msc. besart hajrizi -...

Msc. Besart Hajrizi

Sfondi i modulit

Çka është projekti?

Çka është menaxhimi i projekteve?

Rastet studimore

Risku dhe menaxhimi i tij!

Plani dinamik

Puna në projekte grupore

Prezantime

Ushtrime

Hyrje

Projektet – që nga lashtësia Ndërtimi i murit kinez

Piramidat

NASA(SHBA)

Dinamikë e madhe e zhvillimit (Menaxherët e nevojshem të projekteve)

Menaxhimi i projekteve; Një shkathtësi kritike – jo zgjedhje e karrierës

Organizatat e orientuara kah menaxhimi i projekteve Besimi i kapitalit tek menaxheret

Çka është projekti?

Projekti është një përpjekje e përkohshme e ndërmarrë për të krijuar një produkt apo shërbim unik.

Përkohshme

Përpjekje

Unike

Të mësuarit e menaxhimit të projektit është projekt në vete!

Nëse dëshironi të përfitoni sa më shumë nga ky modul,

atëherë konsiderojeni atë si projekt në vete! Tregoni

vendosmëri duke thënë se “Do të jem menaxher/e më

i/e mirë i/e projekteve deri të premtën (10 nentor)’’.

Çka nuk është projekt?

Përgjigjejet emergjente ndaj problemeve operacinale Thirrjet emergjente

Riparimet

Përkrahja rutinore e operacioneve Mirëmbajtja e paisjeve

Modifikimet e vogla të paisjeve

Madhësia e projektit

Projektet kanë madhësi dhe forma të ndryshme:

Të mëdha apo të vogla

Që përfshijnë shumë njerëz te cilet punojne ne projekt

Të definuar me kontratë ligjore apo me marrëveshje jo-formale

Që janë të lidhura me biznesin apo janë personale

Përbërësitë e projektit

Projekti permban këta përbërës si:

Rezultat specifik,

Datë të caktuar të fillimit dhe mbarimit,

Buxhetin e caktuar

Kostoja financiare

Burimet njerezore

Keni parasysh:

Pavarësisht prej karakteristikave, projektet gjithnjë kanë përbërësite e cekur më lartë: rezultati, kostoja, data e fillimit/mbarimit dhe burimet.

Çka është menaxhimi i projekteve?

Një definicion akademik, apo më i përdorshëm do të ishte:

Aplikimi i njohurive, veglave, aftësive dhe teknikave në aktivitetet e projektit në mënyrë që projekti të përmbush kërkesat.

Menaxhimi “i aktiviteteve në vijimësi ” është i ndryshëm nga menaxhimi i “projektit”….

Aktivitetet në vijimësi….

Aktivitete që përsëriten

Nuk e kanë të definuar kohën e fillimit/mbarimit

Gjithnjë kërkohet rezultat përafërsisht i njejtë

Secili në ekip e kryen punën e ngjajshme

Aktivitet e projekteve

Unike

Të përkohshme

Paraprakisht i definuar fillimi dhe mbarimi

Vetëm një rezultat …”përmbushja e qëllimit të projektit”

Ka nevojë për njerëz me aftësi të shumëllojshme

Pyetje e qastit?

Artani menaxhon një ekip të teknikëve të cilëtriparojnë rrugë në Prishtinë. Çdo ditë ekipi i tijidentifikon rrugët e dëmtuara dhe i riparon ato ashtusi i gjenë!

A është grupi i Artanit duke bërë punë në vijimësi apo projekt?

Pse?

Shembull i punëve në vijimësi….

Grupi i Artanit bënë punë në vijimësi sepse:

Ata përsërisin një grumbull detyrash

Nuk kanë kohë të caktuar të fillimit dhe mbarimit

Ata kanë rezultat të njejtë gati çdo ditë

Pyetje e qastit?

Ekipi i z. Blerim është duke hartuar një manual trajnues se si riparohen rrugët. Ekipi i tij ka inxhinier, matës, hartues dhe dizajner grafik. Puna e z. Blerim fillon me 1 Maj 2006 dhe përfundon me 1 Qershor 2006.

A bënë ekipi i Blerimit punë projekti apo aktivitet në vijimësi?

Pse?

Shembull i projektit….

Ekipi i z. Blerim punon në projekt sepse:

Unik: Një i llojit të tillë

I përkohshëm: zgjatë 1 muaj

Ka të definuar fillimin dhe fundin: 1 maj deri më 1 qershor 2006

Vetëm një rezultat: Manuali trajnues

Ka nevojë për njerëz me shkathtësi të ndryshme: inxhinier, matës, hartues dhe dizajner grafik.

