oracle whitepaper märz 2013 project management office ... · project management office starter kit...
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Project Management Office Starter Kit
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Inhaltsverzeichnis
Überblick ................................................................................................................................................. 2
Einführung ............................................................................................................................................... 2
Planungsphase ......................................................................................................................................... 3
Festlegen des Zwecks und der Ziele .................................................................................................... 3
Definition von Leistungsumfang und Zielreifegrad ............................................................................. 4
Erkennen von Schlüssel-Services, die für die Zielerreichung erforderlich sind................................... 5
Definition der wichtigsten Service-Messgrößen ................................................................................. 6
Definition von Geschäftsprozessen ..................................................................................................... 7
Definition von Governance, Stakeholdern und der Struktur des PMO-Teams ................................... 7
Erstellen einer Zeitachse und Festlegen der Meilensteine ................................................................. 8
Den PMO-Auftrag veröffentlichen ...................................................................................................... 9
Implementierungsphase ......................................................................................................................... 9
Definition von Schlüsselpositionen/Stellenbeschreibungen ............................................................... 9
Projekt-Inventar zusammenstellen und analysieren ........................................................................ 10
Definition von Schlüsselmethodik und Standards ............................................................................. 10
Qualifikationen bewerten und einen Weiterbildungsplan erstellen ................................................ 10
Erstellen eines Plans für ein Projekt- und Portfolio Management-System ....................................... 11
Management-Phase .............................................................................................................................. 11
Projektprüfungen .............................................................................................................................. 11
Einführen eines Projekt-Kontroll- und Management-Modells .......................................................... 12
Mit Governance arbeiten .................................................................................................................. 12
Re-validieren mit der Führungsebene ............................................................................................... 13
Den Reifegrad des Project Management Offices erhöhen ............................................................... 13
Fazit ....................................................................................................................................................... 14
Project Management Office Starter Kit
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Überblick
Das Ziel dieses Whitepapers ist es, einige konkrete Vorschläge und Anleitungen zum Implementieren eines
Project Management Office (PMO) zu vermitteln. Es verfolgt nicht die Absicht, dabei zu helfen, einen konkreten
Business Case für den Aufbau eines PMOs zu erstellen, sollte dabei aber hilfreich sein. Es geht aber eher davon
aus, dass der Business Case bereits erstellt wurde und nun die Entscheidung getroffen wurde, die nächsten
Schritte zu unternehmen.
Einführung
Die vorgeschlagene Roadmap zum Entwickeln eines PMOs besteht aus drei primären Phasen: Planen,
Implementieren und Verwalten. Jede Phase kann wiederum auf mehrere, aufeinander folgende Schritte
heruntergebrochen werden. Dieses Dokument geht jeden Schritt einzeln durch und erklärt dabei die
unterschiedlichen Konzepte und Empfehlungen.
1. Zweck & Ziele
2. Umfang & Reifegrad
3. Service-Angebot
4. Service-Messgrößen
5. Geschäftsprozesse
6. Governance, Stakeholder &
Teamstruktur
7. Zeitachse/Meilensteine
8. PMO-Auftrag
(Zusammenfassung der
vorherigen Punkte)
1. Stellenbeschreibung &
Stellenbesetzung
2. Projektportfolio-Inventar &
Analyse
3. Definition von Methodik und
Standards
4. Bewertung und Aufbau von
Qualifikationen
5. PPM-Systemplan
1. Projektprüfung
2. Projektmanagement und
Monitoring
3. Mit Governance arbeiten
4. Re-Validierung mit der
Führungsebene
5. Bewerten und
Weiterentwickeln des
Reifegrads
Abbildung 1: Die PMO-Roadmap wird in aufeinander folgende Schritte heruntergebrochen, um Ihnen beim
Entwickeln des eigenen Plans zu helfen
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Planungsphase
In der Planungsphase dreht sich alles darum, Fragen wie: „Warum, was, wie, wer und wann?“ zu stellen und zu
beantworten. Die Antworten auf diese Fragen bilden die Kerninformationen, die in den offiziellen PMO-Auftrag
fließen. Die anfängliche Planungsphase sollte nicht abgeschlossen sein, bis Sie den PMO-Auftrag komplett und
die Unterstützung der wichtigsten Stakeholder und Kunden bestätigt haben, die im Planungsprozess identifiziert
wurden.
