modulo de administración de proyectos
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1
MDULO 8: Administracin de Proyectos
Mario Hernndez Korner, PMP
@marioeutp
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2 Diseo de los recursos de produccin
Agenda
Generalidades del Project Management Institute
Generalidades de la metodologa del PMI
Gestin del Alcance
Gestin de Tiempo
Gestin de Costo
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3
Qu es el PMI?
Asociacin Global Profesional Sin Fines de Lucro
500,000 de miembros y posesores de credenciales en 185 pases
250 captulos geogrficos, 30 comunidades de prctica virtuales
Crecimiento anual entre 10-20%
Estndares Globales
12 estndares globales (incluyendo Administracin de Programas y
Portafolios)
El principal estndar es el The Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide ), con ms de 3M de copias en
circulacin
Credenciales Reconocidas Globalmente
6 credenciales especializadas reconocidas por negocios, gobierno y
ONGs en todo el mundo
Organizacin Global
Diseo de los recursos de produccin
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4
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5
-
6
-
7
-
8
Generalidades de la metodologa del PMI
Diseo de los recursos de produccin
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado nico.
Cuyo objetivo (ALCANCE) debe ser cumplido
En un tiempo establecido
Con una determinada cantidad de recursos
Con un determinado nivel de calidad
Y que se entiende por proyecto?
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9
Generalidades de la metodologa del PMI
Temporalidad
Cada proyecto tiene un contexto definido y un final definido.
Se alcanza el final cuando
Se han alcanzado los objetivos, o cuando
Se determina claramente que los objetivos sern o no
podran ser alcanzados
Ya no exista la necesidad del proyecto
Se cancela el proyecto
Diseo de los recursos de produccin
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10
Generalidades de la metodologa del PMI
Temporalidad
No es necesario que tenga corta duracin, podran durar aos
La duracin del proyecto es finita no es un esfuerzo continuo
La temporalidad no se aplica necesariamente a los productos o
servicios resultado del proyecto, sean estos previstos o deseables,
o no
Los proyectos pueden tener impactos ambientales, sociales o
econmicos, que los sobrepasen en tiempo de vida.
Diseo de los recursos de produccin
-
11
Generalidades de la metodologa del PMI
Por el contrario los
equipos de trabajo que
participan en operaciones
no se desarman cuando
finaliza el trabajo y se
alcanzan los objetivos. Se
fijan un nuevo objetivo o
serie de objetivos y las
tareas continan.
Diseo de los recursos de produccin
Equipo de Direccin de Proyectos
Tambin son temporales
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12
Generalidades de la metodologa del PMI
PROCESO PROYECTO Esfuerzo continuo Resultados esperados dentro del marco de procedimientos de
la organizacin
Caractersticas nicas Caractersticas dependen de los emprendimientos que se
analicen
Diseo de los recursos de produccin
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13
Generalidades de la metodologa del PMI
Diseo de los recursos de produccin
Un proyecto puede crear
Un producto final o componente de otro ms complejo
La capacidad para prestar un servicio
Un documento o informe de una investigacin o desarrollo
Algunos ejemplos:
La instalacin de un nuevo sistema informtico
El lanzamiento de un nuevo producto al mercado nacional o
internacional
Una reestructuracin de personal
Construir un edificio
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14
Generalidades de la metodologa del PMI
Qu es la Gestin de Proyectos?
La aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto,
para cumplir con los requisitos del mismo.
AKA: Project Management, Administracin de Proyectos,
Gerencia de proyectos, Gestin de Proyectos.
Diseo de los recursos de produccin
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15
Generalidades de la metodologa del PMI
Reconocer y autorizar el comienzo de un proyecto o una fase
Iniciacin
Definicin y refinamiento de objetivos Seleccin de la mejor alternativa
Proyectar el esquema de trabajaos requeridos para satisfacer las necesidades origen del proyecto
Planeamiento
Coordinar los recursos para llevar a cabo el plan Ejecucin
Asegurar que se cumplen los objetivos, monitoreando y tomando las acciones correctivas necesarias
Control
Documentar de manera formal la aceptacin del entregable y llevar el proyecto a su fin.
Cierre
Diseo de los recursos de produccin
-
16
Generalidades de la metodologa del PMI
Tareas comprometidas
Alcanzar los objetivos del proyecto, es responsabilidad del Director
del Proyecto, secundado por su equipo.
Dirigir un proyecto, comprende entre otras cosas:
Identificar los requerimientos
Adaptar especificaciones y planes, adaptndolos a las variadas
necesidades y expectativas de los interesados
Balancear las demandas de costos alcance calidad y
tiempo
Diseo de los recursos de produccin
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17
Generalidades de la metodologa del PMI
Proyecto
Costos
Calidad
Tiempo
Alcance
LOS CUATRO ELEMENTOS FUNDAMENTALES
Diseo de los recursos de produccin
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18
Generalidades de la metodologa del PMI
PMO Oficina de Proyectos
Portafolio
Programas
Proyecto
Diseo de los recursos de produccin
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Generalidades de la metodologa del PMI
Proyecto y Planificacin Estratgica
Los proyectos constituyen una manera de organizar el trabajo, de
manera de lograr objetivos que no se podran alcanzar aplicando
los procesos de la organizacin
Se usan para alcanzar objetivos fijados en los planes estratgicos
de las mismas
Las organizaciones gestionan sus portafolios en sintona con sus
planes estratgicos, priorizando de esa manera las necesidades de
los mismos portafolio, programa y/o proyecto.
Diseo de los recursos de produccin
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20
Generalidades de la metodologa del PMI
GERENTE FUNCIONAL GERENTE DE PROYECTOS
Diseo de los recursos de produccin
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Generalidades de la metodologa del PMI
Diseo de los recursos de produccin
Habilidades y conocimientos del Gerente de Proyectos
Conocimientos especficos sobre la especialidad del proyecto
Conocimientos de Gestin de Proyectos
Desempeo en la Gestin de Proyectos
Competencias personales
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Generalidades de la metodologa del PMI
Diseo de los recursos de produccin
Ciclo de vida de un proyecto:
-
23
Generalidades de la metodologa del PMI
Diseo de los recursos de produccin
Caractersticas del ciclo de vida de un proyecto:
Al comienzo el RIESGO de no completarlo
exitosamente es mximo, disminuyendo gradualmente
hasta la terminacin
El poder de INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS en
las caractersticas finales, es mayor al comienzo del
proyecto y decrece a medida que el proyecto avanza
El costo de los CAMBIOS Y CORRECCIN DE
ERRORES aumenta a medida que el proyecto avanza
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24
Generalidades de la metodologa del PMI
Existen tres tipo de relacin entre las fases de un proyecto.
Secuencial:
Una fase puede iniciar solo si concluy la fase anterior. Ir paso a paso disminuye la incertidumbre, pero no permite reducir los
tiempos.
Superpuesta o solapada:
Una fase inicia antes de la finalizacin de la anterior, generalmente producto de herramientas de compresin de cronograma como el
fast traking. Puede aumentar el riesgo y ocasionar retrabajos.
Iterativa:
Cuando solo se planifica una parte del proyecto y durante su desarrollo se contina planificando la siguiente. Proceso til en
ambientes dinmicos con cambios continuos en las
especificaciones, como los proyectos de investigacin.
Diseo de los recursos de produccin
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Ejemplos locales uso de metodologa PMI
Diseo de los recursos de produccin
-
26 Diseo de los recursos de produccin
MATRIZ DE GESTIN DE PROYECTOS DEL PMI
-
27 Diseo de los recursos de produccin
Fuente: Pag. 60, PMBOK quinta edicin
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5. Gestin del alcance del proyecto
Prof. Mario Hernndez Korner, PMP
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Gestin del alcance del proyecto
Comprende los procesos requeridos para garantizar que el proyecto
incluir TODO el trabajo necesario y SOLAMENTE el trabajo necesario
para completar el proyecto con xito.
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Gestin del alcance del proyecto
INICIO PLANIFICAICN EJECUCIN CONTROL CIERRE
Gestin del
alcance
5.1 Recopilar
requisitos
5.2 Definir el
alcance
5.3 Crear la
EDT
5.4 Verificar
el alcance
5.5 Controlar
el alcance
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31
Procesos de la Gestin del Alcance
5.1 Recopilar Requisitos
Es el proceso de definicin y documentacin de las
caractersticas y funciones del producto y del proyecto, de
manera de satisfacer las necesidades y expectativas de los
distintos interesados.
5.2 Definir el Alcance
Proceso de redactar la descripcin detallada del producto y
del proyecto.
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32
Procesos de la Gestin del Alcance
5.3 Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) (WBS
Work Breakdown Structure)
Es el proceso de dividir a los principales productos
entregables y al trabajo del proyecto, en componentes
ms pequeos y ms fciles de manejar.
5.4 Verificar el Alcance
Es el proceso de monitoreo del estado del proyecto y del
alcance de los entregables o productos y la Gestin de los
cambios
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Procesos de la Gestin del Alcance
5.5 Controlar el Alcance
Es el proceso de monitoreo del estado del proyecto y del
alcance de los entregables o productos y la Gestin de los
cambios.
