. oblikovanje i uporaba vizualnih pomagala
Postavljanje ciljeva
- ciljevi govore što se želi postići izlaganjem ili prezentacijom što se želi da
slušatelji naprave, misle, osjećaju
- ciljevi određuju na što se tijekom prezentacije stavlja naglasak
- ciljevi izlaganja ili prezentacije mogu biti
o informirati
o stvarati mišljenje
o potaknuti ideje i prijedloge
o potaknuti donošenje odluka
o usmjeravati
o uvjeravati (nagovarati na nešto)
Analiza auditorija
- poznavanje auditorija omogućuje izabrati
o način uspostavljanja kontakata
o odgovarajući sadržaj poruke
o način prezentiranja
o način zadržavanja pozornosti
o riječnik
o vizualna pomagala
- dobro je znati
o profil auditorija (preferencije glede stila, stavove i potrebe, razinu
znanja, očekivanja odnosno zainteresiranost za temu, homogenost
odnosno heterogenost iskustva i interesa)
o koji su ključni donositelji odluka i stvaraoci mišljenja odnosno od koga
može dolaziti otpor idejama (koje su njihove potrebe i interesi i kako
savladati njihovo negodovanje)
Dijagnosticiranje uvjeta okruženja temeljne odrednice okruženja komunikacije
- VRIJEME
o držati se predviđenog vremena (uvažavati virjeme auditorija &
nadvladati vlastiti egoizam i samodopadnost
o ne biti ni prekratak (razočaranje) ni predugačak (zamor)
- VELIČINA AUDITORIJA
o prilagoditi jačinu glasa i govora
o znati je li moguća interakcija i feedback
- FIZIČKI RASPORED
o veličina i oblik dvorane
o gdje su vrata (hoće li oni koji kasne smetati izlaganju)
- TEHNIČKA POMAGALA
o koja audiovizualna sredstva postoje
o postoji li govornica, katedra, stol i sl.
Organiziranje materijala
- strukturne poruke (vaganja) je mapa koja treba slušateljima da nađu put do
naših ideja, koncepata, misli
- izlaganje treba podijeliti u tri dijela
o UVOD 1/5 vremena
o RAZRADA I RAZVOD TEME – 3/5 vremena
o ZAKLJUČCI – 1/5 vremena
- opće metode organizacija izlaganja
o redosljed važnosti
o kronološki redosljed
o od poznatog k nepoznatom
o od jednostavnoga ka kompleksnom
o od problema k rješenjima
Vizualizacija
- postotak značenja koji ostaje u pamćenju
o čitanje 10%
o ponavljanje 15%
o promatranje 30%
o slušanje i promatranje 50%
o dokumentiranje 70%
o samostalni rad 90%
VJEŠTINE UMREŽAVANJA (NETWORKING)
- definicija
o brzo pronalaženje osobe koja može pomoći u nekoj situaciji i
pomaganje drugima da načine isto
- razlozi zašto je potrebno biti dobar networker
o u današnjoj ekonomiji talent nije dovoljan
o tradicionalni savjeti – više znanja i obrazovanja više ne određuje uspjeh
o bez obzira koliko je netko samopouzdan, pozitivan, lojalan, sposoban,
dobro obrazovan, mora biti svjestan da to nije dovoljno u životu
- karakteristike dobrog networkera
o cijeli život brine za ljude, uči o njima, sluša ih, provodi vrijeme, pridaje
pažnju, pomaže
o uvijek je u kontaktu s članovima svoje mreže
o ima datoteku u kojoj se nalaze podaci o svim njegovim kontaktima
o često revidira podatke u svojim datotekama
o krug ljudi s kojima se druži je šarolik
o član je mnogih grupa
o može se obratiti bilo kojem članu svoje mreže kada je to potrebno
o svoju mrežu upotpunjuje mrežama članova svoje mreže
o uči i svoje suradnike i podređene važnosti umrežavanja
o nikada ne propušta prilike da se upozna s novim ljudima
o nikada ne propušta vidjeti tko je u blizini
o zna da je na predavanjima važnije upoznati osobu do sebe od one
ispred sebe
o ne šalje obične čestitke već čestitke za one prilike kada se nijma može
istaknuti
o šalje kreativne poklone
o zna da više vrijedi da kvalitetno provede vrijeme s manjim brojem
osoba nego da se okruži s puno ljudi površno
- što donosi mreža
o uzore ponašanja
o znanje, iskustvo
o savjete
o podršku
o potrebnu kritiku
o financijsku pomoć
o intelektualnu i socijalnu podršku
o zabavu
o prijevoz do posla
o da netko umjesto vas napravi nešto što mrzite
o pristup klijenata
o novi posao
o dobrog doktora
o dobar vrtić za djecu
o širenje mreže
o veze u cijelom svijetu
o mogućnost da se pomaže drugima
17 osoba koje treba imati u mreži
1. doktor
2. trgovac nekretninama
3. osoba koja vas opskrbljuje kartama za važne manifestacije
4. svećenik
5. automehaničar
6. financijaš
7. lokalni političar
8. psihić
9. policajac na višoj razini
10.vatrogasac
11.slavna ličnost
12.veterinar
13.osiguravatelj
14.odvjetnik
15.headhunter
16.osoba u medijima
17.najbolji prijatelj
VJEŠTINE PREGOVARANJA
- u svakoj transakciji koja za vas nije zadovoljavajuća treba progovarati (robert
b. maddux)
- definicija pregovaranja – pregovaranje je:
o proces u kojem se dvije strane s različitim i konfliktnim interesima,
sastaju da bi sklopile posao
o proces koji ljudi koriste kako bi zadovoljili svoje potrebe kada netko
drugi posjeduje ili kontrolira nešto što oni žele
Faze procesa pregovaranja
1. priprema pregovora
2. započinjanje pregovora
3. iznošenje zahtjeva
4. izražavanje neslaganja i konflikata
5. poslovno procjenjivanje i kompromis
6. sporazum
Priprema pregovora
- koraci pripreme pregovora
1. definiranje vlastite pozicije (ciljeva i limita) s obzirom na financijske,
materijalne, ljudske, informacijske i vremenske resurse
2. prikupljanje informacija o suprotnoj strani
3. prikupljanje informacija o konkurenciji
4. razvijanje strategija pregovaranja
Definiranje vlastite pozicije
- što želimo?, što smo spremni dati zauzvrat?
- koje su nam prednosti, a koji nedostaci
- definiranje optimalnog, minimalnog i srednjeg rješenja
- definiranje BATNA-e (Best Alternative to a Negotiated Agreement)
Priljupljanje informacija o suprotnoj strani
- osnovno o poduzeću suprotne strane i o okolini u kojoj djeluje
- ciljevi, prenosti i nedostaci, te slično o suprotnoj strani
- karakteristike osoba koje će pregovarati sa suprotnom stranom (karakteristike
ličnosti, kultura i sl.)
Prikupljanje informacija o konkurenciji
- tko je naša konkurencija pri ovoj transakciji
- koje su naše snage vis-á-vis konkurencije
- koje su naše slabosti vis-á-vis konkurencije
- kako konkurencija može utjecati na ostvarenje naših ciljeva u pregovorima
Razumijevanje strategija pregovaranja
potez značenje
niska ponuda
ekstremni zahtjevi
simulacija povlačenja
odgađanje
dijeljenje razlike
izazivanja
prijetnja
ultimatum uzmi ili ostavi
uzimanje malo po malo
osobni napad
glumljenje slabosti
pozivanje na prethodna iskustva
upornost
učiniti željeno
inzistiranje na moralnosti
iskorištavanje rokova
strategija "standardna praksa"
strategija "good guy/bad guy"
strategija "ograničeni autoritet"
strategija "što ako ja..."
Započinjanje pregovora - sastajanje te započinjanje pregovora
Iznošenje zahtjeva – svaka osoba unutar konflikta iznosi svoje zahtjeve, želje i ciljeve
Izražavanje neslaganja i konflikta – razvijanje i kulminiranje pregovora, obje strane
izražavaju svoja neslaganja i razvija se konflikt
Ponovno procjenjivanje i kompromis – obje strane procjenjuju svoje pozicije i svoje
trenutno stanje u pregovorima te na temelju toga se postiže kompromis
Sporazum – najčešće u pisanom obliku, potpisan od obje strane, ali može biti i
usmen
Elementi bitni za uspješno pregovaranje
- neslaganje i konflikt
- win/win filozofija
- give/get princip pri pregovorima
- utjecaj osobnosti pregovarača na proces pregovaranja
- prihvaćanje novoga (fleksibilnost u pregovorima)
2 osnovne filozofije pri pregovorima
HARDBALL FAIR PLAY (WIN WIN)
čvrsto/macho
distributivna analiza i podjela
igra s nultom sumom
4-2-2=0
iznošenje pozicija
konkurencija
kratkoročno
blago/ženski
kreativna integracija i rast
povećati pitu
2+2=5
usmjerenos ciljevima
kooperacija
dugoročno
- give/get princip – spreman dati da bi dobio
Pogreške pri pregovaranju
- nedovoljne pripreme
o nejasni vlastiti ciljevi
o nedovoljno poznavanje ciljeva suprotne strane i nedovoljno pridavanje
pažnje njihovim ciljevima
o nefleksibilnost (premalo razvijenih opcija)
o BATNA
- kratkoročno razmišljanje
- razmišljanje o suprotnoj strani kao o protivniku (hardball "crveno"
pregovaranje)
- nepostojanje strategije davanje ustupaka (sebičnost)
- neodvajanje problema od osoba
- odanost poziciji, a ne ciljevima
- nestrpljivost i nepromišljenost u donošenju odluka
- gubljenje živaca
- svađanje umjesto argumentiranja
- agresijom odgovarati na agresiju
- korištenje grubih taktika
- previše pričanja i premalo slušanja
Razni naputci za pregovore:
- u pregovore treba ići isključivo kada su odgovori na sljedeća pitanja potvrdni
o osjećam li se ugodno pregovarati?
o hoću li pregovorima ostvariti svoje ciljeve?
o isplati li se ulagati vrijeme i energiju u pregovore?
- poželjno je imati visoke aspiracije
- štitite ključne ciljeve ustupajući sporedne
- o bitnim stvarima pregovaranje na kraju, nakon što je suprotna strana dovoljno
uložila u pregovore da joj se ne isplati odustati
- poželjno je da u timu za pregovore budu i kreativci i dobri pregovarači
- pregovarači moraju biti jasni (kratke i jednostavne rečenice, puno grafičkih
prikaza), asertivni i uvjerljivi te moraju slušati jedni druge
- ugodna radna atmosfera je poželjna (ovalni stolovi, čavrljanje, kutak za
osvježenje...)
- ako je atmosfera pregovora nelagodna potrebno je to otvoreno reći suprotnoj
strani kako zbog toga pregovori ne bi propali
- poželjno je da se ciljevi i pozicije iznose u popodnovnim satima kako bi se
konačne odluke donosile ujutro nakon konzultacija s kolegama ili centralnom
poduzeća
- važno je poznavati zakonski okvir pregovaranja
- imajte na umu da vas, koliko god suprotna strana djelovala nadmoćno,
ona ipak treba (u protivnom ne biste pregovarali)
- skrivati svoje rokove od suprotne strane
- ne dozvolite si da vas rokovi ograničavaju – imajte na umu da rokove sami
postavljate
POSLOVNA I MANAGERSKA ETIKA
- razlozi sve većeg zanimanja za etiku i sve veće pažnje posvećene etici:
ZANIMANJE (razmišljanje) PAŽNJA (akcija)
glad u svijetu
ozonske rupe
istraživanje na području genetike
proizvodnja i prodaja oružja za masovno
uništenje
gospodarsko ??? nevidimpročitati
moda – brojni seminari, članci, govori, na
temu etike
to traže javost i kupci
unutarnje uvjerenje poduzetnika i
poslovnih ljudi
- neka od područja na kojima etičnost dolazi do izražaja:
o mito i korupcija
o s
o sprječavanje protoka informacija
o kršenje zakona
o neetičnost u pretvorbi i privatizaciji
o raznorazni oblici prijavara i obmana u poslovanju
o prikriveni ili otvoreni oblici zastrašivanja
o nepravedno prisvajanje javnih sredstava
o povreda prava izumitelja, pisaca i umjetnika
o mutne kreditne i zajamske prakse
o nezapošljavanje manjina, žena i sl.
Definicija etike
- nauka/znanost o moralu
- filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htijenja, temeljne
kriterije za moralno vrednovanje kao i uopće zasnovanost i izvor morala
- zadatak joj je ne samo u tome da ukaže na sva različita gledanja ljudi, nego i
da izvrši vrijednosnu ocjenu i da ukaže na prave i istinske vrijednosti
- disciplina koja se bavi dobrim i lošim te moralnim dužnostima i obvezama
- i na zadatak ne samo da nas upozna sa tim šta je moral, koje su njegove
osnovne komponente, nego i da zauzme kritično stanovište prema postojećoj
moralnoj praksi
Odnos etike i zakona:
ETIČNO
NE
LE
GA
LN
O
II kvadrant
etično i nelegalno
I kvadrant
etično i legalnoL
EG
AL
NO
III kvadrant
neetično i
nelegalno
IV kvadrant
neetično i legalno
NEETIČNO
Definicija poslovne etike
- odnosi se na stvarni opseg problema povezanih s društvenom i moralnom
odgovornošću gospodarstva i ljudi koji donose odluke u poslovnom svijetu
- temeljne vrijednosti i pravila individualnog, organizacijskog i društvenog
ponašanja vezanog uz poslovanje i ostvarivanje poduzeća te procjenu efekata
za druge u poslovnom okruženju
- npr. etičnost konkurencije, etičnost ponašanja poduzeća u zemlji i inozemstvu,
etičnost pri oglašavanju i odnosima s javnošću, društvena odgovornost, pravo
na samostalnost potrošača
Definicija managerske etike
- dio poslovne etike
- odnosi se na temeljne vrijednosti i pravila koja manageri koriste pri donošenju
odluka i valoriziranju širih efekata tih odluka
- sustav pravila i kriterija u prosudbi ispravnog postupanja i donošenja odluka te
procjene njihovog utjecaja na druge ljude
Temelji etičnosti pri odlučivanju
1. VRIJEDNOSTI – na temelju čega smo etični
- temelj odnosno bit etike
- izražavaju koncepcije poželjnog ponašanja, smjernice kojima se treba
rukovoditi u ponašanju, a istodobno su kriteriji evaluacije što je ispravno, a što
neispravno
- podjela vrijednosti
o INDIVIDUALNE VRIJEDNOSTI – vrijednosti koje ima pojedinac na
temelju kojih se on ponaša
one se izgrađuju kroz proces učenja (u obitelji, školi, crkvi,
socijalizaciji)
relativno trajni koncepti
o ORGANIZACIJSKE VRIJEDNOSTI – vrijednosti neke organizacije u
određenom prostoru i vremenu
o DRUŠTVENE VRIJEDNOSTI – vrijednosti nekog određenog društva u
određenom prostoru i vremenu
o UNIVERZALNE VRIJEDNOSTI – vrijednosti koje prelaze granice
pojedinih zemalja i definiraju osnovu onoga što se naziva kulturni
sustav – civilizirani sustav
- za njih se zalažu sva društva i kulture
- "ne kradi", "ne ubi"
Pitanja koja se postavljaju vezano uz vrijednosti
- trebam li biti etičan prema društvenim ili prema univerzalnim vrijednostima
- trebam li biti dosljedan osnovnim vrijednostima ili vrijednostima kompanije u
kojoj radim
- trebam li biti dosljedan vrijednostima kulture iz koje dolazim ili postupati prema
društvenim principima zemlje u kojoj radim
2. PRAVA I DUŽNOSTI
- prava su ono što mi zakonski smijemo odlučiti
o određuju prostor individualne slobode i autonomnog djelovanja
pojedinca, organizacije, managera...
- dužnosti su aktivnosti koje se moraju poduzeti u odgovarajućim situacijama –
veće su što su prava veća
3. KONCEPTI MORALNIH PRAVILA
- kriteriji i norme ponašanja koje su ugrađene u društvo
- temelji za slično ponašanje ljudi u nekom društvu
Subjekti koje manageri moraju imati u vidu pri donošenju odluka
Stajališta i kriteriji etičkog poslovanja i managerske etike
- etičnost osigurava ekonomski samointeres (A.Smith)
- etičnost osigurava primjenu zakona
- etičnost osigurava proštivanje religijskih vrijednosti (ne čini drugima ono što ne
želiš da oni čine tebi)
- etičnost je ono što radi većina (svi to rade)
- etičnost osigurava povećanje znanja i profesionalizma
Ignorancija i neznanje, a ne nemoral sve su češći izvor nemoralnih odluka. Etičnost
osigurava osobni moral i ??? managera.
