partnerforums vårkonferanse mandag 10. juni 2013 - bi · 1. sun zi: art of war (ca år 400 f.kr.)...

Partnerforums vårkonferanse Mandag 10. juni 2013 - BI

Utvikling av synet på ledelse i offentlig sektor

Roald Bjørklund, Psykologisk Institutt, UiO

1

Ledelse i staten i Norge - trekk 1. Fra «prøving og feiling» til kunnskapsbasert

ledelse (1930 – 2008)

2. Fra kortsiktig tenking til langsiktig ledelsesfilosofi (1960 – 1980).

3. Fra produksjonsorientert ledelse til kunnskapsorientert ledelse (1950 – 2013)

4. Virksomhetsstyrt ledelse (1990 →)

… virker det? 2

Hvem «ser»?

• Ansatte?

• Lederne?

• Politikerne?

• Fagkyndige - forskerne?

• Hva fremkommer av lov- og avtaleverk?

• Hva omtales i strategidokumenter?

• Hvilken ledelse gir best resultater?

….flere perspektiver bør ivaretas

3

Perspektiver på ledelse 1. Sun Zi (400 f.Kr)

2. Max Weber (Byråkrati, Idealtyper, 1905 )

3. Frederic Taylor (Vitenskapelig ledelse, 1911)

4. Børskrakket og New Deal I & II (Demokratisk ledelse)

5. The Toyota Way – Ledelsesfilosofi (1948 - 75)

6. Solstrandprogrammet – Ledelseskunnskap til Norge (1953)

7. Det store samarbeidsprosjektet (1963 – 1977)

8. Målsettingsteori – Virksomhetsplanlegging (1960)

9. Global ledelse (Hoffstede, IBM, 1980)

10. Plattform for ledelse i staten, Norge (2008)

11. Suksesskriterier for ledelse (Metastudier, 2000 - →) 4

1. Sun Zi: Art of War (ca år 400 f.Kr.) Ledelse innebærer: 1.Klokskap; hurtig oppdage forandringer og handle

raskt.

2.Klarhet; andre tviler ikke på lederens belønninger og avstraffelser.

3.Medmenneskelighet; glad i andre, medfølelse for andre, forstår deres slit og strev.

4.Mot og strenghet; andre er disiplinerte fordi de frykter lederen og er redde for lederens straffer.

5

6

2. Max Weber – Byråkrati (1905) [Karl Marx i London 1849-1883, studerte arbeid]

• Fordeling av arbeidsoppgaver til flere mennesker, enkle oppgaver kan utføres av ufaglærte, kompliserte oppgaver av mennesker med utdanning

• Enhetlige kommandolinjer; underordnede skal ha en leder å forholde seg til

• Desentralisert makt, delegert ansvar

• Kontroll nødvendig i organisasjonen, fordelt på nivåer

• Departementalisering, inndeling i spesialiserte avdelinger

2. Webers idealtyper av organisasjonen

B- Støtte

A-Styring

Høy Lav

Høy Lærende organisasjon

Autoritær organisasjon

Lav Støttende organisasjon

Delegerende organisasjon

8

3. Frederic Taylor 1911: ”Principles of scientific management”.

Ville vise:

1. Nasjonens tap av verdiskaping ved daglig ineffektivt arbeid

2. Systematisk ledelse er viktigere enn ekstraordinære arbeidere

3. Ledelse må bygge på vitenskapelige prinsipper som inkluderer lover, regler og prinsipper i arbeidslivet

9

3. Frederick Taylor anbefalte: • Tids- og bevegelsesstudier for mer effektiv

utforming av arbeid, bl.a. samlebånd

• Differensiert arbeidssystem slik at arbeidstakerne kunne få ekstra belønning dersom de overskred standarden

• Utpeke formenn som planla, kontrollerte, registrerte og forklarte arbeidsprosedyrene

• Standardisering av redskap, systemer og prosedyrer

[Forløper for ”The Toyota Way”]

4. Demokratisk ledelse

Utviklet gjennom New Deal I & II etter børskrakket i USA, 1929. Gastil (1994) påpeker 3 forhold ved demokratisk ledelse:

1. Ansvarsfordeling (sikre maksimal engasjement og deltagelse fra deltagerne i aktiviteter og målsettinger)

2. Fullmaktsfordeling (gi ansvar, sette realistiske mål, gi informasjon)

3. Aktiv deltagelse i drøftinger (medvirkning)

10

4. Demokratisk ledelse

• To store studier ved universitetene i Ohio State og Michigan viste på 1950-tallet at lederatferd kunne rangeres langs to skalaer, hhv:

1.Concern for people

2.Concern for production

Blake og Mouton (1964) lagde et «ledelsesgitter» bestående av disse to skalaene og hvor skalaverdien varierte mellom 1 (lav) og 9 (høy).

