menedzsment alapjai - kezdőlap [estiem wiki] · egy felsőbb rendű szükséglet csak akkor hat a...

Motiváció

Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus

2012 ősz

MENEDZSMENT ALAPJAI

http://www.youtube.com/watch?v=V6OsLSdxwOY&playne

xt=1&list=PL6458F6DFE4072C00&feature=results_main

PÉNZ = MOTIVÁLÁS (?)

2

3

DE AKKOR MI AZ A MOTIVÁCIÓ?

MINKET MI MOTIVÁL?

„Egy olyan munkahelyet keresek, ami kreatív és nem foszt meg annak a

lehetőségétől, hogy használjam az eszem, ami nem „gyár” szagú, ahol lehet

és kell ötletelni.”

„Egy olyan munkahelyet keresek, ahol felhasználhatom innovatív vénámat,

ahol a kommunikációs képességeimet kihasználva, nem napi rutinfeladatot

ellátva dolgozhatok egy adott, kitűzött cél elérése érdekében.”

„Egy olyan munkahelyet keresek, ahol szükség van a lendületemre, pozitív

szemléletemre, munkabírásomra. Ahol érzem, hogy a munkámnak és

tudásomnak értéke van.”

„Egy olyan munkahelyet keresek, ahol jelen vannak a kihívások, ahol új

lehetőségek feltárására törekedhetek. Ahol bővíthetem jelenlegi tudásomat

és fejleszthetem képességeimet.”

„MIT KERESEK?”

• Mi készteti az embereket cselekvésre?

• Hogyan fokozható ez a késztetés?

MOTIVÁCIÓ

A MOTIVÁCIÓ FOLYAMATA

Szükségletek

Késztetés

a szükségletek

kielégítésére

Motivált

magatartás

Kielégítetlen

szükséglet

Belső feszültségKielégített

szükséglet

Belső feszültség

csökkenése

Kereső

magatartásHajtóerő

Szükségletek

Késztetés

a szükségletek

kielégítésére

Motivált

magatartás

Kielégítetlen

szükséglet

Belső feszültségKielégített

szükséglet

Belső feszültség

csökkenése

Kereső

magatartásHajtóerő

Minél nagyobb a feszültség, annál nagyobb az erőfeszítés!

A MOTIVÁCIÓ ALAPJAI

Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések,

amelyeket valamely szükséglet hoz létre.

A késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre

irányulnak nevezzük motivációnak.

Erősebb késztetés - nagyobb cselekvési készséggel

párosul.

MOTÍVUMOK EREDETE

A biológiai motívumok (túlélési és szociális, pl. éhség,

utódgondozás) motívumok mellett az ember motivációs

rendszerében számos olyan motívum is van, amely

tanulás és szocializáció eredménye. (pl. elfogadás,

elismerés, együttműködés) A motiváció ebben az esetben is

az ember szervezetében fellépő feszültségi állapot

csökkentésének igényéből fakad, ezek a motivációk

nemegyszer erősebbek a biológiai motívumoknál.

A MOTIVÁCIÓ FOGALMA

A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk:

egyrészt a belső késztetések megszervezését nevezzük motivációnak (pszichológiai eredetű fogalom),

másrészt az ösztönzés szinonimájaként használjuk, azt a vezetői magatartást jelöli, amelyben beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetés-elméleti

fogalom).

A MOTIVÁCIÓS RENDSZER

A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, különféle cselekvésekre késztetnek.

Közvetlenül nem figyelhetők meg, csak a viselkedésen keresztül.

Az egyes motívumok különböző erősségűek és dinamikusan változnak

MOTÍVUMOK

Elsődleges motívumok (nem tanult, fiziológiai alapú) pl. éhség, szomjúság, sex, stb.

Általános motívumok (nem tanult, de pszichés alapú), pl. kíváncsiság, manipuláció, aktivitás, szeretet.

Másodlagos motívumok (tanult motívum), pl. a siker, a hatalom, a szeretet, a biztonság és a státusz iránti igény

A szervezeti viselkedés szempontjából az utóbbi kettő bír nagyobb jelentőséggel.

