ondernemingsplan koersgericht verder 2014 2018
Post on 06-Apr-2016
221 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Koersgericht verderOndernemingsplan 2014 - 2018
2
We zorgen voor woningen die aantrekkelijk en betaalbaar zijn en blijven.
3
Ondernemingsplan 2014 - 2018
Inhoudsopgave1. Beter Wonen staat voor 6
1.1 Onze missie 7
1.2 Wij zijn dienstverlener, rentmeester,
buurtmaker, verbinder, smaakmaker
en maatschappelijk belegger 9
2. De woonopgaven in Almelo 10
2.1 De opgaven 11
2.2 Onze speerpunten 12
3. Beter Wonen gaat voor 14
3.1 Voldoende betaalbare woningen beschikbaar 15
3.2 Een flexibele en toekomstbestendige
woningportefeuille 17
3.3 Optimale dienstverlening, dichtbij de klant 19
3.4 Samen werken aan vitale buurten 20
4. Beter Wonen organiseren en realiseren 22
4
Beter Wonen heeft zich de afgelopen jaren nadrukkelijk
gericht op de volkshuisvestelijke bijdragen in Almelo en de
wijken ervan. We kozen daarbij bewust voor het bieden
van woondiensten aan onze huurders in wijken en
buurten. We zetten ons sterk maatschappelijk betrokken
in voor onze primaire doelgroep.
‘We voelen ons
verantwoordelijk voor de
wijken en buurten waar we
veel bezit hebben’
We beseffen dat onze wereld verandert. In de sector, onze
regio en stad zijn veel veranderingen aan de orde.
Deze raken de kern van onze activiteiten en dwingen ons
tot fundamentele beschouwing op de vraag hoe we onze
volkshuisvestelijke bijdrage kunnen blijven leveren.
Hieraan hebben we bij het opstellen van dit Onder-
nemingsplan veel aandacht besteed. We kiezen voor
een koers van oprechte betrokkenheid bij onze huurders,
onze primaire doelgroep en dienstbaar zijn aan de
samenleving. We voelen ons verantwoordelijk voor de
wijken/buurten waar we veel bezit hebben.
We zijn op zoek gegaan naar onze eigen koers, kansen
voor versterking en verdieping en het borgen van onze
bedrijfsvoering. We kiezen voor een duurzame koers en
zijn bereid daarvoor de randvoorwaarden te organiseren.
We willen als corporatie ook op de lange termijn een
gezonde onderneming kunnen zijn.
We stellen dit Ondernemingsplan op in ons 100e levensjaar.
We doen dat in voldoende gezondheid en in sterke
verbinding met onze klanten en relaties. Het vieren van
een eeuw volkshuisvestelijk werk in Almelo vraagt ook
verantwoordelijkheid voor de tweede eeuw daarvan. In
ons Ondernemingsplan beschrijven we onze koers en
ambities voor de komende jaren. Voor ons is daarbij het
Inleiding
De ruimte die na de sloop van onze flat ontstond aan de Albert Cuypstraat vulden we samen met de omwonenden tijdelijk in.
5
Ondernemingsplan 2014 - 2018
oorspronkelijke werk van corporaties nog steeds actueel
en inspirerend. Wij kiezen in ons 100e levensjaar
nadrukkelijk voor het vasthouden van die koers.
Dit Ondernemingsplan beschrijft eerst waar Beter Wonen
voor staat en de woonopgave in Almelo. Daarna werken we
uit waar Beter Wonen zich de komende jaren op richt en hoe
we die ambitie mogelijk willen maken. We benoemen daarbij
ook wat we niet meer kunnen of zullen doen vanwege de
veranderingen voor ons als corporatie(sector).
Met een beleidsagenda voor de komende twee jaar sluiten
we af. Daarmee concretiseren we op welke wijze we onze
belofte aan de samenleving de komende periode vorm en
inhoud geven. Halverwege de periode van dit Onder-
nemingsplan evalueren we onze doelen en formuleren we
de opvolgende beleidsagenda.
‘Belangrijk was de
verandering in onze
focus: van stenen
naar mensen’
Om onze ambitie de komende jaren waar te maken kiezen
we voor een flexibele opstelling, het actief volgen van
ontwikkelingen in onze omgeving en het duiden ervan
voor onze diensten en beleid. Ook onze organisatie en ons
organiseren actualiseren we. Met een ondernemende
opstelling en nadrukkelijk commitment voor onze
maatschappelijke opgaven zien wij de toekomst vol
vertrouwen tegemoet.
We kiezen voor een opstelling als een maatschappelijk
betrokken corporatie in Almelo met passie voor onze
huurders en hun directe woonomgeving. Hen willen we
goed van dienst zijn. Het gaat ons om het wonen van
onze huurders!
Het opstellen van dit Ondernemingsplan is tot stand
gekomen met actieve participatie van onze medewerkers
en stakeholders. Procesmatig lieten we ons begeleiden
door Atrivé. Wij zijn hen erkentelijk voor de constructieve
en kritische bijdrage. Het heeft bijgedragen aan de
aanscherping van ons plan.
Reflectie ‘waar staan we nu?’De afgelopen vijf jaar is er veel veranderd, in de sector,
en zeker ook voor Beter Wonen. Belangrijk was de
verandering in onze focus: van ‘stenen’ naar ‘mensen’.
Dat was een andere oriëntatie op onze wereld.
Dit betekent dat het accent kwam te liggen op de
verbetering van onze dienstverlening, het versterken van
de relatie met onze klanten en partners en de versterking
van de inzet in de Almelose wijken waar we veel bezit
hebben. Een andere belangrijke ontwikkeling was het op
orde brengen van onze financiën en bedrijfsvoering.
Dit was een serieuze opgave voor het management en de
RvC. Deze stevige inzet heeft haar resultaten gegeven.
Beter Wonen staat er voldoende stabiel voor en we
hanteren de principes vanuit de Governance Code.
Het strak sturen op bedrijfskosten blijft ook de komende
jaren wel van groot belang vanwege de veranderde
speelveldomstandigheden voor corporaties.
Onze medewerkers maken met elkaar ‘Beter Wonen’.
Onze manier van werken heeft de afgelopen jaren een
cultuuromslag doorgemaakt. In toenemende mate ligt
de nadruk op de eigen verantwoordelijkheid van mede-
werkers en integraal handelen. Daarnaast wordt ook
steeds meer een appèl gedaan op nieuwe kennis en
inzichten, alsmede ondernemerschap. Dat vraagt om het
investeren in passende menskracht. Deze ontwikkeling
versterken we verder de komende jaren.
Tot slot, we beseffen maar al te goed dat we niet alleen
kunnen werken aan de maatschappelijke opgaven in
Almelo. We zoeken daarom steeds meer de dialoog en
samenwerking met onze partners.
Samenwerken aan beter wonen loopt als een rode draad
door het hele Ondernemingsplan. Voor ons is dat de
noodzakelijke voorwaarde om onze ambities waar te
maken.
6
Wij zijn een betrokken dienstverlener.
7
Ondernemingsplan 2014 - 2018
We zetten in dit hoofdstuk onze kerntaak en missie uiteen, evenals de doelgroep waar we ons op richten. We gaan in op de wijze waarop we van betekenis willen zijn in Almelo en kansen willen pakken om te zorgen voor ´beter wonen .́
1.1 Onze missie
Een dak boven het hoofd is voor ieder mens een eerste
levensbehoefte. Beter Wonen is er als woningcorporatie
voor iedereen die daar zelf niet in kan voorzien. In Almelo
is blijvende behoefte aan voldoende betaalbare woningen.
De afname van de textielindustrie in het verleden is een
oorzaak geweest van de daling van de economische
kracht van de stad. Er is sprake van relatief hoge
werkloosheid en relatief veel inwoners hebben een laag
inkomen. Dat beperkt hen soms ook in de deelname aan
de samenleving. De gevolgen van de economische crisis
werken daarbij ook door. Ook in sociaal opzicht is Almelo
nog niet de veerkrachtige stad die zij wil zijn1. De urgentie
voor ons is duidelijk: sociale huurwoningen in vitale
buurten zijn en blijven van groot belang.
‘Een buurt waar mensen
prettig wonen en leven en er
sprake is van een actief
netwerk tussen bewoners’
Maximaal inzetten voor doelgroepWe zijn er voor mensen die om uiteenlopende omstandig-
heden niet zelf een woning kunnen bezitten of waarvoor
een huurhuis op de particuliere markt niet haalbaar is.
Daarbij gaat het om mensen met een laag inkomen.
