medjunarodni projektni menadzmnet - milovancevic.com€¦ · projekat . projekat se definiše kao...

1

Medjunarodni projektni menadzmnet

prof.dr MILOŠ D. MILOVANČEVIĆ

Upravljanje projektom

• NE PREDSTAVLJA samo upravljanje implementacijom projekta

• PREDSTAVLJA disciplinu definisanja i sprovođenja uspešnih projekata

2

Projekat

Projekat se definiše kao skup aktivnosti koje se

realizuju da bi se postigli ciljevi dostupnim

resursima u okviru predviđenog budžeta i

planiranog vremena

3

Upravljanje projektom Projekat mora da bude zasnovan na širim programskim ciljevima i da

poseduje:

• Jasno definisane ciljeve koji odslikavaju identifikovane potrebe

• Identifikovanu ciljnu grupu/grupe

• Utvrđene upravljačke odgovornosti

• Utvrđen početak i kraj projekta

• Utvrđene resurse i budžet

4

plan za narativno i grafičko prikazivanje aktivnosti koje mogu

da dovedu do ispunjenja ciljeva

ugovor koji obavezuje organizaciju da u

potpunosti sledi predložene aktivnosti,

na koji se druga strana (donator)

u svakom trenutku može pozvati

sredstvo komunikacije sa donatorom vezano za predstavljanje i finansiranje projekta

Šta je Projekat?

Životni ciklus projekta

• Svi projekti prolaze kroz slične faze.

– Ideja/koncept ...planiranje...sprovođenje... okončanje.

• Te faze = “životni ciklus projekta”.

6

Upravljanje projektnim ciklusom (PCM)

• Upravljanje projektnim ciklusom je pojam kojim se opisuju aktivnosti upravljanja i procedure donošenja odluka korišćene tokom trajanja ciklusa projekta, uključujući u to definisanje:

– ključnih zadataka

– uloga i odgovornosti

– glavnih dokumenata

– mogućih odluka

7

Svrha PCM

• PCM omogućava da bude postignuto to da projekti:

– Doprinose ostvarivanju sveobuhvatnih ciljeva politika Evropske komisije i razvojnih partnera

– Budu u skladu sa dogovorenom strategijom

– Budu izvodljivi

– Da koristi koje projekat treba da donese u velikoj meri budu održive

8

PCM...

• ...zahteva aktivno učestvovanje ključnih zaintersovanih strana i teži tome da obezbedi podršku procesu na lokalnom nivou

• ...koristi Pristup logičkog okvira (i dr.instrumente) kako bi podržao proces izrade brojnih ključnih procena/ analiza

• ...uvodi ključne kriterijume ocenjivanja kvaliteta u svaku fazu projektnog ciklusa

• ...zahteva da u svakoj fazi budu izrađena kvalitetna ključna dokumenta koja doprinose tome da proces donošenja odluka bude zasnovan na potpunim informacijama

9

Projektni ciklus

10

Osnovni principi

1. Kriterijumi i procedure za donošenje odluka definisane su posebno za svaku od faza

2. Faze ciklusa su progresivne – svaka faza mora biti završena kako bi naredna mogla biti uspešno pokrenuta

3. Programiranje i identifikovanje novih projekata i programa zasniva se na rezultatima praćenja i ocenjivanja kao dela strukturisanog procesa prikupljanja povratnih informacija i institucionalnog učenja

11

Ključne odgovornosti i proces donošenja odluka

• U praksi – nisu svi pojedinci aktivno uključeni u sve faze projekte

• Postoje razlike u načinu donošenja odluka o finansiranju (npr. u kom trenutku se donose)

• Sprovođenje ključnih zadataka u vezi sa odlukom o finansiranju je odgovornost donatora i podrazumeva: – Ocenjivanje kvaliteta projektnog predloga – Unošenje izmena u nacrt predloga – Odobravanje ili odbijanje predloga za finansiranje – Pregovaranje i sklapanje ugovora o finansiranju

12

Šta je “upravljanje projektnim ciklusom”?

“UPRAVLJANJE PROJEKTNIM CIKLUSOM JE METODOLOGIJA ZA PRIPREMU, IMPLEMENTACIJU I EVALUACIJU

PROJEKATA I PROGRAMA BAZIRANA NA PRINCIPIMA I FILOZOFIJI LOGIČKOG

OKVIRA”

Project Cycle Management Guidelines, Volume I, March 2004

13

Korišćenje LFA u raznim fazama PCM 1. Veliki projekti – u kojima je korišćenje LFA

obavezno 2. Esperimentalni projekti – u kojima je korišćenje

LFA potrebno bez obzira na veličinu 3. Programi koji se sastoje od nekoliko projekata – u

kojima LFA treba da se koristi kako za sam program, tako i za projekte

4. Mali projekti – u kojima nema dovoljno resursa za planiranje, izradu i korišćenje LFA

5. Projekti koji nisu pravi projekti – projekti-događaji – u kojima nema smisla koristiti LFA

14

Projektni ciklus – 1. faza

15

1. Analiza situacije na državnom i nivou resora

2. Pregled socio-ekonomskih pokazatelja, nacionalnih prioriteta i

prioriteta donatora

3. Koji su razvojni prioriteti zemlje?

4. Na čemu je fokus donatorske pomoći?

5. Identifikovanje glavnih ciljevi i resornih politika za saradnju

6. Odluke o usvajanju strateških opredeljenja i oblasti saradnje

Projektni ciklus – 2. faza

16

1. Da li projektni koncept

odgovara prioritetnim

potrebama na lokalnom

nivou?