Definimi i menaxhimit të projektit

Fillimi

Planifikimi,

Organizimi-Ekzekutimi,

Kontrolli –Mbikqyrja

Perfundimi

Roli i menaxherit të projektit

•Cilat janë përgjegjësitë e menaxherit të projektit?

•Ç’farë aftësish dhe shkathtësi duhet të posedojmenaxheri i projektit?

Fushta e njohurisë

Menaxhimi i kohës

Menaxhimi i kostove

Menaxhimi i kualitetit

Menaxhimi i resurseve njerëzore

Aftësi komunikuese

Menaxhimi i riskut

Menaxhimi i prokurimit

Përgjegjësitë e menaxherit të projektit

Përgjegjësia e menaxherit të projektit është që të siguroje se klienti është i kënaqur; që puna është kompletuar në mënyrë kualitative ; brenda kohës dhe buxhetit.

Ofron lidership në planifikim, organizim dhe kontrollim të punëve

Koordinon aktivitetet e ekipeve të ndryshme

Nuk tenton të përfundoj punën vet

Përfshinë ekipin e projektit dhe kërkon nga ata përkushtim në punë

Jeta e projektit

Konceptimi: lindja e idesë

Definimi: krijimi i planit

Fillimi: Krijimi i ekipit

Punimi: Kryerja e punëve

Mbarimi: Përfundimi i projektit

Jeta e projektit

Konceptimi

(idea)

Definimi

(plani)

Starti

(ekipi)

puna

(kryerja e punës)

mbarimi

(paketimi)

Drejtoni projektin nëpër të gjitha fazat!

Faza e konceptimit: Në fillim…

Idea

Fazë jo-formale(nganjëherë)-problemi ose rasti i mirë

A duhet të bëjmë projektin?

Analiza cost-benefit

Analiza te thjeshta

A mund ta bëjmë?

Shembull1: Print Company

Konsultim gjithëpërfshirës Shembull 2: Terminali 5 ne Londer

Faza e definimit. Hartimi i planit…

Rishiqim i arsyeve të projektit Përshkrimi i detajuar i rezultateve tuaja Listë e të gjitha punëve Caktimi i roleve Orar i detajuar i projektit Buxheti

Mbani në mend: Shkruaj – mos mbaj në mend Mos e kalo asnjë hap Merrre aprovimin

Faza e fillimit: bëhu gati

Caktimi i roleve për të gjitha aktivitetet

Përshkrimi i detyrave për antarët e projektit

Definimi i mënyrës së kryerjës së punëve

Caktimi i sistemeve përcjellëse

Shpallja e projektit para organizatës - klientit

Informoni secilin (posaqërisht ata që angazhohen më vonë)

Faza e kryerjes së punëve:

Kryerja e detyrave

Gjithherë krahasoni punët e kryera me planin

Rregulloni problemet që dalin

Informoni secilin për punën e kryer

Faza përfundimtare !

Merrni aprovimin e klientit tuaj për produktin final

Mbyllni çdo llogari të projektit

Ndihmoni njerëzit që të kalojnë nëpër detyra tjera

Vlerësimi pas përfundimit të projektit

A mund të bëhem ju menaxher i projektit?

A jeni i koncentruar në përfundimin e punëve apo të mbeteni shok me secilin?

A mendoni se mënyra më e mirë që të kryhet puna është që të bëni vet atë?

• Siguro mirekuptimin e te gjitheve per produktin perfundimtar qe duhet te jape projekti

• Perpilo nje plan praktik te realizueshem dhe mbaje te azhurnuar

• Percakto personelin e nevojshem dhe zgjidh profesionistet me te mire te mundshem

• Vendos afate reale per qdo aktivitete ne kuader te projektit

• Siguro mbeshtetjen e pretenduesve ne realizimin e projektit

• Informoni hap pas hapi mbi ecurine e projektit

• Pranoni ndryshimet e reja ne realizimin e projektit

• Vlereso rolin e personelit te angazhuar ne projekt

Disa gabime të zakonshme ne menaxhimin e projektit

Kalimi nga faza e konceptimit në fazën e kryerjes së punëve

Fillimi i punëve menjëherë pas inkuadrimit pa qenë i informuar mirë!

Plotësimi i pjesërishëm i fazës përmbyllëse!