TABELLE 1: DIE FÜR DEN PMO-AUFTRAG BENÖTIGTEN INFORMATIONEN
Schlüsselplankomponenten Beantwortete Schlüsselfragen
WARUM? Aussage zum Zweck/Zielen Was sind der fundamentale Zweck und die Ziele des PMOs?
WAS? Umfang und Ziel-Reifegrad Welchen Umfang hat das PMO auf Grundlage der organisatorischen Anforderungen und des organisatorischen Reifegrads?
Welche Kern-Services bietet das PMO und wie wird deren Erfolg/Nutzen gemessen?
WIE? Geschäftsprozesse Wie werden die Services verwaltet und erbracht?
WER? Governance Kunden/Stakeholder Struktur des PMO-Teams
An wen berichtet das PMO?
Wer sind die Kunden und Stakeholder des PMOs?
Aus wem besteht das PMO-Team (Schlüsselpositionen, Organigramm)?
WANN? Zeitleiste/Meilensteine Wann wird das PMO einsatzbereit sein und wann werden die Kern-Services verfügbar sein?
ZUSAMMENFASSUNG Auftrag Diese einfache Zusammenfassung beantwortet die meisten/alle der hier gestellten Fragen
Festlegen des Zwecks und der Ziele
Zweck und Ziele des PMOs dienen als Leitfaden für das PMO-Team und bieten eine Grundlage für die
Kommunikation mit Geschäftsführung und Stakeholdern in der Projektmanagement- (PM) Community.
Businessorientierte PMOs, die danach streben, einen mehr strategischen und transformatorischen Einfluss zu
haben, legen demnach Ziele fest, die geschäftliche Veränderung und einen Beitrag zum Wertzuwachs
reflektieren. Traditionellere PMOs fokussieren sich dagegen mehr auf Durchgängigkeit bei den Prozessen und
kontinuierlichem Streben nach Verbesserungen. Mögliche Ziele können beispielsweise sein:
Besseres Ausrichten der Projektaktivitäten an der Unternehmensstrategie und Investitionsvorhaben
Kontinuierliches Einhalten von Projektmanagement-Prozessen und Methodik
Verbesserte Zusammenarbeit, besseres Wissensmanagement und besserer Austausch von Best Practices
Verfügbarkeit (Schulung) des erforderlichen Personals mit der entsprechenden Kompetenz, um zukünftige
Anforderungen aus den Bereichen IT und Business erfüllen zu können
Bestmöglicher Ressourceneinsatz und Kapazitätsmanagement
Einblick auf Führungsebene in Status, Probleme, Risiken, Kosten, u. ä. auf Ebene von Projekten,
Programmen und Portfolios
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Definition von Leistungsumfang und Zielreifegrad
Die (vorher definierten) Ziele Ihres PMOs müssen nun in Kontext mit seinem Leistungsumfang und dem
Zielreifegrad gesetzt werden. Der Leistungsumfang besteht dabei aus drei Ebenen: Projekt, Programm und
Portfolio.
Projekt. Der Fokus liegt auf PM-Schulung, Beratung und Coaching sowie auf Budgets, Terminplanung,
Ressourcen, Ergebnissen, Risiken und Messgrößen auf Projektebene.
Programm. Diese Ebene konzentriert sich auf die Koordination von Business- und IT-Projekten, die
Programmplanung, das Change/Risiko-Management, die Koordination des Projektabschlusses und die
Bewertung der Projektergebnisse.
Portfolio. Diese Ebene konzentriert sich verstärkt auf das Management beim Realisieren von Chancen, das
Wissensmanagement, die Definition des Portfolio-Umfangs, Gesamtinvestitionsvorhaben und deren
Ressourcenbedarf, die Bewertung von Chancen und Risiken und das Performance Monitoring.