Metaanalyse (Judge et al.2004) viser korrelasjon r=0.48 mellom concern for people og resultat,

r=0.29 mellom concern for production og resultat.

11

5. The Toyota Way – 14 prinsipper

• Kjernen i oppbyggingen av japansk industri etter 2. verdenskrig

• Bygger på Toyota Production System, 1948-75 (E.Toyoda)

• Publisert i 2004 av Jeffrey Liker, Michigan universitet, professor i industriell utforminmg

• Et system utformet for å frembringe hjelp til bedrifter slik at de kontinuerlig kan forbedre produksjonen

• Kontinuerlig løsning av grunnleggende problemer frembringer en lærende organisasjon

12

5. The Toyota Way

To hovedprinsipper:

1. Kontinuerlig forbedring

2. Respekt for mennesker

14 prinsipper fordelt på 4 områder:

1. Langtids filosofi

2. Riktige prosesser skaper riktige resultat

3. Skap ekstra verdi til organisasjonen gjennom utvikling av de ansatte

4. Skap en lærende organisasjon ved å løse hovedproblemene.

13

6. Solstrandprogrammet, 1953: http://www.aff.no/viewfile.aspx?id=130 Lederutvikling ved Administrativt

Forskningsfond, NHH, Bergen. Hittil ca 2.200 ledere. Bygger på:

1.Demokratisk ledelse og aksjons forskning (Lewin, McGregor og Human Relations)

2.Teorier om personlig utvikling og selvrealisering (Rogers, Maslow, Bennis, Gestaltterapi)

3.Systemteori, sosioteknisk teori og læringsteori (T-grupper, Tavistock)

14

6. Solstrandprogrammet Evaluert av prof. Wright Bakke, Yale University 1957:

1.Deltakerne mer bevisst lederrollen

2.Lederne fått større selvtillit

3.Lederne fått dypere og bredere forståelse for sammenhengene mellom forskjellige organisasjonsformer

4. Vanskelig å spore positive effekter for organisasjonene,

…men…. [min vurdering]

15

6. Solstrandprogrammet

….konsekvens:

Norske ledere ble fra 1950- tallet

skolert i de nyeste kunnskapsmodellene innen «arbeidsmiljø & ledelse»

Dette var en formidabel omstilling for norske ledere,

…mens arbeidstakerne var uskolerte i organisasjonslivet.

16

7. Ledelse - Marshall-hjelpen

• Marshall-hjelpen resulterte i fagskolering av ledere i norske bedrifter ut fra datidens kunnskap.

• Dette resulterte i et ”gap” mellom kompetansen til norske ledere og uskolerte norske arbeidstakere.

17

7. Ledelse - Marshall-hjelpen

… noe som ga grunnlag for at Stortinget vedtok å iverksette det ”Store Samarbeidsprosjektet” (1963-1977), et tre-parts samarbeid myndighetene, arbeidsgiverne og arbeidstakerne for å redusere ”gapet”

18

7. Arbeidsmiljølovens formål:

å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon,

som gir full trygghet mot fysiske og psykiske skadevirkninger,

19

7. Arbeidsmiljølovens formål:

…og med en velferdsmessig standard som til enhver tid er i samsvar med den teknologiske og sosiale utvikling i samfunnet,…

(dynamisk definisjon)

20

Arbeidsmiljøloven

• §8-1 Plikt til informasjon og drøfting

• §2-3 Arbeidstakers medvirkningsplikt

• §4-2 Krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling.

• §4-3 Krav til det psykososiale arbeidsmiljøet

21

7. AML §4 -3 Krav til det psykososiale arbeidsmiljøet

(1) Arbeidet skal legges til rette slik at arbeidstakers integritet og verdighet ivaretas.

(2) Arbeidet skal søkes utformet slik at det gir mulighet for kontakt og kommunikasjon med andre arbeidstakere i virksomheten.

(3) Arbeidstaker skal ikke utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden.

(4) Arbeidstaker skal, så langt det er mulig, beskyttes mot vold, trusler og uheldige belastninger som følge av kontakt med andre.

22

8. Målsettingsteori Locke 1960

Påvirket av Management by Objective (MBO) fra 1950-tallet, Peter Drucker 1954. [Norge: 1990,

Virtksomhetsplanlegging]

Sette vanskelige, men oppnåelige mål, beskrives i form av klart spesifisert atferd. Dette skaper større prestasjonsnivåer enn andre mål, eller fravær av mål.