2. Da li je u saglasnosti sa

prioritetima donatora?

3. Relevantnost

4. Izvodljivost

5. Nacrt projektnog

predloga

6. Odluke zavise od toga da li

se na kraju ove faze donosi

odluka o finansiranju

Projektni ciklus – 3. faza

17

1. Studija (pred)izvodljivosti –

potvrđena relevantnost i izvodljivost

2. Detaljan predlog projekta

3. Detaljan predlog plana i

finansiranja

4. Da li je projekat izvodljiv i da li će

doneti predviđene održive koristi?

Informacije dobijene na kraju faze formulacije Situaciona analiza/ Ključne procene

-kontekst politika i programa -analiza zainteresovanih strana i ocena institucionalnih kapaciteta

-analiza problema -stečena iskustva i pregled tekućih/planiranih aktivnosti

-izbor strategija

Opis projekta -opšti cilj i svrha

-ciljna grupa, lokacija i trajanje -rezultati i indikativne aktivnosti

-resursi i troškovi

Pitanje rukovođenja -strukture za koordinaciju i rukovođenje

-finansijski menadžment/ finansijski aranžmani -praćenje, ocenjivanje i revizija

Izvodljivost i održivost -ekonomska i finansijska

-ekološka -tehnička

-socijalna i upravna -upravljanje rizikom

18

Projektni ciklus – 4. faza

19

1. Realizacija predvidjenih aktivnosti –

ostvarivanje rezultata, postizanje

svrhe i delotvornog doprinosa opštem

cilju

2. Detaljno planiranje

3. Praćenje i izveštavanje o postignutom

napretku

4. Da li su postignuti rezultati i da li su

sredstva upotrebljena delotvorno i

efikasno?

5. Koje korektivne mere treba preduzeti?

Projektni ciklus – 5. faza

20

1. Nezavisna procena

uticaja, relevantnosti i

održivosti

2. Da li su postignute

planirane koristi?

3. Da li su one održive?

4. Koja iskustva smo stekli?

5. Revizorski izveštaj

6. Izveštaj o evaluaciji

7. Predlozi i preporuke

8. Uticaj na programiranje

Razlike između ocene (evaluacije), praćenja (monitoring) i revizije

EVALUACIJA (OCENA)

Procena efikasnosti, efektivnosti, uticaja, relevantnosti i održivosti politika i akcija pomoći

MONITORING (PRAĆENJE)

Analiza napretka projekta po pitanju postizanja planiranih rezultata, koja se sprovodi tokom trajanja projekta. Cilj je da se unapredi upravljanje donošenjem odluka.

REVIZIJA Procena: (i) Legalnosti i pravilnosti prihoda i rashoda (ii) Da su sredstva korišćena efikasno i ekonomično (iii) Da su sredstva korišćena na efektivan način – za ono za šta su

i namenjena Fokus na finansije i finansijski menadžment.

21

Projektni ciklus

22

Pristup logičke matrice (pristup putem logičkog

okvira) - LFA

Pristup logičke matrice

• LFA = Logical Framework Approach – instrument za analizu i

upravljanje

• Danas se koristi u različitim formama kod većine multilateralnih i bilateralnih agencija, međunarodnih nevladinih organizacija i mnogih vlada partnera

• EU zahteva da Logička matrica bude izrađena kao sastavni deo procedure formulisanja IPA projekta (ANEKS C)

• LFA koristi se u različitim fazama projektnog ciklusa

24

• ORUĐE, ALAT: koristiti kod svakog koraka za vreme trajanja ciklusa projekta (planiranje, realizacija i evaluacija)

• POMOĆNA SREDSTVA: Pomoćna sredstva za logičku analizu i dijalog

• INSTRUMENT ZA PLANIRANJE: uokviruje različite korake u jedan proces promene

• UČEŠĆE: obezbeđuje učešće u projektu

PRISTUP LOGIČKOG OKVIRA

Faza analize:

• Zainteresovanix

• strana

• Problema

• Ciljeva

• Strategija

Faza planiranja:

Logika projekta

Logika intervencije

Pokazatelji

Pretpostavke/rizici

Skica radnog plana

Skica potreba za resursima

Od postojećeg ka budućem

“LOŠA”

SADAŠNJA

SITUACIJA

PLAN

(MATRICA) POBOLJŠANA

SITUACIJA

ANALIZA POTREBE?

PROBLEMI!