Dabei ist es entscheidend, den derzeitigen Reifegrad in den Bereichen Informationstechnologie (IT) oder
Portfoliomanagement (PPM) zu kennen, um dann auch erreichbare, IT-Reifegradziele setzen zu können.
Capability Maturity Model Integration (CMMI) bietet ein weitverbreitetes, standardisiertes Framework für die
Beschreibung des Reifegrads einer IT-Abteilung:
Grad 1: Reaktiv. Methoden werden nicht dokumentiert, Projektabschlüsse, Budgets und Terminpläne
werden nicht kontrolliert. Sie steigen zum nächsten Reifegrad auf, wenn eine Methodik für Projekterfassung
und Zeitplanung, Zeiterfassung, Ressourcen-Zuteilung, Projektübersicht und Support definiert wurde.
Grad 2: Reproduzierbar. Prozesse werden noch nicht durchgängig eingehalten. Projekte überschreiten in
der Regel Budgets und Terminpläne. Sie steigen dann zum nächsten Reifegrad auf, wenn automatisierte
Prozesse für die Bereiche Projektkostenplanung, Risikominderung und Bedarfserfassung sowie
Ressourcenmanagement eingeführt wurden.
Grad 3: Proaktiv. Es besteht unternehmensweit eine Verpflichtung zu dokumentierten, standardisierten PM-
Verfahren und Projektabschlussprozessen. Sie steigen zum nächsten Reifegrad auf, wenn
Prozessautomatisierung und zusätzliche Funktionen wie Finanzverwaltung und
Geschäftsprozessmodellierung eingeführt wurden.
Grad 4: Bewertet. Key Performance Indikatoren (KPIs) wurden festgelegt und werden regelmäßig
überwacht. Der Abschluss von Projekten und Programmen erfolgt in vorhersehbarer und kontrollierter Art
und Weise. Sie steigen zum nächsten Reifegrad auf, wenn Klarheit herrscht, dass eine innovative „Kultur“ zur
Prozessverbesserung sich durchgesetzt hat.
Grad 5: Kontinuierlich verbessert. Prozesse werden regelmäßig auf externe Bereiche erweitert, bei der
Zusammenarbeit im Projektteam kommen State-of-the-Art-Praktiken zum Einsatz.
Eine einfache Matrix, die durch die Dimensionen Leistungsumfang und Reifegrad definiert wird, verdeutlicht
grafisch, wo sich ein Unternehmen heute befindet und wo es hofft, die Tools und den steigenden Einfluss des
neuen PMOs vorausgesetzt, über einen bestimmten Zeitraum zu sein. In Abbildung 2 beschreibt ein
Beispielunternehmen derzeit seine Ausrichtung als „projektorientiert“ und seinen organisatorischen Reifegrad als
„reaktiv“. (Reifegrad 1) Sein Ziel ist es, den Umfang von PPM-Praktiken so zu erweitern, dass auch ein Überblick
über Programm- und Portfoliomanagement (PPM) enthalten ist, während es sich in Richtung „reproduzierbar“ für
Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Praktiken im gesamten Unternehmen bewegt (Reifegrad 2).
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Abbildung 2: Eine Matrix auf Grundlage von Leistungsumfang und Reifegrad zeigt den Ausgangspunkt eines
Unternehmens und welchen Punkt es hofft, mit dem neuen PMO zu erreichen.
Erkennen von Schlüssel-Services, die für die Zielerreichung erforderlich sind
Nachdem Sie nun die wichtigste Mission/den Zweck des PMOs definiert haben, geht es in einem nächsten Schritt
darum, die Schlüssel-Services zu identifizieren, die das PMO anbieten wird, um seine eigenen Geschäftsziele zu
unterstützen. Abbildung 3 beschreibt unterschiedliche mögliche PMO-Serviceangebote, die von Services zur
Ausrichtung an Unternehmensstrategien bis zu einfachen Services für mehr Transparenz und zur Koordination
von Projektvorgängen reichen. Einige Unternehmen beschäftigen sich vielleicht nur mit ein paar dieser Bereiche,
andere wiederum gehen diese Bereiche im Zeitverlauf alle an.