Temeljni koncepti teorije / pristupi etici
1. UTILITARNI KONCEPT
2. KONCEPT MORALNIH PRAVA
3. KONCEPT PRAVEDNOSTI
UTILITARNI KONCEPT
- najveća korist za najveći broj ljudi
- koristi premašuju štete
- vrednuje rezultate – akcije, a ne motive
- poslovne odluke, planove i aktivnosti treba vrednovati prema njihovoj koristi –
oni trebaju stvarati korist za najveći broj ljudi (pri tome je normalno da neke
oštećuju)
- praktični etički standardi u području organizacije
o maksimalizacija profita (osigurava najveće dobro za najveći broj ljudi)
o efikasnost
o konflikt interesa – manager ne smiju imati osobne interese koji su u
konfliktu s interesima organizacije
KONCEPT MORALNIH PRAVA
- polazi od temeljnih ljudskih prava
- managerske odluke moraju biti konzistentne i poštivati temeljna prava ljudi
(pravo na jednakost, pravo na život i sigurnost, pravo na slobodu, pravo na
slobodu govora, pravo na zdravlje, pravo na privatnost i privatnu imovinu,
pravo na istinitost objavljenih informacija)
- ne smije se
o diskriminirati ljude
o ugrožavati sigurnost i zdravlje ljudi
o namjerno obmanjivati
o ugrožavati privatnost
o onemogućavati slobodu govora
KONCEPT PRAVEDNOSTI (PRAVDE)
- demokratski pristup koji zahtjeva valoriziranje managerskih odluka i ponašanja
prema jednakosti i pravednosti raspodjele dobiti, koristi i troškova između
pojedinaca i grupa
- etične odluke se moraju temeljiti na standardima jednakosti poštenja i
pristojnosti
- temeljni etički principi
o PRINCIP DISTRIBUTIVNE PRAVDE – osobe se kod zapošljavanja,
nagrađivanja i sl. moraju tretirati jednako bez obzira na spol, etničku
pripadnost, vjeru i rasu..., također, osobe sličnih znanja, vještina i
odgovornosti se moraju slično tretirati
o PRINCIP FER ODNOSA – zaposleni moraju poštivati pravila
organizacije, dok manageri moraju poštivati proceduralnu pravdu
(jednaka primjena pravila za sve), međusobne obaveze i odgovornosti
između organizacije i zaposlenih
o PRINCIP PRIRODNE DUŽNOSTI – odluke i ponašanje managera se
moraju temeljiti na nekim univerzalnim obavezama i dužnosnima,
odnosno
moraju pomagati onima kojima je pomoć potrebna ili su u
opasnosti, bez obzira na osobni rizik i gubitak
ne smiju povrijediti ili poniziti drugog
ne smiju prouzročiti nepotrebnu patnju drugih
moraju podržavati i raditi u skladu s institucijama pravde i zakona
IDEAL ETIČNOG ODLUČIVANJA
Principi etičnog razmišljanja
- visoko etični manageri koji svojim primjerom potiču etičnost i moralnost
- zapošljavanje ljudi koji su visoko etični i moralni
- postavljanje standarda i principa etičnog ponašanja – etički kodeks
- uspostavljanje etičkih odbora
- stalna edukacija u području etike
- vođenje brige o pridržavanju i primjeni etičkih standarda u aktivnostima i
odlukama
- nagrađivanje etičnog ponašanja
Načini institucionaliziranja etike (Purcell & Weber)
1. uspostavljanje odgovarajuće politike kompanije ili etičkog kodeksa
2. korištenje službenog imenovanog ETIČKOG ODBORA
3. podučavanje etike
ETIČKI KODEKS
- obuhvaća politike, načela i pravila koja usmjeravaju ponašanje
- pisani dokument o načelima i pravilima etičkog ponašanja u organizaciji
- etički kodeks može zahtjevati
o maksimalno pošten i korektan odnos prema kolegama, kupcima,
poslovnim partnerima, pa i konkurenciji
o poštivanje zakona u svim njegovim segmentima
o upornost i strpljenje u primjeni etičkih vrijednosti
o pošten i korektan odnos među zaposlenima
o međusobno uvažavanje zaposlenih, a pogotovo između podređenih i
nadređenih
o izbjegavanje primanja poklona od strane poslovnih partnera ako to
može ugroziti poslovni odnos
ETIČKI ODBOR
- grupa za razmatranje etičkih problema u organizaciji koje bi članovi barem
dijelom trebali bi trebali biti top manageri
- funkcije etičkog odbora
o održavanje redovnih sastanaka kako bi se raspravili etični problemi
o bavljenje "sivim područjima"
o prenošenje kodeksa svim članovima organizacije
o provjera da bi se ustanovili moguće povrede kodeksa
o osiguravanje provođenja kodeksa
o nagrađivanje provođenja i kažnjavanje povreda pravila
o preispitivanje i nadopunjavanje kodeksa
o izvješćivanje upravnog odbora o aktivnostima etičkog odbora
- nedostaci formiranja etičkog odbora
o opasnost da top manageri zbog pretrpanosti drugim dužnostima,
zanemare značaj ovog tijela i potisnu ovu dužnost na posljednje mjesto
u hijerarhiji svojih obveza
o opasnost da se poslovna etika ????
PODUČAVANJE ETIKE
- etika se podučava s ciljem da se razvija svijest o poslovnoj etici kod
namještenika i uvećava njihova osjetljivost na etičke probleme
- etički trening informira polaznike o pojmu, značaju i ulozi poslovne etike
- etički trening ukazuje na nužnost etičnosti u odlučivanju
- ipak, otvorenim ostaje pitanje hoće li poslije treninga etičnosti manageri
stvarno donositi odluke koje će pored svega ostaloga biti i etične
- zbog toga što se podučavanje etike u poduzećima prilično neuspješan i
kratkotrajan proces, potrebno je etički odgoj od malih nogu
- etičke poruke
o etika se isplati
o etičnost ima dugoročnu ekonomsku vrijednost
o nema dobrog načina da se učini loša stvar
o shvatili smo da će nam se okolina, ukoliko nećemo voditi business u
skladu s njenim interesima, osvetiti s regulacijama i zakonima
o zaposleni su onoliko etični prema kupcima koliko su manageri etični
prema njima
DRUŠTVENA ODGOVORNOST KOMPANIJA
- definicija i razine odgovornosti kompanija
DRUŠTVENA ODOGOVORNOST – podrazumijva managersku obavezu
donošenja odluka, poduzimanja akcija, uz istodobno promicanje interesa
organizacije
Razine odgovornosti kompanije (Cavanaugh & McGovern)
- primarna odogovornost – za potrošače, zaposlene, investitore
- sekundarna odgovornost – prema dobavljačima, lokalnoj zajednici, fizičkoj
okolini
- tercijarna odgovornost – za npr. nezaposlennost u zemlji, siromaštvo u drugim
zemljama
- hrvatska poduzeća nemaju razvijenu društvenu odgovornost, postoje neke
naznake, ali nije dovoljno definirano
Temeljni pristupi društvenoj odogovornosti
1. tradicionalni pristup
2. odgovornost prema utjecajnim grupama
3. pozitivna i proaktivna društvena odgovornost
TRADICIONALNI PRISTUP
- korištenjem sredstava za maksimizaciju profita i dugoročnu dobrobit dioničara
– najveća odgovonost poduzeća prema dioničarima
- jedina odgovornost organizacije je upotrebljavati i plasirati resurse u aktivnosti
za povećanje profita organizacije
- manageri ne smiju riskirati profitabilnost zbog uključivanja u rješavanje
društvenih zadataka, osim ako ih na to obavezuje zakon – poduzeće se
uključuje samo u rješavanje onih društvenih problema koji su zakonski
propisani
ODOGOVORNOST PREMA UTJECAJNIM GRUPAMA
- interesno utjecajne grupe (stakeholderi)
o grupe koje imaju moć utjecaja na odluke i aktivnosti organizacije
o to su dioničari, potrošači, zaposleni, dobavljači, društvo...
- odgovornost prema stakeholderima odnosno prema grupama koje utječu na
postizanje ciljeva
- REAKTIVAN PRISTUP – reagianja na socijalni pritisak utjecajnih grupa i
javnosti odnosno udovoljavnje zahtjevima tržišta i javnosti
POZITIVNA I PROAKTIVNA DRUŠTVENA ODGOVORNOST
- poduzeće se mora maksimalno angažirati u rješavanju društvenih problema
- svrha organizacije nije samo stvarati profit već utjeati na rješavanje socijalnih
problema čak i kada to nije zakonom propisano
- angažiranje na stvaranju i poboljšavanju zakonskih propisa i promicanju
temeljnih vrijednosti društva
- ciljevi organizacije se moraju podudarati s ciljevima društva
- problemi se moraju anticipirati i riješiti prije nego što se pojave, a promjene za
poboljšanje se moraju poduzeti prije nego što javnost na njih upozori
Socijalna odogovornost pojedinih pristupa društvenoj odgovornosti:
1. tradicionalni pristup – nije društveno odgovoran – pristup protiv socijalne
odgovornosti – nije pristup za društvenu organizaciju
2. odgovornost prema utjecajnim grupama i
3. pozitivna i proaktivna društvena odgovornost
(2 i 3 – društveno odgovorni pristupi – pristupi za socijalnu odogovornost)
Argumenti za društvenu uključenosti i odgovornost gospodarstva
- gospodarstvo ima veliku moć i zbog toga treba preuzeti odgovarajuću količinu
odgovornosti (posjeduje novčane, materijalne i ljudske resurse kojima
ostvaruje / može imati utjecaj na društveno značajne probleme kao što su
socijalni problemi...)
- interne aktivnosti gospodarstva mogu imati značajan utjecaj na eksternu
okolinu – EXTERNALIJE
- društvo je međuzavisan sustav – kreiranje bolje društvene okoline stvara niz
koristi i za društvo i za gospodarstvo
- drušveno djelovanje i odgovornost povećava poslovne efekte – u interesu je
dioničara
- veći troškovi u jednom vremenskkom trenutku mogu postati izvor profita u
drugom vremenskom trenutku
- business treba pokušati riješiti probleme koje drugi ne mogu
Argumenti protiv društvene uključenosti i odgovornosti gospodarstva
- primarni zadatak poslovnih organizacija i managementa je maksimizacija
profita
- cijena društvenog angažmana je vrlo visoka pa gospodarstvo pokušava putem
viših cijena, prebaciti dio tog troška na potrošače
- slabi konkurentska sposobnost na međunarodnom tržištu
- gospodarstvo ima i previše moći u društvu, a ona se daljnjim društvenim
angažmanom povećava – stran da će poslovne vrijednosti, poput
maksimizacije profita, postati dominantne vrijednosti društva
- poslovni ljudi nisu stručni za rješavanje problema društva
- opasnost od podjela i konfliktnih interesa različitih grupa unutar organizacije
Područja u kojima bi gospodarsto trebalo biti društveno odgovorno
- ekološki problemi
- ravnopravnost u zapošljavanju i poštivanje jednakih prava svih članova
društva bez obzira na njihov spol, dob, rasu, etničku pripadnost...
- suradnja na programima prekvalifikacija u smislu rješavanja problema latentne
nezaposlenosti pojedinih društvenih skupina
- unapređivanje obrazovanja, zdravlja i umjetnosti – npr. različiti oblici suradnje
s obrazovnim institucijama (donacije opreme i novca školama i sličnim
institucijama)
- podržavanje različitih programa za rješavanje općih ljudskih i društvenih
problema
OKOLINA MANAGEMENTA
- ono što utječe na organizaciju i management
OKOLINA MANAGEMENTA je ukupnost faktora i sila koji direktno ili indirektno utječu
na odluke i akcije organizacije i managementa (na obavljanje svih managerskih
funkcija)
Vrste okolina
1. unutarnja vanjska
2. direktna indirektna
3. mega okolina okolina zadataka
4. opća okolina okolina zadatka
Razine okoline managementa
- unutarnja okolina – zaposleni, organizacijska kultura...
- okolina zadatka – dobavljači
- opća okolina – ekonomska, socijalna...
- internacionalna okolina – međunarodni odnosi
SHEMA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Faktori okoline s utjecajem na management
- međunarodna okolina
- ekonomski faktori
- prirodni faktori
- socio-kulturni faktori
o vrijednosti, običaji, jezik, religija, trendovi u edukaciji, demografski
faktori
- političko-pravni faktori
o vlade (domaće i strane), sindikati, zakon, interesne grupe, dioničari
- tehnološki faktori
o znanje, oprema i sredstva, alati, tehnike
- faktori komunikacije
o 5 temeljnih faktora konkurencije (Porterov romb za analizu
konkurencije)
konkurenti
potencijalni novi konkurenti
potrošači
dobavljači
supstituti proizvoda i usluga
Analize okoline zadatka
- tko s konkurenti? – glavni, direktni, potencijalni, supstituti
- tko su potrošači? – sadašnji, potencijalni, potrebe i aspiracije
- tko su dobavljači? – sadašnji, potencijalni, potrebe i aspiracije
- tko su poslovni partneri? - strategijski, opći...
- tko su vlasnici? – pojedinačni dioničari, institucije
- tko su sindikati? – generalni, granski
- kakva je tehnologija? – promjene, trendovi, stupanj, promjene
Analiza megaokoline
- međunarodni faktori – ići ili ne na međunarodno tržište, na koja tržišta ići, koje
su značajke ekonomskog i političkog sustava, što treba znati o zemlji, navike i
potrebe potrošača
- kakav je ekonomski sustav? – porezi, inflacija, resursi, kamatne stope
- kakav je zakonodavni sustav? – zakoni, mjere regulacije
- kakav je politički sustav? – demokratski, stabilan, orijentacija stranaka
(posebice onih na vlasti), interesne grupe
- kakva je demografska situacija? – demografska kretanja, radna snaga,
trendovi, starost
- koje kulturne faktore analizirati? – vrijednosti, utjecaj raligije, stil života,
trendovi, očekivanja potrošača i radne snage
Interesno utjecajne grupe iz okoline:
probaj nacrtat shemu
Trodimenzijski model okoline – dimenzije/karakteristike/tipovi okoline
1. KAPACITET - stupanj do kojeg okolina može podupirati rast
a. obilna – mnogo resursa, nepostojanje zakonskih barijera – brz rast (u
RH)
b. oskudna – ne omogućava brz rast – nema mnogo resursa, velik broj
zakonskih barijera
2. STUPANJ NESTABILNOSTI
a. postojana okolina – mali broj nepredviđenih promjena – kruh,
svakodnevne namirnice
b. dinamična okolina – visok stupanj nepredviđenih promjena – visoke
tehnologije, mobiteli, kompjutori
3. SLOŽENOST – stupanj heterogenosti i koncentracije među elementima
okružja
a. jednostavna – homogena i koncentrirana (npr. duhanska ind...)
b. složena – heterogena i disprezirana (npr. kompjutorski software)
shema....
shema 222
KULTURA DRUŠTVA
"svugdje na svijetu je posao managera isti. ono po čemu se razlikuju je način na koji
rade, stil" – peter drucker
Definicija kulture društva
- opći obrazac ponašanja povezan s vrijednostima i uvjerenjima koja se
razvijaju tijekom vremena u nekom društvu
- zajednička znanja, uvjerenja, vrijednosti, ponašanja i način mišljenja članova
uskog društva
- kolektivno programiranje mišljenja koje razlikuje jednu kategoriju ljudi od
drugih
Karakteristike kulture društva
- NAUČENA
- ZAJEDNIČKA (grupi, organizaciji, društvu)
- TRANSGENERACIJSKA (kumulativna)
- SIMBOLIČKA
- STRUKTURIRANA
- ADAPTIVNA – nove stvari se uključuje, mijenja se
Razine kulture
1. nacionalna
2. regionalna
3. generacijska
4. socijalna kategorija, profesija i sl.