Od postojećeg ka budućem

Razvojni projekat u kontekstu LFA

• Svrha razvojnih projekata je da uzrokuju onu promenu koja bi dovela do poboljšane situacije u okviru projektnog okruženja i društva uopšte

• Zasnivaju se na unosu sredstava i sprovođenju aktivnosti a rezultat čini nekoliko izlaznih elemenata koje doprinose ostvarenju željenih ciljeva

• Željeno stanje treba bude opisano tako da se u kasnijoj fazi može proveriti u kojoj meri je bio uspešan (na osnovu indikatora)

• Uspeh zavisi i od spoljašnjih pretpostavki i rizika, koje treba identifikovati, pratiti i analizirati

28

Prednosti LFA

Osigurava da budu postavljena osnovna pitanja i analizirane slabosti

Njime se sprovodi sistematična i logička analiza međusobno povezanih elemenata

Njime se stvara bolja osnova za sistematsko praćenje i analizu efekata projekta

Njime se omogućava bolja komunikacija između donosilaca odluka, rukovodilaca i dr.učesnika u projektu

29

Prednosti LFA (2)

Upotrebom standardizovanih procedura za sakupljanje i procenu informacija obezbeđuje se ostvarivanje rukovodilačke i administrativne koristi

Upotrebom LFA i sistematskim praćenjem osiguran je kontinuitet rada i pristupa u slučaju kada se osoblje na projektu menja

Olakšava se komunikacija između vlada i donatorskih agencija

30

Ograničenja LFA

• Administracija projekta može da ispolji određenu nefleksibilnost kada se na samom početku prenaglase definisani ciljevi i spoljni faktori.

• LFA je opšti instrument za analizu i samo jedan od nekoliko instrumenata koji se mogu koristiti prilikom pripreme, primene, procene projekta.

• Primena LFA može biti u potpunosti iskorišćena isključivo ukoliko postoji sistematsko obučavanje svih uključenih učesnika i primena propratnih metodoloških aktivnosti

31

LFA – najčešći problemi

• Radi se odvojeno od pipreme predloga projekta (aplikacije) – POGREŠNO

• LFA – pre pripreme narativnog dela – ISPRAVNO

• LFA koristiti za dovršavanje potrebnih projektnih dokumenata – ISPRAVNO

32

LFA...

• ...ne daje magična rešenja – može da bude delotvoran instrument za analizu i upravljanje

• ...mora biti dopunjen drugim instrumentima (ekonomska i finansijska analiza, analiza uticaja na životnu sredinu...)

• Delotvoran timski rad i participativni pristup su izuzetno važni.

33

Da se izbegnu problemi

• Korisnici treba da: – Kolege i partneri podjednako razumeju ključne

principe analize i terminologiju

– Stave naglasak na to da je LFA važan koliko i matrica

– Osiguraju da se LFA koristi kao instrument za promovisanje učešća zainteresovanih strana, dijaloga i dogovora

– Koriste matricu kao sažetak projekta radi prezentacije

– Usavršavaju i dorađuju matricu u skladu sa novim informacijama

34

Analize

• Analiza zainteresovanih strana - identifikovanje i karakterisanje potencijalnih glavnih zainteresovanih grupa; ocena njihovih kapaciteta;

• Analiza problema – identifikovanje ključnih problema, ograničenja i prilika; određivanje odnosa između uzroka i posledica;

• Analiza ciljeva - razvijanje rešenje za identifikovane probleme; identifikovanje sredstava za ispunjenje ciljeva;

• Analiza strategija – identifikovanje različitih strategija za postizanje ciljeva; odabir najprikladnije strategije

35

PROIZVOD PROCESA PLANIRANJA - Prikazuje suštinu projekta u jednoj jednostavnoj tabeli

• Obezbeđuje razumevanje i bolju komunikaciju između svih uključenih u projekat

• Kod mnogih finansijera/donatora MLP je standard za podnošenje predloga projekta

Matrica logike - LogFrame

Logika

intervencije

Indikatori

uspeha

Izvori i

sredstva provere

Pretpostavke

i rizici

Opšti cilj

Specifičan cilj

Rezultati

Aktivnosti

SREDSTVA TROŠKOVI PREDUSLOVI

Logika

promene

Indikatori

uspeha

Izvori i

sredstva

provere

Pretpostavke i rizici

Opšti cilj Koji je to opšti cilj

čijem će ostvarenju

doprineti ovaj

projekat?

Koji su pokazatelji

uspeha vezani za

opšte ciljeve?

Koji su to izvori

informacija za ove

pokazatelje uspeha?

Specifičan cilj Koji je to poseban cilj

koji će biti ostvaren

ovim projektom?

Koji su to kvant. i

kval. pokazatelji

uspeha koji određuju

do koje mere je

ostvaren cilj

projekta?

Koji su to izvori

informacija koji

treba da budu

prikupljeni ili već

postoje? Metodi?

Koji su faktori i uslovi

neophodni za ostvarenje

cilja projekta, a nisu pod

direktnom kontrolom?

Rezultati

Koji će konkretni

rezultati doprineti

ostvarenju cilja

projekta?

Koji pokazatelji

određuju da li su i u

kojoj meri ostvareni

planirani rezultati?

Koji su izvori

informacija za ove

pokazatelje uspeha?

Koji spoljni faktori i uslovi

moraju biti ispunjeni da bi

rezultati bili ostvareni kako

je planirano?