Abbildung 3: Potentielle PMO-Serviceangebote reichen von Services zur Ausrichtung an Unternehmensstrategien
bis zu Services für mehr Transparenz und zur Koordination von Projektvorgängen.
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Die gewählten Service-Angebote sollten auf den Leistungsumfang des PMOs und den organisatorischen
Reifegrad abgebildet (und damit in Relation gesetzt) werden. Abbildung 4 liefert ein Beispiel von ausgewählten
Service-Angeboten, die dadurch identifiziert wurden, dass sie eine Erweiterung des Leistungsumfangs und
höhere Reifegradziele anstreben.
Abbildung 4: Service-Angebote sollten auf die definierten Ziele zu Leistungsumfang und Reifegrad abgebildet
werden
Definition der wichtigsten Service-Messgrößen
Messgrößen für das Bewerten der Performance eines jeden Service-Angebots müssen definiert werden.
Businessorientierte PMOs, die mehr „von außen nach innen“ arbeiten, sollten sich darauf konzentrieren, zu
externen Messgrößen wie Return on Investment (ROI), Time-to-Market (TTM) und Kundenzufriedenheit sowie
dem auf Unternehmensstrategien, Programme und Portfolios bezogenen Realisieren von Chancen beizutragen.
TABELLE 2: DEFINITION FÜR JEDES SERVICE-ANGEBOT
Möglicher Service Beispiel Messgröße/Erfolgskriterien
Ausrichten an der Unternehmensstrategie Anzahl der Projekte, die an den wichtigsten Unternehmensstrategien ausgerichtet wurden
Projekt-Zustand in Bezug auf Strategie
Konsistenz bei Methodik und Prozessen Anteil an Projekten, die einer anerkannten Methodik folgen
Anteil an Meilensteinen oder Projektphasen, die wie geplant abgeschlossen wurden
Anteil an Projekten, die termingerecht abgeschlossen wurden
Collaboration und Wissensmanagement Anzahl an Best Practice-Dokumenten, die in die Wissensdatenbank eingestellt wurden
Anzahl an Problemen, die gelöst wurden, weil von früheren Erfahrungen profitiert wurde
Berufliche Weiterbildung Anzahl von zertifizierten PMs oder PMs, die in einem Unternehmensprozess geschult wurden
Anzahl der durchgeführten Schulungen
Prozentuales Senken der Ausgaben für Subunternehmer/externe Unterstützung
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Personalmanagement Prozentuale Verbesserung beim Personaleinsatz
Prozentuale Verbesserung bei der Mitarbeiterzufriedenheit
Problem- und Risikomanagement Anzahl der dokumentierten Probleme, Anzahl der gelösten Probleme
Anzahl schwerwiegender Probleme
Anteil bereits älterer Probleme
Definition von Geschäftsprozessen
Der nächste Schritt besteht darin, sich Gedanken zu machen, wie die Services verwaltet und erbracht werden.
Tabelle 3 bietet eine Beschreibung von beispielhaften Durchführungsmechanismen, die typischerweise eingesetzt
werden, um unterschiedliche Service-Angebote eines PMOs zu operationalisieren.