5. organizacijska
6. pojedinčeva
Utjecaj kulture na pristup i stil managementa
- centralizirano odlučivanje vs. decentralizirano odlučivanje
o top management vodi glavnu riječ – Japan
- individualno odlučivanje i vođenje vs. grupno odlučivanje i vođenje
- sigurnost vs. rizik
o talijani, španjolci vole rizik
- mehanicističke kulture vs. organske kulture
o virtualne, matrične organizacije
- individualne nagrade vs. grupne nagrade
- neformalne procedure vs. formalne procedure (njemačka)
- visoka organizacijska lojalnost vs. niska organizacijska lojalnost
- natjecanje vs. suradnja
- kratkoročni vremenski horizont (mediteranske zemlje) vs. dugoročni vremenski
horizont
- stabilnost vs. promjene i inovacije
- autokratski stil managementa vs. demokratski stil managemena
Američko vs. Japansko društvo
Američko Japansko
individualizam
autonomija
karijera i uspjeh
postignuće
brzo se mijenja pozicija
samoaktualizacija
razlike i bogatstvo kao dokaz vrijednosti
individualno odlučivanje i rezultati
profesionalnost i kompetentnost
kratkoročni uspjeh
ekonomska efikasnost
kompetitivnost
kolektivizam
zajedništvo
odanost društvu i organizaciji
senioritet i poštivanje
viši manageri sporo mijenjaju pozicije
samoaktualizacije kroz pomoć društvu
jednakost i viši interesi
kolektivno odlučivanje i uspjeh grupe
prioriteti moralnosti
dugoročni rezultati i uspjeh
dugoročni razvoj i uspješnost
suradnja i harmonija
Temeljne dimenzije kulture
1. distanca moći
2. izbjegavanje neizvjesnosti
3. individualistička / kolektivistička društva
4. dimenzija "muškosti" / "ženskosti"
5. dugoročna i kratkoročna orijentacija
DISTANCA MOĆI
- stupanj nejednakosti među ljudima koji se drži normalnim i prihvatljivim
- čovjek A i njegova moć, čovjek B i njegova moć – odnos podređenog
- stupanj u kojem su utjecaj i kontrola nejednako distribuirani među pojedincima
i institucijama u određenim društivma
- velika distanca moći
o nejednakosti se prihvaćaju i očekuju (kaste u indiji)
o ljudi koji su niže na hijerarhijskoj ljestvici (moći) ovise o onima na višoj
razini
o hijerarhija u organizaciji izražava stvarnu razliku između viših i nižih
razina
o visoka centralizacija
o velike razlike u plaći između rangova
o podređeni očekuju da im se kaže što i kako raditi
o formalni odnosi
o popularne su i očekuju se privilegije i statusni simboli
o idealni šef je benevolentan birokrat (dobar otac)
o autokratski i paternalistički stil vodstva
o Francuska, Grčka, Italija, Turska, Portugal, Španjolska, Filipini,
Malezija, Panama
- mala distanca moći
o nejednakosti među ljudima moraju biti minimalne
o hijerarhija u organizaciji znači nejednakost zadataka (uloga, a ne
nejednakosti ljudi)
o popularna je decentrallizacija
o idealan šef je snažan demokrat
o prticipativan, demokratski stil vodstva
o Danska, Njemačka, Nizozemska, Švedska, Norveška, Finska, Velika
Britanija, Austrija, Izrael
IZBJEGAVANJE NEIZVJESNOSTI
- izbjegavanje neizvjesnosti je stupanj u kojem se članovi neke kulture osjećaju
nelagodno i ugroženo u neizvjesnim, nepoznatim i nestrukturiranim
situacijama
- visok stupanj izbjegavanja neizvjesnosti
o velika birokracija
o orijentacija na postupke koji reguliraju ponašanje
o promjene su nepoželjne
o visok stres i napetost u poslu bez jasno definiranih podataka i pravila
o dozvoljeno je iskazivati emocije i agresivnost (mala kontrola emocija)
o motivacija je sigurnost (idal je stabilna karijera u istoj organizaciji)
o povjerenje u eksperte i specijalizaciju
o cijeni se preciznost i točnost
o očekuje se da manager zna sve odgovore
o Grčka, Portuga, Belgija, Francuska, Španjolska, Urugvaj
- nizak stupanj izbjegavanja neizvjesnosti
o neizvjesnost je normalno svojstvo života
o orijentacija na akciju
o ugodno se osjeća u nejasnim i nestrukturiranim situacijama
o veći stupanj zadovoljstva zbog manje stresa od promjena
o promjene se toleriraju i smatraju zanimljivima
o ne treba biti previše pravila – samo koliko je neophodno
o tolerira se devijantnost, drugačije mišljenje, ideje
o motivacija je postignuće uspjeh i poštovanje
o agresija i emocije se ne smiju pokazivati
o manager ne mora znati svaki odgovor
o Velika Britanija, Irska, Švedska, Danska, Singapur; Jamajka
INDIVIDUALISTIČKA / KOLEKTIVISTIČKA DRUŠTVA
- odnosi se na stupanj u kojem su društva, organizacije i ljudi u njima ____?
______ samome sebi, odnosno društvu
- individualistička društva – "JA" društva
o pojedinac se brine o sebi i svojoj obitelji
o identitet se temelji na pojedincu
o izbor i promocija se temelji na individualnim sposobnostima
o kompetencija i konfrontacija mišljenja su normalne i poželjne
o diploma povećava ekonomski standard, ugled i samopoštovanje
o odnos poslodavca i posloprimca je ugovor temeljen na uzajamnim
interesima i koristima
o zadatak je važniji od odnosa
o management rukovodi pojedincima
o očekuju se individualne nagrade i priznanja te brzo napredovanje
o Velika Britanija, Italija, Danska, Švedska, Francuska, SAD, Kanada,
Australija
- kolektivistička društva – "mi" društva
o grupa (proširena obitelj) – brine o/i štiti pojedinca
o identitet se temelji na grupi i socijalnoj mreži odnosa
o pri izboru i promociji, važna je grupa i odnosi
o važnja je harmonija i izbjegavanje konfrontacija
o diploma pruža pojedincu ulaznicu za grupe višeg statusa
o odnos poslodavca i posloprimca se razmatra u moralnim terminima
o management rukovodi grupama
o grupne nagrade i zasluge
o Portugal, Grčka, Turska, Tajland, Venezuela, Guatemala, Ekvador,
Panama
DIMENZIJA "MUŠKOSTI" / "ŽENSKOSTI"
- stupanj u kojem u nekoj kulturi dominiraju "muške" odnosno "ženske" osobine
- muške osobine
o orijentiranost materijalnim dobrima
o kompetitivnost
o uspjeh
o napredovanje
o orijentacija na akciju
- ženske osobine
o suradnja
o održavanje dobrih odnosa
o briga i pažnja za druge
o kvaliteta života
o solidarnost
- muška društva – though minded društva
o jaka podjela muških i ženskih uloga i poslova (arapske zemlje)
o dominantne vrijednosti su materijalni uspjeh i napredak
o očekuje se da su muškarci agresivni, ambiciozni i snažni
o žene trebaju biti nježne i brinuti se o odnosima
o simpatiziraju se jaki
o norma je biti najbolji
o živi se da bi se radilo
o dokaz uspjeha su stvari (materijalno bogatstvo)
o naglasak je na kompetenciji i rezultatima
o rješavanje konflikata kroz borbu mišljenja
o manageri moraju biti odlučni i samouvjereni
o "najmuškija" društva (od 53 zemlje obuhvaćene istraživanjem): Japan,
Austrija, Venezuela, Italija, Švicarska, Meksiko, Njemačka
- ženska društva – tender minded društva
o manja podjela muških i ženskih uloga i poslova – veća ravnopravnost
o dominantna vrijednost su ljudi i dobri međuljudski odnosi (briga za
ljude)
o skromnost je vrlina
o i žene i muškarci trebaju biti skromni, ljubazni, nježni i puni
razumijevanja
o simpatija za slabe
o radi se da bi se živjelo
o jednakost, solidarnost i kvaliteta života
o konflikti – kompromis i pregovaranje
o sporazumna rješenja i konsenzusi
o "najženskija" društva (od 53 zemlje obuhvaćene istraživanjem):
Švedska, Norveška, Nizozemska, Danska, Kostarika, Ex YU
DUGOROČNA / KRATKOROČNA ORIJENTACIJA
- odnosi se na stupanj u kojem su društva, organizacije i ljudi u njima orijentirani
na budućnost, odnosno na sadašnjost i prošlost
- dugoročna orijentacija
o orijentacija na budućnost
o štednja!!!
o upornost i ustrajnost
o spremnost da se podredi osobne interese višim interesima
o očekuju se dugoročni rezultati
o uklapanje tradicije u moderan kontekst
o "istočne" zemlje – Kina; Japan
- kratkoročna orijentacija
o orijentacija na sadašnjost i prošlost
o očekivanje brzih rezultata
o mala štednja – tendencija k potrošnji
o pritisak da se uvijek "ideu korak sa susjedom" i ako to znači
prekomjernu potrošnju
Matrica D.M. x I.N. i europski sustavi managementa i organizacije
drugi semestar
Planiranje
Ključna funkcija managementa
Važnost planiranja - izreke
1. oragnizacija koja ne planira budućnost vjerovatno je neće ni imati
2 .najbolji način savladavanja promjena je pomoći njihovom kreiranju
Planovi su sredstva za postizanje ciljeva. Bez planiranja se ne može kontrolirati
ostvareno. Planiranje i kontroliranje su sijamski blizanci managementa.
Planiranje omogućuje identificiranje problema i načina njihova rješavanja.
Priprema za promjene.
Definira standarde uspješnosti – očekivane rezultate ponašanja.
Pomaže razvoj managera:
- anticipiranje budućnosti
- pretvaranje apstraktnih i neizvjesnih ideja u konkretne ciljeve i akcije
- povezivanje budućnosti i sadašnjosti
Planiranje – uključuje one managerske aktivnosti koji određuju ciljeve za budućnost
(dalju i bližu), način i sredstva za njihovo postizanje.
Opća pitanja
- gdje smo sada?
- kuda želimo ići?
- gdje želimo stići?
- kako to postići?
Uspješno planiranje zahtijeva precizne odgovore na pitanja:
- ZAŠTO – zašto nešto mora biti napravljeno
- ŠTO – koje akcije su potrebne
- GDJE – gdje će se poduzeti
- KADA – kada će e to poduzeti
- TKO – tko će to napraviti
- KAKO – kako će to napraviti
Proces planiranja – opći model
MISIJA
Misija je temeljna, jedinstvena svrha organizacije oja je razlikuje od sličnih
organizacija i određuje pravac poslovnih aktivnosti.
Misija je temeljni razlog postojanja organizacije – vjerna svrha.
Business određuje poslovna misija. Samo jasno definirana misija i svrha organizacije
omogućuje jasne i realistične poslovne ciljeve. (P. Drucker)
Misija opisuje organizaciju u terminima
- proizvoda i usluge koje nudi
- tržišta koja opslužuje i želi opsluživati u budućnosti
Postavlja se široko i okvirno. Nije oblikovana za izražavanje konkretnih ciljeva, nego
za opće usmjerenje, motivaciju image, opći ton i filozofiju koja vodi poduzeće.
Preciznost i konkretnost bi mogla priječiti kreativnost i flexibilnost. Širina i
neodređenost dozvoljavaju flexibilnost.
Pitanja na koja odgovara misija
- što nudimo – što je naš posao
- što želimo raditi – biti
- tko je naš kupac (potrošač)
- što kupac (potrošač) želi – što je za njega vrijednost
- što će biti naš posao
Svrha misije
- misija pruža opći smjer i okvir organizacijskog djelovanja
- ona je temelj evaluacije uspjeha
- misija je najjasniji i najkoncizniji oblik komuniciranja vlastite svrhe okolini
- pruža javnosti uvid u organizacijske vrijednosti i buduće pravce djelovanja
Glavne komponente misije
- POTROŠAČI
- PROIZVODI I USLUGE
- GEOGRAFSKO PODRUČJE
- TEHNOLOGIJA
- INTERES ZA OPSTANAK (EKONOMSKI CILJEVI)
- FILOZOFIJA
- SELF-CONCEPT
- INTERES ZA JAVNI IMAGE
- INTERES ZA ZAPOSLENE
Karakteristike dobre misije
- usmjerena je na tržište i potrošače, a ne proizvode
o potrošači ili klijenti su ključni i određuju organizaicijske misije
o zadovoljiti potrošača je glavna svrha misije svakog poduzeća
- ostvarljiva
o mora biti poticajna i izazovna, ali istodobno realistična i ostvarljiva
- motivirajuća i inspirirajuća
o mora davati usmjerenje i biti vodič managerima i zaposlenima
o mora davati osjećaj svrhe
- jasna i specifična
CILJEVI
Ciljevi su željeno stanje, uvjet ili temeljni rezultat koji organizacija želi postići. Govore
nam gdje želimo biti, što želimo ostvariti i kada.
Svrhe ciljeva
- daju smjernice djelovanja ljudima u organizaciji
- pomažu da se pojasne i shvate očekivanja organizacije i manager u odnosu
na pojedince
- dobri ciljevi omogućuju dobro planiranje i planove
- određuju prioritete za organizaciju
- izvor su motivacije i inspiracije za zaposlene
- pružaju kriterij za evaluaciju i kontrolu
- osiguravaju realizaciju praticipacije managementa kroz upravljanje pomoću
ciljeva – MBO i samokontrolu zaposlenih
Karakteristike dobrih organizacijskih ciljeva: SMART....
- SPECIFIČNI
- MJERLJIVI
- OSTVARLJIVI
- RELEVANTNI
- VREMENSKI ODREĐENI
Moraju biti ostvarljivi, motivirajući, izazovni, specifični, mjerljivi...
Temeljna područja postavljanja organizacijskih ciljeva (P. Drucker):
- položaj na tržištu
o udio (%) na tržištu koji se želi ostvariti ili specifikacija niša
- inovacije
o isticanje potrebe za razvojem novih proizvoda i usluga
- Proizvodnost (produktivnost)
o mjera koja povezuje upotrebljene resurse i ostvarene outpute
- Fizički i financijski resursi
o stjecanje i efikasna upotreba financijskih i fizičkih resursa
- Profitabilnost
o indikacija profitabilnosti organizacije mjerene jednim (ili više)
financijskih pokazatelja (ROI, ROE, ROA)
- Uspješnost i razvoj managera
- Uspješnost i stavovi zaposlenih
- Socijalna odgovornost
Razije i vrste ciljeva
STRATEGIJSKI CILJEVI – određuju što organizacija želi postići i gdje želi biti u
budućnosti.
- odnose se na organizaciju u cjelini
- dugoročno razdoblje (2-5 godina)
- određuje ih vrhovni managment
TAKTIČKI CILJEVI – određuju aktivnosti i rezultate koje trebaju ostvariti glavne
orgnaizacijske jedinice (divizije) da bi se postigli ukupni strategijski organizacijski
ciljevi.
- odnose se na glavne organizacijske jedinice
- srednjeročno razdoblje (1-2 godine)
- određuje ih management srednje razine
OPERATIVNI CILJEVI – specifični, mjerljivi rezultati koje trebju postići odjeli, radne
grupe i pojedinci.
- odnose se na kratkoročno razdoblje (1 godina)
- određuje ih management niže razine
Hijerarhija organizacijskih ciljeva
PLANIRANJE
- odnos organizacijskih ciljeva i planova
VRSTE I RAZINE PLANOVA
STRATEGIJSKI PLANOVI – određuju aktivnosti i alokaciju resursa koje organizacija
namjerava poduzeti da bi ostvarila strategijske ciljeve.
TAKTIČKI PLANOVI – određuju aktivnosti koje trebaju poduzeti glavne
organizacijske jedinice (divizije) da bi postegle specifičan dio strategije oragnizacije i
pomogle ostavenje glavnog stragegijskih plana.
- uključuju – razvijanje godišnjeg budžeta za svaki odjel.
Misij
a
STRATEŠKI
CILJEVI
TAKTIČKI CILJEVI
OPERATIVNI CILJEVI
OPERATIVNI PLANOVI – specificiraju aktivnosti koje trebaju poduzeti odjeli, radne
grupe i pojedinci, odnosno najniža organizacijska razina da bi se ostvarili operativni
ciljevi i podržali taktički ciljevi.