Aktivnosti Koje aktivnosti je

potrebno izvršiti i

kojim redosledom u

cilju ostvarenja

rezultata?

Sredstva:

Koja su sredstva

neophodna za

realizaciju planiranih

aktivnosti?

Troškovi:

Koliki su troškovi

realizacije planiranih

aktivnosti?

Koji uslovi treba da budu

ispunjeni pre početka da bi

projekat počeo sa

realizacijom?

1. ANALIZA OKRUŽENJA (ANALYSIS of CONTEXT)

2. ANALIZA ZAINTERESOVANIH STRANA (STAKEHOLDER

ANALYSIS)

3. ANALIZA PROBLEMA (PROBLEM ANALYSIS / SITUATION

ANALYSIS)

4. ANALIZA CILJA (OBJECTIVE ANALYSIS)

5. ANALIZA STRATEGIJE (STRATEGY ANALISYS)

6. PLAN AKTIVNOSTI (ACTIVITIES)

7. INDIKATORI (INDICATORS)

8. ANALIZA RIZIKA (RISK ANALYSIS) i UPRAVLJANJE

RIZICIMA

9. PRETPOSTAVKE (ASSUMPTIONS)

10. RESURSI (RESOURCES / INPUTS) BUDŽET

10 KORAKA u LFA

ANALIZA OKRUŽENJA

Analiza okruženja

• Promene/projekti deo su šireg konteksta;

važno je prikupiti relevantne opšte informacije.

• U kakvo će okruženje/milje projekat biti smešten?

• Analiza okruženja kroz studije (sektora, zemlje i regionalne studije, itd.) a ponekad i primenom SWOT ili PESTLE analize.

Analiza okruženja

• ZAKON O VANREDNIM SITUACIJAMA I CIVILNOJ ZAŠTITI (gde smo?)

• Strategija i Akcioni plan zaštite u vanrednim situacijama

• Usklađenost zakona i tehničkih propisa sa zakonodavstvom u zemljama Evropske unije

МИНИСТАРСТВО УНУТРАШЊИХ

ПОСЛОВА

МИНИСТАР

СЕКТОР ЗА

ВАНРЕДНЕ

СИТУАЦИЈЕ

УПРАВА ЗА

ВАТРОГАСНО-

СПАСИЛАЧКЕ

ЈЕДИНИЦЕ

УПРАВА ЗА

ПРЕВЕНТИВНУ

ЗАШТИТУ

УПРАВА ЗА

УПРАВЉАЊЕ

РИЗИКОМ

САВЕТ ЗА НАЦИОНАЛНУ

БЕЗБЕДНОСТ

- МИНИСТАРСТВО ЗА НАУКУ И

ТЕХНОЛОШКИ РАЗВОЈ

- МИНИСТАРСТВО ЗА ЖИВОТНУ

СРЕДИНУ И ПРОСТОРНО ПЛАНИРАЊЕ

- МИНИСТАРСТВО ОДБРАНЕ

- МИНИСТАРСТВО ЗА ИНФРАСТРУКТУРУ

- МИНИСТАРСТВО ФИНАНСИЈА

- МИНИСТРСТВО ПОЉОПРИВРЕДЕ,

ШУМАРСТВА И ВОДОПРИВРЕДЕ

- МИНИСТАРСТВО РУДАРСТВА И

ЕНЕРГЕТИКЕ

- МИНИСТАРСТВО ЗДРАВЉА

- ХИДРО-МЕТЕОРОЛОШКИ ЗАВОД

- РЕПУБЛИЧКИ СЕИЗМОЛОШКИ ЗАВОД

- КОМУНАЛНЕ СЛУЖБЕ

- ДОБРОВОЉНИ ВАТРОГАСНИ САВЕЗ

- ЦРВЕНИ КРСТ

- ПРВА ПОМОЋ

- СПАСИЛАЧКЕ СЛУЖБЕ

- АЛПИНИСТИ

- РОНИОЦИ

- ГОРСКА СЛУЖБА СПАСАВАЊА

ОДЕЉЕЊЕ ЗА

ОПШТЕ ПРАВНЕ

ПОСЛОВЕ

БИРО

НАЧЕЛНИКА

СЕКТОРА

ОРГАНИЗАЦИОНЕ ЈЕДИНИЦЕ НА НИВОУ ЛОКАЛНЕ САМОУПРАВЕ 1-27 - УПРАВЕ,

ОДЕЉЕЊА ЗА ВАНРЕДНЕ СИТУАЦИЈЕ (ПРЕВЕНТИВНА ЗАШТИТА, ВАТРОГАСНО-

СПАСИЛАЧКЕ ЈЕДИНИЦЕ, УПРАВЉАЊЕ РИЗИКОМ И ЦИВИЛНА ЗАШТИТА)

УПРАВА ЗА ЦИВИЛНУ

ЗАШТИТУ

НАЦИОНАЛНИ

ТРЕНИНГ ЦЕНТАР ЗА

ВАНРЕДНЕ

СИТУАЦИЈЕ

- Postoje li mehanizmi za koordinaciju i kontrolu funkcionisanja

svih subjekata koji deluju u vanrednim situacijama (Zakon o

ministarstvima) ???