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Definiciones
El termino Alcance se puede aludir al
Alcance del Producto: Conjunto de caractersticas y
funciones que especifican a un producto o servicio.
Alcance del Proyecto: Comprende todas las actividades que
se deben realizar, para entregar un producto o servicio con
todas las funciones y caractersticas definidas.
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5.1 RECOPILAR REQUISITOS
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36
5.1 Recopilar requisitos
Comprende la gestin de las necesidades y expectativas de
todos los interesados del proyecto, sea el cliente, patrocinador o
cualquier otro interesado.
Los requerimientos son la base fundamental, para el
desarrollo de la Estructura Detallada de Trabajo.
Su definicin comienza con el anlisis del Acta de
Constitucin del proyecto y el Registro de Interesados y se
usa como punto de partida para la planificacin de Costos,
Tiempos y Calidad.
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37
5.1 Recopilar requisitos
Entradas
Acta de constitucin del proyecto
Registro de los interesados
Herramientas y tcnicas
Entrevistas Grupos de opinin Talleres facilitados Tcnicas grupales de creatividad
Tcnicas grupales de toma de decisiones
Cuestionarios y encuestas Observaciones Prototipos
Salidas
Documentacin de requisitos Plan de gestin de requisitos Matriz de rastreabilidad de requisitos
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5.2 DEFINIR EL ALCANCE
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39
5.2 Definir el alcance
Es el proceso de redactar la descripcin detallada del producto y
del proyecto.
La elaboracin de un detallado Enunciado del Alcance del proyecto
es de fundamental importancia para el xito del proyecto.
Se construye sobre la descripcin de los principales entregables,
supuestos y restricciones documentadas durante el inicio del
proyecto.
A medida que se conoce ms informacin y durante la planificacin
se define y describe con mayor detalle.
Se analizan en profundidad, los riesgos, restricciones y supuestos
existentes agregando, de ser necesario, otros detectados.
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40
5.2 Definir el alcance
Entradas
Acta de constitucin del proyecto
Documentacin de requisitos
Activos de los procesos de la organizacin
Herramientas y tcnicas
Juicio de expertos Anlisis del producto Identificacin de
alternativas
Talleres facilitados.
Salidas
Declaracin del alcance del proyecto
Actualizacin a los documentos del proyecto
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5.3 CREAR LA EDT
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
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5.3 Crear la EDT
Es el proceso de dividir los entregables y el trabajo del proyecto
en componentes ms pequeos y manejables.
EDT es una descomposicin jerrquica orientada a los
entregables del trabajo que debe ser ejecutado por el equipo
de proyecto con la finalidad de alcanzar los objetivos del
proyecto.
A medida que se desciende en el nivel de la EDT, se
encuentra mayor detalle en la definicin del trabajo del
proyecto.
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43
5.3 Crear la EDT
Representa todo el trabajo especificado en el Enunciado del
Alcance del Proyecto
El escaln ms bajo de la EDT, contiene el trabajo planificado
que se denomina Work Package (Paquete de trabajo), con las
siguientes caractersticas:
Se puede estimar su duracin
Se puede presupuestar o estimar su costo
Se lo puede medir y controlar
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5.3 Crear la EDT
Entradas
Declaraciones del Alcance del Proyecto
Documentacin de requisitos
Activos de los procesos de la organizacin
Herramientas y tcnicas
Descomposicin
Salidas
Estructura de desglose detallada del trabajo (EDT)
Diccionario de la EDT Lnea base del Alcance Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
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Herramientas y tcnicas
Descomposicin
Subdivisin de los entregables del proyecto, en
componentes menores y ms manejables, hasta el nivel de
Paquetes de Trabajo. El detalle del trabajo contenido
depender del volumen y complejidad del proyecto.
Generalmente no es posible aplicar la descomposicin, en
entregables o sub proyectos que deben ser ejecutados en
un futuro lejano.
Rolling wave planning o Planificacin gradual
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Herramientas y tcnicas
Work /Trabajo
Es un esfuerzo fsico o mental continuo para sobreponerse a los obstculos y obtener un objetivo o resultado.
Breakdown / Desglose
Dividir el partes o categoras
Separar en temas simples
Descomponer
Structure / Estructura
Distribuir y ordenar algo segn un diseo de organizacin especfico.
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Desarrollo de la EDT
Pasos a seguir para la descomposicin:
1. Identificar los mayores elementos del proyecto
2. Decidir si con este nivel de detalle se pueden estimar en
forma adecuada los costos y duracin de cada elemento.
3. Identificar los elementos que componen los entregables
4. Verificar la correccin de la descomposicin
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48
Salidas
EDT (Estructura Detallada del Trabajo)
La EDT se completa definiendo para los Paquetes de
Trabajo, un nico identificador denominado Cdigo de
Cuenta o Code of Account.
Este cdigo, provee relacin jerrquica entre los distintos
puntos de la estructura, para facilitar la confeccin del
presupuesto, el cronograma y el correspondiente control.
Los cdigos de cuenta, se sitan en puntos seleccionados
de gerenciamiento de la EDT
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49
Salidas
Diccionario de la EDT
Es un documento asociado a la EDT, que describe el contenido de sus componentes incluyendo los Paquetes de Trabajo y las cuentas de control.
Puede contener la siguiente informacin: Identificador de cuenta de control Enunciado del trabajo Organizacin responsables Lista de Hitos Actividades del cronograma Recursos necesarios Costo estimado Requisitos de calidad Informacin tcnica Informacin relativa a contratos
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Salidas
Lnea de base: Formada por la Declaracin del Alcance
Aprobado, la EDT y el diccionario de la EDT.
La lnea base del alcance forma parte del Plan del Proyecto.
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51
5.4 VERIFICAR EL ALCANCE
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5.4 Verificar el alcance
Proceso de formalizar la aceptacin de los entregables del
proyecto
Comprende la revisin de los entregables, para asegurar que cada
uno se complete satisfactoriamente
Si se produce la terminacin anticipada del proyecto, este proceso
establecer el grado de completitud de los resultados.
Se diferencia del Control de Calidad, en que la Verificacin del
Alcance persigue fundamentalmente la aceptacin de los
entregables, mientras que el primero se ocupa de garantizar que
los entregables alcancen los niveles de calidad especificados.
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53
5.4 Verificar el Alcance
Entradas
Plan para la direccin del proyecto
Documentacin de requisitos
Matriz de rastreabilidad de requisitos
Entregables validados
Herramientas y tcnicas
Inspeccin
Salidas
Entregables aceptados Solicitudes de cambio Actualizaciones a los
documentos del proyecto
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Herramientas y tcnicas
Inspeccin
Incluye actividades tales como: Mediciones Exmenes Pruebas
Que se llevan a cabo para determinar si los entregables se ajustan a los requerimientos
Suelen denominarse tambin: Revisiones Revisiones de producto Auditorias Pruebas de funcionamiento
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55
Salidas
Entregables aceptados
Documenta la formal aceptacin de los entregables y
tambin, de corresponder, las razones de los rechazos.
El proceso incluye adems, documentacin de soporte
emitida por el Cliente o Sponsor, con el reconocimiento de la
aceptacin formal del entregable.
Solicitudes de cambio
Actualizaciones a los documentos del proyecto
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5.5 Controlar el alcance
Proceso de monitoreo y control del estado del proyecto y los
entregables y el Control de Cambios.
Asegura que toda Solicitud de Cambio sea procesada por el
proceso Ejecutar Control Integrado de Cambios
Usado tambin para gestionar los cambios cuando ocurran e
integrarlos con las dems reas de conocimiento
Los cambios no controlados, generalmente se denominan:
Deslizamiento del Alcance del Proyecto (Scope Creep)
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5.5 Controlar el Alcance
Entradas
Plan para la direccin del Proyecto
Informacin sobre el Desempeo del Trabajo
Documentacin de Requisitos
Matriz de rastreabilidad de requisitos
Activos de los procesos de la organizacin
Herramientas y tcnicas
Anlisis de variacin
Salidas
Mediciones del desempeo del trabajo
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin
Solicitudes de cambio Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
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Gestin del Tiempo del Proyecto
Prof. Mario Hernndez Korner
-
59
Gestin del Tiempo del Proyecto
Incluye todos los procesos requeridos para asegurar la ejecucin
del proyecto en el tiempo fijado.
INICIO PLANIFICACIN EJECUCIN CONTROL CIERRE
GESTIN
DE LOS
TIEMPOS
6.1 Definir las
actividades
6.2 Secuenciar
las actividades
6.3 Estimar los
Recursos del
Proyecto
6.4 Estimar la
duracin de las
Actividades
6.5 Desarrollar
el Cronograma
6.6 Controlar
el
Cronograma
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60
Gestin de los Tiempos del Proyecto 6.1 Definir las Actividades:
Identificacin de las actividades especficas que deben
ejecutarse para producir los diversos entregables del
proyecto.
6.2 Secuenciar las Actividades:
Identificacin y documentacin de las relaciones de
dependencia entre las actividades.
6.3 Estimar los Recursos de las Actividades:
Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para
realizar cada actividad del cronograma.