- sredstvo su managera najniže razine za određivanje mjesečnih, tjednih i
dnevnih aktivnosti
Vrste planova glede trajanja
Ad1. usmjereni su na postizanje specifičnog cila koji se vjerovatno neće ponoviti u
budućnosti
- program – opsežan i obuhvatan plan koji kontrolira složen niz aktivnosti
usmjerenih na ostvarivanje nekog važnog jednokratnog cilja
- karakteristike
o plan za ostvarivanje jednokratnih ciljeva
o ima svoj budžet
o širok i obuhvatan: može uključivati više organizacijskih jedinica i
projekata
o velik pothvat koji može trajati nekoliko godina
o npr. cestogradnja
- projekt – plan koji koordinira niz specifični, užih aktivnosti usmjerenih na
postizanje jednokratnog cilja
- karakteristike
o plan za ostvarenje jednokratnog cilja
o manjeg je opsega, kompleksnosti i vremenskog razdoblja od programa
o često je dio šireg programa
o u pravilu ima svoj budžet
Ad2. pružaju smjernice i upute za izvršavanje zadataka i aktivnosti koje se stalno
ponavljaju
- politike – opća uputa i smjernica koja daje okvirne parametre za djelovanje
članova organizacije za ostvarivanje organizacijskih ciljeva
- karakteristike
o široka i okvirna – opće smjernie ponašanja
o temelji se na glavnim ciljevima i strategiji organizacije
o određuje okvire za donošenje odluka
o npr. politika za ravnopravno zapošljavanje novih zaposlenika
- pravila – izjava koja određuje specifične aktivnosti koje treba ili ne traba
poduzeti u određenoj situaciji
- karakteristike
o uzak djelokrug
o opisuje kako specifičnu aktivnost treba obaviti
o primjenjuje se na specifičnu situaciju
o npr. pravilo nepušenja
- procedura - propisana serija poveznih koraka koje treba poduzeti i
određenim aktivnostima i situacijama koje se ponavljaju
- karakteristike
o često se nazivaju standardni operativni postupci (SOP)
o daju precizne instrukcije (korak po korak) za obavljanje zadataka i
postizanje ciljeva
o ne dozvoljavaju nikakvu fleksibilnost ili odstupane
Ad3. planovi koji razrađuju odgovor (aktivnosti) organizacije za specifične,
nepredviđene situacije u planskom razdoblju
- određuju što poduzeti ako...
- nazivaju se scenarijima
- postupak izrade
o tim planera identificira faktore koje nije moguće kontrolirati (recesiju,
inflaciju, pad i porast cijena...)
o razvija prognozu i aktivnosti za scenarij "najgoreg slučaja" (otpuštanje,
krizni budžet, program prodaje...)
o priprema managere i zaposlenike za tu kriznu situaciju
STRATEGIJSKI MANAGEMENT
Određivanje pojmova
- misija – gdje organizacija želi ići
- ciljevi – gdje organizacija želi stići
- strategija – kako tamo stići
- plan – aktivnosti i strategije
STRATEGIJA
- specifičan odgovor organizacije na izazove okoline
- integrirane akcije managementa za postizanje konkurentske prednosti
- odgovor na pitanje što organizacija namjerava poduzeti kako bi povećala
konkurentske sposobnosti i prednosti
- govori kako poboljšati u budućnosti svoj konkurentski položaj u odnosu na
konkurente
- plan akcije koji određuje aktivnosti i alokaciju resursa da bi se odgovorilo na
zahtjeve okoline i osiguralo postizanje ciljeva organizacije
STRATEGIJSKI MANAGEMENT
- proces ostvarivanja organizacijske misije kroz uspješno upravljanje odnosima
organizacije i njihove okoline
- niz odluka i aktivnosti managementa usmjerenih na formuliranje i provedbu
strategija koje će osigurati konkurentsku superiornu efikasnost
- proces kojim manageri postavljaju dugoročni smjer razvoja specifične
dugoročne ciljeve, razvijaju strategije da bi postigli te ciljeve
Uloga strategijskog managementa
- identificirati opće pristupe koje će organizacija koristiti da postigne strategijske,
dugoročne ciljeve
- izabrati glavne procese ojih će se organizacija držati u ostvarivanju ciljeva
Temeljni problem
- kako povećati konkurentsku sposobnost i poboljšati konkurentski položaj
organizacije
o optimalno koristeži i usklađujući prilike u okolini i unutarnje snage i
prednosti
o uspješno izbjegavajući prijetnje iz okoline i vlastite slabosti i nedostatke
o odnsno max. snage i prilike a min. slabosti i prijetnje
Strategijska pitanja
- gdje smo sada
- gdje želimo biti
- kako tamo stići
Opći model strategijskog managementa:
SWOT analiza – određenje pojma
- tehnika kojom organizacije i njihov management prikupljaju relevantne
informacije o sebi i svojoj okolini da bi utvrdile svoje snage i slabosti te prilike i
prijetnje koje se javljaju u okolini
- prilike – su sadašnji ili budući uvjet u okolini koji su povoljni za svakidašnju ili
buduću konkurentsku poziciju organizacije.
- prijetnje – su sadašnji ili budući uvjeti u okolini koji su nepovoljni za
organizacijski aktualni ili budući konkurentski položaj i uspješnost
- snage – su pozitivni interni uvjeti koji pružaju organizaciji prednost u odnosu
na konkurente (ono što ima ili radi bolje od konkurenata)
- slabosti – su negativni unutarnji uvjeti koji mogu sniziti organizaciji uspješnost
i njenu konkurentsku sposobnost
Pitanja za SWOT analizu - analiza unutarnjih faktora
Snage
- troškovne prednosti?
- tržišni lider?
- fleksibilna organizacijska struktura?
- dokazan i sposloban management?
Slabosti
- nema jasnog strategijskog usmjerenja?
- zastarjela oprema?
- nedovoljno sposobni manageri?
- problemi s proizvodnjom?
- visoki troškovi?
- loša organizacija?
Potrebne unutarnje informacije
- marketing, management
- financije, ljudski potencijali
- komercijala
- zalihe i upravljanje zalihama
- fizički resursi
- dioničari
- organizacijska strruktura i kultura....
Izvori podataka
- formalni
- neformalni
Analiza vanjskih faktora
- prilike
o zadovoljiti dodatne grupe potrošača?
o stupiti na nova tržišta ili segmente?
o proširiti proizvodnu liniju radi većih potreba potrošača?
o vertikalno integriranje?
o sposlobnost prijelaza u bolju stragegijsku grupu?
o samozadovoljstvo rivala?
o jake snage, marka, reputacija?
o lojalnost potrošača?
o brži rast tržišta?
Prijetnje
- ulazak novih konkurenata na tržište
- nizak rast tržišta
- nepovoljna vladina politika
- prijetnja stranih konkurenata
Potrebne vanjske informacije:
- vlada i njene mjere
- tehnologija
- industrija
- konkurencija
- potrošači
- dobavljači
- zamjene proizvoda i usluga
- nova poduzeća
- ekonomija, gospodarstvo, sindikati, tržište rada
izvori podataka – formalni i neformalni
1. ORGANIZACIJSKA STRAGEGIJA
- primarna odgovornost za razvoj strategije – CEO i drugi vrhovni manageri
- strategijske funkcije i područja fokusa
o određivanje načina i pravca rasta i razvoja organizacije
o struktuiranje i upravljanje optimalnog portfolia poslovnih jedinica
o izgradnja konkurentskih snaga i prednosti
o kontrola alokacije resursa po poslovnim jedinicama
2. POSLOVNE (SBU) STRATEGIJE
- primarna odgovornost za razvoj strategije – direktor poslovne jedinice (odobrava
CEO)
- strategijske funcije i područja fokusa
o odluka kako konkurirati i koju vrstu konkurentskih predosti graditi
o kreiranje odgovora na promjene u industrijskim i konkurentskim
uvjetima
o koordinacija strategija funkcijskih područja
o kontroliranje alokaicja resursa unutar poslovnih jedinica
3. FUNKCIJSKO PODRUČJE – STRATEGIJSKE PODRŠKE
- primarna odgovornost za razvoj stragegije – manager funkcijskog područja
(odobrava manager poslovne jedinice)
- strategijske funkcije i područja fokusa
o implikacije poslovne strategije na funkcijsko područje i razvoj specifičnih
planova i aktivnoti koji omogućuju uspješnu realizaciju poslovne
strategije
Ad1. Organizacijska (korporativna) strategija
- razina top managementa
- grand strategy, master strategy, globalna strategija
- određuje
o opći pravac razvoja i djelovanja organizacije u odnosu na prilike i
prijetnje u okolini
o budući poslovni portfolio organizacije
- generički tipovi globalne organizacijske strategije
o rasti
o strategija outsourcinga
o strategija stabilnosti
o defenzivne strategije
Glavne vrste (strategije) organizacijskog rasta
INTENZIVNI RAST
- tržišna penetracija – poboljšanje poizicije i udjela na tržištu postojećih
proizvoda
- razvoj tržišta – traženje novih potrošača i tržišta za postojeće proizvode
- razvoj proizvoda – kreiranje novih proizvoda za postojeće i nove potrošače
INTEGRACIJSKI RAST
- uzlazna strategija (prema natrag) - ??? nemogu pročitat
- silazna strategija (prema napirjed) – oblik integraciej koji označava pomak
aktivnosti organizacije u području dobavljača (uključuje dobavljače)
- horiznontalna strategija – strategija rasta kojom se pripajaju i uključuju
konkurenti
DIVERZIFIKACIJSKI RAST
- koncentrična diverzifikacija – širenje na nove proizvode koji imaju tehnološke,
marketinške ili druge sinergije s postojećom proizvodnjom ili proizvodima
(proizvodna sinergija)
o korištenje sadašnjih vještina
o povezane tehnologije
o postojećih proizvodnih sredstava
o know-how-a i stručnosti
o vlastite marke i reputacije
- horizontana diverzifikacija – poduzeće koristi nove proizvode koji mogu potaći
njene sadašnje potrošače da ih kupuju iako su tehnološki nepovezani sa
sadašnjim (tržišna sinergija)
- konglomeratska diverzifikacija – poduzeće traži nove proizvode koji nemaju
nikakve veze s njenom tehnologijom, porizvodima ili tržištem (nepovezana ili
čista diverzifikacija)
STRATEGIJA OUTSOURCINGA
- outsourcing ili externalizacija aktivnosti – strategija napuštanja i izmještanja iz
poduzeća svih onih djelatnosti i poslova koji nisu za njega od strategijskog
značaja i u kojima ono nije najbolje
- temelji se na koncepciji ključnih kompetencija i ključnih poslova.
- ključne kompetencije su specifični sustav i znanja, poslovnih i proizvodnih
vještina, umijeća i tehnologija koji su rezultat kolektivnog učenja organizacije
- to su distinktivna obiljeja organizacije
- rast kroz smanjivanje poduzeća i horiznotalnu integraciju
STRATEGIJA STABILNOSTI
- održavanja statusa QUO odnosno postojećeg stanja ili vrlo postepenog,
sporog rasta
- razlozi odabira
o organizaciji ide dobro – manageri ne žele preuzeti rizik povezan s
agresivnim rastom
o potreba oporavka poslije ubrzanog rata
o manageri mogu zaključiti da su izgledi rasta mali i održavati postojeći
položaj na tržištu
DEFENIZVNE STRATEGIJEB
- smanjivanje aktivnoti i imovine organizacije ili povlačenje iz djelatnosti
- uključuju
o strategiju žetve – minimaliziranje ulaganja uz maksimaliziranje
kratkoročnih profita s dugoročnom perspektivom izlaska s tržišta
o strategija oslobađanja – prodavanje ili raspuštanje dijelova ili cijelog
businessa
o stečaj – traženje od suda zaštite od vjerovnika i plaćanja ugovornih
obveza dok se poduzeće pokušava financijski stabilizirati
o bankrot
UTVRĐIVANJE PORTFOLIA POSLOVA (SPJ)
Portfolio analiza
- metoda utvrđivanja strategijske snage i tržišne pozicije pojedinih polosva ili
SPJ-a koji čine poduzeće
- metoda analiziranja spleta (mixa) organizacijskih poslova u terminima njihovog
individualnog i kolektivnog doprinosa strategijskim ciljevima
- temeljna metoda i tehnika strategijske analize i donošenja ključnih strategijskih
odluka
o koje poslove razvijati, održavati ili napustiti u budućnosti?
o kako alocirati resurse?
Najpoznatije strategije
- BCG matrica – rast tržišta (industrije) i tržišni udjel (2x2)
- GE matrica – atraktivnost rasta i poslovna snaga ili konkurentski položaj (3x3)
- ADL matrica – životni ciklus industrije i konkurentski položaj (4x6)
- razvijaju strategijske naputke managerima
- razvijaju se po stupnju kompleksnosti i različitm aspektima za utvrđivanje
stanja okoline i unutarnjih snaga i slabosti poduzeća
- zajedničko im je to što jednu dimenziju predstavlja okolina a drugu unutarnje
snage i slabosti poduzeća
BCG portfolio model
GE BUSINESS portfolio matrica (General Electric business matrix)
- dimenzije su joj poslovna snaga i atraktivnost tržišta
- sastoji se od 9 polja
- strategijski naputci su joj:
o rasti i gaditi
o zadržati i održavati
o žeti / napuštati
- poslovna snaga – pokazatelji:
o relativni tržišni udio
o poznavanje potrošača i tržišta
o tehnološke slabosti
o sposobnost managementa
o konkurentske slabosti i prednosti
- atraktivnosti tržišta – pokazatelji:
o veličina i rast tržišta
o cikličnosti
o ekonomija razmjera
o intenzitet konkurencije
o prilike i prijetnje
o tehnološki i kapitalni ciljevi
o socijalni, politički, regulatorni i drugi utjecaji okoline
STRATEGIJSKA POSLOVNA JEDINICA (SBU)
- jedan ili više međupovezanih poslova (proizvod, usluga) koji čine poslovni
entitet, autonoman u odnosu na ostali dio poduzeća
- subjekt je stvaranja relativno samostalnih odnosa sa tržištem i poduzećem
- ima jasno određene konkurente, konkurentan asortiman proizvoda i jasno
određeno tržište
- ima svoj management koji je odgovaran za strategijsko planiranje i ekonomski
uspjeh te koji kontrolira većinu faktora koji utječu na taj uspjeh i profit
- SBU se evaluira na temelju vlastitog prihoda i bilance
- npr. Končar – SBU koja proizvodi generatore i SBU koja proizvodi kućanske
aparate
PORTEROVE GENERIČKE STRATEGIJE
Strategija troškovnog vodstva - pretpostavke za uspješnost
- postizanje visokog tržišnog udjela i snažnijeg rasta tržišta
- sustav proizvodnje i distribucije usmjeren na veliki obujam
- agresivna politika cijena
- siguran pristup potrebnim sirovinama i materijalima
- niži troškovi zaliha
- dugi rokoiv za povrat investicija
- dobar informacijski sustav
- pretpostavka – biti lider na tržištu
Strategija troškovnog vodstva je uspješna o sljedećim situacijama
- kada su cijene dominantno sredstvo konkurentske borbe
- kada su proizvodi maksimalno standardizirani
- kada kupci nisu vezani uz određenu marku pregovaranja
- kada kupci posjeduju veliku snagu pregovaranja
STRATEGIJA DIFERENCIRANJA
- pretpostavke za uspješnost
o dobar dizajn i duga tradicija
o pozitivna predodžba o kvaliteti proizvoda
o vrhunska kvaliteta proizvoda
o natprosječna tehnološka razina
o intenzivno i kreativno istraživanje i razvoj proizvoda
o usmjerenos na inovacije i promjene
Strategija diferenciranja zahtjeva (vještine i resurse)
- jake marketinške sposobnosti
- proizvodno inžinjerstvo
- kreativnost
- jake sposobnosti u bazičnim istraživanjima
- reputacija u kvaliteti i tehnološkom vodstvu
- duga tradicija u djelatnosti ili kombinacija vještina iz različitih biznisa
- jaka kooperacija
Troškovno vodstvo zahtijeva (vještine i resurse)
- podnošljive investicije i pristup kapitalu
- vještine procesnog inžinjeringa
- intenzivna i stroga kontrola rada
- dizajniranje proizvoda z alaku proizvodnju
FOKUS – kombinacija prethodnih svojstava
Ad3. FUNKCIJSKE STRATEGIJE
Funkcijska područja Glavni interesi (smjer)
MARKETING
mix proizvoda, položaj na tržištu, kanali
distribucije, promocija, pitanja cijene,
politka javno...