- Nacionalna strategija integrisanog upravljanja granicom

Analiza okruženja

Analiza okruženja

• UN International Strategy for Disaster Reduction http://www.unisdr.org

• EUROPEAN SECURITY STRATEGY

• EU Programme on Civil protection cooperation http://ec.europa.eu/environment/civil/index.htm

• European Research in Natural Hazards and Disaster Risk Management (EU MEDIN)

• Global Fire Monitoring Center (GFMC) …

SWOT analiza

• SWOT analiza je strukturirani pristup evaluaciji strateške pozicije jedne organizacije putem identifikacije njenih snaga, slabosti, šansi i opasnosti.

Skraćenica:

• Snage (Strenghts)

• Slabosti (Weaknesses)

• Mogućnosti (Оpportunities)

• Pretnje (Тhreaths)

Šanse

Snage

Opasnosti

Slabosti Interni (moguće ih je kontrolisati)

Eksterni (nije ih moguće kontrolisati)

Izvor

SWOT analiza

SWOT analiza (interni faktori)

SNAGE (Strenghts) su interni atributi, kompetencije i potencijali kojima organizacija može da ostvari konkurentsku prednost.

SLABOSTI (Weaknesses) su interna ograničenja unutar organizacije koja onemogućavaju ostvarenje ciljeva.

SWOT analiza (eksterni faktori)

MOGUĆNOSTI (Opportunities) su eksterni

pozitivni faktori koji pružaju

organizaciji mogućnost za dalji razvoj

(stimulativni faktori iz okruženja)

PRETNJE (Threaths) su eksterna ograničenja

izvan kontrole organizacije koja mogu

onemogućiti ostvarenje ciljeva.

Da bi SWOT analiza bila korisna treba slijediti sledeća

pravila:

• Budite realistični u proceni snaga i slabosti vaše

organizacije (subjektivnost SWOT analize)

• Ne treba identifikovati samo apsolutne već i relativne

snage i slabosti ( to su snage i slabosti jedne kompanije u

odnosu na njenu konkurenciju)

• Samo oni resursi ili sposobnosti koje će korisnici ceniti

treba da budu uključeni u analizu snaga i slabosti

• Neka vam SWOT analiza bude kratka i jednostavna

SWOT analiza

SWOT ANALIZA: Primeri

internih faktora

Interne snage:

• kompetentnost u ključnim

oblastima

• raspoloživi finansijski resursi

• dobar ugled kod korisnika

• potvrđena liderska pozicija na

tržištu (politički faktor)

• dobro formulisane strategije

• kvalitet usluge

• ljudski resursi (mladost,

stručnost)

• razvijenost PR funkcije

• uspešan menadžment

• iskustva iz perioda SFRJ

Interne slabosti:

• nejasna strategija

• zastarela tehnika i tehnologija

• ograničena znanja u obezbeđivanju

• eksternih izvora finansiranja

• nedovoljno korišćenje kapaciteta

• problemi i konflikti

• loš imidž

SWOT ANALIZA: Primeri

eksternih faktora

Eksterne šanse:

• EU intergracije R. Srbije

• raspoloživi finansijski resursi u

oviru IPA

• Međunarodna saradnja ...

Eksterne pretnje:

• Spremnost građana da se uključe u

pružanje pomoći je minimalna

• Zakonska regulativa je zastarela

i neusklađena sa važećim Ustavom

• Nadležnost između pojedinih

republičkih ministarstava i

nadležnost lokalne samouprave

nije u potpunosti definisana

• Loša pozicioniranost unutar MUPa

(policija je uvek prioritet)

• Pitanju finansiranja u vanrednim

situacijama nije posvećena

dovoljna pažnja

• Konkurencija privatnog sektora

...

SWOT ANALIZA: Strategije na osnovu SWOT analize

1 2 3 4 5 . . . n

Interni faktori

Šanse

Lista šansi

Lista slabosti

Slabosti

MAKSI-MAKSI STRATEGIJA

Мaksimiziranje

snaga i šansi

MINI-MAKSI STRATEGIJA

Minimiziranje

slabosti

maksimiziranje

šansi

1 2 3 4 5 . . . n

Pretnje

Lista pretnji

MAKSI-MINI STRATEGIJA

Maksimiziranje

snaga i

minimiziranje

pretnji

MINI-MINI STRATEGIJA

Minimiziranje

slabosti i

pretnji

Lista snaga

Eksterni faktori

1 2 3 4 5 . . . n

1 2 3 4 5 . . . n

Snage

ANALIZA ZAINTERESOVANIH STRANA

Zainteresovane strane - STEJKHOLDERI

Pojedinci, grupe, organizacije koji mogu da:

• utiču na projekat

• osete uticaj projekta

• podrže projekat makar posredno

• postanu protivnici projekta

• budu uključeni u rad na projektu

54

Terminologija • Zainteresovane strane – pojedinci ili institucije koji

bi mogli (direktno ili indirektno, pozitivno ili negativno) uticati na projekat ili bi projekat mogao na njih uticati

• Korisnici – oni koji na bilo koji način imaju koristi od sprovođenja projekta – Ciljne grupe – grupa/entitet na koji će projekat imati

direktan pozitivan uticaj na nivou ostvarenja svrhe (može i osoblje partnerskih organizacija)

– Krajnji korisnici – oni koji će imati dugoročnu korist na nivou društva ili resora

• Partneri na projektu – oni koji sprovode projekat

55

Ključna pitanja

• Čije probleme ili mogućnosti analiziramo?