TABELLE 3: TYPISCHE DURCHFÜHRUNGSMECHANISMEN FÜR PMO-SERVICE-ANGEBOTE
Möglicher Service Beispiel für Leistungsumfang/Fokus Ziel-Durchführungsmechanismus
Ausrichten an der Unternehmensstrategie
Ausrichten an Unternehmensstrategien
Das PPM-System liefert Funktionen zur Strategieausrichtung mit Listen, Reports und Übersichten
Konsistenz bei Methodik und Prozessen
Fokussierung auf Standards und einheitliche Methodik bei Projektdurchführung, Risikoerkennung und Problemlösung
Methodik-Erfahrung und Wissenstransfer über Weiterbildungsmaßnahmen
Konsistente Durchführung wird durch PPM-System durchgesetzt
Collaboration und Wissensmanagement
Best Practice-Projekte, Tools und Vorlagen
PPM-Community
Eine weltweit verfügbare webbasierte Wissensdatenbank auf Grundlage des Dokumenten-Repository eines PPM-Systems
Berufliche Weiterbildung Methodik-Training und Zertifizierung Durchführung über eine Blended Learning-Softwareplattform (Information and Learning Technologie [ILT] und E-Learning)
Personalverwaltung Personalverwaltung mit dem ursprünglichen Fokus auf Transparenz bei der Personaleinteilung und grundlegendem Personaleinsatz
Dies ist die Kernfunktion einer PPM-Softwarelösung
Definition von Governance, Stakeholdern und der Struktur des PMO-Teams In diesem Schritt muss sich der PMO-Plan mit den unterschiedlichen „Wer“-Fragen beschäftigen. Wer wird die
Service-Angebote erbringen, die identifiziert wurden? Wer ist der Kunde für diese Services und wem ist das PMO
Rechenschaft schuldig für die Durchführung dieser Services?
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Dabei sollte der Plan insbesondere
direkte Reporting-Beziehungen und Dotted-Line-Sponsoren/Fürsprecher identifizieren,
die organisatorische Struktur mit Rollen und Verantwortlichkeiten definieren,
um Zustimmung der Stakeholder werben und diese dann erfassen.
Abbildung 5: Der PMO-Plan sollte die organisatorische Struktur und die Reporting-Beziehungen definieren
Erstellen einer Zeitachse und Festlegen der Meilensteine Jeder Plan muss klar und deutlich die wichtigsten Projektphasen und Meilensteine festlegen. Abbildung 6 schlägt
einige wesentlichen Meilensteine für die drei Hauptphasen dieses PMO Starter Kits (Planen, Implementieren,
Verwalten) vor.Abbildung
6: Das Durcharbeiten der PMO-Rolloutphase enthält einige wesentliche Meilensteine.
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Den PMO-Auftrag veröffentlichen
Nachdem alle „Warum, was, wie, wer und wann“-Fragen beantwortet sind, ist das PMO in der Lage, seinen
offiziellen Auftrag zu veröffentlichen und zu kommunizieren. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um eine
Zusammenfassung der folgenden Informationen:
Zweck und Ziele des PMOs. Präzise Aussagen zu Zweck und Zielen
Leistungsumfang und Fokus des PMOs. Definition des Leistungsumfangs und des Fokus des PMOs und
des Ziel-Reifegrades (soweit anwendbar)
Service-Angebote und Messgrößen. Definition der Service-Angebote (in Ausrichtung an den
Leistungsumfang und den Reifegrad des PMO), Erfolgskriterien und Messgrößen plus eine grundlegende
Zeitachse der wichtigsten Meilensteine bei der Service-Erbringung
PMO-Prozesse. Beschreibung, wie die PMO-Prozesse verwaltet und durchgeführt werden
Organisationsstruktur des PMOs. Beschreibung der Organisationsstruktur und der Kommunikationswege
sowie Liste des wichtigsten Personals einschließlich PMO-Sponsoren und Stakeholder
Autorität des PMOs. Aussagen zur Autorität des PMOs und Liste mit Unterschriften der Sponsoren und
wichtigsten Stakeholder und/oder genehmigenden Personen des PMO-Auftrags
Implementierungsphase
Definition von Schlüsselpositionen/Stellenbeschreibungen
Der erste Schritt in der Implementierungsphase ist das Umsetzen des Personalplans. Da eine grundsätzliche