FINANCIJE
struktura kapitala, politika zaduženja,
upravljanje financijskim sredstvima,
politika dvidendi
PROIZVODNJA
poboljšanje proizvodnje, planiranje
proizvodnje, poboljšanje kvalitete,
lokacija pogona, upravljanje zalihama
ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ razvoj proizvoda, predviđanje,
tehnologija, patenti i licencije
LJUDSKI POTENCIJALIstrategija LJP, planiranje LJP, razvoj
LJP, radni donosi...
McKinseyev 7-s model managementa
ORGANIZIRANJE
Organiziranje – proces oblikovanja i grupiranja poslova u jedinice s kojima se može
upravljati. To je i proces raspodjeljivanja ljudi i drugih resursa da bi se ostvarili ciljevi
poduzeća.
Organizacijska struktura – sustav zadataka, odnosa nadređenosti i podređenosti i
komunikacijskih veza. Okvir uz pomoću kojeg organizacija definira kako su podjeljeni
zadaci, korišteni resursi i koordinirane organizacijske jedinice.
Organigram – vizualni prikaz organizacijske strukture. Opisuje osnoven odnose
pozicija unutar neke orgnizacije.
Oblikovanje organizacijskihjedinica – proces grupiranja ljudi, poslova u
organizacijske jedinice na temelju nekih, unaprijed određenih kriterija.
Formalna struktura – službena organizacijska struktura u organizaciji – propisani
odnos.
Neformalno struktura – skup neslužbenih odnosa između članova organizacije.
Vrste organizacijske strukture
1. funkcijska organizacijska struktura
2. divizijska organizacijska struktura
a. proizvodna
b. geografska
c. organizacijska sruktura prema potrošačima
3. matrična organizacijska struktura
4. timska
5. mrežna
Funkcijska struktura
- osnova grupiranja poslova i formiranja organizacijskih jedinica je istovrsnost ili
sličnost poslova, vještina, stručnosti i upotreba resursa
- najstariji i najrašireniji oblik organizacijske strukture
- instrument upravljanja je troškovno temeljen budžet
- autoritet je koncentriran u funkcijskom manageru
- javlja se u 3 osnovna oblika:
a. početni oblik – ima manji broj organizacijskih jedinica nego što iam
poslovnih funkcija
b. standardni oblik – ima jednak broj organizacijskih jedinica i poslovnih
funkcija
c. razvijeni oblik – ima veći broj organizacijskih jedinica nego što ima
poslovnih funkcija
Prednosti i nedostaci funkcijske organizacijske strukture
prednosti
- efikasno korištenje resursa
- ekonomija obujma
- duboka specijalizacija i razvoj
vještina
- napredovanje unutar funkcijskih
odjela
- top manager usmjerava i kontrolira
- izvrsna koordinacija unutar
funkcija
- visoka razina tehničkog rješavanja
problema
nedostaci
- loša komunikacija
- spori odgovori na izazove iz
okoline
- slabo inoviranje
- odlučivanje koncentrirano na vrhu
u hijerarhiji
- teško je odrediti tko je odgovoran
za probleme
Divizijska struktura
- osnova grupiranja poslova i organizacijskih jedinica je organizacijski output
- naziva se i: produktna, programska struktura i struktura samodostatnih
jedinica
- temeljni oblici
a. proizvodna organizacijska struktura
b. geografska organizacijska struktura
c. organizacijska struktura prema potrošačima
Prednosti i nedostaci
prednosti
- brzi odgovori, fleksibilnost
- ističe se briga za potrebe
potrošača
- izvršna koordinacija između
organizacijskih odjela
- zna se tko je odgovoran za
probleme vezane uz proizvode
- isticanje važnosti ostvarivanja
divizijskih i proizvodnih ciljeva
- razvoj općih managerskih vještina
nedostaci
- dupliciranje resursa po pojedinim
divizijama
- manja tehnološka stručnost i
specijalizacija unutar divizije
- loša koordinacija izmešu divizija
- manja kontrola od strane top
managementa
Matrična struktura
- oblik organizacijske strukture u kojem se križaju funkcijski i divizijski oblik da bi
se maksimalizirale njihove prednosti i minimalizirali nedostaci
- ima dvojnu liniju autoriteta:
o vertikalno-funkcijsku
o horizontalno-divizijsku
- ključne uloge: glavni manager, manager proizvoda (projekta, programa,
geografskih područja), funkcijski manager, zaposlenik sa dva šefaž
------------ shema, tko voli nek izvoli
Prednosti i nedostaci
prednosti
- efikasnije korištenje resursa nego
kod jednoobraznih struktura
- fleksibilnost, prilagođavanje
nedostaci
- frustracija i zbrka kao posljedica
dvostruke odgovornosti
- visoka razina sukoba između dvije
promjenama okoline
- razvoj općih, ali i specijalističkih
managerskih vještina
- interdisciplinarna suradnja,
stručnost dostupna svim
divizijama
- širi zadaci za zaposlene
koordinacije matrice
- mnogo sastanaka, više diskusija
nego akcije
- potreba za treningom o
međuljudskim odnosima
- moć obično na jednoj strani
matrice
Timska organizacija
- oblik decentraliziranja i dinamiziranja klasičnih organizacijskih struktura
o vodi do vertikalne orjentacije horizontalnoj strukturi
o omogućuje veću fleksibilnost i responsivnost
- 2 vrste tipova
a. krosfunkcijski timovi – kratkotrajni timovi sakupljeni da bi izveli neki
projekt
b. trajni (multifunkcionalni) timovi – trajni tj. dugotrajni timovi sa zadatkom
dovanja nekog konačnog rezultata
------- shema, no way
Prednosti i nedostaci
prednosti
- neke prednosti funkcijske strukture
- reduciranje prepreka i granica
između odjela, više kompromisa
- kraće vrijeme odgovora, brže
odlučivanje
- bolji moral, entuzijazam za
nedostaci
- dvostruka lojalnost i konflikt
- vrijeme i resursi se troše na
sastanke
- neplanirana decentralizacija
uključivanje u donošenje odluka
- reducirana administracija
Mrežna organizacijska struktura
- organizacijska struktura koja razdvaja glavne funkcije u posebne kompanije
koje povezuje i posjeduje mala, upravna ili vodeća organizacija – broker
- skup firmi specijaliziranih jedinica koordiniranih tržišnim mehanizmom
- karakteristike
o virtualna organizacija –nije formalno pravno jedan subjekt
o više partnera povezanih međusobnim ugovorima
o nehijerarhijski oblik organizacje
Prednosti i nedostaci
prednosti
- globalna konkurentnost
- fleksibilna radna snaga
- reducirana administracija
- partnerski odnosi
- adaptabilnost i fleksibilnost
- razvoj ključnih kompetencija
nedostaci
- nepotpuna kontrola poslovanja
- mogućnost gubitka
organizacijskog dijela
- niska razina lojalnosti zaposlenih
Dimenzije organizacijske strukture
- specifične organizacijske karakteristike koje omogućuju identificiranje,
opisivanje i mjerenje razlika koje postoje u strukturi različitih organizacija
- određuju opći tip (organiski vs. mehanicistički) organizacijske strukture
1. standardizacija
2. formalizacija
3. centralizacija
4. kompleksnost
5. tipovi grupiranja
Standardizacija - opseg u kojem su aktivnosti pojedinca i grupe podvrgnute
standardiziranim, unaprijed utvrđenim postupcima i pravilima koja usmjeravaju
aktivnost u ostvarivanje utvrđenih zadataka i ciljeva
Formalizacija – stupanj u kojem su specificirani i propisani zadaci, pravila i postupci.
Što su pisana pravila brojnija i preciznija to je organizacija formaliziranija i
birokratskija.
Centralizacija – opseg i stupanja u kojem su autoritet i utjecaj u procesima
odlučivanja o ključnim problemima koncentrirani na vrhu organizacije. To je
koncentracija autoriteta odlučivanja u vrhovnom managementu.
Kompleksnost – broj različitih poslova, jedinica i razina organizacije. Stupanj
podjele rada i diferencijacija između poslova i jedinica
- horizontalna diferencijacija – broj poslova i organizacijskih jedinica iste razine
- vertikalna diferencijacija – diferenciranje različiteh poslova i odgovornosti u
obvavljanju ukupnog zadatka koje reprezentira organizacijska hijerarhija i broj
razina managementa
Koordinacija aktivnosti i organizacijskih jedinica
- proces integriranja svih aktivnosti i dijelova organizacije da bi se postigli
organizacijski ciljevi
- formalne i neformalne procedure koje integriraju aktivnosti različitih grupa ili
jedinica u organizaciji
- koordinacija je proces koji ukazuje na stupanj integracije i kvalitetne suradnje
između organizacijski odjela i razina
Vrste koordinacije
1. Vertikalna koordinacija
- povezivanje aktivnosti vrha organizacije s aktivnostima srednje i niže razine
o hijerarhija autoriteta
o raspon kontrole
o formalizacija
o centralizacija
o delegiranje
o linijske i štabne pozicije
2. Horizontalna koordinacija
- povezivanje aktivnosti između organizacijskih jedinica na istoj organizacijskoj
razini, koristi se i za poticanje
o rezervni resursi
o informacijski sustavi
o horizontalni odnosi
o grupa zadataka i timovi
o managerski integratori
Mehanizam vertikalne koordinacije
1. Hijerarhija autoriteta
- AUTORITET – formalizirana moć i pravo, ugrađeno u određenu poziciju, da se
odlučuje, djeluje, usmjerava i kontrolira druge
- HIJERARHIJA AUTORITETA – formalizirano pravo da više pozicije određuju i
kontroliraju ponašanje i rezultate nižih pozicija u organizaciji
- PRINCIPI KOORDINACIJE KROZ HIJERARHIJU
o jedinstvo naređivanja
o lanac naređivanja
o raspon rukovođenja
2. Raspon rukovođenja
- broj određenih odgovornih jednom manageru
o MALI RASPON KONTROLE – visoka hijerarhija (mnogo razina i
managera)
o VELIKI RASPON KONTROLE – niska hijerarhija (malo razina i
managera)
3. Formalizacija
- koordinacija pomoću politika, procedura i pravila
- stupanj u kojem postoje pisane politike, pravila, procedure, opisi posla i drugi
dokumenti koji određuju ponašanje i aktivnosti u određenoj situaciji
4. Centralizacija
- vertikalna koordinacija kroz određenje količine odlučivanja na najvišoj i nižim
organizacijskim razinama
- centralizacija – moć i autoritet na najvišoj razini
- decentralizacija
5. Delegiranje
- omogućuje da hijerarhija bude efikasnija i efektivnija kroz angažiranje da se
posao obavlja na najnižoj mogućoj razini
6. Linijske i štabne pozicije
- linijska pozicija – ima autoritet i odgovornost za postizanje glavnih
organizacijskih ciljeva - linijski autoritet čini lanac naređivanja
- štabna pozicija – pružanje specijalizirane ekspertize i pomoći linijskim
pozicijama
- funkcijski autoritet – autoritet u stvarima direktno povezanih s .....
Mehanizmi horizontalne koordinacije
1. Rezervni resursi (slcak resources)
- rezervni resursi reduciranju potrebu stalne koordinacije i omogućuju
adaptiranjem unutarnjim i vanjskim pritiscima i iniciraju promjene i inovacije
2. Informacijski sustav
- omogućuje brzu razmjenu informacija, neposredne komunikacije i efikasno
povezivanje i koordiniranje različitih organizacija širom svijeta
- nova tehnologija potiče i razvoj novih i inovativnih metoda djelovanja
3. Horizontalni odnosi
- izravni kontakti – komunikacije između osoba iste razine iz različitih odjela i
organizacijskih jedinica
- uloga povezivanja – delegirani zadatak i odgovornost nekom manageru za
poticanje i osiguravanje kontakata i komunikacija s managerom druge funkcije
ili organizacijske jedinice
4. Grupe zadataka (taks forces) i timovi
- grupe zadataka – privremeni međuodjelni timovi za rješavanje specifičnost
problema
- timovi – stalne grupe članova iz različitih odjela koje se redovito sastaju,
razmatraju i rješavaju probleme od zajednikog interesa
5. Managerski integratori
- posebni manageri sa zadatkom koordinacije nekoliko organizacijske jedinice ili
odjela često se nazivaju: product manager, project manager, program
manager, branch manager ili brand manager
- karakteristike:
o nisu članovi ni jedne organizacijske jedinice
o nemaju linijski autoritet
o moraju koristiti osobna znanja, kompetencije,vještine i sposobnosti za
postizanje ciljeva
Tipovi organizacijske strukture
Birokratske-
mehanicističke
Adaptivne-organske
autoritet centraliziran decentraliziran
pravila i procedure mnoga mali broj
raspon kontrole uzak širok
zadaci; posao specijalizirani, jasno
definirani
zajednički, samo-dizajn
timovi, radne grupe mali broj mnoge
koordinacija formalna i neosobna neformalna i osobna
interakcije standardne intenzivne
sposobnost obrade
infromacija
ograničena razvijena
orijentacija efikasnost proizvodnje ????
Čimbenici oblikovanja organizacije
unutarnji
- ciljevi i strategija
- tehnologija
- veličina
- životni ciklus poduzeća
- ljudski potencijali
- proizvod
- lokacija
vanjski
- institucionalni uvjeti
- integracijski procesi
- tržište
- vrsta okoline
- razvoj znanosti i okoline
VOĐENJE
- najvažnija funkcija managementa
Odnos managementa i vodstva
- sinonimi (kada govorimo o stilovima vođenja i stilovima managera)
- različiti pojmovi i sadržaj
- vodstvo je dio managementa
- vodstvo je budućnost managementa
- vodstvo se bavi ljudima, a management se bavi efikasnošću
- management je širi pojam od vodstva
Teze
- vođa ne mora biti manager
- svaki manager ne mora biti vođa
- uspješan manager mora biti vođa
- kvalitetno vođenje suština je uspješnog managementa
- najvažnija funkcija managementa budućnosti biti će vođenje
Što je vodstvo (vođenje)?
- sposobnost utjecaja na ljude tako da oni s entuzijazmom teže ostvarenju
organizacijskih ciljeva
- sposobnost da se bez obzira na sredstva utječe na aktivnosti drugih u
organizacijskim uvjetima
Centralna tema vodstva – osiguravanje da se "stvari" (zadaci, ciljevi) postignu
pomoću drugih ljudi.
Temeljne značajke vođenja (vodstva)
- vezano uz socijalne interakcije i suradnju s ljudima
- utjecaj na ponašanje drugih
- utjeca vođe vezan je za njegove osobne karakteristik, a ne poziciju
- moć vođe ovosi o sljedbenicima (njihovom prihvaćanju utjecaja)
- za vođenje je temeljno razumijevanje ljudi i njihova motivacija
- u osnovi vodstva je sposobnost stvaranja vizija, inspiracija i poticanja
dobvrovoljne participacije u ostvarivanju organizacijskih ciljeva
Funkcije vođe
- kreiranje i prenošenje vizije i entuzijazma
- isticanje i objašnjavanje ciljeva
- poticanje ideja i promjena
- prenošenje i održavanje vrijednosti
- stvaranje uvjeta za razvoj ljudi i zadovoljavanje viših potreba
- upravljanje konfliktima
- iniciranje, ubrzavanje i koordiniranje grupnih aktivnosti
- integriranje, obnavljanje i razvoj grupe
- motiviranje i nagrađivanje
- pružanje optimizma i sigurnosti u problemskim i kriznim situacijama
- predstavljanje grupe
Stil vođenja-managementa
- način djelovanja managera (modus operandi)
- vezan uz managersku funkciju vođenja
- segment managerskog posla usmjeren na rad s ljudima
- način ponašanja managera prema ljudima
- to je način na koji manageri:
o utječu na druge
o motiviraju i komuniciraju
o usmjeravaju ponašanje drugih
o vode druge ljude
Stil managementa – kako voditi druge?
- temeljna pitanja
o zašto su manageri različito uspješni?
o kako postati uspješan manager, odnosno kako uspješno rukovoditi
drugim ljudima da bi se postigli najbolji rezultati?
o pitanje stila i načina ponašanja managera?