Daarnaast kan het gaan om mensen met een lichamelijke,
psychische of psychiatrische beperking. We voelen ons
verantwoordelijk in Almelo ons juist in te zetten voor deze
doelgroep. Het is onze opgave én uitdaging om deze
mensen te voorzien in goed en betaalbaar wonen.
Beter wonen in vitale buurtenWonen is meer dan alleen de woning. Ook de kwaliteit van
de directe woon- en leefomgeving en het onderlinge
contact tussen inwoners doet ertoe. Dit geeft mensen een
basis om zich verder te ontwikkelen en deel te nemen aan
de samenleving (zorgen voor zichzelf, voor anderen,
leren, werken en groeien). Een buurt waar mensen prettig
wonen en leven en er sprake is van een actief netwerk
tussen bewoners, daarvoor voelen we ons mede-
verantwoordelijk. We noemen dat vitale buurten.
Door samen te werken met inwoners en partners in
buurten waar we veel bezit hebben, pakken we met
anderen de kansen en mogelijkheden om bij te dragen
aan beter wonen én leven voor onze klanten.
Onze missie:“Beter Wonen staat voor goed en betaalbaar
wonen in vitale buurten in Almelo voor mensen
die hier niet zelf in kunnen voorzien. Om dit te
bereiken, werken we actief samen met betrokken
inwoners en maatschappelijke partners.”
Slim organiseren en samenwerkenCentraal bij het werken aan onze missie staat voor ons
de eigen regie van de huurder. We zien de huurder als
een volwaardige gesprekspartner. We willen onze dienst-
verlening dichtbij en eenvoudig toegankelijk voor onze
huurders organiseren. We informeren bewoners eenduidig
over hun eigen mogelijkheden, we adviseren en brengen
problemen en kansen onder de aandacht van onze
maatschappelijke partners. Beleidsmatig zijn we actief
op stadsniveau en regionaal in de Netwerksteden (vijf
Twentse netwerksteden). We zoeken actief de samen-
werking met andere Twentse corporaties binnen WoON
als dit zorgt voor een betere dienstverlening voor onze
klanten of een slimmer organiseren van ons maat-
schappelijk presteren. Het actief zijn op verschillende
schaalniveaus, vraagt een goed schakelvermogen in de
organisatie.
In de regio zien we kansen voor beleidsbeïnvloeding,
kennisdeling en gezamenlijke conceptontwikkeling.
Ook willen we beleid afstemmen en synergie behalen.
Daarmee helpen we onze klanten bewust een stap
verder. Denk ook aan schaalvoordelen bij inkoop en het
uitwisselen van kennis en medewerkers.
1. Beter Wonen staat voor
1 Combinatie bronnen: website gemeente Almelo, Woonvisie 2020 gemeente Almelo.
8
De beperkte financiële middelen en wet- en regelgeving
voor onze sector vragen om slim organiseren: een
ondernemende opstelling en niet alles zelf willen en
moeten doen. We kiezen voor een sobere en doelmatige
insteek bij ons handelen waarbij we alert zijn op kansen
die zich voordoen.
‘Wonen is meer dan
alleen de woning’
We staan open voor nieuwe diensten en markten en
gaan actief op zoek naar nieuwe exploitaties. We stellen
ons flexibel en creatief op en werken waar mogelijk
samen met anderen. Buiten onze kerntaak zoals
vastgelegd in het BBSH kiezen we voor een opstelling
als aanjager of verbinder. Uiteraard zijn een efficiënte
bedrijfsvoering en verantwoord financieel rendement
noodzakelijk om ‘beter wonen’ waar te blijven maken
voor onze huurders en Almelo.
Investeringskracht is voorwaardeDe woonopgave in Almelo vraagt volgens ons om voldoende
investeringscapaciteit. Om die reden sturen we op
verantwoord rendement uit de exploitatie van ons
vastgoed. We staan voor een toekomstbestendige
vastgoedvoorraad waarmee we onze huurders kunnen
blijven bedienen. Het rendement zetten we vervolgens
in voor een passende woning en woonomgeving voor
onze huurders. Onze woningen beheren we degelijk en
verantwoord. We zoeken daarbij heel bewust de
samenwerking met onze huurders en partners en
innoveren waar nodig. Zo zetten we ons maximaal in
binnen de financiële en wettelijke mogelijkheden ten
behoeve van onze huurders.
Beter wonen in vitale buurten.
9
Ondernemingsplan 2014 - 2018
1.2 Wij zijn dienstverlener, rentmeester, buurtmaker, verbinder, smaakmaker en bewust belegger
In onze organisatie hebben we drie leidende principes, die
we vertalen naar rollen voor onze organisatie:
• We zijn dienstverlenend (dienstverlener) in ons aanbod
van woonproducten en -diensten, tegen passende
kosten, gebaseerd op de wensen van de klant, optimaal
georganiseerd en dichtbij onze klant.
• We voelen ons betrokken bij de doelgroep en nemen daar
onze verantwoordelijkheid voor (rentmeester). Dit blijkt
uit de wijze waarop we ons inzetten voor de woningen en
directe woonomgeving van onze huurders (buurtmaker).
We zetten ons actief in om tussen organisaties
verbindingen te stimuleren om prettige woonsituaties in
buurt, wijk en stad te realiseren ten behoeve van onze
huurders (dynamische verbinder). Ook nemen wij
verantwoordelijkheid in het samenwerken met andere
partijen en hebben we een agenderende rol daar waar
het nodig is. Daarmee zetten we relevante thema’s voor
onze doelgroep op de agenda. Dat kan op verschillende
schaalniveaus. Waar mogelijk werken we aan
vernieuwende oplossingen voor woonvraagstukken die
onze huurders in de buurten raken (smaakmaker).
• We zorgen steeds voor de optimale balans tussen
maatschappelijk en financieel rendement (belegger).
Financieel rendement geeft ons de middelen om onze
missie waar te kunnen blijven maken. Bovendien is een
gezonde bedrijfsvoering nodig om er ook in de toekomst
te zijn voor onze huurders. We willen daarmee een
betrouwbare verhuurder zijn.
We zien de volgende rollen voor ons:• Betrokken dienstverlener, die nabij wil zijn tegen
passende kosten.
• Maatschappelijk verbinder met ondernemerschap
en lef in wijk en buurt (buurtmaker), actief
betrokken bij (sociale) wijkteams.
• Innovatief smaakmaker: beleidszaken agenderen
en vernieuwende oplossingsrichtingen voor
woonvraagstukken aandragen.
• Bewust belegger met een integrale scope voor
wat betreft onze sociale woningvoorraad.
• Bekwaam rentmeester voor doelgroep en
woningvoorraad.
10
Er komen meer kleine, oudere en kwetsbare huishoudens in buurten. Dat vraagt een verandering in onze woningportefeuille.
11
Ondernemingsplan 2014 - 2018
Vanuit een brede inventarisatie van lokale, regionale en landelijke context benoemen we hier de belangrijkste ontwikkelingen voor onze (toekomstige) huurders, voor de directe woonomgeving van huurders en voor ons werkgebied. Ontwikkelingen die kansen bieden, maar ook risico’s met zich meebrengen.
2.1 De opgaven
Druk op betaalbaarheidDoor de economische crisis is de druk op de betaalbaar-
heid van het wonen verder toegenomen. De gemiddelde
koopkracht is gedaald, werkloosheid en het aantal
uitkeringen is toegenomen. In Almelo is dit extra voelbaar:
relatief veel inwoners (40%) hebben een laag inkomen (ter
vergelijking: in Nederland: 27%, in de regio Twente: 37%).
Ook komt het overerven van armoede in Almelo relatief
veel voor. Door de crisis en aangescherpte hypotheek-
normen stijgt landelijk de vraag naar huurwoningen.
Dit terwijl het overheidsbeleid is gericht op het verkleinen
van het aantal sociale huurwoningen in Nederland.
De woningmarktcrisis heeft ook effect in Almelo.
De nieuwbouw stagneert en verkoop van woningen daalt.
Hierdoor is er minder investeringsruimte voor woning-
corporaties. Uit het oogpunt van betaalbaarheid zijn de
stijgende energielasten en de oplopende huurprijzen - en
zodoende de totale woonlasten - van toenemend belang
voor huurders. Ook de overheid stuurt in toenemende
mate op de betaalbaarheid van het wonen.
‘Door de crisis en
aangescherpte hypotheek-
normen stijgt landelijk de
vraag naar huurwoningen’
Aandacht voor kwaliteit woningen Grootschalige nieuwbouw is niet aan de orde in Almelo.