MOTIVÁCIÓ ÉS TELJESÍTMÉNY

Teljesítmény =

f(Képesség x Motiváció)

A SZERVEZETBEN

MEGNYILVÁNULÓ MOTIVÁCIÓ

ALAPMODELLJE

Emberi összetevők

-egyéni jellemzők

-csoporthatások Teljesítmény

Elégedettség

Szervezeti jellemzők

-technológia

-struktúra

Vezetői motivációs

stratégiák

INPUT OUTPUT KÖZVETÍTŐ

VÁLTOZÓ

MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK

Korai motivációs elméletek

Hedonizmus (előnyök hátrányok racionális

összevetése)

Ösztönelmélet (tudattalan motivátorok)

Tartalomelméleti modellek

Folyamatelméleti modellek

KORAI MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK

Hedonizmus

• Alap motívum: a gyönyör hajhászása

• Epikureusok: fájdalommentesség, zavartalan lelki és testi állapot

• Küreneiek: pillanatnyi gyönyör, testi örömök. A múlt emléke nem jelent örömet.

Ösztönelmélet

• Az élet célja a belső szükségletek kielégítése

• Az ösztönöket az ösztönén tartalmazza

• Legfőbb ösztönök: szex, agresszió, életösztön

TARTALOMELMÉLETI

MOTIVÁCIÓS MODELLEK

MASLOW SZÜKSÉGLET-

HIERARCHIA MODELLJE

ön-

megvalósítás

megbecsülés

társas igény

biztonsági szükségletek

fiziológiai szükségletek

magasabb rendű

szükségletek

alapszük-

ségletek

Kognitív szükségletek Esztétikai szükségletek Transzcendencia szükséglet

PÉLDÁK AZ ÖSZTÖNZŐKRE

18

SZÜKSÉGLET NÉHÁNY ÖSZTÖNZŐ

Fiziológiai Pénz, fűtés, világítás

Biztonsági Pénz, munkavégzés biztonsága,

hosszú távú foglalkoztatás

Társas igény Jó csoportlégkör, szakmai közösségek,

közvetlen kapcsolatok

Megbecsülés Előléptetés, teljesítményprémium,

munkakör-szélesítés, rotáció

Önmegvalósítás

Nagyobb döntési felelősség, kreatív

feladatok, önállóság, önellenőrzés,

fejlődés lehetősége

Hierarchia törvény:

Egy felsőbb rendű szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az alapvetőbbek kielégítettek!

Az elmélet kritikája:

• A szükségletek rendszere nem hierarchikus, ill. az emberek nem tudnak finom különbségeket tenni

• Nem minden szükséglet sorolható be

• A kielégített szükséglet nem feltétlenül aktivál magasabb rendű szükségletet

• A magasabb rendű szükségletek tekintetében túl nagyok az egyéni különbségek

A MODELL MŰKÖDÉSE ÉS KRITIKÁJA

HERZBERG

KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLETE

MUNKAATTITŰDÖT

BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

HERZBERG

KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLETE

Higiénés tényezők

– fizetés

– munkafeltételek

– munkahely biztonsága

– személyes kapcsolatok

elégedetlenség

MUNKA FELTÉTELEK

Motivációs tényezők

– felelősség vállalás

– a nagyobb teljesítmény

– a fejlődés

– a karrierépítés lehetősége

elégedettség

MUNKA TARTALMA

HERZBERG-FÉLE ÖSZTÖNZÉSI

RENDSZER

23

Alacsony Közepes Magas

Negatív

Semleges

Pozitív

Motivátorok

Higiénés tényezők

Ori

en

táció

- e

lég

ed

ett

ség

A tényezők erőssége

• Az emberek hajlamosak pozitív élményeiket maguknak

tulajdonítani, míg a negatívakat a környezet

(munkahely) okaként feltüntetni,

• A modell valójában nem motivációelmélet, hanem

attitűdvizsgálat,

• Nincs pontos mérce: hova soroljuk azt, aki munkájának

egy részével elégedetlen, de összességében elégedett?

• A Herzberg által feltételezett kapcsolat a motiváció és a

teljesítmény között nem egyértelmű, ez utóbbit nem

vizsgálta.