Temeljni odgovori na pitanje managerske uspješnosti
- teorija crta ličnosti
o uspješni manageri su posebni ljudi, talenti s određenim individualnim
svojstvima
o konzekvenca – uspješni manageri i vođe se rađaju
- behevioralna teorija
o uspješni manageri se različito ponašaju – različito rukovode ljudima
o konzekvenca – postoji najbolji stil managementa (vodstva) koji je
pretpostavka managerskog uspjeha
- kontingencijska situacijska teorija
o postoje različiti stilovi managementa, ali postoje i različite situacije koje
zahtijevaju različite stilove
o konzekvenca – uspješni manageri su oni koji znaju prilagoditi stil
vođenja (svog ponašanja prema ljudima) situaciji u kojoj se nalaze
Teorije vodstva – managerske uspješnosti
1. Teorije ličnosti
2. Teorije stila vođenja (vodstva, managementa) – bihevioralne teorije
Teorija x i y D. McGregora
Likertov model stilova (sustava) managementa
Managerska mreža – R.R. Blake i J. nešto???
Reddinova teorija 3D
Kontinuum stila vodstva – Tannenbaum & co.
3. Kontingencijske (situacijske) teorije vodstva
Fiedlerova teorija vodstva
Teorija kognitivnih potencijala vođe
Hersey-Blanchardova teorija životnog ciklusa
Handijeva teorija najbolje usklađenosti
Housova teorija put do cilja
Normativna teorija vodstva – stablo odlučivanja
Hersey-Blanchardov trodimenzionalni model uspješnosti vodstva
Ad.2.2. Likertova teorija (stilova) sustava managementa
- empirijsko istraživanje i nalazi efekata različitih stilova Rensisa Likerta
- identificiranje 4 sustava – stila managementa
- zaključak: stil je uzročna varijabla managerske uspješnosti
Uspješni manageri
- usmjereni su na zaposlene (ljude)
- pružaju podršku i pomoć, razvijaju prijateljski odnos i uvažavaju interese
suradnika
- vjeruju u sposobnosti suradnika, omogućuju im da svoje sposobnosti pokažu
- postavljaju visoke radne i poslovne ciljeve
- utvrđuju jesu li zaposleni dobro pripremljeni za svoj posao i pomažu im da se
razviju
- pomažu suradnicima koji ne postižu dobre rezultate da steknu posebna znanja
– traže najbolji posao za njih
- traže ideje i sugestije, potiču kreativnost, delegiranje i centralizirano
odlučivanje
- razvijaju intenzivne komunikacije i surađuju
- razvijaju radni tim i timski rad
- upotrebljavaju grupne metode vođenja – odlučivanja
Različiti stilovi
- bit : odnos managera – podređenog, te stupnja u kojem su podređeni uključeni
u odlučivanje o bitnim pitanjima svoga rada
AUTOKRATSKI – učini što kažem
PATERNALISTIČKI – ja znam što je najbolje za tvoj interes i interes organizacije
KONZULTATIVNI – učini što želiš
DEMOKRATSKI
Fokusi na kojima se razlikuju stilovi
- motiviranje
o vrste motiva
o faktori motivacije
- komuniciranje
o smjer informacija i komunikacija
o prihvaćanje informacija "odozgo"
o točnost informacija prema gore
o informiranost managera o problemima i interesima podređenih
- interakcija i utjecaj
o količina i priroda interakcije
o timski rad i suradnja
o traženje ideja, sugestija suradnika
o količina utjecaja podređenih
- odlučivanje
o razina donošenja odluka
o uključenost suradnika u odlučivanje
o decentralizacija odlučivanja
- ciljevi
o način i razina postavljanja
o otpor ciljevima
o analiza ciljeva i njihove realizacije
- kontroliranje
o interes za i koncentracija kontrole
o točnost mjerenja i informacija
o svrha upotrebe podataka
o efekti koji se postižu
Najbolji stil managementa je participativan, demokratski stil temeljen na:
- visokim ciljevima i standardima
- maksimalnom korištenju i razvoju individualnih sposobnosti i potencijala
svakog pojedinca
- odnosima podrške i suradnje
- intenzivnim komunikacijama
- suradnji i partnerstvu
- decentralizaciji odlučivanja
Managerska mreža (Blake....) - draw, you s.o.b.
Timski management
- demokratski, participativni
- je stil kojim manageri postižu ciljeve organizacije pomoću razvoja ljudi,
odnosno povjerenja, pune participacije kvalitetnih timova
- nastoji učiniti jakom organizaciju i ljude
- strategija timskog stila managementa temelji se na
o visokoj motivaciji ljudi kroz omogućavanje autokracije,
samoaktualizacije, primjene ideja i adekvatno nagrađivanje
o konstruktivnog upravljanja konfliktima
o decentralizacija odlučivanja i delegiranja autoritetu
o primjeni upravljanja pomoću ciljeva
o upotrebi doprinosa i rezultata kao temelja nagrađivanja
o postavljanje visokih ciljeva i standarda te stalnoj težnji izvrsnosti
- efekti timskog managementa
o povećanje uspješnosti i profita
o optimalno rješenje problema i najbolja mjerenja u svakoj situaciji
o korištenje svih potencijala (intelektualnih)
o poticanje rasta i razvoja zaposlenih
o razvoj poduzeća
Ad.3. Kontingencijske-situacijske teorije
- ključna pitanja
- praktična pitanja
o koje su to ključne kontingencijske (situacijske) varijable u odnosu na
koje treba izabrati stil vodstva?
o kako usklađivati managerski stil i situaciji?
- teorijska pitanja
o je li stil vodstva nešto fleksibilno i prilagodljivo svakoj situaciji ili je vezan
za ličnost managera?
o kako operacionalizirati i identificirati dominantni stil managementa?
- na oba postoje različiti odgovori – različite teorije vodstva
Stil vođenja glede stupnja profesionalnog razloga (zrelosti) suradnika
suradnik
- neće i ne može
- ne može, ali hoće
- može ali nema samopouzdanja
- može i hoće
stil vođenja
- reci što i kako raditi
- trenirati, savjetovati pomagati
- davati podršku i zajedno
raspravljati i odlučivati
- delegiranje zadataka i ovlasti –
samostalni rad
Ad.3.1. Fiedlerov kontingencijski pristup vodstvu
- pretpostavka: najbolji stil ovisi o "yitu" ??? situacije i managera
- stilovi vođenja
o orijentacija na zadatke – direktivan stil (autokratski)
o orijentacija na ljude – stil podrške (demokratski)
- stil vođenja su "??? ličnosti i navike interakcije s drugima"
- povoljnosti situacije
o organizacijski uvjeti koji određuju stupanj kontrole i utjecaja vođe na
grupu
o utvrđuje se kroz 3 faktora
odnos članova i vođe
struktura zadatka
pozicija moći (formalni autoritet pozicije)
- usklađivanje stila vođenja i situacije
o postupak usklađivanja:
utvrditi stabilne karakteristke vođe i preferirani stil
utvrditi varijable situacije
analizirati "fit" između karakteristika vođe i situacije
ako "fit" ne zadovoljava, mijenjati situaciju ili vođu
o mogućnosti
trening
promjena osobina ili ponašanja vođe
selekcija
odabir managera čije osobine ili ponašanje odgovaraju
situaciji
premještanje
rotacija managera kroz organizaciju
promjena situacije
adekvatnije i bolje strukturiranje zadatka
povećanje moći i širenje ovlaštenja managera
promjene odnosa i strukture grupe
demokratizacija situacije
Ad.3.2. Teorija kognitivnih potencijala vođe
- proširenje Fiedlerove kontingencijske teorije
- autori: Fred Fiedler i Joseph E. Garcia
- određenje: važan faktor uspješnosti vodstva su kognitivni potencijali vođe
- kognitivni potencijali – intelektualne sposobnosti, stručne kompetencije i
znanja važna za posao
- pretpostavka – kognitivni potencijali vođe omogućuju da razvije bolje planove,
odluke i strategije djelovanja
Teorija kognitivnih potencijala vođe – surprise!!!! draw you idiot
Ad.3.6. Normativna teorija vodstva
- kontingencijski model vodstva koji pruža niz pravila za određivanje količine i
oblika sudjelovanja članova grupe u odlučivanju i različitim situacijama
- daje niz pravila koja manager treba slijediti da bi odredio količinu participacije
članova u odlučivanju (normativni model)
- uspješnost odlučivaja ovisi o:
o kvaliteti odluke
o prihvaćanju odluka od strane članova i njihovoj privrženosti odluci –
uspješnost provođenja
- stilovi odlučivanja – vođenja
- prema stupnju participacije članova u odlučivanju diferencirana 5 stilova
vodstva
o A I i A II (autokratski
o C I i C II (konzultativni
o G grupni
- indikatori situacije – dijagnostička pitanja:
o zahtjev za kvalitetom
o informiranje managera
o struktura problema
o zahtjev za prihvaćanjem odluke
o vjerojatnost prihvaćanja autokratske odluke
o kon(nešto) ciljeva
o vjerojatnost konflikta
- dodatna dijagnostička pitanja
o informacije članova
o vremenska ograničenja
o prostorna i troškovna ograničenja
o važnost razvoja članova
Ad.3.4. Teorija usklađenosti svih faktora
- za odabir stila treba uskladiti sljedeće faktore
o vođu
o članove
o zadatak
o organizacija
o okolina
1. Faktori vođe
- preferirani stil i osobine ličnosti
o sustav vrijednosti
o povjerenje u članove
- "prirodni" stil ponašanja (ličnosti)
- percepcija osobnog značaja za funkcioniranje i uspjeh grupe
- tolerancija za neizvjesnost
- stupanj stresa
- dob
2. Faktori članova
- preferencije glede stilova vođenja
- očekivanja
- interes za problem i njegova važnost
- tolerancija za neizvjesnost
- procjena osobnih sposobnosti i kompetencija
- prošlo iskustvo
- vrijednost i kulturni faktori
3. Faktori zadatka
- vrsta zadatka (rutinski vs. kreativni)
- vremenska dimenzija
- kompleksnost (konceptualna vs. ????)
- važnost pogreške
- važnost zadatka
4. Faktori organizacije
- organizacijska struktura (centralizirana vs. decentralizirana)
- tehnologija
- kultura
- strategija
- raznolikost zadataka i subordiniranih
- pozicija moći managera
- odnosi u grupi i s grupom
5. Faktori okoline
- kultura i drugi faktori okoline
- svojstva okoline
o dinamička - stabilna
o kompleksna – jednostavna
o neizvjesna – izvjesna (sigurna)
Integrativni stil vođenja
VOĐA
- samosvijesti i
samopouzdanje
- komunikacijske
sposobnosti
- kompetentnost
- percepcija situacije
- povjerenje i vrijednosti
- kognitivni potencijali
STIL VOĐENJA
- način odlučivanja
- komunikacije
- načini motiviranja
- vrste utjecaja
- ciljevi
- kontroliranje
USPJEŠNOST
VOĐENJA
SLJEDBENICI
- interes i motivacija
- znanje i iskustvo
- potreba za nezavisnost
- aspiracije
- percepcija situacije
- identifikacija s
organizacijom
SITUACIJA
- struktura
- tehnologija
- organizacijska kultura
- zadaci
- strategija
- distribucija moći
- faktori okoline
Zaključak
- različiti stilovi managementa odnosno vodstva razlikuju se po svojim efektima
za uspješnost organizacije
- u različitim situacijama (i kulturama) različiti stilovi managementa mogu davati
slične rezultate glede efikasnosti organizacije
- postoje autokratske i demokratske situacije s različitim zahtjevima za
managere
- usklađivanje situacije i stila managmenta može se vršiti:
o kroz ??? managera
o kroz obrazovanje managera
o kroz rotiranje managera unutar organizacije
o kroz promjenu situacije
AUTOKRATSKI STIL
- prednosti
o efikasno izvršavanje jasno definiranih zadataka i rješavanje standardnih
problema
o zna se tko što radi, to kome odgovara
o omogućuje stabilno funkcioniranje i kretanje u određenom smjeru
o pogodan u stabilnoj okolini i standardiziranoj proizvodnji
- nedostaci
o statičan
o mogućnosti suboptimalnih odluka
o potrebna stalna kontrola
o suboptimalno korištenje LJP
o blamira inovacije i promjene
o niska motivacija zaposlenih
o okrenutost prema unutra
o izaziva negativne reakcije
PARTICIPATIVNO DEMOKRATSKI STIL
- prednosti
o omogućuje stalne promjene
o stvara visoku motivaciju
o omogućuje donošenje najboljih odluka
o maksimalno razvija i koristi LJP
o koristi i potiče timski rad
o postavlja visoke standarde
o omogućuje autonomiju i samokontrolu
o omogućuje da manageri rade "prave stvari"
o omogućuje lakše praćenje okoline i šansi
- nedostaci
o puno je složeniji i zahtjevniji
o traži više umijeća i sposobnosti managera
o traži više vremena
o stvara nešto kaosa
o ponekad se čini da se ne zna tko što radi
Zaključak
- demokratski participativni stil je u nizu aspekata superiorniji od autokratskog
- opći trend je k participativnom demokratskom stilu managementa
Instrumenti demokratskog stila
- delegiranje
- upravljanje pomoću ciljeva
o manager i suradnici utvrđuju zajedno
zadatke i dužnosti
standarde
ciljeve
rokove izvršenja
termine okoline i rasprave o problemima
evaluaciju ostvarenog
- upravljanje pomoću zadataka
o manager utvrđuje standarde odstupanja od predviđenog i dogovorenog
koji zahtijeva njegovo uključivanje
Glavne promjene i trendovi u suvremenom managementu
1. od managera ka vodstvu
2. promjena filozofije managementa
3. promjena u broju, kvaliteti, potrebnim vještinama i znanjima managera
4. promjena u položaju i prirodi posla managera
5. promjene u zadacima managera
6. nove uloge managera
7. novi pristup vodstvu
OD MANAGERA KA VODSTVU
Vođe trebaju
- isticati i objašnjavati ciljeve i vizije
- podržavati, poticati i obučavati članove
- voditi primjerom
- uvažavati i imati povjerenje u grupu i pojedince
- koordinirati aktivnosti
- odgovarati na individualne i grupne potrebe
Temeljne odrednice modernog vodstva.
PROMJENA FILOZOFIJE MANAGEMENTA
Maximalna orijentacija na ljude – MLJP je najvažnija zadaća managera
- potpuna orijentacija na ljude
- konstantne i brze motivacije u svim područjima
- partnerstvo i puna participacija u dobiti svih (zaposlenih, dobavljača, partnera i
dr.)