• Ko će imati koristi ili štete od predložene projektne intervencije i na koji način?

56

Koraci

1. Identifikacija opšteg razvojnog problema kojim se projekat bavi

2. Identifikacija svih osoba/grupa/institucija koje imaju značajan interes u projektu

3. Istražiti uloge, različite interese, relativnu moć i kapacitete za učestvovanje (snage i slabosti) zainteresovanih strana

4. Identifikacija veza: stepen saradnje ili konflikta zainteresovanih strana; obrasci saradnje ili obrasci zavisnosti od druge zainteresovane strane

57

Koraci (2) 5. Tumačenje nalaza analize i odlučivanje o tome

čijim će interesima i perspektivama biti dat prioritet prilikom analize problema

6. Integrisanje relevantnih informacija u nacrt projekta, kako bi se osiguralo da će: – Resursi biti dobro usmereni – projekat u skladu sa

potrebama ciljnih grupa – Dogovori o koordinaciji i upravljanju biti odgovarajući

kako bi promovisali participaciju zainteresovanih strana i njhovo vlasništvo nad procesom

– Konflikt interesa zainteresovanih strana biti prepoznati i da će se projekat njima baviti

58

Instrumenti za sprovođenje analize zainteresovanih strana

• Matrica analize zainteresovanih strana

• SWOT analiza

• Venov dijagram

• Kružni dijagram

59

Matrica analize zainteresovanih strana

• Osnovne karakteristike zainteresovanih strana

• Interesi i način na koji problem / potencijalni projekat utiče na zainteresovane strane

• Kapacitet i motivacija zainteresovanih strana da unesu promenu

• Moguće aktivnosti zainteresovanih strana za postizanje svojih interesa

60

PRIMER

• Problem:

Gužva i redovi na šalterima

Matrica analize stejkholdera

Zainteresovani Interesi, uticaj problema

na njih Mogući uticaji Moguće aktivnosti

Korisnici

Da ne čeka, da brzo i

efikasno obavi posao,

ljunaznost

Veliki-mali?

I podrška, i

osporavanje

Predvideti direktnu

komunikaciju, radi

pozicioniranja zahteva

Zaposleni

Da korisnici ne pitaju

svašta, da ne prave gužvu,

da ih šefovi ne grde

Izvršni, i podrška

i osporavanje

Predvideti motivaciju, za

rad i aktivno učešće

Šefovi

Red i mir u službi,

da se ne žale ni korisnici

ni

službenici,napredovanje

Veliki,

podrška

Predvideti-obezbediti

“politički” uticaj koji

uspešno okončan

projekat može doneti

Više instance Politički poeni Veliki,

podrška Predvideti angažman

Primer 2 Karakteristike Problemi

(kakav uticaj imaju)

Potencijal (kapacitet i motivacija za promene)

Interesi (i moguće aktivnosti)

Porodice ribolovaca: X porodica sa niskim primanjima, oporodični bizni, organizovan kao neformalna zadruga

-zagađenje utiče na kvalitet i količinu ilova -ugroženo je zdravlje porodice (naročito žena i dece)

-veliki interes za uvođenje mera kontrole zagađenja -ograničen politički uticaj usled slabe organizovanosti

-povećanje sredstava za život -podrška kapacitetima za lobiranje -sprovođenje mera kontrole industrijskog otpada

63

Venov dijagram

• Stepen uticaja

64

Industrija X

Lokalna uprava -

Agencija za

zaštitu živ.sred.

Odelj. za ribarstvo

Porodice ribolovaca

Ribolovačka zadruga

Kupci (prodice u

gradovima)

Trgovine ribom

Kružni dijagram

65

0 X

X

X

X

X

X

X

X 3

Finansijsko upravljanje Tehnička obučenost

Transparentnost i

odgovornost za dobro

upravljanje

Mehanizmi za

učenje i

evaluaciju

Veze sa drugim

relevantnim

organizacijama

Sistemi za

planiranje i

politiku

Usredsređenost na

klijenta

Upravljanje

osobljem,

obuka i

motivacija

Legenda:

0 = Nepoželjno: drastično povećanje potreba

1 = Loša situacija: značajan prostor za poboljšanja

2 = Zadovoljavajuće: delimičan prostor za poboljšanja

3 = Visoko efektivno

2

1

Analiza problema i rešenja (ciljeva)

Analiza problema

ANALIZA PROBLEMA = ANALIZA POSTOJEĆE SITUACIJE

• Analiza problema identifikuje negativne aspekte postojeće situacije i ustanovljava odnose između „uzroka i posledica“ kod identifikovanih problema.