-
61
6.4 Estimar la Duracin de las Actividades:
Estimacin del nmero de perodos laborales que se
requerirn para completar las actividades individuales, con los
recursos estimados.
6.5 Desarrollar el Cronograma:
Observacin de la secuencia de las actividades, duracin de
las actividades y recursos necesarios para desarrollar el
cronograma del proyecto.
Gestin de los Tiempos del Proyecto
-
62
6.6 Controlar el Cronograma
Seguimiento del desarrollo del proyecto, con el fin de
actualizar el progreso y gestionar cambios al cronograma.
Gestin de los Tiempos del Proyecto
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Gestin del Tiempo del Proyecto
Interactan entre si y con los procesos de otras reas de
conocimiento
Puede implicar a uno o ms individuos o grupos de individuos
Cada proceso ocurre por lo menos una vez en cada proyecto y
ocurre en una o ms fases del proyecto
Los procesos no son discretos. Pueden solaparse
En algunos proyecto, especialmente los pequeos, estos
procesos estn tan estrechamente vinculados que son vistos
como un solo proceso.
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64
Gestin del Tiempo del Proyecto
Aunque generalmente se las denomina de la misma manera
(Cronograma), algunas veces se suele diferenciar entre:
La representacin grfica de los tiempos, en forma de
planillas o diagramas
Los datos utilizados y clculos realizados, que se pueden
denominar Modelo de Cronograma.
De acuerdo al volumen del proyecto, la Gestin del Tiempo se
puede desarrollar cumpliendo con todos los procesos que se
indican, o en menos pasos y por una sola persona.
-
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Las actividades ejecutadas en el Proceso de Gestin de Tiempos,
forman parte del esfuerzo de planificacin del equipo de Direccin
del Proyecto.
Este esfuerzo compone tambin, el Desarrollo del Plan de Gestin
del Proyecto, que incluye como subsidiario, el Plan de Gestin del
Cronograma, donde se adopta la metodologa de ejecucin y la
forma de control y seguimiento del mismo.
Utilizando salidas de otros procesos, se pueden desarrollar los
correspondientes a la Gestin del Tiempo, creando de sta manera
la Lnea Base de Tiempos, que se utilizar posteriormente para
evaluar el avance del proyecto, mediante el proceso de Control del
Cronograma.
Gestin de los Tiempos del Proyecto
-
66
PROCESOS DE LA GESTIN
DE TIEMPOS
-
67
6.1 Definir actividades
Comprende la identificacin de los trabajos especficos a ser
ejecutados, para obtener los entregables del Proyecto.
Parte del nivel inferior de la Estructura de Desglose de Trabajo
(EDT), los paquetes de trabajo, descomponiendo los mismos en
componentes ms pequeos que se denominan Actividades.
De esta forma se proporciona una base para poder estimar sus
duraciones, costos y los recursos necesarios. Adems de
permitir controlar y monitorear.
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68
6.1 Definir actividades
Entradas
Lnea base del alcance Factores ambientales
de la empresa
Activos de los procesos de la organizacin
Tcnicas y Herramientas
Descomposicin Planificacin gradual Plantillas Juicio de expertos
Salidas
Lista de Actividades Atributos de las
actividades
Lista de hitos
-
69
6.2 Secuenciar actividades
Consiste en la identificacin y documentacin de la relacin
entre las distintas actividades del Proyecto.
Cada una de ellas, excepto la primera y la ltima, estn
relacionadas de alguna manera.
Podra ser necesaria la aplicacin de Adelantos o Retrasos,
para el desarrollo de un cronograma real y alcanzable.
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70
Secuenciar actividades
Entradas
Lista de actividades Atributos de las actividades
Lista de hitos Declaracin del Alcance del proyecto
Activos de los procesos de la organizacin
Herramientas y tcnicas
Mtodos de diagramacin por precedencia
Determinacin de dependencias
Aplicacin de adelantos y retrasos
Plantillas de red del cronograma
Salidas
Diagrama de red del cronograma del proyecto
Actualizaciones a los documentos del proyecto
-
71
6.2 Secuenciar actividades
Herramientas y tcnicas
Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM):
PDM es el mtodo que se utiliza en la Metodologa del Camino
Crtico (CPM), construye un diagrama de red donde los nodos
se grafican como rectngulos y representan las actividades, con
flechas que indican las relaciones lgicas entre ellas.
-
72
Mtodo de Diagramacin por
Precedencia (MDP)
Tambin se conoce como AON (Activity On Node)
Comienzo
T1
T1
T1
T1
T1
T1
Fin
-
73
Mtodo de Diagramacin por
Precedencia (MDP)
Relaciones de precedencia entre las Actividades
Finish-to-start (ms usada)
Finish-to-finish
Start-to-start
Start-to-finish
-
74
Mtodo de Diagramacin
con flechas (ADM) Las actividades se representan con flechas
Se conectan en puntos denominados nodos, que muestran
dependencias.
Slo permite dibujar relaciones Finish-to-start
Comienzo 1
2 4
3 5
6
7 Fin
T7
T3
T6
T5
T2
T4
T1
Dummy
-
75
Mtodo de Diagramacin
con flechas (ADM) Tambin se conoce como AOA (Activity On Arrow)
Utiliza dependencias Finish-to-start
Actividades Dummy Duracin = 0; muestra relacin lgica
No se utiliza tanto como PDM
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76
Determinacin de dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para secuenciar las
actividades:
Dependencias Obligatorias:
Determinadas por el equipo de direccin del proyecto, son
aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se debe
realizar. Generalmente obedecen a limitaciones fsicas
propias de las actividades a ejecutar.
-
77
Determinacin de dependencias
Dependencias Discrecionales
Son las definidas por el equipo de direccin de proyecto.
Deben usarse con cautela y deben documentarse
Son generalmente definidas basndose en el conocimiento
de:
- Las mejores prcticas en el rea de aplicacin
- Aspectos inusuales del proyecto
Son tambin llamadas: Lgica flexible, lgica preferida o
Lgica preferencial
-
78
Determinacin de dependencias
Dependencias externas
Son aquellas que implican una relacin entre actividades del
proyecto y actividades externas al proyecto.
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79
Aplicacin de Adelantos y Atrasos
Para ajustar exactamente las relaciones lgicas, el equipo de
Proyecto puede usar adecuadamente adelantos o atrasos.
Adelanto (lead): Tiempo que la sucesora puede adelantarse
antes que la predecesora finalice.
Atraso (lag): Tiempo que la sucesora debe atrasarse luego
que la predecesora.
-
80
Plantillas de red del cronograma
Plantillas estndar que pueden ser usadas para agilizar la
preparacin de redes, pueden incluir el proyecto entero o parte
del mismo.
Estas porciones son denominadas generalmente, subredes o
fragmentos de redes, de suma utilidad cuando se ejecutan
actividades repetitivas como por ejemplo pisos de un edificio.
-
81
Diagramas de red del cronograma
Se basa en la representacin grfica de las actividades del
cronograma y la relacin de precedencia entre las mismas.
Pueden presentarse con alto grado de detalle o con tareas
sumarias.
Generalmente se le puede acompaar de una descripcin de
los criterios utilizados para el secuenciamiento.
-
82
Tcnicas de Administracin de Proyectos
Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT):
tcnica para la administracin de proyectos que emplea tres
estimaciones de tiempo para cada actividad.
Mtodo de la ruta crtica (CPM): tcnica para la administracin
del proyecto que emplea un solo factor de tiempo por
actividad.
-
83
Marco de trabajo de PERT y CPM
1. Definir y preparar el desglose del trabajo.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades.
3. Dibujar la red que conecta las actividades.
4. Asignar estimacin de tiempo.
5. Calcular el tiempo de la ruta ms larga.
6. Utilizar la red para: planear, programar, supervisar, controlar.
-
84
Ejemplo
La empresa Milwaukee Paper Manufacturing Inc. Debe instalar una
planta para el control de la contaminacin del aire. Tiene 16 semanas
para no ser multada.
Para la instalacin de la planta purificadora de aire, la empresa ha
identificado 8 actividades que deben realizarse para terminar el
proyecto.