- vodstvo koje voli i uvodi promjene
- upravljanje nematerijalnom, intelektualnom imovinom
PROMJENA U BROJU, KVALITETI, POTREBNIM VJEŠTINAMA I ZNANJIMA
MANAGERA
- manji broj kvalitetnijim managera
- nove vještine i znanja
- vještine potrebne "novim" managerima
o ponašanje
prenošenje snažnog osjećaja vizije
povezivanje rezultata i nagrada
stalno komuniciranje sa zaposlenima
naglašavanje etike
često komuniciranje sa zaposlenima
o znanja i vještine
formuliranje strategije
upravljanje LJP
vještine komuniciranja
interpersonalne vještine
PROMJENA U POLOŽAJU I PRIRODI POSLA MANAGERA
stari manager
- 10 ljudi odgovornih manageru
- djelitelj posla
novi manager
- 50-75 "direktnih izvješća"
- trener i osoba za provjeru ideja
- nameće pravila
- mnogo planira
- usmjeren gore dolje ??? u strukturi
i komunikaciji
- prenosi potrebe višeg
managementa "dolje"
- osigurava nove ideje za radnike
vođa timova
- osoba podrške koja potiče i daje
stručnu pomoć
- mnogo komunicira i surađuje
- usmjeren horizontalno i
krosfunkcijski
- prodaje i promiče ideje prema
gore
PROMJENE U ZADACIMA MANAGERA
Novi manager
- ubrzava, otklanja zapreke i olakšava
- expert na poziv
- konzultant timova
- prenositelj i širitelj informacija
- pozoran slušatelj
- potiče i omogućava stalni razvoj
- potiče pogreške i eksperimentiranje
- potiče i uvodi promjene
- mnogo komunicira "luta okolo" – managing by walking around
Uloga vođe kao trenera
Uloga edukatora i učitelja
- uspostavlja "labaratorij učenja" i "učeću organizaciju"
- postavlja jasna očekivanja glede rezultata i cilejva, postavlja standarde
(izvrsnosti)
- daje feedback
- osigurava informacije
- prenosi vrijednosti
Uloga savjetnika
- s njim se lako razgovara
- pozorno i dobro sluša
- prihvaća ideje drugih
- pomaže ljudima riješiti problem
- pokazuje razumijevanje za drugačija mišljenja
- stvara i održava povjerenje
- gradi poštovanje i samopouzdanje
Uloga sponzora
- tretira ljude kao partnere i kolege
- pomaže ljudima učiti i razvijati ideje
- želi i pomaže ljudima da uspiju
- raspravlja o planovima karijere
- ne plaše ga ljudi izuzetnih sposobnosti – on ih podržava
- podržava ideje i projekte i osigurava podršku višeg managementa
- novi pristup vodstvu – era "superlidera"
- superlider – osoba koja vizijom i snagom svoje ličnosti ima jak inspiracijski
utjecaj na druge, motivira ih na postizanje iznimnih rezultata
- teza – vodstvo nije samo jedna funkcija managementa nego mnogo više
- to je kvaliteta koja inspirira i motivira ljude na promjene i postizanje rezultata
mnogo više od očekivanih, standardnih
Tipovi vodstva i vođa
1. Transakcijsko vodstvo – vođa
- usmjeravanje aktivnosti i rada drugih kroz upute, zadatke, nagrade i strukture,
odnosno standardne managerske mehanizme za postizanje rezultata
2. Karizmatsko vodstvo – vođa
- usmjeravanje aktivnosti i rada drugih kroz specifične (emocionalne) odnose i
sposobnost vođe da inspirira sljedbenike na posebne načine tako da naprave
više nego što se normalno očekuje
3. Transformacijsko vodstvo – vođa
- inspiracijsko vođenje koje potiče i motivira ljude na postizanje izuzetno visokih
rezultata i uspješnosti te uvođenje stalnih promjena i inovacija
KARIZMATSKI VOĐA
- osobine
o osoba iznimnih karakteristika ličnosti, sposobnosti i uvjerenja
o postavlja uzvišenu viziju budućnosti s kojom se sljedbenici identificiraju
o oblikuje sustav vrijednosti koji sljedbenici usvajaju i podržavaju
o osigurava i pridobiva punu odanost i povjerenje sljedbenika
TRANSFORMACIJSKI VOĐA
- osobine
o vizija – ima ideje i jasan smisao za vodstvo, prenosi to na druge, razvija
uzbuđenje za ostvarenje "zajedničkih" snova
o karizma – potiče i podiže entuzijazam drugih, njihovo uvjerenje,
lojalnost, ponos i samopouzdanje koristeći osobnu moć
o simbolizam – identificira "heroje" ljudi, nudi posebne nagrade i održava
spontane i planirane ceremonije proslave izvrsnosti, visokih rezultata i
postignuća
o ovlašćivanje – pomaže drugima da razvijaju svoje potencijale, otklanja
prepreke uspješnosti, prenosi ovlasti i delegira izazovne zadatke i
posao
o intelektualno poticanje – osigurava uključivanje drugih u kreiranje
svijesti o problemima, uzbuđuje i potiče njihovu maštu kako bi kreirali
kreativna i kvalitetna rješenja
o individualni pristup – prati i upoznaje potencijale i potrebe svakog
suradnika, potiče i omogućava razvoj karijere i tretira svakog s
poštovanjem i uvažavanjem
o integritet – poštenje i vjerodostojnost, konzistentno djelovanje iz
osobnih uvjerenja i izvršavanje obveza do kraja
Manageri u funkciji vođenja trebaju
1. upravljati promjenama
2. upravljati grupama i timovima
3. upravljati konfliktima
4. kreirati organizacijsku kulturu poticajnu za ostvarivanje organizacijskih
strategija i ciljeva
5. motivirati i poticati suradnike
UPRAVLJANJE PROMJENAMA
ključna managerska pitanja
1. kako pravodobno otkriti potrebu za promjenom
2. kada uvesti promjenu
3. kakve promjene i u kojem području
4. kolike promjene i kojim intenzitetom i brzinom
5. kako (na koji način)
6. kako osigurati njihovo prihvaćanje i primjenu
7. kako upravljati otporom promjenama
ORGANIZACIJSKE PROMJENE
- određivanje
o organizacijska promjena je usvajanje nove ideje ili ponašanja u
organizaciji
o organizacijska promjena je kretanje organizacije iz sadašnjeg stanja
prema željenom budućem stanju, kako bi se povećala uspješnost
Tipovi organizacijskih promjena
1. Prva klasifikacija
a. Operativne (adaptivne) promjene – temeljena na organizacijskim
naporima i aktivnostima usmjerenim na poboljšanje rada i
organizacijskih procesa u različitim područjima poslovanja
b. Transformacijske promjene – koje uključuju potpuno redizajniranje i
obnovu organizacije
2. Druga klasifikacija
a. Evolucionarne promjene – koje su postepene, rastuće i usko
fokusirane. One ne uključuju drastične ili iznenadne promjene temeljne
prirode organizacijske strategije i strukture nego stalne napore i
pokušaje da se poboljšaju i prilagode strategija i struktura promjenama
u okolini
b. Revolucionarne promjene – su brze, dramatične i široko fokusirane.
One uključuju smion pokušaj da se brzo pronađu novi načini postizanja
uspješnosti. Obično rezultiraju u novim načinima rada, ciljevima i
strukturi
Faze uvođenja promjena
Zadaci managera u upravljanju promjenama:
- pratiti i analizirati okolinu organizacije i identificirati sile promjena (prilike i
prijetnje)
- analizirati signale potrebe za promjenama unutar organizacije (probleme i
mogućnosti)
- analizirati kako će potrebne promjene utjecati na ljude, funkcije i jedinice u
organizaciji
- na temelju analize odlučivati o vrsti promjene i razviti plan za njihovo
provođenje i savladavanje mogućeg otpora
Model procesa planiranih promjena
Opći pristupi organizacijskim promjenama
Najčešće se promjene odvijaju u sva 3 segmenta jer jedan inicira drugog.
Strategija revolucionarnih promjena
REINŽINJERING POSLOVNIH PROCESA
- fundamentalna promjena mišljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa da bi
se postiglo dramatično poboljšanje u ključnim pokazateljima uspjeha kao što
su troškovi, kvaliteta, usluga, brzin
RESTRUKTUIRANJE
- reduciranje razina diferencijacije i koordinacije eliminiranjem organizacijskih
jedinica (divizija, odjela), hijerarhijskih razina i smanjivanja broja zaposlenih
(lean organization, core business...)
KREATIVNOST I INOVACIJE
- razvoj i primjena potpuno novih rješenja za probleme (stvaranje kreativne
organizacije, šampiona ideja, poduzetničkih timova, poduzetničkih fondova i
sl.)
Uloge u organizacijskim promjenama
INOVATOR
- razvija ideje i nova rješenja
- ne zna kako dobiti podršku i komercijalizirati ideju
ŠAMPION
- vjeruje u ideje
- vidi koristi
- osigurava financijsku i političku podršku
- otklanja prepreke
SPONZOR
- vrhovni manager koji otklanja organizacijske barijere
- odobrava i štiti ideju unutar organizacije
KRITIČAR
- osigurava testiranje realnosti
- određuje kriterije za provjeru ideje
Otpor promjenama – manageri moraju znati
- da je otpor imanentan promjeni
- što su izvori otpora promjenama
- koje su tehnike savladavanja otpora
- koje su pretpostavke njegovog savladavanja i uspješnog uvođenja promjena
Otpor promjenama (Lewinova teorija polja)
- dijagram sila promjene i sila otpora
Izvori otpora promjenama – tri razine
- izvori na razini orgnizacije
- izvori na razini grupe
- izvori na razini pojedinca
Organizacijski izvori otpora promjenama
- mehanicistička struktura
- razlike u funkcionalnoj orijentaciji – rivalitet ili konflikt organizacijskih jedinica
- moć i konflikti – strah od poremećaja ravnoteže moći
- organizacijska kultura i klima
- loš izbor metoda i načina uvođenja promjena
- prošli neuspjeli pokušaji promjena i njihove konzekvence
- strukturalna rigidnost i organizacijska inercija
- sustav nagrađivanja potiče statuw quo
Grupni izvori otpora promjenama
- grupne norme
- grupna kohezivnost
- grupno mišljenje
Individualni izvori otpora promjenama
- neizvjesnost i nesigurnost
- osobni interesi
- nerazumijevanje svrhe, načina i efekata promjena
- odsustvo potrebe za promjenom
- strah od nepoznatog
- strah od gubitka statusa, sigurnosti, moći i dr.
- neuključenost u promjene
- postojeće navike
- dominacija intersa za status quo
- prijetnja postojećim socijalnim odnosima
Taktike i tehnike savladavanja otpora i primjene promjena
- obrazovanje i komunikacija
- participacija i uklučivanje
- olakšavanje i podrška
- pregovaranje i suglasnost
- manipulacija i kooptacija ???
- Eksplicitna i implicitna prisila
Opće pretpostavke i pravila za smanjivanje otpora i uspješno provođenje promjena
- izbjegavati iznenađenja i ostaviti vremena da se prihvate promjene
- osigurati stvarno razumijevanje promjena
- stvoriti pozitivnu klimu za promjenu
- razvijati participativan pristup promjenama
- pripremiti promjenu kroz ??? periode promjena ili eksperimentalnog uvođenja
na uže segmente prije donošenja konačne odluke
- velike promjene treba raščlaniti i provoditi u manjim etapama
- razraditi sistem nagrađivanja koji potiče inovatore i one koji iniciraju i uvode
promjene
- poticati i razvijati povjerenje, entuzijazam i samopouzdanje kod ljudi
- stvarati kulturu orijentiranu na inovacije i stalne promjene
UPRAVLJANJE GRUPAMA
pojmovi
- skupina – neki broj ljudi koji povezuje prostor ili osobno svojstvo
- grupa – skupina dvoje ili više ljudi koji međusobno djeluju da bi postigli
određene ciljeve ili zadovoljili određene potrebe – vreste skupina
o svojstva koja određuju grupu
članovi međusobno djeluju tako da aktivnosti jedne osobe djeluju
na drugu u grupi
članovi grupe ocjenjuju da pripadanjem grupi mogu postići
određeni cilj ili zadovoljiti određenu potrebu
o radne grupe su temeljni element organizacije
o svrhe upotrebe grupe
organizacijske
individualne
o organizacijske svrhe
distribucija posla
management i kontrola posla
rješavanje problema i odlučivanje
širenje informacija
sakupljanje ideja i informacija
testiranje i potvrđivanje odluka
koordinacija i povezivanje
povećanje odanosti i uključenosti
pregovaranje i razrješavanje konflikta
o Individualne svrhe
zadovoljavanje socijalnih potreba
uspostavljanje samoodređenja
dobivanje podrške u ostvarivanju osnovnih ciljeva
sudjelovanje i pomaganje u zajedničkoj aktivnosti
Faze razvoja grupa
1. formiranje
2. problemi
3. normiranje
4. izvržavanje
5. gašenje
Karakteristike grupe
- karakteristike vezane uz uspješnost grupe
o veličina
o kohezivnost
o grupne norme
o grupni status
o sastav i struktura grupe
Veličina grupe
- najznačajniji faktor ponašanja i uspješnosti upre
- optimalna veličina ovisi o svrsi grupe (5-12)
- dvije oprečne tendencije
o veća grupe, veća raznolikost talenata i vještina
o veće grupe, manje šanse individualne participacije
- potencijalne prednosti manje grupe
o češća interakcija članova
o lakše kolanje informacija
o članovi vide svoj doprinos
o članovi su motivirani i odani grupnim ciljevima
o članovi su zadovoljniji
- potencijalne prednosti veće grupe
o više izvora za postizanje ciljeva
o moguća veća podjela rada i koncentracija na specifične zadatke
Kohezivnost grupe – stupanj privlačnosti grupe za članove, njihove motivacije da u
njoj ostanu
- faktori koji utječu na kohezivnost
o fizička blizina
o homogenost članova
o sustav rada i nagrađivanja
o eksterne prijetnje
- konzekvence visoke kohezivnosti
o visok stupanj participacije i komunikacije unutar grupe
o visok stupanj komfornosti s grupnim normama
o postizanje grupnih ciljeva
- prednosti
o članovi se ponašaju na očekivan način
o informacije se šire brže
o grupa kontrolira članove
o grupa je efektivna i postiže ciljeve
- nedostaci
o gubljenje vremena na druženje i priče
o otpor promjenama
- efekti na grupnu uspješnost
o manji apsentizam i fluktuacija
o veća proizvodnost i količina obavljenog posla
o veći intenzitet i kvaliteta socijalnih interakcija
- grupne norme: nepisana pravila ponašanja koja određuju zahtjevano i
očekivano ponašanje članova
o zajednički standardi ponašaja i akcije koje članovi prihvaćaju i koji se od
njih očekuju
razvijaju se u odnosu na probleme koje većina članova smatra
važnim
osiguravaju grupnu stabilnost i konzistentnost ponašanja
- grupni status – položaj člana unutar grupe
o količina poslovanja i ugleda kod drugih članova grupe
o izvori statusa u grupi
znanja i informacije važne za uspjeh grupe
doprinos obavljanju važnih aktivnosti
stupanj identifikacije i lojalnosti grupi
kompleksnost i sofisticiranost zadatka koje obavljaju
- sastav i strukture grupe
o stupanj sličnosti između članova grupe (s obzirom na demografske,
individualne, radne, iskustvene, i druge karakteristike)
Dvije vrste grupa:
1. homogene
2. heterogene
Vrste grupa – temeljne vrste grupa
- FORMALNE (RADNE)
o zapovjedne grupe
o grupe zadataka
- NEFORMALNE
o interesne grupe
o prijateljske grupe
FORMALNE GRUPE
Zapovjedne grupe
- najtipičniji oblik formalnih grupa
- sačinjavaju ih manager i određeni broj njemu neposredno odgovornih
suradnika koji izvršavaju specifičan, jasno definiran zadatak ili aktivnost
- sastavni su dio formalne organizacijske strukture i sheme
- to su vertikalne grupe
Grupe zadataka aka task forces
- usmjerene na obavljanje specifičnih, nerutinskih zadataka i postizanje
specifičnog cilja
- to su horizontalne grupe
- podjela
o GRUPE DOLUČIVANJA – trajne ili privremene grupe vezane za
upravljanje nekom aktivnošću i donošenje odluka u vezi s različitim
problemima, kreiranjem politike organizacije i dr.