Er is bovendien sprake van een lichte overmaat aan sociale
huurwoningen en krimp van de bevolkingsomvang.
Het accent ligt daarom vooral op de bestaande woningen
en vervangende nieuwbouw. Noodzakelijk is dat
woningen kwalitatief aansluiten bij de huidige en
toekomstige inwoners. Elke woning dient raak te zijn.
Als gevolg van de vergrijzing en het langer zelfstandig
wonen van kwetsbare groepen (scheiden van wonen
en zorg) worden er andere en extra eisen gesteld aan
woningen. Ook is aandacht nodig voor de energetische
kwaliteit van bestaande en nieuwe woningen.
Daarmee kunnen we ook de totale woonlasten
beïnvloeden voor onze huurders. Dit is een belangrijke
opgave voor ons voorraadbeleid.
Meer kleine, oudere en kwetsbare huishoudens in buurtenIn Almelo - en in de regio - neemt de groei van het aantal
inwoners af. Het aantal huishoudens stijgt nog wel door
gezinsverdunning: van 31.700 naar 33.400 huishoudens in
2020 (Primos, 2013). Na 2030 daalt naar verwachting het
aantal huishoudens in Almelo. Tegelijkertijd komen er
steeds meer kleine en oudere huishoudens (1 en 2 personen).
Ook het scheiden van wonen en zorg zorgt voor een
toename van inwoners met een zorgbehoefte in buurten
(senioren, mensen met lichamelijke of verstandelijke
beperkingen en mensen met psychiatrische problematiek).
Van belang is een goede samenwerking tussen partijen op
het terrein van wonen, welzijn en zorg om zo tijdig te
signaleren en adequaat ondersteuning te bieden. Door de
decentralisaties (maatschappelijke ondersteuning (Wmo),
jeugdzorg en arbeidsparticipatie) vanuit het Rijk krijgen
gemeenten nieuwe, omvangrijke taken. Het aanbesteden
van nieuwe contracten door gemeenten kan zorgen voor
continuïteitsrisico’s bij maatschappelijke samenwerkings-
partners van woningcorporaties. Voor de corporaties ligt
hier geen rol.
Almelo kent een aantal buurten en wijken waar de
leefbaarheid onder druk staat, waar inwoners kampen
met sociale problematiek en waar de woningvoorraad van
mindere kwaliteit is. Mede door de strikte inkomensnorm
bij woningtoewijzing nemen kwetsbare doelgroepen toe
in bepaalde buurten. De meest kwetsbare wijken in de
gemeente Almelo zijn Nieuwstraatkwartier, Ossen-
koppelerhoek, Sluitersveld, Wierdensehoek en De Riet.
Het zijn wijken waar wij ook veel bezit hebben.
De mens centraalKlanten zijn steeds beter geïnformeerd en geven hun
wensen beter aan. Hierdoor is het mogelijk een goed
beeld te krijgen van de klantwensen. De groei van
ICT-mogelijkheden helpt hierbij. Tegelijkertijd zien we dat
de kritische houding ten aanzien van producten en
diensten verder toeneemt.
2. De woonopgaven in Almelo
12
Dit stelt hoge eisen aan de kwaliteit van dienstverlening.
De niet-mondige klant vraagt eveneens aandacht. Ook
omdat er een steeds groter beroep wordt gedaan op de
‘eigen kracht’ en eigen verantwoordelijkheid van mensen
en het samen met anderen organiseren. Het beroep op en
belang van buurt- en mantelzorg neemt toe, evenals het
beroep op vrijwilligers. Het Naoberschap van Twente blijft
gevraagd.
2.2 Onze speerpunten
Vanuit onze missie willen we ons inzetten voor de
woonopgaven in Almelo. In de komende jaren staan
daarom de volgende speerpunten voor ons centraal:
Voldoende beschikbare betaalbare woningen Lokale armoede is een dringend vraagstuk in de gemeente
Almelo. Financiële zorgen hebben gevolgen op sociaal
vlak: geen of beperkte participatie van inwoners in sociale
netwerken, ontwrichte gezinnen, kopzorgen en het niet
meer kunnen betalen van rekeningen. De ontwikkelingen
zorgen voor een vraag naar betaalbare woningen voor
inwoners die hier zelf niet in kunnen voorzien. Vanuit onze
kerntaak en missie dragen wij bij aan de beschikbaarheid
van voldoende betaalbare woningen.
Flexibele en toekomstbestendige woningportefeuille De kwaliteit van onze huidige woningen in combinatie met
de toename van kleine, oudere en kwetsbare huishoudens
in onze buurten en de demografische ontwikkeling vraagt
We zetten ons in voor goede dienstverlening en woondiensten, met de klant centraal.
13
Ondernemingsplan 2014 - 2018
om een verandering van onze woningportefeuille. Ook de
woonlasten voor onze huurders zien we stijgen. Een meer
passende woningportefeuille is nodig: flexibel, betaalbaar,
toekomstbestendig en met een gezond rendement vanuit
ons vastgoed, nu en later. Dit is een belangrijke rand-
voorwaarde voor ons om onze huurders goed te kunnen
blijven bedienen.
Optimale dienstverlening, dichtbij de klantDe nadruk komt steeds meer te liggen op de zelfredzaam-
heid van inwoners. De meeste van onze klanten zijn prima
in staat om zelf de regie te hebben. Dit stelt eisen aan
onze dienstverlening: de zelfredzaamheid van de klant als
uitgangspunt. Er is ook een groep die het zelf niet redt en
(af en toe) een steuntje in de rug nodig heeft. Dit vraagt
van ons een signalerende rol in onze persoonlijke contacten
met klanten om zo dienstverlening op maat te bieden.
We zetten ons in voor kwalitatief goede dienstverlening en
woondiensten waarbij de klant centraal staat; standaard
waar het kan, maatwerk waar het moet.
‘We kiezen bewust voor
de focus op buurtniveau en
de directe woonomgeving’
Samen werken aan vitale buurten Wonen gaat voor ons verder dan alleen de woning.
In Almelo staat de woon- en leefkwaliteit van een aantal
buurten onder druk. Bovendien neemt het aantal
kwetsbare mensen dat zelfstandig woont in buurten toe.
Tegelijkertijd verandert het speelveld door de focus op
lokale kracht (burgerkracht in combinatie met inzet van
maatschappelijke organisaties), een terugtredende
overheid, afnemende investeringsruimte van partijen
(inclusief onszelf) en de noodzaak om onze rol en taken
als corporatie te herdefiniëren (legitimiteit). Dit vraagt van
ons een nieuwe manier van (samen) werken, namelijk
steeds meer mét bewoners en in interactie met en naar
onze partners naar kansen en mogelijkheden zoeken.
We kiezen hierbij bewust voor de focus op buurtniveau en
de directe woonomgeving. Ook vraagt het duidelijke uitleg
waarom we doen wat we doen.
Deze speerpunten zijn in het volgende hoofdstuk
uitgewerkt naar onze ambities en strategische doelen.
Onze concrete bijdrage voor 2014 tot en met 2016 leggen
we vast in onze beleidsagenda. Door gerichte evaluatie
van onze activiteiten werken we tijdig aan de
beleidsagenda van 2017 en verder.
14
We benutten samen met de inwoners en partners de kansen om onze doelgroep maximaal te bedienen.
15
Ondernemingsplan 2014 - 2018
Onze speerpunten zijn vertaald in ambities vanwege veranderde verwachtingen naar onze sector en strategische doelen voor de periode 2014 - 2018. Ook geven we aan wat we niet meer doen. De volgorde van de speerpunten geeft voor ons ook de prioritering van de thema’s weer.
3.1 Voldoende betaalbare woningen beschikbaar
Beter Wonen wil inwoners met een bescheiden inkomen
een goede en betaalbare woning bieden. Dit geeft
inwoners de basis om zich verder te ontwikkelen en te
participeren in de samenleving. We benutten samen met
inwoners en partners de kansen om onze doelgroep
maximaal te bedienen, met name in de buurten waar we
veel bezit hebben.
Werken aan betaalbaarheid kan op verschillende manieren
die met elkaar samenhangen en volgens ons juist in
samenhang met elkaar beschouwd moeten worden:
Bereikbaar en beschikbaar maken van woningen met een betaalbare huurprijsBelangrijk instrument hierbij is de herziening van ons
woonruimtebemiddelingssysteem. In 2014 verruimen we
dit systeem en geven daarmee de klant meer inzicht in de
kansen en mogelijkheden in de Almelose woningmarkt.