-
85
1. WBS o EDT / 2. Desarrollo de las
relaciones
Activida
d
Descripcin Precedente
s
inmediatos
A Construir componentes internos ---------
B Modificar pisos y techos ---------
C Construir pila de recoleccin A
D Vaciar concreto e instalar marco A,B
E Construir horno de alta temperatura C
F Instalar sistema de control de
contaminacin
C
G Instalar dispositivo para aire contaminado D, E
H Inspeccionar y probar F, G
-
86
3. Dibujar la red que conecta las actividades
INICI
O
A
B
C
D G
H E
F
-
87
4. Asignar estimaciones de tiempo
Activida
d
Descripcin Tiempo
(semanas)
A Construir componentes internos 2
B Modificar pisos y techos 3
C Construir pila de recoleccin 2
D Vaciar concreto e instalar marco 4
E Construir horno de alta temperatura 4
F Instalar sistema de control de
contaminacin
3
G Instalar dispositivo para aire contaminado 5
H Inspeccionar y probar 2
Tiempo total (semanas) 25
-
88
5. Calcular el tiempo de la ruta ms larga
Terminacin
Cercana Inicio
Cercano
Inicio
Lejano
Terminacin
Lejano
A
2
Duracin de la actividad
TC IC
IL TL
A
2
-
89
2 0 A
2
4 2 C
2
0 0
0 0
INICIO
0
7 4 F
3
15
13 H
2
8 4 E
4
7 3 D
4
13 8 G
5
3 0 B
3
-
90
0 2
A
2 2 4
C
2
0 0
0 0
INICIO
0
10 13
F
3
13 15
H
2
8 4
4 8
E
4
4 8
D
4 8 13
G
5 1 4
B
3
-
91
2 0
0 2
A
2
4 2
2 4
C
2
0 0
0 0
INICIO
0
7 4
10 13
F
3
15
13
13 15
H
2
8 4
4 8
E
4
7 3
4 8
D
4
13 8
8 13
G
5
3 0
1 4
B
3
-
92
Resumen en tabla
Activida
d
IC TC IL TL Holgura
IL-IC
En la ruta
critica
A 0 2 0 2 0 Si
B 0 3 1 4 1 No
C 2 4 2 4 0 Si
D 3 7 4 8 1 No
E 4 8 4 8 0 Si
F 4 7 10 13 6 No
G 8 13 8 13 0 Si
H 13 15 13 15 0 Si
-
93
6.3 Estimar Recursos de las
Actividades
Consiste en determinar cules son los recursos (personas, equipos,
o material) y qu cantidad de cada recurso se utilizar, y cundo
estar disponible cada recurso para realizar las actividades del
proyecto.
-
94
6.3 Estimar Recursos de las
Actividades
Entradas
Lista de actividades Atributos de la
actividad
Calendario de recursos Factores ambientales Activos de los
procesos de la organizacin
Herramientas y tcnicas
Juicio de expertos Anlisis de alternativas Datos de estimacin
publicados
Estimacin Ascendente Software de Gestin
de Proyectos
Salidas
Requisitos de recursos de la actividad
Estructura de desglose de recursos (RBS)
Actualizaciones de los documentos del proyecto
-
95
Estimacin Ascendente
Para mejorar la exactitud de la estimacin, se puede descomponer
el trabajo relativo a la actividad con un mayor grado de detalle, de
esa manera sumando todos los componentes se obtiene la
estimacin de Ingeniera o Bottom up:
Se calcula el esfuerzo (personas y tiempo) de cada una de las tareas de ms bajo nivel del WBS, y luego se totaliza hacia arriba para obtener la duracin total del proyecto.
El costo y la precisin de la estimacin se incrementa con la complejidad y el tamao de las actividades.
Se debe sopesar la mayor precisin vs. el mayor costo de la estimacin
Es til si se cuenta con informacin detallada de cada actividad.
-
96
6.4 Estimar la duracin de las
actividades Consiste en estimar el nmero de perodos laborables que son
necesarios para completar las actividades del proyecto con los
recursos estimados
Los datos de estimacin de la duracin son generalmente
dados por la persona o grupo del equipo del proyecto que
est ms familiarizado con la naturaleza de cada actividad.
A menudo se realiza en forma progresiva el tener en cuenta
la calidad y disponibilidad de recursos.
A veces se debe tomar en cuenta el Tiempo transcurrido
ms que la cantidad de Jornadas laborales.
-
97
6.4 Estimar la duracin de las
actividades
Entradas
Lista de actividades Atributos de la actividad Requisitos de recursos de la actividad
Calendarios de recursos Declaracin del alcance del proyecto
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organizacin
Herramientas y tcnicas
Juicio de expertos Estimacin anloga Estimacin paramtrica Estimacin de tres valores Anlisis de reserva
Salidas
Estimados de la duracin de las actividades
Actualizaciones a los documentos del proyecto.
-
98
Estimacin anloga (Top Down)
Tambin llamada de arriba hacia abajo
Usa duraciones reales de actividades previas similares como base para la
estimacin de las duracin de una actividad futura.
Generalmente se utiliza en las fases tempranas, cuando no hay mucha
informacin detallada del Proyecto.
Se toman las duraciones previas de actividades similares y se van
desagregando, desde el nivel ms alto de esfuerzo hasta donde se pueda.
Requiere que la actividades anteriores utilizadas como base, no solo sean
similares en la forma sino en el contenido.
Se necesita que los estimadores tengan experiencia
No suele ser el ms preciso de los mtodos, pero es el menos costoso.
-
99
Estimacin paramtrica
Computa cantidades a ser utilizadas para cada categora de
trabajo especfico
Definidas por las reas de ingeniera / diseo multiplicadas por
un ndice de productividad
Ejemplo:
Cableado necesario: 4000 metros
Tiempo: 10 metros/hora/operario
Recursos asignados: 2 operarios
Trabajo diario efectivo: 7 horas / da
Duracin de la actividad: 4000/10/2/7 = 29 das
-
100
Estimacin por tres valores
Mas probable tener en cuenta
Recursos que probablemente sern asignados
Su productividad
Las expectativas realistas de disponibilidad
Las dependencias de otros participantes
Interrupciones
Optimista
Se basa en el mejor escenario posible de lo que se describe en la estimacin ms probable
Pesimista
Se basa en el peor escenario posible de lo que se describe en la estimacin ms probable.
Utilizar el promedio de las tres duraciones estimadas es ms preciso
que la estimacin de valor nico
-
101
6.5 Desarrollar el cronograma
Proceso que mediante el anlisis del secuenciamiento de las
actividades, su duracin, requisitos de recursos y restricciones,
realiza el Cronograma del proyecto, determinando su fecha de
inicio y finalizacin.
Determina las fechas de inicio y finalizacin planificadas para las
actividades del proyecto
El desarrollo del cronograma contina a lo largo del proyecto, a
medida que el trabajo avanza, el plan de gestin del proyecto
cambia, y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen
al tiempo que se identifican nuevos riesgos.
El proceso es a menudo iterado antes de llegar al cronograma final
del proyecto que ser usado como lnea base para el control.
-
102
6.5 Desarrollar el cronograma
Entrada
Lista de actividades
Atributos de la actividad Diagrama de red del cronograma del
proyecto
Requisitos de recursos de la actividad
Calendarios de recursos Estimados de la duracin de las
actividades
Declaracin del alcance del proyecto Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organizacin
Herramientas y tcnicas
Anlisis de la red del cronograma
Mtodo de la ruta crtica Mtodo de la cadena crtica Nivelacin de recursos Anlisis Qu pasa si Aplicacin de adelantos y atrasos
Compresin del cronograma Herramientas de planificacin
Salidas
Cronograma del proyecto
Lnea base de cronograma Datos del cronograma Actualizaciones a los documentos
del proyecto
-
103
Anlisis de la red del
cronograma (PERT) Maneja 3 estimaciones por tarea
Optimista (O)
Pesimista (P)
Mas Probable (M)
Permite el clculo probabilistico de tiempos
Duracin =
Varianza =
Desviacin standard =
+ 4 +
6
6 2
( )
6
-
104
Mtodo de ruta crtica
ACTIVIDAD
ES EF
LS LF
ES: Comienzo temprano
LS: Comienzo tardo
EF: Terminacin temprana
LF: Terminacin tarda
T1 T2
FS: Fin a comienzo
T1
T2 FS: Fin a fin
T1
T2
FS: Comienzo a comienzo
T1
T2 FS: Comienzo a fin
-
105
Anlisis qu pasa si?
Anlisis de diferentes escenarios adversos
Para preparar planes de contingencia
Incluye el clculo de mltiples duraciones de proyectos con
diferentes conjuntos de asunciones de actividades
-
106
Compresin del cronograma
Es un caso de anlisis matemtico que busca formas de acortar
el cronograma del proyecto sin cambiar su alcance
Esta compresin no es posible y frecuentemente requiere un
aumento del costo del proyecto
Las tcnicas ms conocidas son:
Intensificacin (Crashing)
Ejecucin rpida (Fast Tracking)
-
107
Intensificacin (crashing)
Negociacin entre costos y cronograma
El objetivo es obtener el mayor acortamiento con el menor
incremento de costos
No siempre lleva a alternativas viables
Comprimir solo aquellas tareas del camino crtico
Elegir de entre ellas aquellas cuyo costo de compresin sea el
mejor
Se justifica cuando los beneficios logrados representan
mayores ventajas que los mayores costos incurridos.
-
108
Ejecucin rpida (Fast tracking)
Consiste en hacer actividades en paralelo que normalmente
seran ejecutadas en secuencia
A menudo produce re procesos
Generalmente incrementa el riesgo
Rompe dependencias
-
109
6.6 Controlar el cronograma
Es el proceso de supervisar el estado del proyecto para
actualizar el progreso del proyecto y manejar los cambios al
cronograma.