Projekti si proces…

Input → Output

Input Projekti Output

Mekanizmat

•njerëzit

•përvoja

•kapitali

•teknologjia

Kufizimet:

•Financiare

•Koha

•Kualiteti

Kufizimi i trefishtë

Koha Kostoja

Kualiteti Thënë thjeshtë Shpejtë Lirë

Mirë

Kompleksiteti dhe llojet e projekteve

Kompleksiteti

Numri i njerëzve / departmenteve të përfshira ne projekt

Kompleksiteti tekniko -teknologjik

Llojet e projekteve

Projektet Strategjike

Projektet Sistemore

Projektet Operacionale

Llojet e projekteve

Lloji i projektit Sektori i prodhimit Sektori i shërbimeve Shitja me shumicë

P. Strategjik Krijimi i produkteve të reja

Heqja apo shtimi i një njësie të shërbimit

Zhvendosja e deposë

P. Sistemor Aplikimi i sistemeve të cilësisë

Kontraktimi ishërbimit të pastrimit

Aplikimi i shitjëselektronike

P. Operacionale Ndryshimi iproceduraveoperacionale

Gjetja e furnizuesve të rinj

Vendosja e produktevenëpër rafte

Ekipi i projektit

Përdorni ekipin që e keni në dispozicion, ofroni trajnim nëse është nevoja.

Kontraktoni punën tek ekspertët

Përdorni ekipin që keni, por merrni ekspertizë edhe nga jashtë.

Ekipi i projektit

1.1. Definoni punët qartë

(aktivitetet në baza ditore)

1.2. Përkrahni vete-menaxhimin

1.3. Përkrahni komunikimin efektiv

Feedback

Burimet! Siguroni ç’farë nevojitet

Blerjet për projekt

Marrja e ekspertizës

Marrja e informatave

Marrja e lejeve

Vlerësimi i furnitorëve (kursimi)

Vlerësimi

Metoda të ndryshme:

50/50

0/100

Pikat kufitare - Milestones

Vlerësimi …

50/50 përdoret kur aktivitetet zgjasin më gjatë se koha e raportimit

0/100 përdoret kur aktivitetet zgjasin sa edhe koha e raportimit

Milestones (pika kufitare…)

Çka janë pikat kufitare - milestone?

Përfundimi i ndonjë faze apo pakoje aktivitetesh

Takim; dorëzim të pjesëve të punës; rishikim

Si caktohen ato?

Si të kombinohen me teknikat e planit dinamik?

Keni kujdes! Të ketë pika të mjaftueshme kufitare që të mund të kontrollohen rezultatet e projektit!

Struktura e Zbërthimit të Punëve (SZP)-WBS

Identifikon detyrat specifike

Paraqet objektivat dhe strategjitë tek pjesëmarrësit

Ofron strukturë të qartë për raportim

Promovon procesin e standardizimit

Funksionet e SZP-së

Identifikon objektivat kryesore dhe ato përkrahëse

Cakton hapat apo fazat kryesore të projektit

Përcakton produket apo rezultatin per qdo fazë

Identifikon detyrat e nevojshme për secilën pjesë

Kategoritë e SZP-së

Komponentet e produktit apo shërbimit

Funksionet

Fazat kohore

Njësitë organizative

Personeli

Hapësirat gjeografike

Shembull Faza e fizibilitetit

Faza A

Detyra 1

Detyra 2

Faza B

Detyra 1

Detyra 2

Faza e analizimit Faza A

Detyra 1

Faza e dizajnimit Faza A

Detyra 1

Caktimi i objektivave

Çka janë objektivat?

Objektivat identifikojnë hapat e matshëm dhe afatshkurtër që duhet arritur dhe të cilët ndihmojnë në realizimin e projektit

Objektivat janë pikat startuese te projektit:

Hulumtohet mjedisi: përmes analizës SWOT

Caktohen objektivat SMART

Duhet t’i përgjigjet pyetjes: “Çfarë dëshiron të arrij projekti”.

Caktimi i objektivave

SMART (është një akronim)

1. Specific (specifike) – Objektivat duhet të specifikojnë atë se çka ne dëshirojmë të arrijmë

2. Measurable (matshme) – Duhet të jeni në gjendje të mund ta matniprogresin drejt realizimit të atij objektivi

3. Achievable (i arritshëm) – a janë këto objektiva të arritshme?

4. Realistic (reale) – a mundemi realisht ti arrijme këto objektiva me burimet që kemi në dispozicion?

5. Time (koha) – A do të mund t’i arrini këto objektiva me kohe?

Analiza e mjedisitAnaliza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) (Përparësitë, Dobësitë,

Mundësitë, Rreziqet)

Përparësitë:

Ekspertiza juaj profesionale.