In de etalage van ons woonruimtebemiddelingssysteem
tonen we alle beschikbare woningen en vermelden daarbij
de huurvoorwaarden. De klant kan daarmee zelf zijn
keuzes bepalen. Het systeem van bemiddeling wordt
daarmee transparanter en sluit meer aan bij de vragen van
onze klanten/huurders. Ook geeft het ons meer inzicht in de
populariteit van woningtypen en buurten. Deze inzichten
kunnen we weer gebruiken voor ons portefeuillebeleid.
Actief klanten adviserenWat betaalbaar wonen is voor een woningzoekende of
huurder is aan de beoordeling van de persoon zelf. Wij
informeren en adviseren actief over de woonquote bij het
kiezen voor een woning en over wat de huurder zelf kan
doen in de woning om lagere woonlasten te krijgen.
Aan huurders geven we een huuradviesgesprek.
Daarmee maken we klanten/huurders bewust zelf verant-
woordelijk voor hun woonsituatie en kunnen zij zelf tot
een goede afweging komen van hun eigen woonlasten-
situatie. Beter Wonen neemt als uitgangspunt een
woonquote van 33% voor de Almelose markt.
HuurprijsbeleidMet een gericht huurprijsbeleid werken we aan
differentiatie in huurprijzen en stimuleren we een voldoen-
de toegankelijke en bereikbare sociale woningvoorraad.
Ook staan we open voor het bevorderen van door-
stroming op de woningmarkt als bewoners willen ruilen
van woningen of oudere bewoners grondgebonden
woningen vrij willen maken voor gezinnen.
Voor onze voorraad bereiken we betaalbaarheid met
name door de differentiatie in ons huurprijsbeleid.
Op middellange termijn is dit echter niet voldoende.
‘Met een huuradviesgesprek
maken we huurders zelf
verantwoordelijk voor hun
woonsituatie’
ProductdifferentiatieWe zetten ons maximaal in om nieuw te ontwikkelen
huurwoningen te realiseren met een prijs rondom de
eerste aftoppingsgrens van de huurtoeslag. Deze ligt
thans op circa € 557 per maand rekenhuur2. Ook kiezen
we voor basistypologieën voor toevoegingen aan onze
woningportefeuille. Daarbij gebruiken we best practices
uit de sector om het niveau van lage energielasten zo
dicht mogelijk te benaderen.
Van de bestaande woningen verbeteren we de ener-
getische kwaliteit via het reguliere planmatig onderhoud
3. Beter Wonen gaat voor
2 Dit geldt voor de nieuwbouwprojecten die nu in de beginfase van ontwikkeling zijn. Een aantal projecten zit al zover in het ontwikkelproces dat een
huurprijs van €557 niet meer realiseerbaar is.
Wat doen we niet (meer)?• Overnemen van de verantwoordelijkheid van de
huurder/klant; de klant heeft eigen
verantwoordelijkheid voor betaalbaar wonen.
• Versnellen van de geplande energetische
maatregelen en zelf investeren in individuele
energetische verbeteringen.
• Experimenteren/innoveren in kopgroep op het
gebied van duurzaamheid.
• Actief zijn in buurten met weinig tot geen bezit.
16
Doelen 2014-2018• Wij achten een woonquote voor onze huurders
van 33% (volgens Nibud norm) passend in de
Almelose woningmarkt.
• We zorgen ervoor dat minimaal 80% van onze
huidige woningvoorraad onder de tweede
aftoppingsgrens van de huurtoeslag blijft.
• We werken vanaf 2015 aan de ontwikkeling van
nieuwbouw sociale huurwoningen tot aan de
eerste aftoppingsgrens van circa € 557 rekenhuur
per maand met energieprestatie van minimaal
label A.
• Bij planmatig onderhoud kiezen we voor
duurzame materialen en waar mogelijk voor
toepassingen die de woning energiezuiniger
maken.
• We stimuleren huurders die zelf energiebesparende
maatregelen willen toepassen.
• Wij informeren en adviseren actief over de
woonquote (Nibud) bij het kiezen voor een woning
en over wat de huurder zelf kan doen om lagere
woonlasten te krijgen.
• Onze woningtypologieën voor nieuwbouw
actualiseren we in 2014 in verband met ons
woonlastenbeleid.
• Voor ons totale bezit kiezen wij voor een
gemiddelde huurprijs van 75% van maximaal
redelijke huur, daarbij differentiëren we op
complexniveau. Ons huidige huurbeleid verbinden
we beleidsmatig in 2015 met het sturen op de
woonquote.
van de woning en niet via projectmatige verbetering.
Wel faciliteren we huurders die, zelf of in collectief
verband, energetische maatregelen willen laten
uitvoeren waardoor hun woonlasten dalen. Zo werken
wij duurzaam aan een betaalbare woningvoorraad op
lange termijn.
Voorraadbeleid en spreidingWe werken aan een woningportefeuille die zodanig is
samengesteld dat deze aansluit op de vraag uit de markt
en voor prijsstelling aansluit bij de geformuleerde
woonquote-doelstelling van 33%. We realiseren hiermee
een voldoende evenwicht tussen de verschillende
huurprijsklasses, woningtypes, de marktvraag en de
aantallen woningen per huurprijsklasse/woningtypes.
We realiseren dit voor het sociale huursegment. Met deze
aanpak realiseren we ook een duurzaam te exploiteren
woningvoorraad.
Onze focus ligt op die buurten waar we het meeste bezit
hebben. We differentiëren het huurprijsbeleid binnen
buurten op complexniveau. Bepalend is de marktvraag in
combinatie met (het behoud van) een voldoende aanbod
van betaalbare woningen. Voor ons totale bezit zien wij
een gemiddelde huurprijs van 75% van maximaal redelijke
huur als passend. Dit is uitgewerkt in ons huurprijsbeleid
waarbij de betaalbaarheid van het wonen een belangrijk
criterium is. Ons huidige huurbeleid verbinden we met
het sturen op de woonquote voor onze totale woning-
portefeuille. Daarmee versterken we ons woonlasten-
beleid.
We richten ons primair op de doelgroep tot € 34.000
huishoudinkomen. In de buurten waar we veel bezit
hebben, benutten we de 10% ruimte voor vrije toewijzing
van woningen om de doelgroep tussen € 34.000 - € 43.000
huishoudinkomen3 te bedienen. Zo kunnen we een
gedifferentieerd betaalbaar aanbod van woningen bieden
aan verschillende doelgroepen en de vitaliteit van buurten
versterken. Dit is van belang om de aantrekkelijkheid van
ons bezit op lange termijn te behouden.
WoonlastenontwikkelingSamen met onze partners zoeken we naar mogelijkheden
om te sturen op de ontwikkeling van woonlasten in brede
zin. Daarbij staan we open voor initiatieven op het gebied
van duurzaamheid op basis van best practices van elders.
We hebben een agenderende rol op het gebied van
betaalbaarheid naar huurders, gemeente, provincie,
nutsbedrijven en de bouw- en ontwerpkolom.
3 Verwijzing naar de MG-richtlijn 2013-01 ten aanzien van de verhuur (2014).
17
Ondernemingsplan 2014 - 2018
Wat doen we niet (meer)?• Onrendabele verkopen van woningen.
• Bouwen van koopwoningen/Verkopen van
nieuwbouwwoningen.
• Investeren in intramuraal zorgvastgoed.
• Aankoop van gronden.
• Verwerven/investeren in nieuwe bedrijfspanden
(BOG), nieuw maatschappelijk vastgoed (MOG, los
van het eigen bezit) en niet–DAEB woningen.
• Beheer/exploitatie van MOG.
3.2 Een flexibele en toekomstbestendige woningportefeuille
Ons woningbezit is ons belangrijkste middel om onze
missie waar te maken. Daarom zet Beter Wonen zich in
voor een passende woningportefeuille die flexibel en
toekomstbestendig is en een voldoende rendement uit
vastgoedexploitatie geeft. We zorgen voor woningen die
aantrekkelijk en betaalbaar zijn en blijven. Hier werken we
aan in de buurten van Almelo waar ons bezit is
geconcentreerd. In buurten waar we relatief weinig bezit
hebben, staan we open voor het overdragen van
woningen aan anderen, zoals beleggers en woning-
corporaties. We richten ons door planmatig onderhoud en
vervangende nieuwbouw op het verbeteren van de
kwaliteit van ons woningbezit. Ook zetten we ons in voor
de aantrekkelijkheid van de directe woonomgeving in
buurten. Leidend voor ons is: een passend woonproduct in
een prettige woonomgeving voor onze huidige en
toekomstige huurders.