Se ocupa de:
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
Influir en los factores que crean cambios en el cronograma
para asegurar que los cambios sean acordados
Determinar cuando se ha producido un cambio al
cronograma
Administrar los cambios reales cuando ocurren
-
110
6.6 Controlar el cronograma
Entrada
Plan para la direccin de proyecto
Cronograma del proyecto Informacin sobre el desempeo del trabajo
Activos de los procesos de la organizacin
Herramientas y tcnicas
Revisiones del desempeo Anlisis de variacin Software de gestin de proyectos
Nivelacin de recursos Anlisis Qu pasa si Ajustes de adelantos y atrasos Compresin del cronograma Herramientas de planificacin
Salidas
Medicin del desempeo del trabajo
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin
Solicitudes de cambio Actualizaciones al plan para la direccin de proyectos
Actualizaciones a los documentos del proyecto
-
111
Gestin de costos en proyectos
Ing. Mario Hernndez Korner, PMP
-
112
Gestin de costos del proyecto
Comprende la ejecucin de los procesos necesarios para la
estimacin preparacin del presupuesto y posteriormente el control
de costos, de manera tal que el proyecto pueda ser completado
dentro del presupuesto aprobado.
-
113
Mapeo de los grupos de procesos
Grupo de
procesos
de
iniciacin
Grupo de
procesos de
planificacin
Grupo de
proceso de
ejecucin
Grupo de
proceso
de Seg. y
control
Grupo
de
proceso
de
Cierre
7. Gestin
de los
costos
7.1 Estimar los
costos
7.2 Determinar
el presupuesto
7.3
Controlar
los costos
-
114
Conceptos generales
Que incluir en los costos
Costos fijos y variables
Costos directos e indirectos
Costos hundidos
Level of Effort (LOE)
Reservas
Depreciacin
Life Cycle Costing (LCC)
-
115
Ejemplos de elementos de costos
Mano de Obra
Sueldos
Cargas sociales
Horas extra
Vacaciones
Aguinaldo
Beneficios
Premios
Indirectos de mano de obra y
materiales
Administracin
Supervisin
Servicios pblicos
Fletes
Viticos
Alquileres y rentas
Materiales (directos)
Insumos
Materia prima
Equipamiento
Subcontrataciones
Otros
Depreciaciones
Reservas
Seguros
Patentes, Derechos de autor
Publicidad
Investigacin y desarrollo
Intereses
Servicios de consultora
Capacitacin
-
116
Costos fijos y variables
Clasificacin de acuerdo a su comportamiento ante cambios en el
nivel de actividad
Fijos:
Los que tienden a permanecer constantes ante cambios en el nivel de actividad.
Variables:
Los que tienden a cambiar en relacin al nivel de actividad
-
117
Costo fijo
Los costos fijos totales no varan en funcin del nivel de
actividad.
En cambio los costos fijos unitarios varan en forma inversa al
nivel de actividad
$
Costo fijo unitario
-
118
Costos fijos
Algunos costos fijos:
Salarios
Cargas sociales
Alquileres de los inmuebles afectados a la operacin.
Los siguientes conceptos son costos fijos?
- Telfono
- Papelera
- Insumos
- Energa
-
119
Costos variables
Los costos variables totales varan en funcin del nivel de
actividad
En general los costos variables unitarios no varan en funcin
del nivel de actividad
$
Costo fijo unitario
-
120
Costos variables
Algunos costos variables
Jornales y personal contratado por volumen (destajo,
unidades} y sus cargas sociales.
Materias primas
Envases
Alquiler de equipos afectados a la operacin por da,
semana.
Los siguientes conceptos son costos variables?
- Insumos
- energa
-
121
DATOS:
Materias primas y otros costos
- Aceitunas: 3 ton por ton de aceite
- Precio de venta: (K$/ton) 7mil
- Costos aceitunas (K$/ton) 2mil
- Sueldos fijos (K$/mes) 300 mil
Programa: aceite de oliva P1 P2 P3
- Ventas aceite (ton) 100 300 500
CALCULAR:
Ventas: (M$)
Costos
Aceitunas
(M$)
Pagos de
sueldos
(M$)
Resultados (M$)
-
122
Costos vs. Precio
PRECIOS:
Mirar hacia afuera
Cliente
Competencia
Mercado
COSTOS:
Mirar hacia adentro
Insumos
Mano de obra
Procedimientos
-
123
Relacin con el proyecto o producto
Los costos pueden agruparse segn el vnculo que tienen con
el proyecto o producto que los genera:
Los costos directos estn relacionados en forma directa al
producto / proyecto.
Los costos indirectos estn ms asociados a gastos de la
organizacin.
-
124
Costos directos
Provienen de los trabajos necesarios para llevar a cabo las
actividades del proyecto
El PM puede ejercer bastante control sobre los costos
directos y es responsable por ellos
Si el proyecto desaparece, el tem de costo tambin?
Si la respuesta es Si, el costo es directo
-
125
Costos directos
Todo lo que se utiliza para el proyecto = directo
Algunos ejemplos:
Salarios del equipo de proyecto
Materiales
Equipamiento
Fletes
Alquileres
Trabajos subcontratados
-
126
Costos indirectos
Provienen generalmente de la distribucin de gastos de la
organizacin y son compartidos con otros proyectos:
El PM no tiene control alguno sobre los costos indirectos
Sin participar en la decisin, recibe los cargos por los
Overheads segn una distribucin prefijada.
Sobreviven a los proyectos, ya que se generan en la organizacin
funcional
-
127
Costos indirectos
Ejemplos:
Sueldos y gastos de las reas funcionales
Telfono
Alquiler de oficinas y locales corporativos
Electricidad
Impuestos
Papelera
Insumos
-
128
Importancia de los costos indirectos
Rara vez el director del proyecto puede influir sobre la
estructura de costos indirectos.
Sin embargo, debera tener un claro entendimiento de la misma.
A menudo podr beneficiar al proyecto usando ese
conocimiento.
-
129
Variables vs. Fijos vs. Directos vs. Indirectos
Indirectos fijos
Directos fijos
Indirectos variables
Directos variables
Insumos del proyecto
Proporcin de gastos generales
corporativos
Costos laboral
direccin corporativa
Alquiler de la oficina de proyectos
Costos asociados a un proyecto
-
130
Costos hundidos
Cualquier inversin realizada en el pasado se considera un
costo hundido si no tiene opcin de uso o de venta.
Como el pasado no se puede modificar, a esta inversin se le
considera irrelevante para tomar la decisin.
Como ya fueron erogados, no existe ningn control sobre ellos.
-
131
Reservas
Son provisiones del proyecto para mitigar riesgos de costo y
tiempo, generalmente tienen un calificador que indica el tipo de
riesgo que mitiga.
Se incluye para reducir el impacto en objetivos perdidos y/o
desviados
En funcin del tipo de riesgo:
Asignaciones para contingencias
Reservas para contingencias de gestin
-
132
Level of Effort (LOE)
Abarca los costos relacionados con un conjunto de actividades
de soporte difcil de mensurar, necesarias para el proyecto,
pero no atribuibles a ningn entregable en particular.
Generalmente se calculan considerando un porcentaje de
tiempo o costo total distribuido uniformemente.
-
133
Depreciacin
Es la prdida de valor de un activo a medida que transcurre el
tiempo: equipos, hardware, etc., como consecuencia de unos
y/o la obsolescencia.
Que reglas se utilizan para reflejar este cambio de valor
(aumentan los costos) en los registros contables?
Se compra un equipo en el ao 2008 que se utilizar durante 2 aos
La organizacin proporciona un equipo adquirido en 2006.
-
134
Depreciacin
Si se aumenta el costo, los resultados sern menores y
consecuentemente se deberan pagar menos impuestos
El responsable del proyecto Aumento en costo
Para el fisco Menos
recaudacin
La corporacin ????
-
135
Depreciacin
En general, la vida til est pautada por normas de aplicacin
general
Los mtodos para distribuir los cargos a costos tambin suelen
estar pautados
Las pautas se originan en los colegios profesionales y pueden
ser diferentes
Conviene utilizar un criterio comn.
-
136
Depreciacin
Mtodos de depreciacin:
Depreciacin Corriente
Lineal o directa
Depreciacin acelerada
Proporcional
Suma de dgitos
En funcin de la vida til y uso esperado
Unidades de produccin
-
137
Life Cycle Costing - LCC
Costo total de dominio o posesin de un producto, estructura o
sistema durante su vida til.
Considera los costos de:
Adquisicin o desarrollo
Operacin
Mantenimiento
Descarte
-
138
Procesos
7.1 Estimar costos: Desarrollar una aproximacin de los costos de los
recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
7.2 Determinar el presupuesto de costos: Sumar los costos estimados
de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de
establecer una lnea base de coste.
7.3 Controlar los costos: Monitorear el estado del proyecto, actualizar
el presupuesto y controlar los cambios en la lnea de Base de
Costos.
-
139
Plan de Gestin de Costos del
Proyecto Previo a la ejecucin de los procesos de costos
Parte del proceso 4.2 Desarrollar Plan para la direccin de
proyecto
Define los procesos de gestin de costos y las herramientas a usar
Variables por rea de aplicacin
Establecer criterios para:
Planificar
Estructurar
Estimar
Presupuestar
Controlar
-
140
Plan de Gestin de Costos del
proyecto El Plan de Gestin de Costos puede establecer:
Nivel de exactitud
Unidades de medida
Vnculos de los procedimientos de la organizacin (ver la EDT)
Umbrales de control: Cantidad de variacin permitida,
generalmente expresado como un porcentaje de desvo
respecto al valor de la lnea base.