67

Analiza problema- tri osnovna koraka

1. Definicija okvira i predmeta analize;

2. Identifikacija glavnih problema sa kojima se suočavaju ciljne grupe i korisnici (Koji su problemi? Ko se suočava sa njima?); i

3. Vizualizacija problema u formi dijagrama, „problemskog stabla“ ili „hijerarhije problema“, koji Vam pomaže da analizirate i razjasnite odnose između uzroka i posledica.

68

Drvo/ stablo problema ili problemsko stablo

• Analitička tehnika koja nam omogućuje bolje razumevanje problema, prepoznavanje njegovih uzroka i sagledavanje posledica.

• Navodi nas da razmatramo uzroke i posledice i bolje donosimo odluke za rad na preventivi ili na uklanjanju posledica.

69

Pravljenje problemskog stabla

• Problemi – na kartice

• Hijerarhija uzrok – posledica

• Glavni problem na vrhu i niz manjih problema koji proisticu iz tog osnovnog

• Postaviti „početni“ problem i dodavati ostale kartice sa problemima ispod njega

70

Pravljenje problemskog stabla (2)

• Ukoliko je problem uzrok „početnog“ problema, tu karticu stavite ispod;

• Ukoliko je problem posledica „početnog“ problema, tu karticu stavite iznad;

• Ukoliko nije ni uzrok ni posledica, stavite karticu u istoj ravni

71

Finalizovano “problemsko stablo” predstavlja opštu sliku trenutne negativne situacije oko koje su se složile sve zainteresovane strane

72

Kreativni sastanak - brainstorming

Pravila:

• Sve što svakom padne na pamet se beleži

• Nema glupih ideja

• Bez komentara molim!

• Kreativnost bez kritičnosti

• Diskusija o svakom

upisanom predlogu

73

Preporučljivo je da:

• Problemi budu formulisani kao negativne situacije

• Problemi budu stvarni, postojeći, a ne budući ili zamišljeni

• Budemo svesni da mesto problema u hijerarhiji ne ukazuje i na njegov značaj

• Ne vidimo postojanje problema kao odsustvo rešenja, već samo kao postojanje negativne situacije

74

Još neke napomene

• Kvalitet rezultata zavisi od ljudi uključenih u analizu i veštine

facilitatora. Kritično je uključiti predstavnike zainteresovanih strana

• Razvoj problemskog stabla, analiza rezultata i predlaganje daljih koraka

najbolje se radi na radionicama za 25 ljudi

• Da bi se uočile različite perspektive i variranje prioriteta dobro je raditi

radionice sa različitim grupama zainteresovanih

• Proces je važan koliko i rezultat – učenje i ispoljavanje različitih viđenja

• Problemsko stablo treba da je gruba i pojednostavljena vizija stvarnosti.

Ako se iskomplikuje manje će koristiti za dalje korake

75

Stablo problema

76

STABLO PROBLEMA

KLJUCNI PROBLEM

POSLEDICE

UZROCI

PRIMER: STABLO PROBLEMA

Gužva i redovi

na šalterima

ZAPOSLENI KORISNICI PROCEDURE Podaci

Nedovoljan

broj

Slabo

obučeni Nervozni

Neinformi-

sani Nejasne Neprikladne

Za procedure Ne poznaju

proceduru

Kompliko-

vane

Nemotivi-

sani

Za rad sa

opremom

Ne poznaju

prava i

obaveze

Nemaju

odgovor za

svaku

situaciju

Različite

mogućnosti

za svaku

situaciju

I opet............smernice

DA LI SE NAŠ PROBLEM UKLAPA U AKCIJE PODRŽANE PROGRAMOM!!!!

78

Analiza ciljeva

„Negativne situacije“ na problemskom stablu su pretvorene u rešenja koja su

izražena kao „pozitivna dostignuca“.

79

PROBLEM CILJ

POZITIVNO NEGATIVNO

80

ANALIZA CILJEVA

Realan cilj svakog projekta su promene

Kretanjem uz i niz stablo ciljeva, odabiramo:

Opšti cilj – projekta

Svrhu – posebne ciljeve projekta

Rezultate - konkretne učinke

Aktivnosti - konkretne radnje

81

Stablo ciljeva - koraci

KORAK 1: Ponovo formulišite sve negativne situacije iz analize problema u pozitivne situacije koje su: – Poželjne;

– Realne i dostižne.

KORAK 2: Proverite odnos izmedu sredstava i ciljeva da biste osigurali validnost i potpunost hijerarhije

KORAK 3: Ukoliko je potrebno: – Revidirajte izjave;

– Dodajte nove ciljeve ukoliko mislite da su relevantni i potrebni da bi se dostigli ciljevi na sledecem, višem nivou;

– Izbrišite ciljeve koji ne deluju prigodno ili potrebno

82

Hijerarhija ciljeva

83

Rezultati – operativni ciljevi - ishodi

Specifični cilj(evi) – svrha

Glavni – osnovni - krajnji cilj

Aktivnosti

Ciljevi treba da budu...