‘Elke woning die we bouwen
moet gelijk raak zijn’
Investeren in verversenWe kiezen nadrukkelijk voor investeren in onze woning-
portefeuille door sloop en nieuwbouw, waarbij we
expliciet inzetten op betaalbaarheid. We bouwen minder
woningen terug dan we slopen om te anticiperen op het
toekomstige overschot van sociale huurwoningen in
Almelo. Voor de komende 10 jaar verwachten we
ca. 300 woningen nieuw toe te voegen aan onze voor-
raad. Elke woning die we bouwen moet gelijk raak zijn.
Dit betekent dat we de (toekomstige) marktvraag goed in
beeld willen hebben en monitoren. En dat we in onze
totale woningvoorraad zorgen voor variatie in prijs/
kwaliteitverhoudingen. Ook houden we rekening met de
mogelijkheden van de woning of het woongebouw op
langere termijn, bijvoorbeeld de inzet voor andere
doelgroepen. Zo zorgen we ervoor dat we ook op lange
termijn een toekomstbestendige woningportefeuille
hebben.
Kwaliteit door duurzaam onderhoudBij ons onderhoud is het uitgangspunt ‘goed is goed
genoeg’. Dit betekent dat we steeds meer op basis van
conditiemetingen werkzaamheden verrichten en niet op
basis van afschrijvingstermijnen. Zoals ook bij betaal-
baarheid is benoemd, passen we duurzame en verant-
woorde materialen toe. Hierbij kijken we niet alleen naar
milieu- en energieaspecten, maar ook naar levensduur en
onderhoudsintensiteit. Deze overwegingen benutten we
in de nieuwbouw zodat relatief goedkope nieuwbouw niet
uitmondt in duur onderhoud. De inzet op energetische
kwaliteitsverbetering van het bestaande bezit vindt
plaats via het reguliere planmatig onderhoud. Dit werken
we nader uit in de portefeuillestrategie voor ons bezit en
monitoren we stelselmatig. Onze ambitie is dat ons
woningbezit in 2020 maximaal voor 10% bestaat uit
woningen met een label E/F/G. Onze woningportefeuille
ontwikkelt zich gemiddeld rondom label C in 2020.
Door verkoop zorgen voor kwaliteit Rendabele verkoop van bestaande woningen aan zittende
huurders doen we als dit bijdraagt aan de kwaliteit van de
buurt. Denk aan een zittende huurder die door de aankoop
van zijn huurwoning besluit in de buurt te blijven wonen.
Anderzijds is verkoop een optie wanneer de vitaliteit van
een buurt op een voldoende peil is. In buurten waar we
relatief weinig bezit hebben, staan we open voor het
overdragen van woningen aan anderen, zoals beleggers
en woningcorporaties. De financiële middelen uit verkoop
gebruiken we om te investeren in de kwaliteit van ons
woningbezit en om bij te dragen aan de vitaliteit van
buurten. We breiden gezien het voorgaande de verkoop-
vijver van ons bezit uit en werken de voorwaarden voor
verkoop uit in onze portefeuillestrategie en verkoopbeleid.
We stoten bovendien de bedrijfspanden die we in beheer
hebben zoveel mogelijk af, dit geldt ook voor woningen in
het niet-DAEB segment en onze grondposities.
18
Doelen• We ronden in 2014 een integrale vastgoedstrategie
af voor een flexibele en toekomstbestendige
woningportefeuille op basis van feiten, ont-
wikkelingen en actuele inzichten in de wensen en
behoeften van de klant, nu en in de toekomst.
• In de komende 10 jaar voegen we ca. 300 nieuwe
woningen in het bereikbare segment in Almelo toe.
We nemen ca. 900 woningen uit exploitatie door
gerichte sloopplannen.
• We ontwikkelen in 2014 een afwegingskader
met scenario’s voor integrale besluitvorming
die helder maken welke onderbouwing onze keuze
heeft, welke criteria we hanteren en hoe we zorgen
voor een optimale balans tussen maatschappelijk
en financieel rendement. We hanteren dit integraal
bij ons voorraadbeheer.
• In 2020 bestaat ons bezit voor maximaal 10% uit
woningen met een label E/F/G. Onze gemiddelde
voorraad ontwikkelt zich rond label C.
• Om slim, tijdig en kostenbewust basiswoningen
te realiseren en beheren, gaan we bouwen en
beheren in ketensamenwerking. We versterken
ons opdrachtgeverschap.
• We verbinden ons met andere partijen die mee-
investeren als het gaat om energie en rondom het
scheiden van wonen en zorg wanneer dit bijdraagt
aan goed en betaalbaar wonen en vitale buurten.
We stellen ons open voor coöperatieve concepten.
• We nemen in principe afscheid van alle vrije
sector woningen en bedrijfsonroerend goed.
Bij het tempo en de wijze waarop we dit doen
houden we rekening met markt- en financiële
ontwikkelingen. We betrekken hierbij nadrukkelijk
de wetgeving rondom de splitsing van het
woningbezit (niet-Daeb en Daeb-bezit). Ook nemen
we afscheid van grondposities die we niet voor
eigen productie nodig hebben.
• Waar het gaat over investeren in aantrekkelijk-
heid van buurten kiezen we voor samenwerking
met partners in de rol van aanjager/maat-
schappelijke verbinder en wegen wij de
ontwikkeling van de vastgoedwaarde serieus mee
bij onze investeringsbeslissingen. Zo werken we
aan de directe woonomgeving voor onze huurders.
• We monitoren actief de marktontwikkeling en
stemmen onze producten af met collega’s in Twente.
• We versterken de strategische vastgoedsturing
in de organisatie in zowel denken als in handelen.
We verbeteren ons informatiemanagement over de
vastgoedontwikkeling.
Passend wonen bieden voor mensen met zorgbehoefteVia het planmatig onderhoud beheren we ons huidig
aantal woningen dat geschikt is voor mensen met lichte
tot matige mobiliteitsbeperkingen. Zo dragen we bij aan de
aanpassingsopgave van de bestaande woningen voor
huurders met een (toenemende) ondersteuningsbehoefte,
met als doel dat zij langer zelfstandig kunnen blijven
wonen. We hebben geen reden om extra maatregelen te
gaan nemen. Via nieuwbouw realiseren we woningen die
mede geschikt zijn voor mensen met een zorgbehoefte.
Deze drempelloze woningen bieden we voor individuele
verhuur aan.
Waar nodig bieden we maatwerk: we denken bij
individuele vragen over geschiktheid van de woning mee
over mogelijke oplossingen en bieden zo nodig een beter
passende woning aan voor klanten met ernstige
mobiliteitsbeperkingen.
‘We kiezen voor een rol als
aanjager of verbinder’
We kiezen er bewust voor om niet te investeren in
intramuraal zorgvastgoed. We vinden dat we bij onze
kerntaak, het verhuren van sociale woningbouw, moeten
blijven. Onze uitgangspunten zijn: wonen in de buurt en het
bieden van woningen die mede geschikt zijn te maken voor
geclusterd wonen door mensen met een ondersteunings-
behoefte. We denken mee met initiatieven op dit gebied en
werken samen met zorgpartners. Zelfstandig wonen in de
buurt stelt ook eisen aan de zelfredzaamheid en het sociale
netwerk van bewoners. Diensten en zorg in de nabijheid
leveren daarnaast een bijdrage aan het langer zelfstandig
wonen. Onder bepaalde voorwaarden investeren we in dit
kader ook in maatschappelijk vastgoed (MOG), mits dit
direct verbonden is aan ons bezit en het wonen.
Aantrekkelijke buurtenWe willen - wanneer passend bij onze missie en visie -
bijdragen aan een aantrekkelijke (sociale en fysieke)
woonomgeving voor onze huurders en zoeken op dit vlak
naar mogelijkheden om partijen te verbinden. We kiezen
daarbij voor een rol als aanjager of verbinder.
19
Ondernemingsplan 2014 - 2018
3.3 Optimale dienstverlening, dichtbij de klant
Beter Wonen wil dichtbij haar huurders staan, waarbij de
zelfredzaamheid van de klant voorop staat. De komende
jaren richten we ons op het doorontwikkelen van de reeds
ingezette lijn. We bieden heldere (digitale) dienstverlening
met eenduidige informatie aan klanten (click, call, face
principe). We zijn breed beschikbaar door de inzet van digi-
tale media, telefoon en persoonlijk in onze Woonwinkel.