Lokacioni juaj

Procedurat dhe proceset e avancuara.

Aspekte tjera që mund t’i japin vlerë projektit.

Dobësitë:

Mungesë e ekspertizës

Reputacioni i keq

Lokacioni

Mundësitë:

Rritja e tregut ku ju afaroni

Shkrirja apo bashkimi me firma (grupe) tjera

Tregjet tjera ndërkomëtare

Rreziqet

Konkurenca juaj

Sistemi tatimor

Vizioni /Përfundimi i projektit

Nivele të ndryshme hierarkike

Shembull i SZP

Qellimi

Qëllimi i këtij aktiviteti është që të kuptojmë mendimet e pjesëmarrësve lidhur me termin ‘menaxhim i projektit’.

Rast studimi (Punë grupore)

Koha

përafërsisht 25 minuta

INSTRUKSIONE

Ju duhet të pershkruani iden e juaj ne baze të shpjegimit te gjertanishem te modulit te “menaxhimit të projektit” . Pasi ta keni përfunduar, konsultohuni me grupin dhe nxjerrni verzionin final.

Aktivitetet mësimore

Qëllimet e këtyre aktiviteteve janë që:

Të njihen anëtarët e grupit me njëri tjetrin

Që të demonstrojmë kompletimin e një mini-projekti

Të diskutojmë mënyrën e vlerësimit

“Nuk ka projekt që nuk përmban risk (rrezik). Risku mund të menaxhohet, minimizohet, ndahet, transferohet apo pranohet. Ai nuk mund të injorohet!”

… Sir Michael Latham 1994

RISKU

Pasiguria

Pasiguria definohet si mungesë e informatave, apo e njohurive lidhur me rezultatin e një veprimi, vendimi apo ngjarjeje.

Risku

Risku është nje matës i nivelit të pasigurisë.

Risku

Risku - Mundësitë

Ne ndërmarrim risk në mënyrë që të realizojmë rezultatet e dëshiruara

Risku nuk është gjithehere“i keq” - ai është një përcjellës i paevitueshëm i çdo projekti

Më e rëndësishmja është mënyra se si e menaxhoni riskun

Projekti dhe risku

Projekti nënkupton përkushtimin e burimeve sot, që të keni rezultate më të mira nesër.

Pasiguria lidhur me përfitimet e mundshme shpesh quhet si risku i biznesit

Ne nuk mund të shmangim riskun nëse dëshirojmë të kryejmë projektin.

Llojet e ndryshme të pasigurisë Menaxhmenti tradicional i projektit sygjeron se faktorët që

bartin më së shumti risk janë:

Koha

Buxheti

Sot Menaxheri i Projekteve duhet të tejkaloj konceptet e menaxhimit tradicional të projekteve

Menaxhmi i cili bazohet në pasiguri paraqet nevojën e njohjës së “profilit të riskut” të projektit.

Relacioni në mes informatës dhe pasigurisë

Mbani në mend: Nuk mund t’a eliminoni plotësisht riskun!

Siguri e

plotë

Informata

e plotë

Disa

Informata

Pasiguri

relative

Pa

informata

Pasiguri

e plotë

Niveli i riskut

Çka përfaqëson menaxhimi i riskut?

Qëllimi i menaxhimit të riskut është që të zvogëlojë riskun deri në nivele të pranueshme. Që të mbrohet nga situata ekstreme dhe të jetë i përgaditur nëse dështojnë sistemet e mbrojtjes.

Burimet e riskut…

Koha

Teknologjia

Burimet njerëzore

Financat

Menaxhmenti

Politikat

Burimet e riskut…

Koha Planifikimi i të ardhmës barte risk

Mjedisi (moti)

Distancat gjeografike (qështjet e transportit dhe politikat lokale)

Bëni dallimin ndërmjet Aktiviteteve që planifikohen brenda ndërmarrjës

Aktivitetet që varen nga faktorët e jashtëm (procesi i prokurimit)

Burimet e riskut…

Teknologjia

Teknologjia e re

Burimet njerëzore:

Mungesa e përvojës dhe njohurive

Trajnimet

Caktimi i jo i qartë i detyrave

Komunikim jo i mirë me personelin

Burimet e riskut…

Financat

Stabiliteti financiar (përgjatë gjithë projektit)

Menaxhmenti

Delegim i mirë i autoritetit

Politikat

Brenda kompanisë; lokale; nacionale; dhe ndërkombëtare

Menaxhimi i riskut

Hapi 1. Identifikimi (përcaktoni se çfarë risku ekziston)

Hapi 2. Kuantifikimi (vlerësimi sasior) (përcaktoni se sa janë të mëdha risqet)

Hapi 3. Analizimi (përcaktoni se cilat risqe janë me prioritet më të lartë)

Hapi 4. Përgjigjeja (përballja me risk)

Identifikoni se çka mund të ju dëmtoj

Fushat:

•Koha

•Shpenzimet

•Teknologjia

•Resurset (fizike dhe njerëzore)

•Organizative

•Risqet e lidhura me tregun (caktimi i çmimit, kualiteti)

•Faktorët e jashtëm (reagimi i konkurencës)

Vlerësimi sasior i rrezikut

Natyra apo shkalla e problemit

Natyra apo shkalla e efektit

Rishiqim i të dhënave (preferencat, opinionet, etj.)

Të dhënat historike (nga jashtë)

Simulimet apo testimet

Mendimet e ekspertëve

Analizimi i kërcënimeve më të mëdha

Probabiliteti

Kur të caktohen këto:

Përcaktoni problemet që paraqesin “Risk të lartë”

Për të thjeshtuar riskun e emrojmë ate si “rangim i riskut”.

Matrica (Amëza) e probabilitetit dhe ndikimit

Matrica (Amëza) e probabilitetit dhe ndikimit te riskut paraqet një identifikim të qartë të risqeve të projektit, duke lidhur probabilitetin me ndikimin.

Së pari e bëjmë një listë me risqet potenciale

Më pas, konstruktoni amzën …

1. Fondet e pamjaftueshme gjatë gjithë jetës së projektit

2. Vlerësim i dobët i shpenzimeve

3. Planifikimi i dobët

… …

Amëza (matrica) P-I

Probabiliteti i lartë

1

Probabiliteti I mesëm 2

Probabiliteti i ulët 3

Ndikimi i ulët Ndikimi i mesëm Ndikimi i lartë

Përgjigjeja ndaj kërcenimeve (risqeve)

Transferimi i riskut (outsource, sigurimi…)

Shtyerja e riskut (në kohë tjetër…)

Zvogëlimi i riskut (zvogëlimi i gjasave, zvogëlimi i efekteve negative, të dyjat)

Pranimi i riskut (një plan rezervë)

Shmangia e riskut (ndryshimi apo shmangeje e disa aktiviteteve që bartin risk)

Plani Dinamik

Çka është plani dinamik?

PERT

GANTT

Program Evaluation and Review Technique (PERT)

Teknika e vlerësimit dhe rishiqimit të programit

PERT është diagrami më i përdorshëm për planifikim dhe përcjellje të projektit. I përshtatshëm për planifikim dinamik dhe për përcjelljen e

implementimit të fazave të projektit.

PERT merr parasysh edhe pasigurinë

PERT kërkon që të bëhen matjet duke pasur parasysh tri kohë të mundshme: Pesimistike: kohëzgjatja nëse punët shkojnë keq

Optimistike: kohëzgjatja nëse punët shkojnë mirë

E mundshme: ‘supozimi’ më i përafërt

O+4M+P

6

O = vlerësimi optimistik i kohëzgjatjës së një aktiviteti

M = koha e mundshme e përfundimit të një detyre

P = vlerësimi pesimistik i kohëzgjatjës së një aktiviteti

Kalkulimi i kohës për një aktivitet

Nyje

Katër mundësitë e lidhjës së aktiviteteve

Mbarim – Fillim

Fillim – Fillim

Mbarim – Mbarim

Fillim – Mbarim

FH MH

Aktivitetet

Kohëzgjatja Rezerva totale

Lidhja e aktiviteteve në diagramin PERT

PERT në MS PROJECT

GANTT Çka është diagrami GANTT?

Boshtin horizontal – Koha (absolute apo relative)

Oret, javët, muajtë

Boshti vertikal – Aktivitetet

Mund të përdoret krahas SZP-së

GANTT në MS Excel

GANTT në MS Project

Punë grupore

Koha e paraparë: 30 min.