Teamstruktur ja bereits definiert wurde, ist es nun an der Zeit, die Definition der Schlüsselpositionen und
Stellenbeschreibungen zu verfeinern und mit dem Recruiting-Prozess zu beginnen. Beschreibungen für
Schlüsselpositionen/Stellenbeschreibungen sind zum Beispiel:
PMO-Leiter. Legt eine strategische Richtung fest; definiert, verwaltet und dokumentiert KPIs; erstellt und
pflegt die Dokumentation zu Tools, Vorlagen, Best Practices und Methodik
PM-Manager/Support. Verwaltet die PM-Personalressourcen und bietet PM-Coaching und Beratung; kann
auch an strategischen Projekte mitarbeiten; erfasst unternehmensweit die Personalkapazitäten und den
Personaleinsatz; unterbreitet Vorschläge für die optimale Personaleinteilung
Manager Training/Berufliche Weiterbildung. Überprüft die Qualifikation und Kompetenz sowohl auf
persönlicher wie auf Team-Ebene und erkennt Lücken; entwickelt und liefert einen Lehrplan/ein
entsprechendes Service-Angebot und Zertifizierungsprogramm
PMO-Analyst. Verwaltet eine PMO-Übersicht und die entsprechenden Reports, unterstützt Projektteams
beim Reporting und Erfassen von Projektdaten; bietet Systemsupport und Verwaltung (wie zum Beispiel eine
Projekt-Inventar-Datenbank, eine Wissensdatenbank und eine Collaboration-Plattform)
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Projekt-Inventar zusammenstellen und analysieren
Für jedes laufende und vorgeschlagene Projekt sollte das PMO grundlegende Informationen sammeln wie zum
Beispiel:
Projektnamen, Beschreibung und Umfang
Ausrichtung (Geschäftsbereich, Programm, Initiative, Strategie, Portfolio)
Projekttyp
Projektpersonal (PM, Projektsponsor, Projektteam)
Antragsteller und interne Priorität
Termine (geplant, tatsächlich)
Finanzmittel (Budgets, Kosten, ROI, genehmigte Veränderungen)
Offene Probleme
Haben Sie diese Informationen gesammelt, müssen Sie sie analysieren, um (1) mögliche Probleme und Chancen
zu erkennen, die derzeit bestehen, und (2) Messgrößen für den Basisplan für zukünftige Trend- und
Vergleichsanalysen erstellen. Ergebnisse dieser Analyse, die zu einer kurzfristigen Reaktion führen, können
beispielsweise sein:
„Projekte sind generell nicht an den Unternehmenszielen ausgerichtet.“
„Wir haben einige verbreitete Probleme wie zum Beispiel …“
„Projekte mit bestimmten Attributen laufen generell aus dem Zeitplan.“
„Wir haben Probleme bei den Projektkosten/Kostenprognosen.“
Definition von Schlüsselmethodik und Standards
Dieser Schritt definiert die Schlüsselmethodik und entsprechende Standards. Darin enthalten ist die Methodik zur
Projektdurchführung, die das PMO durch Schulung, Coaching, Beratung, Tools und Vorlagen (z.B. Agile für IT,
Stage-Gate für Produktneuentwicklung und Six Sigma/Definieren, messen, analysieren, verbessern, kontrollieren
[DMAIC] bzw. Lean für Prozessverbesserung) unterstützt.
Darin enthalten ist darüber hinaus das Festlegen von Standards für projektbezogene Konzepte und Attribute wie
Probleme, Risiken und Veränderungen und deren Auslöser sowie standardisierte Prozesse für damit verbundene
Aktivitäten wie das Festlegen von Zuteilungen, die Einführung von Qualifikationen, das Auslösen von
Eskalationen, das Finden von Lösungen und die Kommunikation.
Qualifikationen bewerten und einen Weiterbildungsplan erstellen
Die meisten PMOs werden damit beauftragt, die Projektmanagement-Qualifikationen sowie den allgemeinen
Reife- und Kompetenzgrad des Teams zu verbessern. Um dies zu erreichen, muss zuerst eine Bewertung der
vorhandenen Qualifikationen durchgeführt werden, um daraus einen Benchmark zu etablieren. Danach sollte ein
Weiterbildungsplan erstellt werden – sowohl auf Teamebene wie auf persönlicher Ebene – der sich darauf
konzentriert, die Lücken zwischen dem Benchmark und dem als Ziel vorgegebenen Grad an Qualifikation und
Kompetenz zu schließen.