HERZBERG MODELL KRITIKÁJA

MCCLELLAND FÉLE ELMÉLET

Tanult motívumok:

Siker vagy teljesítmény motívum (need for

Achivement, nAch)

a siker elérésére, a teljesítmény fokozására

vonatkozó késztetés (ellentéte a kudarc kerülés)

Hatalom motívum (need for Power, nPow)

mások befolyásolásának fontossága

Társulási motívum (need for Affiliation, nAfl )

a mások általi elfogadás, együttműködés igényéből

fakad

TELJESÍTMÉNYMOTIVÁCIÓ

Siker feltételei:

• a feladat kihívó,

• a kockázat közepes (a

feladatot nem

lehetetlen megoldani),

• a megoldás saját munkájuk

eredménye,

• és lehetőség van a

felelősségvállalásra.

Jellemzők:

• Sikerre való törekvés

• Mások teljesítményének meghaladása

• Azonos teljesítmény elérése

kevesebb idő alatt

• Elutasítja a túl magas és túl alacsony

kockázatú helyzeteket

• A teljesítménymotiváció ellentéte a

kudarckerülés

• Cél vonzereje: nehezebb feladat

esetén nagyobb, a siker

valószínűségével

párhuzamosan csökken

KAPCSOLATMOTIVÁCIÓ

Jellemzők:

• Elfogadottság, szeretettség iránti vágy mozgatja

• Megértést és együttműködést keres konfrontáció helyett

• Figyelmüket társas kapcsolatok kialakítására és fenntartására fordítják

• Nincs összefüggés a teljesítménnyel (vezetőknél közepes szint még elfogadható)

HATALOMMOTIVÁCIÓ

Jellemzők: • Mások befolyásolásának fontossága

• Saját tekintély erősítése a hatalom megtartására

• Agresszív viselkedés

• Erős érzelmi hatásokra való törekvés

• Két alaptípusa:

• Szervezeti típusú menedzser,

• Személyes hatalom orientálta menedzser

• A hatalommotívum és az eredményesség között gyenge, de

pozitív korreláció tapasztalható, vezetőknél elengedhetetlen.

• Teljesítményszükséglet: vágy, hogy valamit jobban vagy

hatékonyabban csináljanak, mint azelőtt…

• Fókusz: személyes fejlődés, mindent maguk akarnak elvégezni

MIKROMENEDZSMENT! – KÁROS!!!

DE MI KELL EGY JÓ

MENEDZSERNEK?

Hatalommotiváció

Kapcsolatmotiváció

ALDERFER ERG ELMÉLETE

E = Létérdek (Maslow-féle fiziológiai és

biztonsági szükségletek)

R = Kapcsolati szükséglet (maslow-i társas igény)

G = Növekedési szükséglet (megbecsülés iránti és

önmegvalósítási igény Maslow-nál)

Bár hierarchikus szerkezetű, a környezet

határozza meg az igény erősségét és

átrendezheti a struktúrát is!

• Egyidejűleg több szükséglet is befolyásolhatja a viselkedést

• Ha egy magasabb szükséglet kielégítése korlátokba ütközik, megnő az esélye egy alacsonyabb rendű szükséglet kielégítésének (a csalódottság miatt)

• A fejlődési szükséglet sajátossága: kielégítése esetén az igény intenzitása nő, egyre fontosabbá válik

• A szükséglet motivációt befolyásoló ereje (intenzitása) két esetben magas igazán: ha könnyen kielégíthető, vagy ha kielégítése akadályokba ütközik

• Egyszerűbb, áttekinthetőbb struktúra, eltörli a szükségletek hierarchikus mivoltát

ALDERFER MEGÁLLAPÍTÁSAI

A MODELLEK ÖSSZEHASONLÍTÁSA

Önmegvalósítás

Elismerés

Szeretet (valahová

tartozás)

Biztonság

Fiziológiai AL

AC

SO

NY

MASLOW

Munka tartalma,

felelősség, fejlődés

Teljesítmény,

elismertség

Személyközi

kapcsolatok minősége

Munka biztonsága

Munkafeltételek, fizetés

MM

OT

IVA

TO

R

HIG

IÉN

ÉS

HERZBERG

Fejlődés

Kapcsolat

Létezés

ALDERFER

Teljesítmény

szükséglet

Hatalmi

szükséglet

Kapcsolat

szükséglet

MCCLELLAND

MA

GA

S

FOLYAMATELMÉLETI

MOTIVÁCIÓS MODELLEK

ELVÁRÁS ELMÉLET

Vroom szerint az emberek erőfeszítésre vonatkozó pszichológiai

késztetése a jövővel kapcsolatos elvárásokkal és a jövőbeli

következmények vonzóságával (valencia) arányos.