-
141
Plan de Gestin de Costos del
Proyecto Reglas para la medicin del rendimiento
Define los punto de la EDT, donde se efectuarn las
mediciones.
Fija las reglas de medicin del Valor Ganado
Establece la forma de realizar estimaciones y proyecciones en
base al Valor Ganado.
Formatos y perodos para efectuar los informes
Descripciones de cada uno de los procesos
-
142
7.1 ESTIMAR LOS COSTOS
-
143
7.1 Estimar los costos
Estimar los costos de cada actividad
Generalmente en unidades monetarias, aunque en algunas
circunstancias, pueden ser utilizadas otras unidades, tales
como horas o das de trabajo.
Se deben comparar los costos de alternativas
Pueden afinarse al avanzar el proyecto.
-
144
En
tradas
1. Lnea base de alcance
2. Cronograma del proyecto
3. Planificacin de los recursos humanos
4. Registro de riesgos
5. Factores ambientales
6. Activos de los procesos de la organizacin
Tcnic
as y
he
rram
ienta
s 1. Juicio de expertos
2. Estimacin anloga
3. Estimacin paramtrica.
4. Estimacin Ascendente
5. Estimacin por tres puntos
6. Anlisis de la reserva
7. Costos de la calidad
8. Software
9. Anlisis de propuestas para licitaciones
Salid
as 1. Estimacin del
costo de las actividades
2. Base de los estimados
3. Actualizacin de la documentacin del proyecto.
7.1 Estimar los costos
-
145
Estimacin por tres valores
Tcnica PERT, puede mejorarse la exactitud de las
estimaciones ya que con ella se tiene en cuenta la
incertidumbre y el riesgo.
Tres valores:
MS PROBABLE (Cm)
OPTIMISTA (Co)
PESIMISTA (Cp)
Costo esperado =
= + 4 +
6
-
146
7.1 Estimar los costos
Salidas:
1. Estimacin de costos de las actividades
Un anlisis cuantitativo del costo de cada una de las
actividades
2. Base e las estimaciones:
Informacin de soporte que puede contener:
Documentacin de respaldo
Suposiciones realizadas
Restricciones consideradas
Indicacin de posibles rangos de tolerencia
-
147
7.2 DETERMINAR EL
PRESUPUESTO
-
148
7.2 Determinar el presupuesto
Implica sumar los costos estimados de las actividades del
cronograma o paquete de trabajo individuales para establecer
una lnea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del
proyecto.
En la LINEA de BASE estn contenidos todos los costos
autorizados del proyecto, quedando excluidas las RESERVAS
PARA CONTINGENCIAS DE GESTIN
-
149
En
tradas
1. Estimacin de costos de las actividades
2. Base de las estimaciones
3. Lnea de base del alcance
4. Cronograma del proyecto
5. Calendario de recursos
6. Contratos
7. Activos de los procesos de la organizacin
Tcnic
as y
he
rram
ienta
s
1. Suma de costos
2. Anlisis de la reserva
3. Juicio de expertos
4. Relaciones histricas
5. Conciliacin del lmite de financiamiento
Salid
as
1. Lnea base de desempeo de costos
2. Requisitos para la financiacin del proyecto
3. Actualizacin de la documentacin del proyecto
7.1 Estimar los costos
-
150
7.3 CONTROL DE COSTOS
-
151
Principales tcnicas para el control de
costos
Control de presupuesto a travs del anlisis de variacin
(Variance analysis)
Gestin del valor ganado. (Earn value management)
-
152
9. GESTIN DE LOS RRHH
DEL PROYECTO
Diseo de los recursos de produccin
-
153
9. Gestin de los Recursos Humanos del
proyecto
Diseo de los recursos de produccin
Comprende los procesos inherentes a la organizacin, direccin y
liderazgo del equipo del proyecto.
INICIO PLANIFICACIN EJECUCIN CONTROL CIERRE
9. Gestin
de los
RRHH del
Proyecto
9.1 Desarrollo del
plan de Recursos
Humanos
9.2 Reclutar el
equipo del proyecto
9.3 Desarrollar el
equipo del proyecto
9.4 Dirigir el equipo
del proyecto
-
154
Introduccin
La Gestin de los Recursos Humanos incluye los
procesos que organizan, gestionan y conducen el
equipo del proyecto.
La Gestin de los Recursos Humanos busca no
slo asignar roles y responsabilidades, sino
involucrar y lograr la participacin de los
miembros del equipo desde etapas tempranas
para fortalecer su compromiso con el proyecto.
Diseo de los recursos de produccin
-
155
Procesos
Diseo de los recursos de produccin
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Es el Proceso de Identificacin y documentacin de los roles del
proyecto, las obligaciones y las relaciones de informe, as como
crear el Plan de Gestin de Personal
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el
proyecto, confirmando su disponibilidad.
-
156
Procesos (cont.)
Diseo de los recursos de produccin
9.3 Desarrollar el equipo de proyecto
Mejorar las competencias y la interaccin de los miembros del
equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.
9.4 Dirigir el equipo del proyecto
Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo
proporcionar retroalimentacin, resolver polmicas y coordinar
cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
-
157
9.1 DESARROLLAR EL PLAN DE
RECURSOS HUMANOS
Definir y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, y
crear el plan de gestin de los recursos humanos.
-
158
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Debe incluir:
Cmo y cundo se adquirirn los miembros del equipo del
proyecto
Los criterios para eximirlos del proyecto
La identificacin de las necesidades de formacin
Los planes relativos a recompensas y reconocimientos
Consideraciones sobre cumplimiento
Polmicas de seguridad
El impacto del plan de gestin de personal sobre la
organizacin
Diseo de los recursos de produccin
-
159
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Roles del director de proyecto
Integrador: Posee la visin global del proyecto
Comunicador: En todas las direcciones
Lder de Grupo: Autoridad formal y poder experto
Tomador de Decisiones: Resolucin de problemas
Creador de Clima: Atmsfera apropiada Confianza
Contribuidor: Orientado hacia la tarea, Provee informacin y datos
Colaborador: Orientado hacia los objetivos, Ve la misin como lo ms importante
Comunicador: Orientado hacia los procesos, Facilita las relaciones de la gente.
Desafiante: Orientado hacia los cuestionamiento, Pone en tela de juicio objetivos y procedimientos.
Diseo de los recursos de produccin
-
160
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Influencia de la Organizacin
Funcional
Recursos agrupados por especialidad
Coordinacin a nivel de gerentes funcionales
Proyectizada
Organizacin especfica para el proyecto
Alto nivel de independencia y autoridad del Director del Proyecto
Matricial
Personas de distintas reas funcionales son asignadas al proyecto
Funciones compartidas entre el proyecto y su departamento
Diseo de los recursos de produccin
-
161
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Gerente General
Gerente de Finanzas
Recurso 1
Recurso 2
Gerente de Produccin
Recurso 3
Recurso 4
Gerente de Marketing
Recurso 5
Recurso 6
Gerente de Ventas
Recurso 7
Recurso 8
Gestin de las Actividades del proyecto
Funcional
Diseo de los recursos de produccin
-
162
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Gerente General
Director del proyecto A
Recurso 1
Recurso 2
Director del proyecto B
Recurso 3
Recurso 4
Director del proyecto C
Recurso 5
Recurso 6
Director del proyecto D
Recurso 7
Recurso 8
Gestin de las Actividades
del proyecto
Proyectizada
Diseo de los recursos de produccin
-
163
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Gerente General
Gerente de Finanzas
Recurso 1
Project Manager
Gerente de Produccin
Recurso 3
Recurso 4
Gerente de Marketing
Recurso 5
Recurso 6
Gerente de Ventas
Recurso 7
Recurso 8
Gestin de las Actividades del proyecto
Matricial Debil
Diseo de los recursos de produccin
-
164
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Gerente General
Gerente de Finanzas
Recurso 1
Recursos 2
Gerente de Produccin
Recurso 3
Recurso 4
Gerente de Marketing
Recurso 5
Recurso 6
Gerente de PMs
Project Manager
Project Manager
Gestin de las Actividades del proyecto
Matricial balanceada
Gestin de las Actividades del proyecto
Diseo de los recursos de produccin
-
165
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Gerente General
Gerente de Finanzas
Recurso 1
Recursos 2
Gerente de Produccin
Recurso 3
Recurso 4
Gerente de Marketing
Recurso 5
Recurso 6
Gerente de PMs
Project Manager
Project Manager
Gestin de las Actividades del proyecto
Matricial Fuerte
Ge
sti
n d
e la
s A
ctivid
ad
es d
el p
roye
cto
Diseo de los recursos de produccin
-
166
Organizacin
/Caract. del
proyecto
Funcional
Matriz
Proyectos Dbil Balanceada Fuerte
Autoridad del
PM
Poco o
nada
Limitada Baja o
moderada
Moderada o
alta
Alta hasta
casi Total
Disponibilidad
Recursos
Poca o
nada
Limitada Baja a
Moderada
Moderada a
alta
Alta hasta
casi total
Control del
Presupuesto
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Mixto Gerente de
Proyectos
Gerente de
Proyectos
Rol del PM Part time Part time Full time Full time Full time
Staff Admin.
para el
proyecto
Part time Part time Part time Full time Full - time
Diseo de los recursos de produccin
-
167
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Plan de Gestin del Personal
Describe cundo y cmo los RRHH se incorporarn y
desvincularn
Es un elemento subsidiario del Plan General
Incluye tambin
Matriz de asignacin de responsabilidades
El Organigrama
Detalles de respaldo
Histogramas de recursos
Diseo de los recursos de produccin
-
168
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Matriz de asignacin de responsabilidades
Ilustra las conexiones entre el trabajo que debe ser realizado y los
miembros del equipo del proyecto.