84

Dostižni

Odmerljivi

Bitni

Adekvatani

Rok

• Specific

• Measurable

• Achievable

• Relevant

• Time-bound

Ne zaboravite

• Konsultacije sa zainteresovanim grupama

Razmatranje prioriteta

Ocena dostižnosti nekih ciljeva

Identifikacija dodatnih sredstava potrebnih za postizanje željenog stanja

85

Stablo ciljeva pruža sliku željene buduće situacije!

86

PRIMER: STABLO PROBLEMA

Gužva i redovi

na šalterima

ZAPOSLENI KORISNICI PROCEDURE Podaci

Nedovoljan

broj

Slabo

obučeni Nervozni

Neinformi-

sani Nejasne Neprikladne

Za procedure Ne poznaju

proceduru

Kompliko-

vane

Nemotivi-

sani

Za rad sa

opremom

Ne poznaju

prava i

obaveze

Nemaju

odgovor za

svaku

situaciju

Različite

mogućnosti

za svaku

situaciju

Nema gužve

ni redova

na šalteru

Najbolji

zaposleni

Zadovoljni

korisnici

Uredne

procedure Podaci

Dovoljan

broj

Dobro

obučeni Smireni

Informi-

sani Jasne Prikladne

Za procedure Poznaju

procedure Jednostavne

Motivisani

Za rad sa

opremom

Poznaju

prava i obaveze

Imaju odgovor

na svaku

situaciju

Za jednu

situaciju,

jedna mogućnost

PRIMER: STABLO CILJEVA

GRUPNI RAD:

Analiza problema i ciljeva

Analiza strategija

Analiza strategije • Poređenje različitih opcija za postizanje istih

ciljeva

• Izbor ciljeva projekta – šta treba/može a šta ne treba/ne može biti uključeno u projekat

• Odluka: Kojim ciljevima ćemo se baviti i Kojim ciljevima se nećemo baviti?

– opšti cilj

– posebni cilj(evi)

• Početna tačka – STABLO CILJEVA

91

Svrha analize strategija

• Identifikovanje mogućih strategija – razmatranje mogućih koristi ili teškoća koji nastaju kada se problemi rešavaju na različite mačine

• Procena njihove izvodljivosti

• Postizanje dogovora oko jedne ili više

92

Pitanja na koja treba odgovoriti

• Da li se treba baviti svim identifikovanim problemima, odnosno ciljevima, ili izabrati samo nekoliko?

• Koje su pozitivne prilike koje treba iskoristiti (npr.na osnovu SWOT analize)?

• Koji je to skup intervencija koje će najverovatnije dovesti do željenih rezultata i proizvesti da koristi budu održive?

• Na koji način se najbolje može podržati lokalno vlasništvo nad projektom, uključujući razvoj kapaciteta lokalnih institucija?

93

Pitanja na koja treba odgovoriti (2)

• Kakve su verovatne implikacije različitih mogućih intervencija u pogledu kapitalnih i tekućih troškova i šta se realno može priuštiti?

• Koja je mogućnost ili mogućnosti najekonomičnija?

• Koja će strategija imati najpozitivniji uticaj u odnosu na potrebe siromašnih i drugih ranjivih grupa?

• Kako mogu biti ublaženi ili izbegnuti negativni uticaji na životnu sredinu?

94

Koraci (1)

1. Identifikovanje različitih strategija na drvetu ciljeva

2. Eliminisanje ciljeva koji nisu poželjni ili se ne mogu izvršiti

3. Eliminisanje ciljeva kojima se bave drugi projekti na području

4. Diskusija o različitim strategijama

95

Mogući kriterijumi

• Očekivani doprinos ključnim ciljnim politikama (npr.smanjenje siromaštva, ekonomske integracije i sl.)

• Koristi za ciljne grupe

• Komplementarnost sa drugim projektima (koji su u toku ili planirani)

• Implikacije operativnih troškova; sposobnost da se podnesu troškovi

96

Mogući kriterijumi (2)

• Finansijska i ekonomska korist

• Doprinos izgradnji institucionalnih kapaciteta

• Tehnička izvodljivost

• Uticaj na životnu sredinu

• Održivost

97

Koraci (2)

5. Procena različitih strategija u kontekstu kriterijuma

6. Odabir jedne ili više strategija – slaganje

98

PRIMER:STABLO CILJEVA

Nema gužve

ni redova

na šalteru

Najbolji

zaposleni

Zadovoljni

korisnici

Uredne

procedure Podaci

Dovoljan

broj

Dobro

obučeni Smireni

Informi-

sani Jasne Prikladne

Za procedure Poznaju

procedure Jednostavne

Motivisani

Za rad sa

opremom

Poznaju

prava i obaveze

Imaju odgovor

na svaku

situaciju

Za jednu

situaciju,

jedna mogućnost

Nema gužve,

ni redova na

šalterima

Najbolji

zaposleni

Zadovoljni

korisnici

Uredne

procedure Podaci

Dovoljan

broj

Dobro

obučeni Smireni

Informi-

sani Jasne Prikladne

Za

procedure

Poznaju

procedure Jednostavne

Motivisani

Za rad

sa opremom

Poznaju

prava i

obaveze

Imaju

Odgovor

Na svaku

situaciju

Za jednu

situaciju,

jedna

mogućnost

PRIMER:STABLO CILJEVA