Erőfeszítés Teljesítmény Következmény

P(E T) P(T K)

-elvárt teljesítmény -képességek - feltételek

- a következmény biztonsága - elérhető - gyors

Belső/külső jutalom értéke (V)

Me = P(E T) x P (T K) x V

Annak az esélye, hogy adott cselekvésnek meghatározott következménye lesz. Értéke 0 és +1 között mozog.

Két alaptípusa:

• Erőfeszítés – teljesítmény (E-T) kapcsolat. Befolyásol:

• Feladat nehézsége

• Esély a sikerességre

• Teljesítmény – következmény (T-K) kapcsolat.

• A motiváció szükséges feltétele a stabilizált T-K kapcsolat (teljesítmény/jutalom)

• A T-K kapcsolatnak kitüntetett szerepe van a modellben.

VÁRAKOZÁS

• Azt mutatja meg, hogy egy adott magatartás okozta várható

következmény mennyire vonzó számunkra.

• Egyéni értékrendszer határozza meg.

• Értéke: -1 és +1 között.

• Befolyásoló az időtényező is.

VALENCIA

• Az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandóak, amelyek valamilyen kívánatos eredményre vezetnek

• Az egyén motivációja attól függ, hogy adott erőfeszítés milyen eredményre vezet, és az eredményért kapott jutalom mennyire vonzó számára.

A MODELL MŰKÖDÉSE ÉS

KÖVETKEZTETÉSEK

• Legyenek a célok világosak és

egyértelműek (E-T kapcsolat)

• Ideális és elfogadott

teljesítményszintek definiálása

• Elért teljesítmények lehetőleg

azonnali jutalmazásának

fontossága (T-K kapcsolat)

• Egyéni preferenciák

ismeretének fontossága

(Valencia)

MÉLTÁNYOSSÁG

ELMÉLETI MODELL (J.S. ADAM)

A késztetés alapja a másokkal való összehasonlításból

fakadó feszültség.

Méltányosság:

IR

OR

IP

OP

A méltánytalanság érzete reakciókat vált ki.

PÉLDÁK A FAKTOROKRA

Input tényezők

Erőfeszítés

Képzés

Tréning

Tapasztalat

Lojalitás

Kor

Következmények

Fizetés

Juttatások

Költségtérítés

Beosztottak száma

Cím, rang

Státusz szimbólumok

Munkafeladatok

Szabadidő

MÉLTÁNYTALANSÁG

Belső feszültséget kelt: harag – bűntudat

OP/IP < OR/IR, vagy OP/IP > OR/IR

Méltánytalanság csökkentése: • Inputok megváltoztatása (több vagy kevesebb energia)

• Szándék az eredmények megváltoztatására

• Saját O/I arány megváltoztatása (attitűdváltoztatás)

• Referencia O/I arányának átértékelése

• Referenciaszemély megváltoztatása

• Kilépés a helyzetből (szervezetből)

MEGERŐSÍTÉS-ELMÉLET

(SKINNER)

• A cselekvések következményei befolyásolják azok jövőbeli

előfordulásának valószínűségét

• A viselkedést tehát visszajelzések irányítják, a magatartás

környezeti hatások következménye

• Pozitív következmény növeli, negatív csökkenti a viselkedés

előfordulását (tanulási elmélet)

Pozitív

megerősítés

Negatív

megerősítés Büntetés Kioltás

POZITÍV MEGERŐSÍTÉS

• Valamilyen cselekvéshez pozitív következmények (pl. pénz,

dicséret)

• Veszély: a jutalom automatikussá válik, elmaradása esetén viszont

felzúdulást kelt

• Időben közvetlenül kövesse a következmény a magatartást!