o GRUPE ZA RJEŠAVANJE PROBLEMA – usmjerene na rješavanje
aktualnih i specifičnih nerutinskih problema
o KREATIVNE GRUPE – osnivaju se sa svrhom razvoja novih ideja i
rješenja za posebne, jedinstvene probleme organizacije
- prednosti
o posjeduju raznolika znanja i vještine koja omogućuju cjelovitiji pristup i
analizu problema
o daju bolja rješenja i kvalitetnije odluke
o veća je prihvatljivost grupnih odluka
o grupne odluke za bolje proizvode
o grupne odluke smanjuju pritisak na pojedince
o grupe bolje i brže uče, prave manje pogrešaka i brže ih uočavaju
o grupne rasprave pozitivno utječu na komunikaciju među članovima
o podižu entuzijazam za ciljeve grupe
NEFORMALNE GRUPE
Interesne grupe
- neformalne grupe koje se formiraju na temelju specifičnih interesa svojih
članova koji imaju zajednički cilj povezan s njihovim članstvom u organizaciji
Prijateljske grupe – osnova formiranja je međusobna privlačnost članova
- članovi uživaju u međusobnom druženju na i izvan posla
- temelj su neformalne organizacije kao sistema osobnih i socijalnih odnosa koji
se razvijaju među ljudima
- faktori koji utječu na osnivanje
o zadaci i tehnička podjela rada
o prostorna i fizička blizina
o zajednički interesi
o zajednička svrha – cilj
o ostale karakteristike
o faktori izvan posla
TIMOVI
Tim je specifična vrta grupe od dvoje ili više ljudi koji intenzivno međusobno djeluju
(surađuju) i koordiniraju svoj rad i aktivnosti da bi postigli specifičan zajednički cilj i
koji imaju snažan osjećaj zajedničke misije i odgovornosti
Razlike između grupe i tima
grupa
- individualna odgovornost
- identična svrha grupe i
organizacije
- individualni rezultat rada
- efikasni sastanci
- efikasnost se mjeri indirektno
utjecajem na poduzeće
- raspravlja, odlučuje, delegira
zadatak pojedincima
tim
- uloga vođe se rotira
- individualna i međusobna
odgovornost
- specifična vizija ili svrha tima
- kolektivni rezultat
- sastanci potiču otvorenu raspravu
i rješavanje problema
- direktno mjerenje efektivnosti
ocjenom kolektivnog rada
- raspravlja, odlučuje i zajedno radi
Vrste timova
1. Krosfunkcijski timovi
- u pravilu privremeni timovi
2. Samoupravni (samousmjeravajući) timovi
- 5-20 ljudi različitih vještina i kompetencija s ovlastima raspodjele posla,
resursa, odlučivanja i usmjeravanja i odgovornošću pružanja cjelovite usluge
ili proizvoda
- to su trajni timovi u timskoj organizacijskoj strukturi
3. Virtualni timovi
- prostorno dislocirani članovi koji upotrebom kompjutorske tehnologije i
groupware-a surađuju na određenim projektima i postizanju zajedničkih ciljeva
Karakteristike timova koje ih čine efektivnim
- neformalna, ugodna atmosfera
- mnogo rasprva uz sudjelovanje svih članova
- svi članovi znaju i prihvaćaju ciljeve
- pažljivo slušaju i uvažavaju jedni druge
- visoka razina međusobnog povjerenja i suradnje
- otvorenost na različita mišljenja i ideje
- konsenzus u odlučivanju
- nema formalnog šefa
- razvoj potencijala svakog člana
Uloge u timu
1. uloge specijalista za zadatak
- uloge u kojima pojedinac posvećuje osobno vrijeme i energiju da bi pomogao
timu ostvariti zadatak i postići cilj
2. socioemocionalne uloge
- uloge u kojima pojedinac pruža podršku članovima tima da zadovolje svoje
emocionalne potrebe i socijalno jedinstvo
Ad.1. Uloge specijalista za zadatak
INICIRANJE – predlaže nova rješenja za probleme
DAVANJE – daje mišljenje i feedbac o predloženim rješenjima
TRAŽENJE INFORMACIJA – prikuplja važne činjenice
SAŽIMANJE – povezuje i sažima različite ideje
STIMULIRANJE – potiče tim u akciju kada padne interes
Ad.2. Socioemocionalne uloge
OHRABRIVANJE
HARMONIZIRANJE – rješava konflikte i pomaže postići sporazum
SMANJENJE TENZIJA – opušta atmosferu u napetim okolnostima
SLIJEĐENJE – slaže se s idejama drugih
PRAVLJENJE KOMPROMISA – mijenja svoje mišljenje da održi harmoniju
Poželjne uloge u timu
- ISTRAŽIVAĆ
- ORGANIZATOR
- KOORDINATOR
- SAVJETNIK I FACILITATOR
- KONTROLOR
Potencijalne koristi i troškovi timova
Koristi
- poticanje angažiranja, kreativnosti i motivacije članova
- participacija u timu povećava radno zadovoljstvo
- širenje znanja i vještina
- organizacijska fleksibilnost
Troškovi (nedostaci)
- preorjentacija moći (od managera na timove)
- socijalno zabušavanje članova
- troškovi koordinacije (vrijeme dogovaranja i sl.)
- problemi sa sindikatima (članstvo i moć im opada)
UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA
Određenje konflikta
- tip ponašanja koji se događa kada su dvije ili više strana međusobno
suprostavljene ili u sukob zbog doživljaja da ih aktivnosti ili interakcije s
drugom stranom (osobom ili grupom) u nečem prikraćuju
- proces socijalne interakcije i socijalna situacija u kojoj se interesi ili aktivnosti
sudionika (pojedinaca ili grupa) međusobno, stvarno ili prividno,
suprostavljaju, blokiraju i onemogućavaju njihovo ostvarivanje. obično
uključuje borbu
Temeljne odrednice konflikata
- uvijek su vezani za socijalne interakcije (individualne ili grupne)
- postoji tendencija da svaka grupa dođe bar u djelomičan konflikt sa svakom
drugom grupom s kojom međudjeluje (je... li izraza) ("zakon interorg.
konflikata")
- to je kompleksan dinamičan proces koji inkorporira i manifestira se na
različitim razinama (uvjeta, percepcija, osjećaja, ponašanja i posljedica)
- uključuju latentne i manifestne oblike (od neslaganja i sučeljavanja mišljenja
do različitih oblika ponašanja)
Temeljni pristupi konfliktima
1. tradicionalni pristup
2. moderni pristup
Ad.1. Tradicionalni pristup
- smatra konflikte nepoželjnom i isključivo negativnom (disfunkcionalnom pa i
destruktivnom) pojavom koju treba izbjegavati i sprečavati
- po njemu
o konflikti su oblici devijantnog ponašanja i prijetnja stabilnom
funkcioniranju i efikasnosti organizacije
o nisu neizbježni, rezultat su lošeg managementa
o destruktivni su i umanjuju (op. ur. Shrinking .-))) )
Ad.2. MODERNI PRISTUP
- smatra da su konflikti neizbježiv, interaktivan, potreban i koristan dio
organizacijskog života s različitim potencijalom djelovanja
- po njemu
o konflikti su imanentni i neizbježivi u organizaciji
o nisu negativna pojava, nego imaju niz pozitivnih efekata
o potrebni su za uspješno funkcioniranje i razvoj organizacije
o zadatak managementa je uspješno upravljanje konfliktima
Upravljanje konfliktima
- manageri moraju uspješno upravljati konfliktima tako da pojačavaju pozitivne i
reduciraju njihove negativne efekte
- da bit mogli moraju
o pravodobno identificirati simptome
o ustvrditi vrstu i prirodu konflikta i potencijalne efekte za organizacijsku
uspješnost
o otkriti njihove stvarne uzroke
o odabrati pravu strategiju i način upravljanja
Vrste konflikata
- prema subjektu
o individualni ili intrapersonalni
o interpersonalni
o intergrupni
o interorganizacijski
- prema implikacijama
o funkcionalni, konstruktivni konflikti
o disfunkcionalni, destruktivni konflikti
Organizacijski efekti konflikata
Pozitivni efekti – konflikti potiču
- nužne socijalne promjene
- razvoj kreativnih ideja i uvođenje inovacija
- osvjetljavanje važnih problema
- kvalitetnije odluke i rješenje problema
- dinamiziranje i sprječavanje okoštavanja organizacije
- jačanje motivacije i aktivnosti u ostvarivanju ciljeva
- reformiranje i obnovu organizacije
- povećanje adaptabilnosti i fleksibilnosti
- jačaju unutarnju konkurenciju
Negativni efekti
- otežavaju i sprečavaju koordinaciju i suradnju
- traže mnogo energije i vremena za rješavanje
- djeluju na pogoršanje i kidanje socialnih odnosa
- mogu povećati neprijateljstva, stereotipe i sl.
- povećavaju tendenciju autokratskog vodstva
- smanjuju i blokiraju intergrupne komunikacije
- povećavaju zahtjev za grupnom lojalnošću i mišljenjem
- stvaraju frustracije
Optimalna količina konflikata
Simptomi organizacijskih konflikata
- slabe vertikalne i latentne komunikacije
- intergrupno neprijateljstvo i ljubomora
- interpersonalni sukobi
- eskalacija arbitraža više razine u intergrupnim sukobima
- "proizvođenje" pravila, regulacija
- nizak moral i frustracija
- problemi i blokiranje suradnje
- intenziviranje žalbi i negativnih stavova
- povećanje apsentizma i fluktuacije
- opadanje učinkovitosti
Uzroci nastajanja konflikata
- oskudni resursi
- međuzavisnost zadataka
- nejasna i preklapajuća ovlaštenja
- nesrazmjer ovlaštenja i odgovornosti
- različiti ciljevi
- prepreke i prekidi u komunikacijama
- sustav nagrađivanja
- razlike u strukturi i orijentaciji organizacijskih jedinica
- razlčite interesne grupe
- individualne razlike
Upravljanje konfliktima – mogućnost managementa u upravljaju konfliktima
upravljanje konfliktima
prevencija
- vjerojatnost
nepoželjnih efekata
- veličina
kompetencija
- mogućnost
antagonizma
- u pitanju su važni
stimuliranje
- stagnacija grupe
- nezadovoljstvo s
postojećim
- otpor promjenama
- nema inovacija
- grupe brzo postižu
rješavanje
- konflikt postaje
destruktivan
- troši previše
energije i vremena
- usmjeren uskim
ciljevima grupe
ciljevi
- visoka cijena
konsenzus - blokira odlučivanje
Metode i taktike prevencije konflikata
- povećanje organizacijske responsivnosti na promjene, "devijantna" i drugačija
mišljenja
- rana indentifikacija latentnih konflikata
- "vruće linije" i direktne komunikacije
- institucionalizirani oponenti
- otkrivanje i razjašnjavanje razlika
- jačanje i širenje vještina upravljanja konfliktima
Metode stimuliranja konflikata
- uvđenje novih izvanjskih članova
- djelovanje protiv ustaljenih pravila
- redistribucija moći
- restrukturiranje organziacije
- poticanje unutarnje kompetencije i konkurencije
- širenje informacija i konstruktivnog dijaloga
- izbor (ne)adekvatnih managera
Metode rješavanja konflikata
- promjena konteksta – situacijskih faktora
- rješavanje problema
- postavljanje supraordinalnih ciljeva
- mijenjanje odnosa ljudi
- poticanje i olakšavanje izravnih komunikacija
- posredovanje i arbitraža
- dominacija i nametanje rješenja managera
Temelni pristupi i strategije upravljanja konfliktima
Dvodimenzionalni model pristupa konfliktima
Dominacija (nametanje) se koristi
- kad je presudna brza, odlučna akcija
- kada o nekm važnom problemu treba poduzeti nepopularnu akciju
- u problemima vitalnim za dobrobit kompanije kada manager zna da je u pravu
- protiv ljudi koji imaju koristi od nekompetitivnog ponašanja
Suradnja je neophodna
- da se nađe cjelovito rješenje kada su oba stajališta previše važna da bi se
pravio kompromis
- kad je cilj da se uči i razvija suradnja
- da se integriraju uvidi ljudi s različitim stajalištima
- da se postigne motivacija i posvećenost uključivanjem interesa u konsenzus
- za sprječavanje osjećaja koji opterećuju
Kompromis je najbolji pristup konfliktima
- kad su ciljevi važni i mogu dovesti do većih sukoba
- kad su oponenti jednake moći usmjereni međusobno isključivim ciljevima
- da se postigne pravodobno rješenje pod pritiskom vremena
- kad su kompeticija i suradnja neuspješni
Izbjegavanje je najbolje u situacijama
- kad je problem trivijalan ili postoje važniji problemi
- kada ne postoji šansa za zadovoljavanje vlastitog interesa
- kada potencijalne štete prelaze koristi od drugačijeg rješenja
- da se smire ljudi i ponovno povrati povjerenje
- kad potreba prikupljanja informacija odlaže odlučivanje
- kad drugi mogu riješiti konflikt uspješnije
- kad su problemi povezani s drugim problemima ili su njihovi simptomi
Prilagođavanje (izglađivanje spora) manageri trebaju koristiti
- kada shvate da su u krivu – da se čuje bolja pozicija, da uče i pokažu
toleranciju i razumnost
- kad su problemi važniji drugima nego njima
- da svi stvore socijalnu prednost za kasnije
- da se minimalizira gubitak kad su nadigrani i gube
- kad su harmoija i stabilnost posebno važni
- da omoguće suradnicima razvoj učenjem na pogreškama
ORGANIZACIJSKA KULTURA
Određenje organizacijske kulture
- org. kultura je niz ključnih vrijednosti, vjerovanja i razumijevanja i normi koje su
zajedničke članovima neke organizacije
- relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, normi i običaja koji
određuje organizacijska ponašanja i mišljenje i usmjerava sve aktivnosti
pojedinca i grupe koje ih sačinjavaju
- spada u meke i nevidljive elemente organizacije
Važnost i funkcije organizacijske kulture
- određuje ukupnu organizacijsku uspješnost i razvoj
- pretpostavka je i instrument realizacije strategije
- čini viziju organizacijskog razvoja transparentnom i zajedničkom svim
članovima organizacije
- pruža zajednički obrazac i usmjerava ponašanje zaposlenih
- omogućava managementu da se usmjeri na ciljeve i rezultate
- usmjerava energiju i ponašanje na postizanje misija i ciljeva
- osigurava autonomiju djelovanja pojedinca
- osigurava kontinuitet organizacije i industrijskog djelovanja
- određuje image organizacije o sebi
- filtrira i kodira utjecaje okoline
Značajke organizacijske kulture
- organizacijska kultura je multidimenzijski koncept
- može se promatrati na dvije razine
o vidljiva
o nevidljiva
- postoji visoka međuzavisnost i dvosmjerni utjecaj s drugim dimenzijama
organizacije (7 s model)
Elementi organizacijske kulture
Vrijednosti
- relativno stabilne, trajne i temeljne koncepcije poželjnog – govore što
organizacija želi postići i kako se trebaju ponašati njeni članovi
- okvir su i osnovni vodič za ponašanje
Norme
- standardi za radno ponašanje i očekivane efekte
- ukazuju na poželjno ponašanje i rezultate
Stavovi i uvjerenja
- tendencije pozitivnog ili negativnog vrednovanja i ponašanja
Simboli
- objekti, akcije ili događaji koji prenose specifično značenje drugima
- omogućuju članovima da razmijene kompleksnije ideje ili emocionalne poruke
i prenose važne organizacijske vrijednosti
- znakovi statusa u organizaciji
Jezik i komunikacije
- specifičan izraz kulture
- način i sadržaj komuniciranja je izraz identiteta neke osobe, grupe u
organizaciji
Ceremonije
- specijalni događaji koji potkrepljuju i slave organizacijske vrijednosti, mitove,
heroje i simbole
Običaji i rituali
- opetovane, staljene aktivnosti i oblici ponašanja kojima se izražavaju
pojačavaju i stimuliraju vrijednosti i norme, osigurava kontinuitet i predvidljivost
ponašanja
Priče
- opisi prošlih događaja koji ilustriraju i prenose dublje kulturne norme i
vrijednosti
- obično se pričaju novim zaposlenicima da im se prenesu temeljne vrijednosti
Heroji
- figure koje služe kao primjer velikih dijela, karaktera i svojstava korporativne
kulture
- to su modeli uloga koje zaposlenici trebaju slijediti
Tipovi organizacijskih kultura
JAKA-SLABA
- jaka organizacijska kultura ima jasno izražene i čvrste vrijednosti, norme i
smjernice za poželjno ponašanje članova organizacije
- slaba organizacijska kultura nema jasne vrijednosti, norme i smjernice za
poželjno ponašanje članova organizacije
ADAPTIVNA-NEADAPTIVNA
- adaptivna organizacijska kultura je usmjerena na potrošače, ljude i promjene
- neadaptivna organizacijska kultura je usmjerena prema unutra, uskih
horizonata, nesklona promjenama i birokratska
TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
Handy-eva tipologija
- poduzetnička kultura – kultura moći
- birokratska kultura – kultura uloga
- timska kultura – kultura zadatka
- kultura pojedinaca
Ad.1. poduzetnička kultura
- kultura koja u središtu ima jaku, centralnu figuru odnosno centar moći od koje
se moće i sve aktivnosti poput zraka šire kroz organizaciju
- predstavlja ju paukova mreža
Ad.2. Birokratska kultura
- tip kulture koji se temlji na logici i racionalnosti i naglasku na propise, pravila, i
procedure odnosno visokoj standardizaciji i formalizaciji
- specifičan je za birokraciju
- predstavlja je grčki hram
Ad.3. Kultura zadatka
- tip kulture usmjeren na zadatke, rješavanje problema, invacije i timski rad
- to je adaptabilna, dinamična i fleksibilna kultura
- predstavlja je mreža
Ad.4. Kultura pojedinaca
- tip kulutre u kojoj su centralna točka pojedinci a struktura i organizacija su
samo instrumenti lakšeg ostvarivanja ciljeva pojedinaca unutar nje
- predstavlja ju galaksija zvijezda
top related