Ook kiezen we voor het nabij zijn in wooncomplexen en in
buurten door de inzet van onze wijkmedewerkers. In de
persoonlijke contacten met huurders hebben we een
signalerende rol en bieden we dienstverlening op maat.
De klant/huurder heeft keuzevrijheid binnen de financiële
en professionele kaders van Beter Wonen.
Zelf regelen en organiserenWe richten onze dienstverlening zo in dat klanten zelf in
staat zijn om hun huurzaken op door hen zelf bepaalde
momenten te organiseren. Daar waar er persoonlijk
contact is, willen we dat zij een optimale kwaliteit van
dienstverlening ervaren. Dit doen we vanuit het principe
de mens centraal en ook om onze klanten zich verbonden
te laten voelen aan Beter Wonen. Dit is extra van belang
vanwege de ontspannen woningmarkt in Almelo. We
kiezen voor een duidelijke en eenduidige communicatie
met klanten/huurders via meerdere wegen (digitale weg,
sociale media, telefoon en persoonlijk contact). Waar het
kan organiseren we standaardisatie en waar het nodig is
bieden we maatwerk. Daarvoor digitaliseren we onze
dienstverlening zoveel mogelijk. De relatief gezien kleine
kwetsbare groep huurders geven we voldoende aandacht
via de persoonlijke contacten. We herijken onze
bedrijfsprocessen op een eenduidigheid naar onze
huurders/klanten en gebruiksgemak en efficiency.
Een signalerende en verbindende rolIn de persoonlijke contacten met huurders (zoals bij de
intake en het afsluiten van het huurcontract) en door de
aanwezigheid van medewerkers in buurten / complexen
hebben we zicht op de (woon)behoeften van kwetsbare
bewoners. Als iemand aangeeft extra hulp nodig te hebben,
of wij zien dat iemand moeite heeft om een goede afweging
te maken, dan geven we aanvullend advies of verwijzen
door naar partners wanneer zij de gewenste ondersteuning
bieden (vrijwilligersorganisaties en/of professionele
maatschappelijke partners). We zoeken op deze manier
actief de verbinding met andere partijen, vanuit de vraag
van de klant en passend bij ieders kracht en
verantwoordelijkheid. Waar nodig en mogelijk (bijv. privacy
wetgeving) geven wij een rechtstreeks signaal aan partijen
uit het maatschappelijk netwerk. Ook monitoren we of er
gaten (gaan) vallen door de focus van ons én partijen op hun
kerntaken. We zorgen dat onze medewerkers in wijk en
buurt goed op de hoogte zijn van het maatschappelijk
netwerk in de buurt. We leveren een actieve inzet bij de
sociale wijkteams die in de stad georganiseerd worden.
Participatie van huurdersWe organiseren projecten waar mogelijk in een vroeg
stadium in samenspraak en co-creatie / productie met
klanten/huurders. Ook werken we met klantenpanels op
specifieke thema’s en om een goed zicht te hebben op de
behoeften en wensen van klantgroepen. We zien het ook
als leermiddel voor ons eigen gedrag en werkwijze naar
klanten/huurders. Daar waar het meerwaarde heeft voor
de klant denken we mee over mogelijkheden om
individueel of als klantgroep een grotere rol te hebben
(bijvoorbeeld zelfbeheer van deel van servicekosten).
Dit doen we op basis van best practices en passend bij
vooraf vastgestelde criteria, zoals een bijdrage leveren
aan lagere woonlasten en vitale buurten. Klantrespons is
voor ons een actieve bron voor het bijstellen van onze
werkprocessen en beleid. We laten ons graag beïnvloeden
voor huurders en klanten om zaken anders, beter te doen.
Wat doen we niet (meer)?• Overnemen van taken/ verantwoordelijkheden van
klanten/huurders en andere partijen.
• Deelnemen aan alle wijkteams/-overlegstructuren.
20
We spreken inwoners en partners aan op hun kwaliteit
en verantwoordelijkheid en leggen op die manier
verbindingen met anderen. De verantwoordelijkheid
van anderen (huurders/bewoners en partners) niet
overnemen staat hierbij centraal. Als bij hen onvoldoende
respons of actie ontstaat, is dat voor ons een teken dat de
inzet vanuit ons niet langer passend en gevraagd is.
In buurten met veel bezit zoeken we dan naar een andere,
passende strategie om de vitaliteit van de buurt te
versterken. Uitgangspunt is dat we werken op basis van
wederkerigheid.
Eigenaarschap en collectievenWe experimenteren op basis van best practices en op
kleinschalige wijze met vormen van eigenaarschap door
klanten. Denk aan zelfbeheer en het delen van verant-
woordelijkheid voor onderdelen van het beheer en
onderhoud op een wooncomplex.
Doelen• We realiseren een vergaande digitalisering van
onze dienstverlening:
• Huurdersportaal - Mijn Beter Wonen
• 7/24 Dienstverlening (o.a. toegang tot actuele
(woon)informatie via computer, smartphone,
tablet).
• We verbeteren de efficiëntie van onze
bedrijfsvoering door standaardisatie van de
primaire processen (ondersteund door de digitale
mogelijkheden) en actieve klantfeedback.
• We leggen actief en gericht persoonlijk contact met
bewoners waar extra ondersteuning nodig is. Waar
het buiten het wonen gaat, verwijzen we door naar
onze partners of geven we zelf een signaal.
• Klanten en groepen van klanten ervaren dat zij
vroegtijdig worden betrokken bij nieuwe
projecten (in brede zin) en dat zij ondersteuning
vinden bij eigen initiatieven.
3.4 Samen werken aan vitale buurten
De focus in de werkwijze en inzet van Beter Wonen ligt op
buurtniveau. In de buurten met veel bezit sturen we op de
waardeversterking van ons vastgoed. We stellen ons
actief en betrokken op als verbinder, signaleerder en
aanjager en niet als uitvoerder van de sociale agenda op
buurtniveau. Op die manier werken we - vanuit onze
missie, visie en rol - in interactie met inwoners en partners
(vanuit lokale kracht) aan de kwaliteit van buurten.
Dit betekent ook dat we inwoners en partners willen
verleiden om hun bijdrage te leveren, eigenaarschap te
tonen en zo gezamenlijk de aanwezige kansen in de buurt
te zien en te benutten. Vanwege de demografische
veranderingen moeten we verantwoord omgaan met
ruimte en middelen. Ook daar waar (nog) niet gebouwd
kan worden, voelen we ons verantwoordelijk voor de
ruimtelijke kwaliteit in wijken en buurten. Onze ervaringen
met tijdelijkheid (Project Tussendoor) zetten we actief in
om een prettige woonomgeving te realiseren.
Wederkerigheid centraalVanuit onze rol dragen we bij aan het versterken van de
vitaliteit van buurten waar we veel bezit hebben.
Onze focus ligt op het wonen, hier ligt onze kracht.
We stimuleren vitale buurten.
Wat doen we niet (meer)?• Uitvoerende rol in sociale agenda op buurtniveau.
• Overnemen (sociale) taken van partners.
• Werken aan vitale buurten met weinig tot geen
bezit van Beter Wonen.
21
Ondernemingsplan 2014 - 2018
Ook verkennen we mogelijkheden voor coöperatieve
modellen in buurten waar we veel bezit hebben.
Bijvoorbeeld voor energie, beheer en onderhoud. We
zoeken naar manieren om de zeggenschap met anderen
in de buurt te delen. Wel blijven we alert op onze rol: die
van verhuurder van sociale huurwoningen. Ook met
eigenaren in buurten willen we met participatievormen op
buurtniveau komen tot gedeelde inzet van middelen voor
het beheer van de openbare ruimte. De samenwerking
met of overdracht van bepaalde mate van zeggenschap
aan eigenaar-bewoners en andere woningcorporaties ligt
juist ook voor de hand in buurten waar we weinig bezit
hebben, gezien het belang dat zij hebben bij de vitaliteit
van die buurten.
‘We moeten met elkaar
blijven zoeken naar efficiency
om wonen voor iedereen
mogelijk te maken’
Tijdens ons Maatschappelijk Café 2013 met onze
belanghebbenden werd ons aangereikt: ‘We moeten met
elkaar blijven zoeken naar efficiency en samenwerking om
wonen voor iedereen op verschillende manieren mogelijk
te maken’. Wij herkennen ons daarin voor de wijken waar
we duidelijk aanwezig zijn als mede-eigenaar van de
buurt.
Samen werken aan AlmeloOnze keuze voor buurten betekent ook dat we op een
andere manier zichtbaar zijn in de stad en regio.