Negatív következménytől való félelem miatti cselekvés, feloldunk

olyan nem kívánatos következményt, amit a munkatárs szeretne

elkerülni. (pl. „zaklatás”)

Veszély: állandó stresszel jár, és nem mindig a vezető által elvárt

magatartás érvényesül

NEGATÍV MEGERŐSÍTÉS

BÜNTETÉS ÉS KIOLTÁS

Büntetés

• Bizonyos magatartásokat szüntet meg (vagy

legalábbis csökkent) a következmény • Negatív következmények (fegyelmi, elbocsátás)

• Pozitív következmények elmaradása (Ø prémium)

• Hatása rövid ideig tart, kiszámíthatatlan, kerülni kell!

• Ellenőrizhetetlen érzelmi reakciót vált ki, félelem és

bizalmatlansággal teli kultúrát alakít ki

Kioltás= „Nem megerősítés”

Megszüntetjük azon következményeket, amelyek

hatására a cselekvés ismétlődött

CÉLKITŰZÉS ELMÉLET

A szervezeti teljesítmény növelésének alapja az egyéni és

szervezeti célok közötti összhang. Ha az alkalmazott

ismeri, érti és elfogadja a célokat, azok

megvalósításáért hajlandó cselekedni.

• Az egyéni teljesítmények közötti különbségek a különböző teljesítménycélokban rejlenek

• Abból indul ki, hogy az egyén mit akar elérni

A nagyobb teljesítmény elérését segíti:

specifikus célok megfogalmazása

„tégy meg minden tőled telhetőt” – ROSSZ!

komplex célok kijelölése

feltéve ha elfogadjuk őket és akkor is bizonyos képességhatárig!

célok elfogadása, bevonás

a participáció növeli a pozitív attitűdöt

a teljesítmények visszacsatolása

„hol tartunk?”

HATÉKONY CÉLOK

• korlátozott az alkalmazás vezetői, szakértői,

értelmiségi munkaköröknél

• gyakorta vezet játszmákhoz: jó bázis vs. feszített

cél

• munkatársak kontrollálásának egy újabb eszköze

• nem bizonyított a magas célok elégedettségre való

hatása

• célelérés szenvedéllyé válik

• a feszített cél önmagában nem garancia

• nem egyeztethető össze McClelland elméletével

A CÉLKITŰZÉS ELMÉLET KRITIKÁJA

PORTER-LAWLER MODELL

9. Elégedettség

1. Az ellenszolgáltatás

értéke

2. Az erőfeszítés-következmény

becsült valószín.

3. Erőfeszítés

4. Képességek

5. Az érzékelt szerep

6. Teljesítmény

7a. Intrinzik jutalom

7b. Extrinzik jutalom

8. Méltányosság érzete

AJÁNLÁSOK A VEZETŐKNEK

Nyújts értékes jutalmakat!

Erősítsd a teljesítmény jutalom kapcsolatot!

A munkakörök kialakítása révén biztosítsd a hatékonyságot!

Alkalmazz képzett embereket!

Ne mulaszd el a helyes munkamódszer betanítását!

Kapcsolj a feladatokhoz teljesítménymutatókat!

Az ösztönző rendszer kapcsold a teljesítményhez!

Erősítsd a jutalmak igazságos és méltányos megítélését!

FLOW ÉLMÉNY

CSÍKSZENTMIHÁLYI: FLOW

Áramlat-élmény: az a jelenséget, amit az emberek akkor élnek át, amikor belefeledkeznek munkájukba

Az emberek a flow állapotban olyan kiemelkedő szellemi és fizikai teljesítményekre képesek, melyeket a flow hatás

nélkül elképzelhetetlenek.

Puha vállalatvezetési módszer az üzleti, szervezeti hatékonyság növelésének támogatására.

http://www.ted.com/talks/lang/hu/mihaly_csikszentmihalyi_on_flow.htm

l

AZ ÖRÖMTELISÉG ELEMEI

• A felkészültséget kívánó feladat

• A feladatra való összpontosítás

• Világos célok és folyamatos visszacsatolás

• A cselekvés és a figyelem eggyé olvadása

• A kontroll paradoxona

• Az Én-tudat elvesztése

• Az idő átalakulása

E fenti elemek kombinációja az öröm olyan mély érzését

hozza létre, és olyan kielégítő, hogy az illető azt érzi, hogy

minden fáradtságot megér az, hogy átélheti.

