nachhaltigkeit als werttreiber_okt2012

Nachhaltigkeit als Werttreiber

für Unternehmen !

Michael Wentzke

www.lintea.de

Begriff Nachhaltigkeit

Hans-Karl von Carlowitz, sächsischer

Berghauptmann, 1713 "Silvicultura oeconomica“:

Prinzip der Nachhaltigkeit: "Schlage nur so viel

Holz ein, wie der Wald verkraften kann! So viel

Holz, wie nachwachsen kann!"

Erweiterung des Begriffes Nachhaltigkeit

• Erweiterung auf Ressourcen-

schonung

• Hinzufügen der Dimension „Chancengleichheit für

nachfolgende Generationen“ (knappe Rohstoffe,

Aufnahmefähigkeit für Abfallstoffe, Klimaentwicklung)

• Erweiterung um wirtschaftliche und soziale Aspekte

3 Dimensionen der Nachhaltigkeit

ökonomisch

ökologisch sozial

verantwortlich

Handeln wird tragbar, fair, überlebensfähig

Unternehmen mit „Interessengeflecht“

Interne externe Stakeholder

Unter-

nehmen

Eigentümer

Manager

Mitarbeiter

Kunden

Lieferanten

Gläubiger

Gesellschaft

Staat

Unternehmen und Nachhaltigkeit,

passt das zusammen?

Unternehmensziel: langfristige , profitable Existenz

Kunden: bedarfsgerechte Produkte

Mitarbeiter: Anerkennung, Beschäftigung, Geld

Lieferanten: profitabler Austausch

Eigentümer: Wettbewerbsfähigkeit, Rendite

Gläubiger: Zins und Tilgung

Kommune: Arbeitsplätze, Steuereinnahmen

Herausforderungen in Unternehmen

Quelle : Bearing Point 2012

Welche Beiträge leistet „nachhaltig

wirtschaften“ konkret?

Dynamische Kundenanforderungen und Wettbewerbs-

druck : einstellen auf neue Marktanforderungen

Prozess-Exzellenz: Qualität und Kosten der

Prozesse

Kampf um Talente: „great place to work“, Nachwuchs

erwartet Sinn, Mitwirkung und Führung 2.0

Kundenfokus und Wettbewerb

1. Wie sind Produkte hergestellt?

(Material, Verfahren, soziale

Verhältnisse : Puma, Apple,…)

2. Werden Grundsätze der Nach-

haltigkeit beachtet, dokumentiert

und im Alltag relevant?

3. Wie werden eigene Nachhaltigkeits-

aktivitäten den Kunden und anderen

Stakeholdern kommuniziert?

Prozess-Exzellenz: Qualität und Kosten

1. Wie wird der Kundenwunsch berücksichtigt?

2. Wie schlägt sich die Prozessorientierung in der

Organisation nieder?

3. Wie leicht lassen sich Prozesse verändern?

4. Wie wird die Kunden- und Produktprofitabilität

gemessen?

Kampf um Talente

Quelle: www..diepersonalmanufactur.de

Nutzen einer mitarbeiterorientierten

Arbeitsplatzkultur Eine 2006 vom Great Place to Work® Institut Deutschland im Auftrag des

Bundesministeriums für Arbeit und Soziales durchgeführte repräsentative Studie

zeigt, dass eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur und das damit

verbundene höhere Engagement der Mitarbeiter mehr als 30 Prozent der

Unterschiede im wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen erklären können.

Interdependenz des 3-Säulen-Modells der

Nachhaltigkeit

1. Soziale Verantwortung gegenüber dem Mitarbeiter

2. Engagement und wirtschaftliches Ergebnis

3. Effizienter Umgang mit Ressourcen

Unternehmerstimmen

Unternehmerstimmen

Herr Prätorius, Leiter CSR und

Nachhaltigkeit VW AG:

„Mit unserem Projekt Think Blue

Factory wollen wir auch die Produktion

bis 2018 um 25% umweltfreundlicher

gestalten, und das an allen Standorten.

Das betrifft insbesondere die Bereiche

Energieverbrauch, Abfallaufkommen,

luftgetragene Emissionen, Wasserver-

brauch sowie CO2-Emissionen. Es ist

ein Wettbewerbsvorteil, wenn wir

umweltfreundlich produzieren.“

Unternehmerstimmen

„Die Nachhaltigkeitswochen (27.8-15.9.2012) sind für uns – auch dank der

Unterstützung zahlreicher beteiligter Unternehmen – eine Chance, mit attraktiven

Aktionen und Produkten viele Menschen für nachhaltigen Konsum zu begeistern.

Wir sind überzeugt, dass wir nur in Zusammenarbeit mit allen Anspruchsgruppen

nachhaltiges Wachstum erreichen können. Deshalb wollen wir bei unserem

Dialogforum noch mehr als bisher nicht über, sondern mit den Verbrauchern

sprechen “, sagt Alain Caparros, Vorstandsvorsitzender der REWE Group.

Grundsätze nachhaltigen Wirtschaftens

1. Sparsamer Umgang mit natürlichen Ressourcen und

Vermeidung schädlicher Emissionen

2. Fairness im Umgang mit allen Stakeholdern,

insbesondere Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten

3. Verantwortungsübernahme für die (langfristigen und

überregionalen) Konsequenzen wirtschaftlichen

Handelns

Fa. Delleskamp Papier, Wellpappen und Schaumstoff

Harvard Study: Green Businesses

significantly outperform financially

Untersuchung zweier Vergleichsgruppen von je 90

Unternehmen im Zeitraum von 1993 bis 2010

1 US-$ investiert in

„High-Sustainability“- Unternehmen ergab 22,6 US-$

„Low-Sustainability“ – Unternehmen ergab 15,4 US-$

Differenz: 47% , jährlich 15 % mehr Profit

Begründung:

• Leistungsstarke und loyale Mitarbeiter

• Verläßliche, stabile Lieferketten

• Keine kostenträchtigen Konflikte mit Stakeholdern

• Treibt Kundenwunsch-gerechte Produkt-Innovationen

• Treibt Prozess-Innovationen, um Ressourcen-

effizienz zu erhöhen

Harvard Study: Green Businesses

significantly outperform financially

CSR Corporate Social Responsability

Grünbuch der Europäischen Kommission:

„Auf freiwilliger Basis soziale Belange und

Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit

und in die Wechselbeziehung mit den

Stakeholdern zu integrieren.“

CSR ist Chefsache und durchzieht die

Wertschöpfungskette vom Lieferanten

bis zum Kunden.

Was Unternehmen erhalten:

schnelle, schlanke, kosten-

senkende Prozesse in der

Auftragsabwicklung,

Kundendialog mit Mehrwert für

beide Partner

wirksame, transparente Vertriebs-

prozesse mit validem Forecast

für stärkere Kundenzufriedenheit

und größere Profitabilität

Lintea Unternehmensberatung Dipl.-Ing. Michael Wentzke

www.lintea.de

michael.wentzke@lintea.de

Tel.: (++49 (0)40 608477-46