Ana Beatriz Carlos Daniel Eduardo
Definir
Requerimientos S R A P P
Diseo Funcional S A P
Diseo Tcnico S R A I
Desarrollo R S A
Prueba S P I
P = Participante
A = Responsable
R = Revisin requerida
I = Provee Informacin
S = Firma requerida
Diseo de los recursos de produccin
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Calendario de Recursos: Histograma de recursos
(Resource histogram)
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9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Entrada
Requisitos de Recursos de la Actividad
Factores Ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organizacin
Herramientas y Tcnicas
Organigramas y descripcin de cargos
Creacin de relaciones del trabajo
Teora de la organizacin
Salida
Plan de recursos humanos
Diseo de los recursos de produccin
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9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Herramientas y tcnicas
1. Organigramas y descripciones de cargos
Pueden presentarse en formatos
Jerrquico
Matricial
Orientado al texto
Algunas asignaciones del proyecto se enumeran en los planes subsidiarios del proyecto
Los objetivos son:
Asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario no ambiguo
Que todos los miembros del equipo comprendan claramente cules son sus roles y responsabilidades
Diseo de los recursos de produccin
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9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Diagrama de tipo jerrquico
Organigramas
Estructura Detallada de Trabajo (EDT)
Estructura de Desglose de la Organizacin (OBS):
Similar a la EDT, pero ordenada por departamento o sectores
de la organizacin, los paquetes de trabajo o actividades, se
listan debajo de cada sector.
Estructura de Desglose de Recursos (RBS):
Divide el proyecto de acuerdo al tipo de recurso, puede
representar a todos los grupos de trabajo de cada especialidad,
que estaran distribuidos en distintas ramas de una OBS o
EDT.
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9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Diagramas basados en una matriz
Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM)
A veces se denomina Tabla
Permite ver todas las actividades asociadas con una
persona a ver todas las personas asociadas con una
actividad
Diagrama RACI, es un tipo de RAM:
Responsible (Responsable)
Accountable (Subordinado)
Consult (Consultar)
Inform (Informar)
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9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Formatos orientados al texto
Tambin conocidos como:
Descripciones de cargos y formularios de rol-responsabilidad-autoridad.
Son excelentes plantillas para proyectos futuros
Otras secciones del plan de gestin del proyecto:
Pueden contener descripciones de responsabilidades y roles
Por ejemplo:
El registro de riesgos
El Plan de Comunicacin
El Plan de Calidad
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9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
2. Creacin de Relaciones de Trabajo
Se refiere a la interaccin, tanto formal como informal, de los miembros de una organizacin. De manera de comprender los
factores polticos e interpersonales.
Incluyen:
Correspondencia proactiva
Almuerzos de negocios
Conversaciones informales
Conferencias especializadas
Si bien la creacin de conexiones concentrada puede ser una tcnica til al inicio de un proyecto, tambin es efectivo realizar
actividades de creacin de conexiones de manera regular
antes de que comience un proyecto.
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9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
3. Teora de la Organizacin
Proporciona informacin acerca de las formas en que se
comportan las personas, los equipo y las unidades de la
organizacin.
Aplicar principios comprobados reduce la cantidad de
tiempo necesaria para crear las salidas de Planificacin de
los Recursos Humanos y mejora la probabilidad de que la
planificacin sea efectiva.
Diseo de los recursos de produccin
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9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos Salidas
1. Plan de Recursos Humanos:
Determina la manera en que los Recursos Humanos, sern reclutados,
gestionados, controlados y hasta cmo sern separados del proyecto.
Podr incluir:
Roles y Responsabilidades:
Descripcin de roles Autoridad delegada Responsabilidad Competencia o habilidades
Organigramas del Proyecto:
Descripcin grfica de los miembros del proyecto, con sus relaciones de
dependencia.
Formal o informal Muy detallado o ampliamente esbozado
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9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Plan de Gestin del Personal:
Es la parte del Plan de Gestin de los Recursos Humanos que define cuando
y como ser reclutado el personal necesario para el proyecto.
Puede contener aspectos sobre:
Adquisicin de personal
Los recursos humanos necesarios, sern seleccionados dentro de la Organizacin o se harn bsquedas externas?
Los miembros del equipo trabajarn juntos en un sitio o en diferentes lugares
Cules son los costes asociados con cada nivel de experiencia necesario para el proyecto?
Cunta ayuda puede proporcionar la organizacin, a travs de su departamento de RRHH, al equipo de direccin del proyecto?
Diseo de los recursos de produccin
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9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Horarios
En que momento se incorporar cada persona al proyecto
Cundo deberan iniciarse las actividades de adquisicin
Puede ser un histograma de recursos
Muestra la cantidad de horas que se necesitarn de una persona, un grupo o el equipo de proyecto completo, en un perodo de
tiempo o durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Se puede graficar la cantidad mxima de horas disponibles de un recurso, con una lnea horizontal.
La sobre asignacin de horas laborales, detectadas por las barras que se extienden ms all de esta horizontal, demuestran
la necesidad de contar con una estrategia de nivelacin de
recursos.
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9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Plan de Liberacin del Personal:
Define como y cuando se desvincularn los recursos del
proyecto.
El traslado planeado, a otros proyecto que inician, mejora la
moral de los recursos involucrados.
Necesidades de entrenamiento:
En el caso que las capacidades de los recursos lo necesiten.
Puede contener medidas de apoyo a ciertos miembros para
obtener certificaciones que aumenten sus capacidades.
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9.1 Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
Reconocimientos y Recompensas
Se definen los criterios a seguir para otorgar incentivos.
Su efectividad se basa en la consideracin de las actividades y el rendimiento a cargo de una persona.
Los reconocimientos y recompensas se otorgan como parte del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto
Cumplimiento
De las regulaciones gubernamentales aplicables, los convenios con los sindicatos y las otras polticas de
recursos humanos establecidas
Seguridad
Las polticas, normas y los procesos que resguardan a los miembros del equipo de los peligros y la seguridad.
Diseo de los recursos de produccin
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9.2 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL
PROYECTO
Es el proceso de confirmar la disponibilidad y obtener los recursos
humanos que se necesitan para ejecutar las actividades del
proyecto.
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9.2 Adquirir el equipo del proyecto
Entre los factores a considerar en ste proceso, estn:
El PM o su equipo de trabajo, deber negociar en forma
efectiva con otros sectores o responsables que dispongan
del recurso necesario.
El fallo en la adquisicin del personal correcto, puede influir
en los costos, alcance, calidad y tiempo del proyecto.
Si dadas las restricciones fsicas o econmicas o
asignaciones previas, no se dispone de los recursos con las
habilidades necesarias, podrn asignarse otros con menor
nivel de competencia. (riesgos??)
Diseo de los recursos de produccin
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9.2 Adquirir el equipo del proyecto
El proceso de Adquirir el Equipo, se desarrolla en un entorno
influenciado por:
Ansiedades:
Por posibles prdidas de empleo.
Por la ambigedad de autoridad
Por la falta de procedimientos y definiciones de roles formales
Por sus carreras profesionales y desarrollo personal
Dificultades para desarrollar y mantener buenas relaciones
de trabajo en grupo.
Necesidad de aprender a mejorar el desempeo personal
Competencias entre los Gerentes Funcionales y Directores
de Proyecto en vez de cooperacin.
Diseo de los recursos de produccin
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9.2 Adquirir el equipo del proyecto
Presentar los Gerentes Funcionales al Cliente para que los
identifiquen y obtengan el crdito por su trabajo.
Asegurarse de mostrar a la gente en qu pueden
beneficiarse al trabajar en el proyecto.
Todas las promesas realizadas durante el proceso de
reclutamiento debern ser documentadas.
Identificar los conflictos durante el reclutamiento: es mejor
que aparezcan y se resuelvan lo antes posible.
Diseo de los recursos de produccin
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9.2 Adquirir el equipo del proyecto
Entrada
Plan para la Direccin del Proyecto
Factores Ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organizacin
Herramientas y Tcnicas
Asignacin previa
Negociacin Adquisicin Equipos
virtuales
Salida
Asignaciones del Personal del Proyecto
Calendarios de Recursos
Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
Diseo de los recursos de produccin
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9.2 Adquirir el equipo del proyecto
1. Asignacin Previa:
Puede darse si:
El proyecto es consecuencia de haber obtenido un contrato y en sus condiciones o especificaciones, figura la participacin de personas en particular.