AZ ÁRAMLAT-ÉLMÉNY

• Az emberek általa képesek megbirkózni az előttük álló

feladattal egy adott cél felé irányuló, szabályokhoz

kötött cselekvésrendszerben, amely világos visszajelzést

ad a teljesítményükről.

• Olyan erősen összpontosítanak arra, amit csinálnak,

hogy semmiféle egyéb dologra nem figyelnek közben,

problémáik miatt sem aggodalmaskodnak.

• Az Én-tudat eltűnik, az időérzék eltorzul.

• Az ilyen élményt nyújtó tevékenység jutalomértéke

olyan magas, hogy az emberek hajlamosak pusztán

emiatt végezni tevékenységüket, és még akkor sem

nagyon érdekli őket, ha nehéz vagy veszélyes az, amit

csinálnak.

AZ ÁRAMLAT-ÉLMÉNY

FELTÉTELEI

készségek szintje alacsony magas

leh

ető

ség

kevés

sok

szorongás

unalom A2

A4

A1

A3

A MUNKA, MINT ÁRAMLAT

Felmérés az áramlat-élményről munka közben és szabadidőben (több, mint 1000 résztvevővel, 4800 válasszal)

54% 18%

64% 51% 47%

20% 16% 15%

LELKIÉLET A MUNKAHELYEN – A

FŐNÖK SZEREPE

GENERÁCIÓS KÜLÖNBSÉGEK

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:

MUNKAÉRTÉKEK

Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:

PREFERENCIÁK

Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció

Konformizmus, Kemény munka Önfeláldozás Szabálykövetés Első a kötelesség A hatalom és tekintély tisztelete Becsület

Realizmus Kemény munka Csapatorientáció Bevonás Lojalitás a céghez Egészség és jólét megőrzése Személyes fejlődés

Pesszimizmus Önállóság

Kockázatvállalás és vállalkozókészség

Kis hatalmi távolság

Jó hangulat Munka-magánélet egyensúly

Tájékozottság

Hozzáértő vezető igénye

Függetlenség

Változások elfogadása

Optimizmus Teljesítmény

Anyagiasság

Kitartás-makacsság

Bizalom

Társadalmi kötelezettségek

Folyamatos visszajelzés igénye

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:

VISZONY A TECHNOLÓGIÁHOZ

Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: IGÉNY

Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:

ERKÖLCSI MOTIVÁCIÓ

Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció

„Tapasztalatát

elismerjük és

jutalmazzuk”

„A személye,

hozzájárulása fontos a

sikereink

megvalósításához”

„Itt nincsenek

felesleges szabályok,

formalitások, csináld a

magad módján!”

„Hozzád hasonló

kreatív és nagyszerű

emberekkel fogsz itt

dolgozni!”

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:

VISZONY A HATALOMHOZ

Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:

ÖSZTÖNZŐ ERŐ

Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK:

KARRIER

Veteránok Baby-boom X generáció Y generáció

2005 2011

ANYAGIAK SIKER

SIKER FEJLŐDÉS

ELŐMENETEL ELISMERÉS

FEJLŐDÉS ÖNMEGVALÓSÍTÁS

ÉLETÚT ANYAGIAK /

ELŐMENETEL

Y GENERÁCIÓ MOTIVÁCIÓI

LOJALITÁS – AVAGY MARADNÉK-E A

MUNKAHELYEMEN A NYUGDÍJAZÁSIG?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Veteránok Baby boom X generáció Y generáció

70% 65%

40%

20%

ELTÉRŐ ELKÖTELEZETTSÉG

AKKOR HOGYAN MOTIVÁLJUK A

FIATALOKAT?

KÖSZÖNÖM A

MEGTISZTELŐ

FIGYELMET!

Források:

• Bakacsi Gy. (2000): Szervezeti magatartás és vezetés, KJK Kerszöv, Budapest

• Csíkszentmihályi, M. (2001): Flow – Az áramlat, Akadémiai Kiadó Zrt., Budapest

• Amabile, T., Kramer, S.J. (2007): Lelkiélet a munkahelyen, HBm, 2007. október

• Herzberg, F.: Még egyszer: Miként motiválja alkalmazottait?, Harvard Businessmanager 2003.

november-december, 38-48 old.

• McClleland, D.C. és Burnham, D.H.: A hatalom nagy motiváló erő, Harvard Businessmanager

2003. november-december, 50-59 old.