We hebben veeleer een beleidsmatige participatie/
agenderende rol op de thema’s wonen, zorg en armoede-
bestrijding op stads- en regionaal niveau. Waar het gaat
om bestaande samenwerkingsstructuren, zoals het
Armoedepact en het Wijkfunctionarissenoverleg (WFO),
nemen we deel als het van belang is voor de buurten waar
we veel bezit hebben. In die buurten nemen we ook actief
deel aan sociale wijkteams die vanuit de gemeente
worden opgezet. Op Almelo overstijgende schaal dragen
we bij aan de beleidsmatige en strategische aansluiting op
de stedelijke ontwikkeling van de regio Almelo en Twente
via de Netwerkstad Twente en de collega-corporaties
verenigd in WoON.
Doelen• Ontwikkelen van de rollen maatschappelijke
verbinder, signaleerder en aanjager om de
vitaliteit van buurten te bevorderen, ten dienste
van ons bezit, en op basis van wederkerigheid.
• Overdragen van zeggenschap en eventueel
eigenaarschap in buurten met weinig bezit door
samenwerking met collega-corporaties en
eigenaar-bewoners, bijvoorbeeld bij de inrichting/
beheer van de openbare ruimte.
• We faciliteren/werken mee aan coöperatieve
modellen in wijken en buurten (beheer, energie,
zorg, ontwikkeling) wanneer dit bijdraagt aan
goed en betaalbaar wonen en vitale buurten.
• Opzetten van een aantal experimenten met
betrekking tot eigenaarschap door onze klanten
op basis van best practices.
• Met bewoners en partners interactief ontwikkelen
van gebiedsvisies op buurtniveau waar we veel
bezit hebben als strategisch sturingsmiddel en bind-
middel naar andere partners en inwoners in de
buurten, alsmede onze investeringsagenda. Bij voor-
keur zijn deze visies een afgeleide van een samen
met de gemeente opgestelde gebiedsvisie op lokaal
/ wijkniveau (buurtgericht werken). Ook brengen we
hier de eerder opgestelde wijkvisies bij in.
• We sluiten aan bij de wijkagenda’s die de
gemeente Almelo gaat opstellen in het kader van
het wijkgericht werken. Zij richten zich daarbij
vooral op de sociale agenda van de wijk. Wij vullen
graag aan met de fysieke aspecten van de wijk
vanwege ons bezit. We betrekken daarbij ook de
eerder door ons opgetelde wijkvisies. Aan de
wijkteams in de wijken waar we veel bezit hebben
nemen we actief deel.
• Voor onze wijken formuleren we een exploitatie-
strategie en investeringsagenda voor ons eigen
bezit per wijk. We betrekken daarbij nadrukkelijk
ook de visie op en ontwikkelingen in het gebied
van andere partners.
• Tijdelijk ruimtegebruik zetten we in als beheer-
middel voor vitale buurten en samen met
bewoners en partners kijken we naar passende
invullingen van lege plekken of panden om een
goede ruimtelijke kwaliteit te borgen in tussentijd
van onze vastgoedexploitaties.
22
Iedereen werkt vanuit onze kernwaarden; resultaatgericht, klantgericht, samenwerken en betrokkenheid.
23
Ondernemingsplan 2014 - 2018
Om onze ambities en doelen te bereiken, zorgen we voor passende organisatorische randvoor-waarden en een solide bedrijfsvoering. We zien in dat verband de volgende thema’s als relevant. Voor die thema’s benoemen we hierna de uitgangspunten voor onze te voeren strategie.
Financiën en beheerIn de huidige context van corporaties is het noodzakelijk
een strikt financieel beleid te (blijven) voeren en onze
bedrijfsvoering zakelijk kritisch te benaderen.
Alleen dan is het mogelijk te blijven investeren in ons
bezit. Om duurzaam gezond te blijven is een middelen-
mix nodig voor onze financiële strategie. Deze bestaat
voor ons uit:
• afbouw personeelsformatie naar een lean en mean
organisatie in een meerjaren aanpak (onder andere
investeren in ICT-dienstverlening);
• versterking van de kasstromen en gezonde exploitaties;
• strikte sturing op huurderving en incasso;
• vergroten van verdienruimte in de markt;
• kostenreductie en sturing op beheerslasten door
effectief organiseren en het hanteren van de lijn ‘goed
is goed genoeg’;
• strak rentemanagement en reële levensduren van ons
vastgoed;
• afstoten grondposities die niet bestemd zijn voor eigen
productie. Met deze extra opbrengsten wordt extra
afgelost. Dat geldt ook voor niet-Daeb complexen, die
kunnen we complexmatig verkopen.
Op basis van deze uitgangspunten werken we een
financieel beleidsplan uit. Dit geldt als basis voor onze
begroting 2015 en meerjarenbeleid. We sorteren daarbij
bewust voor op de nieuwste beoordelingsmodellen van
onze financiële toezichthouders (o.a. WSW/CFV).
Van het management verwachten we een (pro-)actieve
opstelling voor het procesmanagement en de
bedrijfsvoering. Voor een verdere ICT-uitnutting is
volwassen proceseigenaarschap en proces- en
projectmatig werken noodzakelijk. Dit betekent gericht
aansturen en pro-actief versterken. Hierop leggen we het
accent. Wat betreft een scheiding tussen ons Daeb en
niet-Daeb bezit wachten we de wetgeving terzake af en
zullen we ons tijdig beraden.
Organisatie en organiserenWe staan een organisatie voor die slagvaardig kan mee
ontwikkelen in de veranderde context voor onze sector.
Dat vraagt van onze medewerkers flexibiliteit, multi-
inzetbaarheid, kennisversterking, borgen van resultaten
en verantwoordelijkheid nemen. Ook lef en ondernemer-
schap zijn meer nodig dan voorheen. Daar moeten we ook
op versterken.
Voor ons management betekent dat een opstelling van
resultaatgericht werken en sturen, procesherontwerp en
innovatie. Met de medewerkers komen zij tot duidelijke
werkafspraken vanuit onze ambities en jaarplannen met
tijdige rapportage over de resultaten.
Verantwoordelijkheid nemen en dragen vraagt om actieve
verantwoording (procesmonitoring en resultaats-
beoordeling) en monitoring. Iedereen werkt vanuit onze
kernwaarden. Deze zijn resultaatgericht, klantgericht,
samenwerken en betrokkenheid. Van onze medewerkers
verwachten we volwassenheid bij de taakuitoefening
(vakmanschap en resultaatgerichtheid) en een
verbindende opstelling (verbindend samenwerken).
‘Onze kernwaarden zijn
resultaatgericht,
klantgericht, samenwerken
en betrokkenheid’
Voor onze organisatie is prioriteit gelegd bij:
• het ontwikkelen van het dienstverleningsconcept,
7/24 Beter Wonen, gericht op meer klantgemak en een
effectieve dienstenorganisatie voor onze klanten/
huurders. Deze ontwikkeling gaat gepaard met een
versterking van de positie van onze huurders in ons
denken en doen als corporatie en een kostenreductie
door effectiever te organiseren. Binnen de klanten-
activiteiten sturen we op exploitatieversterking en
kasstroomontwikkeling. Hierbij is een brede taakvol-
wassenheid bij medewerkers, procesherontwerp en
ICT-support op dit domein van belang. Daar ligt een ont-
wikkelopgave voor het management en medewerkers.
4. Beter Wonen organiseren en realiseren
24
we doen en waarom we dat doen. Door middel van een
actief communicatiebeleid verantwoorden we onze
activiteiten. Ook geven we klanten en relaties invloed op
ons handelen en onze beleidsvorming door o.a.:
• klantenpanels;
• evaluaties van projecten;
• Maatschappelijk Café met stakeholders;
• digitale media;
• stadsdebat;
• werkbezoek aan wijken en projecten voor raadsleden en
college van B&W, alsmede dialoog;
• projectevaluaties nieuwbouw en grootonderhoud door
o.a. VAC.
‘Een gezond kritische
houding zal de organisatie
verder brengen’
Onze vernieuwde Raad van Commissarissen stellen we in
staat zich actief een voldoende beeld te vormen van onze
activiteiten met periodieke rapportages, themabijeen-
komsten, werkbezoeken en excursies. Van hen
verwachten wij naast financiële monitoring ook een
volkshuisvestelijke beschouwing. Een gezond kritische
houding zal de organisatie Beter Wonen verder brengen.
Onze (financiële) toezichthouders informeren we actief
over onze voornemens. Daarbij leggen we ook uit waarom
we doen wat we doen.