2. Negociacin:
Se negocia con:
Gerentes funcionales
Otros equipos de direccin del proyecto dentro de la organizacin ejecutante
Organizaciones externas
3. Adquisicin:
Cuando la organizacin ejecutante carece del personal interno necesario
para concluir el proyecto
Diseo de los recursos de produccin
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9.2 Adquirir el equipo del proyecto
4. Equipos Virtuales
Son grupos de personas con el mismo objetivo, que desempean las
actividades asignadas, pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a
cara.
El formato de equipo virtual hace posible:
Crear equipos con personas que viven en reas geogrficas dispersas
Que expertos ubicados en otras reas geogrficas, puedan aportar su experiencia, sobre temas especficos
El desempeo desde oficinas en el domicilio del recurso
Formar equipos de personas que trabajan en diferentes turnos u horario
Incluir personas con inconvenientes de movilidad
Reducir considerablemente los gastos de viaje, haciendo viables proyectos descartados con anterioridad.
Diseo de los recursos de produccin
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9.2 Adquirir el equipo del proyecto
La Planificacin de las Comunicaciones adquiere una
importancia cada vez mayor en el entorno de un equipo
virtual
Deber asignarse tiempo para las siguientes actividades:
Establecer expectativas claras
Desarrollar procesos para encarar los conflictos
Incluir personas en la toma de decisiones
Compartir los mritos por el xito
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9.2 Adquirir el equipo del proyecto
SALIDAS
1. Asignaciones del Personal del Proyecto
Se considera que el proyecto est dotado de personal cuando se han asignado las personas apropiadas para trabajar en l.
Se puede efectuar con la siguiente documentacin Un directorio del equipo del proyecto Memorandos a los miembros del equipo Que los nombres se incluyan en otras partes del plan de gestin del
proyecto, tales como los organigramas y cronogramas del proyecto.
2. Calendarios de Recursos
Comprende los perodos de tiempo que puede trabajar en el proyecto, cada miembro del equipo.
Incluye: Vacaciones Compromisos con otros proyectos
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9.2 Adquirir el equipo del proyecto
3. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto:
El plan de gestin de Personal, es la parte del plan de gestin del
proyecto que debe ser actualizada, en el supuesto caso que las
personas asignadas posean capacidades diferentes a las
establecidas.
Diseo de los recursos de produccin
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9.3 DESARROLLAR EL
EQUIPO DEL PROYECTO
Es el proceso de mejorar las competencias, relaciones de los miembros del equipo y todo el
ambiente de trabajo, con la finalidad de mejorar el rendimiento del proyecto.
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Los Directores de Proyecto, deben capacitarse para identificar,
construir, mantener, motivar, liderar e inspirar a los miembros del
equipo, para tratar de reforzar la del rendimiento del equipo.
Los proyectos pueden desarrollarse en ambientes formados por
personas diversas culturas, debern capitalizarse esas diferencias
para beneficio del proyecto.
Se deben mejorar los sentimientos de confianza y unidad entre los
miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a travs
de un mayor trabajo en equipo.
Los esfuerzos para el desarrollo del equipo son ms beneficiosos
cuando se realizan en las fases tempranas, pero deberan tener
lugar durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Diseo de los recursos de produccin
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Los objetivos de desarrollar el equipo de trabajo, pueden incluir:
Mejorar las habilidades y conocimientos de los miembros, de
manera de incrementar sus aptitudes para producir los
entregables, con el menor costo posible, reduciendo los
cronogramas y aumentando la calidad.
Reforzar los sentimientos de confianza y unidad entre los
miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a
travs de un mayor trabajo en equipo.
Crear una cultura de grupo dinmica y cohesiva, de manera de
aumentar el espritu de cooperacin entre los miembros.
Diseo de los recursos de produccin
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Dificultades
Doble reporte al Gerente Funcional y al Director del
Proyecto. El Director del Proyecto es el responsable del
manejo eficaz de este doble reporte.
Algunos ejemplos de trabajo eficaz en equipo:
Asistencia entre miembros cuando hay cargas de trabajo
desbalanceadas.
Comunicaciones dentro del equipo, que atiendan a la
satisfaccin de las preferencias individuales y a compartir la
informacin y los recursos.
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
El manejo eficaz de la relaciones interpersonales es una de las
principales habilidades requeridas al PM:
Influir en la organizacin (Lograr que las cosas se hagan)
Liderazgo: Desarrollar una visin y una estrategia, y alinear
al equipo para lograrla.
Motivacin: generar la energa en el equipo que permita
obtener altos niveles de productividad y vencer las barreras
al cambio.
Manejo de conflictos
Resolucin de problemas
Comunicaciones efectivas
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
EQUIPO
Un grupo de personas que estn comprometidas con un
propsito comn, dependen de los dems para hacer su
trabajo (interdependientes) y producen resultados con alto
rendimiento
Diseo de los recursos de produccin
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Conjunto diverso de personas con una amplia gama de
conocimientos, experiencias, habilidades, necesidades e intereses,
que deben ser cohesionados.
No estn familiarizados con los objetivos del proyecto y las
capacidades individuales son desconocidas para el Director del
Proyecto.
La organizacin matricial hace difcil obtener un real compromiso
de los miembros del equipo que pueden trabajar part-time en el
mismo.
Se requiere el esfuerzo conjunto del equipo, que es mucho ms
que la suma de sus partes.
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Lograr la interdependencia de los miembros
Facilitar el consenso hacia los objetivos
Lograr el compromiso hacia el trabajo en equipo
Obtener un moderado nivel de competicin y conflicto
Reducir problemas de comunicacin
Aumentar la creatividad y la toma de decisiones de alta calidad
Motivar a los miembros del equipo
Incrementar la satisfaccin con el trabajo
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Comience pronto, y contine durante todo el proyecto
Consiga los mejores recursos posibles
Asegrese que est en el equipo todo aquel que pueda
contribuir significativamente al proyecto
Obtenga acuerdos en las acciones principales
Delegue para asegurar el compromiso
No fuerce ni manipule a las personas
Evale regularmente la efectividad del equipo
Planifique y use un proceso de desarrollo de equipo
Diseo de los recursos de produccin
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Explora la dinmica de grupos en forma secuencial y temtica
Evale el nivel de madurez del grupo respecto de la tarea y del
comportamiento relacional
Considera etapas claramente distinguibles
Formacin
Tormentosa
Normalizacin
Ejecucin
Terminacin
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Formacin (Tropiezos)
Situacin habitual de comienzo
Confusin por las ambigedades respecto de roles y responsabilidades
Acciones
Conocimiento
Orientacin
Algunas actividades simples de desarrollo de equipos
Objetivos
Los miembros se conozcan
Se enteren de los objetivos del proyecto
Se los instruya sobre la organizacin del equipo
Diseo de los recursos de produccin
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
En esta etapa, el PM debe tener en cuenta que los miembros
Podran ser reservados en sus sentimientos hasta conocer la situacin
Actuar con ms precauciones que la habituales
Experimentar confusin e incertidumbres sobre lo que se espera de ellos
Tratar de comparar las ventajas personales con los costos de estar involucrado en el equipo de proyecto
Debe asegurarse que los miembros del equipo entiendan:
La organizacin del proyecto,
Los canales de comunicacin planeados,
Y sus responsabilidades fundamentales
Diseo de los recursos de produccin
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Tormentosa (Conflictos)
Situaciones habituales
Aparecen las primeras respuestas emocionales
Puede haber hostilidad intragrupo
Los miembros estn probando la estructura de liderazgo
Se estn familiarizando con las tareas
Acciones
Administrar los conflictos en un nivel aceptable
Asistir al equipo para atravesar esta etapa
Recordar
El conflicto es inevitable en esta etapa
Trate de aprovecharlo productivamente
Diseo de los recursos de produccin
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Normalizacin (Resoluciones)
En esta etapa
Los miembros del equipo estn organizados para trabajar juntos y satisfacer los objetivos del proyecto
Comunicaciones racionales
Expresiones de opinin francas
Los miembros se vuelven ms cooperativos y unidos
El equipo establece sus propias expectativas respecto al rendimiento del grupo y de cada miembro
Los miembros individuales definen sus propios roles en el contexto de todo el equipo
Recordar
Se establecen los procedimientos que normalizan la organizacin
Se debe fomentar el intercambio y el compartir la informacin
Influir sobre el desarrollo de la unidad del grupo, el aumento de la moral e incremento de la productividad.
Diseo de los recursos de produccin
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
Ejecucin
El equipo trabaja para satisfacer las expectativas individuales y de
grupo
Los miembros son abiertos, eficaces y estn deseosos de ayudar a
los dems
Aparecen conflictos normales y problemas, que el equipo atraviesa
segn los procesos y tcnicas establecidas
Los miembros se vuelven interdependientes, y las relaciones
funcionales se reafirman
El PM
Debe facilitar la interaccin y el trabajo del grupo
Resolver los problemas cuando aparecen
Diseo de los recursos de produccin
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9.3 Desarrollar el equipo del proyecto
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