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Die daraus entstehenden Förderpläne sollten in Koordination mit den Bereichs- und Personalmanagern erstellt
werden. Als Option kann auch ein Zertifizierungsprogramm eingeführt werden, um das Erreichen einer
bestimmten Kompetenz und Qualifikation zu bewerten und anzuerkennen. Für das Erfassen der
Weiterbildungspläne, der Schulungen, der Zertifizierungen und des Feedbacks über die Schulungseffizienz
sollten entsprechende Systeme zum Einsatz kommen. Zur Durchführung der gesamten oder nur eines Teils der
Qualifikationsbewertung, der Weiterentwicklungsplanung und des Schulungsverlaufs kann auch ein Outsourcing
in Betracht gezogen werden.
Erstellen eines Plans für ein Projekt- und Portfolio Management-System
Der Systemplan hängt vom ursprünglichen und projektierten Leistungsumfang und der Größe des PMO-Teams
sowie den projektintensiven Bereichen ab, die es bedient. Eine geeignete Lösung kann von einer Excel-Datei bis
zu einem unternehmensweiten On-Demand PPM-System reichen, es würde also wenig Sinn machen, an dieser
Stelle detailliertere Richtlinien zu liefern. Deshalb nachfolgend nur einige allgemeine Best Practices.
Die Anforderungen an das System sollten die PMO Service-Angebote abbilden wie zum Beispiel Funktionen zu
Strategieausrichtung, Personaleinsatz, Konsistenz bei der Projektdurchführung, gemeinsamen Nutzen von Best
Practices und Collaboration, integrierte Schulungsverwaltung und Projekterfassung (in Bezug auf Faktoren wie
Status, Probleme, Risiken, Terminplan und Zeit).
Das System sollte eine einfache Möglichkeit bieten, Messgrößen zu Projekten, Programmen und Portfolios zu
dokumentieren, die für jedes Service-Angebot festgelegt wurden. Dies schließt auch die Funktion ein,
Übersichten und Reports einfach zusammenzustellen, zu teilen, auszudrucken und zu kommunizieren.
Abschließend sollte sichergestellt sein, dass es soweit notwendig einen durchdachten Plan für die Integration mit
bestehenden Systemen gibt und dass genügend Wert auf die Systemschulung gelegt wird. Diese Schulungen
sollten jedem angeboten werden, der in den Projektmanagementprozess involviert ist.
Management-Phase
Projektprüfungen
Führen Sie regelmäßig Projekt- und Programmprüfungen durch. Wenn Sie sich auf Projekte konzentrieren,
überprüfen Sie:
die konsistente Projektplanung, -durchführung und –dokumentation
den Projektfokus auf Leistungsumfang und Ziele
die Aufgabenverteilung und den Reporting-Prozess sowie die Ergebnisse
Probleme und Veränderungen
die Effizienz bei der Projektkommunikation
Wenn Sie sich auf Programme konzentrieren, überprüfen Sie:
den Grobzeitplan und die Zusammenfassung von Problemen/Kosten
inwieweit gegenseitige Projektabhängigkeiten erfüllt und dokumentiert werden
Wenn Sie sich auf beides konzentrieren, bewerten Sie die Teamqualifikation und bieten Sie bei Bedarf
Schulungen an.
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Einführen eines Projekt-Kontroll- und Management-Modells
Bei allen laufenden Projekten ist es wichtig, einen Prozess für die Kontrolle der Veränderungen bei Projektstatus,
Risiken, Kosten, etc. einzuführen. Dieser Prozess deckt darüber hinaus Teilprozesse für das Erkennen dieser
Veränderungen, das Qualifizieren und/oder Quantifizieren ihrer möglichen Auswirkungen, das Kommunizieren
und das Eskalieren der Auswirkungen an die relevanten Stakeholder ab. Darüber hinaus sind darin das Auslösen
von entsprechenden Aktionsplänen zur Problemlösung oder Problemminderung enthalten.