SMART: spesifikke, målbare, avtalte, realistiske, tidsbaserte mål.

Personen må føle seg forpliktet (commitment) i forhold til målene. Hvordan skape forpliktelse?

23

9. GLOBE (Hoffstede, IBM, 1980)

• Global Leadership and Organisational Behaviour Effectiveness (GLOBE) er et prosjekt som studerer ledelse i 56 land og definerer ledelse som

”et individs evne til å påvirke, motivere og bistå andre til å delta i organisasjonen de tilhører slik at effektivitet og suksess øker”

House et al. 2004

24

9. Lederegenskaper

Ledere synes å skåre høyere på:

1. Intelligens (Meta-analyse 2004, r = 0.27)

2. Dominans/maktbehov

3. Selvsikkerhet

4. Energi / utholdenhet

5. Kunnskap om arbeidsoppgavene

Det synes ikke å foreligge ett enkelt kjennetegn som fullt forklarer ledelse,

25

9. Transformasjonsledelse 1. Individualiserte betraktninger; ledelsen behandler hver

ansatt ut fra sine egne forutsetninger og søker å utvikle ansatte gjennom prosjektdeltagelse og veiledning.

2. Intellektuell stimulering; ledelsen stimulerer fri tenking og fremhever vurdering før handlinger iverksettes.

3. Inspiratorisk motivasjon; ledelsen skaper en optimistisk, klar og oppnåelig visjon for fremtiden. Dette stimulerer andre til å heve forventningene.

4. Idealisert innflytelse; ledelsen oppofrer seg, tar ansvar for de ansattes handlinger, deler suksess og viser stor bestemthet

26

27

10. Plattform for ledelse i staten (2008)

http://www.regjeringen.no/nb/dep/fad/dok/rapporter_planer/planer/2008/plattform-for-ledelse-i-staten.html?id=526203

Regjeringen har gitt tilslutning til at ledelse i staten innebærer to prinsipper:

• 4 fokusområder for utøvelse av statlig lederskap

• 4 statlige ledelsesfunksjoner

28

10. Ledelsesfunksjonene 1. Strategifunksjoner (ressursanvendelse, arbeidsmetoder,

risiko- og konsekvensvurdering)

2. Driftsfunksjoner (etablere, utvikle og vedlikeholde arbeidssystemer)

3. Relasjonelle funksjoner internt og eksternt, bl.a. gode relasjoner til medarbeidere og deres organisasjoner

4. Kommunikasjons- og informasjonsfunksjoner; god informasjon og kommunikasjon har en egenverdi, avgjørende for oppgaveløsning og for utvikling av demokratiet i arbeids- og samfunnslivet.

29

10. Fokusområder

1. Mål, resultater og brukerretning

2. Samarbeid og samordning

3. Kompetanse, læring og utvikling

4. Medbestemmelse og medvirkning

11. Suksesskriterier for ledelse

1. Synlig forpliktelse og støtte fra senior ledelsen

2. Klar, veldokumentert og informert enighet om formål, policy og prosedyre for tiltakene

3. Samarbeid med tillitsvalgte

4. Trening av ledelsen til å identifisere problemene

5. Hyppig kommunikasjon og trening av de ansatte

6. Programmene må inneholde langsiktig kontinuerlig støtte og om nødvendig med henvisning til annen kompetanse

7. Ivareta prinsippet om notoritet for på kunne evaluere tiltakene

Randall & Lewis, 2007; o.a.

30

11. Kjennetegn på effektivitet ved ledelse

1. Gode medvirkningsprosesser på alle nivåer med forpliktelse fra ledelsen om å delta i alle forebyggingsperspektiver

2. De ansatte må gis ferdigheter, ressurser og støtte som gjør det mulig for dem å delta i beslutninger

3. De ansatte må være forberedt på nødvendigheten av organisasjonsendringer

4. De ansatte må oppfatte at kvaliteten på intervensjonen er tilfredsstillende, dette omfatter informasjon, drøfting og forhandlinger, jfr. Den norske hovedavtalen (Arnold et al.,2010)

31

Ledelse i staten i Norge - trekk 1. Fra «prøving og feiling» til kunnskapsbasert

ledelse (1930 – 2008)

2. Fra kortsiktig tenking til langsiktig ledelsesfilosofi (1960 – 1980).

3. Fra produksjonsorientert ledelse til kunnskapsorientert ledelse (1950 – 2013)

4. Virksomhetsstyrt ledelse (1990 →)

… virker det? 32