Skenari është organizimi i një feste të imagjinuar e cila përfshinë planifikimin,përgaditjet, shërbimin e ushqimit dhe pijeve. Festa fillon në ora 12:00 PM dhezgjatë deri në ora 18:00. Janë të ftuar 60 persona. Tavolinat duhet të jenë tëmbuluara me të bardha. Ushqimi dhe pijet duhet të planifikohen, blihen dhepregatiten para fillimit të festës. Bëni edhe një rrymim të ideve për organizimin emuzikës.

Secili ekip duhet të listoj disa aktivitete dhe të caktoj kohën për secilin aktivitet. Erëndësisë së veqantë është që të evidentohen aktivitetet që fillojnë pas përfundimittë aktiviteteve tjera. Ato aktivitete janë të varura dhe mund të fillojnë vetëm paspërfundimit të aktivitetit paraprak.

Pasi t’i caktoni aktivitetet e varura, organizoni ato në një diagram GANTT.

Zgjedhja e projektit

Aprovoni idenë

Caktoni aktivitetet (të paktën 25 aktivitete)

Krijoni SZP-në

Caktoni punët për secilin anëtar të grupit (bazuar në SZP)

Caktoni buxhetin

Analizoni riskun dhe tregoni alternativat për ta menaxhuar

Hartoni planin dinamik

Buxheti

Sa para na duhen që ta kryejmë projektin?

Kur do të na nevojiten paratë?

Mbulimi i aktiviteteve kohore me buxhet

Caktoni kohën për secilën pako aktivitetesh

Caktoni buxhetin për secilën pako aktivitetesh

Shembull Pakoja e aktiviteteve: Inxhinier

Koha e punës: 2 javë

Orari i punës:

Orar i rregullt: 40 orë

Pas orarit: 10 orë

Tarifa:

Orar i rregullt : $60/orë

Pas orarit : $90/orë

Kosotoja totale = 40*$60+10*$90=$2,400+$900=$3,300

Matja e pakove të aktiviteteve

ID No. Detyra Kohëzgjatja Orari burimi

1 Inxhinier 2 jave 50 ore Inxhinier

Kalkulimi i kostove

ID No. Numri i orëve

Orar i rregullt

Pas orarit Tarifa e rregullt

Tarifa pas orarit

Kostojatotale

1 50 40 10 $60/hr $90/hr $3,300.00

Kalkulimi i kostove

Koha e paraparë:

Përafërsisht 20 min.

Secili ekip duhtë të caktoj shpenzimet për secilin aktivitet te organizimi i festës (shembulli i mëparshëm).

Buxheti i projektit duhet të përfshijë…

Koston e punës

Rregullt

Pas orarit

Paisjet

Furnizimet tjera

Shpenzimet shtesë

Rastet e jashtëzakonshme

Ligjet e menaxhimit të projektit

Asnjë projekt i madh nuk përfundon në kohë, brenda buxhetit dhe me të njejtin ekip që fillon. Mos u shqetësoni “Projekti juaj nuk do të jetë i pari!”

Projektet e mëdha ecin shpejtë deri sa të kompletohen 90%, më pas mbesin aty!

Kur mendoni se gjërat nuk mund të shkojnë më keq, keni parasysh se munden!

Ligjet e menaxhimit të projektit

Asnjë sistem nuk funksionon pa probleme. Përpjekjet për të shuar çdo mos-funksionim është i kushtueshëm dhe mund të mos ja vlejë.

Një projekt i cili planifikohet pa kujdesë kërkon tri herë më shumë kohë që të kompletohet

Një projekt i planifikuar mirë këkon vetëm dy herë më shumë kohë

Anëtarët e projektit urrejnë raportimin pasi që ai nxjerr në pah problemet eventuale

Problemet e njerëzve

2/3 e problemeve të projektit janë të lidhura me njerëzit

Gjithnjë do të ketë konflikt lidhur me qëllimet, natyrën dhe resurset e projektit

Ju do të gjendeni në situatë ku punëtorëve u mungojnë njohuritë bazë të metodave për menaxhimin e projektit

Disa njerëz nuk do të pajtohen kurrë

Burime shtesë për të lexuar!

ESI Horizons www.esi-horizons.com

Project Management Institute. www.pmi.org

On Becoming a Technical Leader. by Gerald Weinberg

On Becoming a Leader. by Warren Bennis

Getting Past No. by William Ury

Decision Traps. by Edward Russo

Ju Falemnderit!

Pyetje/Komente!