Abbildung 7: Führen Sie einen Prozess zum Erkennen von Veränderungen, dem Quantifizieren und
Kommunizieren ihrer Auswirkungen und dem Auslösen von Aktivitäten zur Lösung ein
Mit Governance arbeiten
Die fortlaufende Unterstützung durch die Governance-Instanz für das PMO ist entscheidend für das langfristige
Überleben eines PMOs. Obwohl diese Instanz auch am Fortschritt auf Projektebene interessiert ist, befürchtet sie
mehr strukturelle Veränderungen sowie Veränderungen bei strategischen Prozessen bzw. strategischer
Ausrichtung. In dieser Beziehung mag es gut für ein PMO sein, eine beratende Rolle zu spielen, damit es sofort
bereit steht, um Projektempfehlungen in den folgenden vier Bereichen zu geben:
Projekte empfehlen. Das PMO sollte in der Lage sein, Projekte zu empfehlen und zu rechtfertigen, die
weiter durchgeführt werden sollten.
Projekte stoppen. Das PMO sollte Empfehlungen aussprechen, wenn Projekte gestoppt werden sollen, und
zwar auf Grund von Messgrößen (Performance), doppeltem Aufwand, Fehlen an strategischer Ausrichtung,
Bedenken in Bezug auf Personalengpässe, u. ä.
Projekte konsolidieren. Das PMO sollte Möglichkeiten erkennen, unterschiedlich verteilten Projektaufwand
auf ein einzelnes Projekt oder Programm zu konsolidieren, um eine höhere Effizienz bei der
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Projektdurchführung oder Ergebniskoordination zu erreichen oder um Aufwand und Personal neu zu
fokussieren.
Neue Prioritäten vergeben. Das PMO sollte in der Lage sein, Empfehlungen zu geben in Bezug auf
Projektprioritäten und Gelegenheiten, Projektressourcen zu verschieben.
Re-validieren mit der Führungsebene
Das PMO sollte in der Lage sein, zu jeder Zeit Antwort auf Fragen geben zu können wie zum Beispiel:
Liefern wir einen Nutzenbeitrag?
Sind Änderungen notwendig?
Haben wir dazu beigetragen, dass unser Reifegrad die nächste Ebene erreicht?
Können wir kritische Fragen beantworten?
Führen wir die richtigen Projekte durch?
Kennen wir den aktuellen Status aller Projekte?
Bearbeiten, eskalieren und lösen wir Projektprobleme?
Verfügen Projekt- und Programmanager über die richtigen Schulungsmöglichkeiten?
Wie sieht unser Personaleinsatz insgesamt aus?
Den Reifegrad des Project Management Offices erhöhen
Das bereits weiter oben genannte CMMI betraf den Reifegrad der IT-Abteilung, für das das PMO tätig ist. Doch
auch das PMO selbst muss reifer werden. Das PMO-Reifegradmodell, das unten dargestellt ist, liefert einen
Ausgangspunkt zum Modellieren eines geeigneten organisatorischen Evolutionspfads. Da der Business-Kontext –
einschließlich Ziele, treibende Faktoren, organisatorische Struktur und Kultur – für jedes Unternehmen einmalig
ist, kann das Reifegradmodell nur als Vorlage und Ausgangspunkt für weitere Diskussionen darüber angesehen
werden, wie der effektivste und erfolgreichste Pfad aussehen kann.
Abbildung 8: Diese Darstellung zum PMO-Reifegrad bietet einen Ausgangspunkt zum Modellieren eines
geeigneten Evolutionspfades innerhalb Ihrer Organisation
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Fazit
Wenn Sie damit beauftragt wurden, ein PMO aufzubauen und zu verwalten, werden Ihnen die Schritte, die in
diesem Dokument beschrieben wurden, als Ausgangspunkt dienen. Nachdem Sie diesen Schritten gefolgt sind
und nun über eine detaillierte Beschreibung verfügen, wie Sie ihr PMO organisatorisch starten und
weiterentwickeln werden, können Sie diesen Plan an die entscheidenden Stakeholder kommunizieren und
danach den Plan natürlich in die Tat umsetzen.
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