Met onze huurdersorganisatie en Ondernemingsraad
houden we de goede verstandhouding in ere.
De participatiekoffer die we met de SHBW ontwikkelden,
gebruiken we ook de komende periode om nieuwe
participatievormen in te zetten en tot een actieve
afstemming met onze huurders te komen. We maken met
hen graag meerjaren prestatieafspraken over ons beleid
voor de huurders.
Monitoring en verantwoordingBeter Wonen is een onderneming die baat heeft bij helder
zicht houden op de realisatie van onze voornemens. Als
we strak aan de wind moeten en willen zeilen als onder-
neming moeten we ook zorgen dat we verrassingen bij de
realisatie van onze voornemens en beleid voorkomen.
• versterking strategische vastgoedsturing: onze
vastgoedexploitatie is een belangrijke toekomstpijler
van de corporatie. Om in de toekomst te kunnen blijven
voldoen aan de marktvraag is een actief vastgoedbeheer
en strategische portefeuillesturing noodzakelijk.
Dat vraagt in de organisatie een gedragen beeld van
vastgoedsturing en een voldoende kennis- en vaardig-
heidsniveau van het vakgebied. Ook de processturing en
aansluiting op het strategisch beleid van de corporatie
en het regionaal beleid vraagt verdere versteviging.
Talenten, houding en gedragMedewerkers maken Beter Wonen. Dat betekent dat we een
groot belang hebben bij getalenteerde en gemotiveerde
medewerkers. Het veranderde speelveld voor corporaties
doet een appèl op een sterk dienstverlenende opstelling
naar onze klanten (dienstbaarheid en serieuze gespreks-
partner), vraagt kennis en vaardigheid deze integraal en
op verschillende schaalniveaus te verbinden. Ook vragen
we verantwoordelijkheid voor het eigen werk en de
organisatie.
In de veranderde context doen we niet alleen een appèl op
andere kennis en vaardigheden, ook kan er veel geleerd
worden. Naast kennisversterking sturen we ook op
houding en gedrag van medewerkers. Daarbij benutten
we een variatie van personeelsinstrumenten.
Medewerkers faciliteren we in de veranderde context.
Wij vragen van hen ook een actieve opstelling. Daar waar
medewerkers niet mee kunnen in de veranderingen, nemen
we tijdig maatregelen om de ontwikkeling van de
organisatie niet te belemmeren. We zetten in op strategisch
personeelsmanagement en gerichte organisatie-
ontwikkeling. Dit is een verantwoordelijkheid van het
lijnmanagement waarbij P&O als adviseur fungeert.
ICTVoor een slagvaardige dienstenorganisatie maken we
actief gebruik van ICT-ondersteuning. Dat vraagt, naast
investeringskracht, vooral ook gedegen invoer en
passende randvoorwaarden, zoals eigenaarschap en
overzicht van bedrijfsprocessen. Hierop zetten we in
eerste aanleg versterkt in. Op basis van ons opgestelde
ICT-beleidsplan breiden we in 2014-2015 onze digitalisering
verder uit. Voor 2014 staat een concrete en duidelijke stap
op de agenda met de nieuwe woonruimtebemiddeling.
Toezicht, legitimatie en stakeholdersAls corporatie volgen wij actief de Governance code voor
corporaties. We hechten sterk aan het uitleggen van wat
25
Ondernemingsplan 2014 - 2018
Dat vraagt actief sturen en monitoren. Door gerichte
informatievoorziening en rapportages werken we
daaraan. Ook van onze medewerkers verwachten we een
actieve opstelling om verantwoordelijkheid te nemen en af
te leggen voor hun werkzaamheden en voortgang.
CommunicatieOns werkterrein is steeds meer mensenwerk. Ook begeven
we ons meer in de samenleving en netwerken op wijk- en
buurtniveau, stad en regio. Om verbonden te zijn en
blijven, maar ook ons handelen te legitimeren, is een actief
communicatiebeleid noodzakelijk.
Eerder stelden we reeds een communicatiebeleidsplan op
met vier pijlers voor ons gewenste imago. Dat heeft
bijgedragen aan onze huidige positie als corporatie.
Om die verder te borgen actualiseren we in 2014 ons
communicatiebeleid. We zoeken daarbij zeker ook
aansluiting met het ICT-beleidsplan, wat nieuwe kansen
biedt (o.a. internet/extranet/koppelingen).
LeiderschapOnze besturing van de organisatie richt zich vooral op het
versterken van randvoorwaarden om de organisatie Beter
Wonen goed vooruit te helpen. Daarbij zijn dienend
leiderschap en resultaatgericht aansturen van belang.
Voor onze organisatie werken we een passende mix van
beheersing en besturingsmaatregelen uit. Daarmee
versterken we de bedrijfsvoering en verstevigen we het
voorspellend karakter van onze voornemens. Waar het
verantwoord mogelijk is en doelmatig te organiseren is,
leggen we verantwoordelijkheden lager in de organisatie
(decentralisatie van beleid en activiteiten).
We betrekken klanten actief.
26
Doelen• Ontwikkelen van een strategisch personeels-
beleidsplan voor een kwalitatieve versterking van
onze organisatie en het transformeren van de
organisatie.
• Kennisversterking rondom (strategische)
vastgoedsturing in alle afdelingen.
• Versterken van opdrachtgeverschap bij relevante
functies om onze rol naar onze leveranciers
adequaat te vervullen.
• Projectmatig werken professionaliseren.
• Verbindend samenwerken als tweede natuur
ontwikkelen bij onze smaakmakers.
• Strategische beleidsvorming verstevigen,
alsmede evaluatie van beleid en werkwijzen
versterken in onze bedrijfsvoering.
• Anticiperen op de wetgeving rondom de splitsing
van vastgoedportefeuilles Daeb/niet-Daeb), het
monitoren van de effecten voor de exploitatie van
Beter Wonen.
• Bedrijfsbreed hanteren van een concept van
beheersing en besturing (risicomanagement) om
ons voorspellend vermogen van de organisatie te
versterken in de veranderde context.
• Actualiseren van ons communicatiebeleidsplan en
daarbij de verbindingen versterken naar ons ICT-
beleidsplan.
Onder het management zoeken we naar een passende
mix van kennis, talenten, vaardigheden en persoonlijkheid
om de opgaven goed te dienen. Het vraagt daarbij
blijvende aandacht voor managementontwikkeling.
Strategie en beleidOns werkveld neemt toe in dynamiek. En schaken op
meerdere borden tegelijk kan regelmatig voorkomen.
Er is daarmee noodzaak tot verbindingskracht en een
vernieuwende strategische scope. Voor ons beleid en
strategie ligt de nadruk sterk op het actief volgen van
diverse ontwikkelingen en het tijdig vertalen van de
ontwikkelingen naar ons beleid, als ook het evalueren van
onze voornemens en activiteit. Daar zetten we meer op in.
Het evalueren van ons beleid en onze werkwijzen moet
meer onze tweede natuur worden.
Ook willen we meer gebruikmaken van beïnvloedings-
mogelijkheden voor beleidsontwikkeling van anderen,
bij de lokale, regionale en provinciale overheid alsmede
maatschappelijke organisaties. Door strategische
agendering versterken we ontwikkelingen om samen tot
goede maatschappelijke resultaten te komen.
Vanwege het toegenomen belang van de externe
ontwikkelingen verstevigen we onze aandacht voor
strategie en beleid in de organisatie. De samenwerking
tussen lijn en staf wordt intensiever.
SamenwerkingCorporatie zijn kun je niet alleen. Je bent altijd onderdeel
van een groter geheel. Dat kan zijn in de buurt, wijk of
stad en ook daarbuiten. We zijn als corporatie steeds meer
onderdeel van een maatschappelijk netwerk. Daar willen
we graag bij betrokken zijn. Verbindend samenwerken,
vanuit een passende rolopvatting, willen we versterken
als dat ten dienste van het wonen van onze huurders is.
Samenwerken vraagt pro-activiteit en geeft kracht en
zorgt ervoor dat we verdere stappen kunnen maken.
We staan actief open voor samenwerking met onze
collega’s in Twente om vanuit WoON tot maatschappelijk
presteren in Twente te komen.
Ook in onze eigen organisatie is verbindend samenwerken
een van onze kernwaarden, naast klantgericht, resultaat-
gericht en betrokken!
27
www.beterwonen.nl
Klimopstraat 2A | Postbus 327 | 7600 AH Almelo | (0546) 54 64 64 | info@beterwonen.nl
top related