personĀla motivĒŠanas pasĀkumu pilnveide … · nemonetārā atalgojuma sistēmas...
Post on 12-Sep-2019
3 Views
Preview:
TRANSCRIPT
ALBERTA KOLEDŽAStudiju programmas nosaukums
„Iestāžu darba organizācija un vadība”
LAUMA SIZOVA
Kvalifikācijas darbs
PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS
PASĀKUMU PILNVEIDE
PAKALPOJUMU SNIEGŠANAS
UZŅĒMUMĀ
Rīga – 2012
2
Darba izpildes un novērtējuma lapa
Kvalifikācijas darbs kvalifikācijas iegūšanai
Personāla motivēšanas pasākumu pilnveide pakalpojumu sniegšanas uzņēmumākvalifikācijas darba nosaukums
izstrādāts saskaņā ar studiju programmu „Iestāžu darba organizācija un vadība”(studiju programmas nosaukums)
Ar savu parakstu apliecinu, ka darbs izstrādāts patstāvīgi.Darba autore: studente Lauma Sizova
(Vārds, uzvārds) (paraksts, datums)
Iesaku darbu aizstāvēšanai.Darba vadītājs: lektors, Mg. paed., Armands Kalniņš
(Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums)
Atļaut aizstāvēt studiju programmas „Iestāžu darba organizācija un vadība”(studiju programmas nosaukums)
kvalifikācijas darbu aizstāvēšanas komisijā.
Studiju programmas vadītājs:lektors, Mg. paed., Armands Kalniņš
(Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums)
Kvalifikācijas darbs aizstāvēts Alberta koledžas kvalifikācijas darbu aizstāvēšanaskomisijas2012. gada sēdē un novērtēts ar atzīmi
Kvalifikācijas darbu aizstāvēšanas komisijasSekretārs (-e) (paraksts un tā atšifrējums)
3
ANOTĀCIJA
Personāla attīstībā īpaša loma ir darbinieku motivēšanai. Motivēšanas problēma ir
bijusi aktuāla visos laikos, un arī pašlaik, mūsdienu sarežģītajos ekonomiskajos apstākļos tās
nozīme nav zudusi. Bez pareizas motivācijas pieejas ir grūti panākt darbinieku maksimālu
atdevi savam darbam, kas savukārt ietekmē uzņēmuma turpmāko attīstību.
Kvalifikācijas darba mērķis ir izpētīt personāla motivēšanas teorētiskās nostādnes un
motivēšanas politiku uzņēmumā ”A”, lai sagatavotu priekšlikumus darbinieku motivācijas
pasākumu pilnveidošanai. Izvirzītā mērķa sasniegšanai ir noteikti šādi uzdevumi:
1. Izpētīt motivēšanas sistēmas teorētisko bāzi.
2. Sniegt uzņēmuma vispārīgu raksturojumu un veikt tā SVID analīzi.
3. Analizēt uzņēmuma „A” personāla politiku.
4. Veikt darbinieku motivācijas analīzi, izmantojot darba autores sastādītas anketas.
5. Izvērtēt darbinieku anketēšanas rezultātus un formulēt tiem atbilstošus secinājumus.
6. Sagatavot priekšlikumus darbinieku motivēšanas sistēmas pilnveidošanai.
Kvalifikācijas darbs sastāv no trīs nodaļām un apakšnodaļām: motivācijas būtība un
loma personāla vadības procesos, uzņēmuma raksturojums, uzņēmuma personāla motivēšanas
sistēmas analīze. Pirmajā nodaļā darba autore apkopoja un izanalizēja teorētiskos aspektus par
darbinieku motivēšanas sistēmu, tādejādi radot iespēju izprast un salīdzināt gan motivēšanas
teorijas pamatlicējus, gan mūsdienu darbinieku motivēšanas elementus. Otrajā nodaļā darba
autore sniedza uzņēmuma „A” raksturojumu, kā arī izklāstīja veikto SVID analīzi. Trešajā
nodaļā darba autore veica uzņēmuma „A” darbinieku motivācijas analīzi ar anketas palīdzību
un veica personāla vadības procesa SVID analīzi, lai izteiktu motivēšanas sistēmas
novērtējumu un pilnveidošanas iespējas uzņēmumā. Nobeigumā darba autore sagatavoja
secinājumus par uzņēmumā pastāvošo motivēšanu sistēmu un sniedza priekšlikumus
motivēšanas sistēmas pilnveidošanai. Secinājums – uzņēmumā ir iespējams pilnveidot esošo
motivēšanas sistēmu. Lai uzlabotu darbinieku motivāciju, uzņēmumam būtu jāsāk ar
nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu
struktūrvienību vadītājiem.
Kvalifikācijas darbā tika izmantotas tādas pētniecības metodes kā teorētiskā izpēte
(literatūras un interneta resursu analīze), empīriskā (aptauja, izmantojot anketas), grafiskā,
monogrāfiskā, datu statistiskā apstrāde, analīze, kā arī loģiski konstruktīvā metode.
Kvalifikācijas darbs sastāv no 61 lapaspuses, t.sk., 6 attēliem, 2 tabulām, 22
informācijas avotiem, grafiskās daļas un 21 pielikuma.
Atslēgvārdi: personālvadība, motivēšana, vadītājs, uzņēmums, analīze.
4
ANNOTATION
In personnel development employee motivation plays a special role. The issue of motivation
has been topical in all times, and it has not lost its significance also in the present difficult economic
conditions. Without the correct motivation approach in place it is difficult to achieve maximum
employee dedication to their work, which, in turn, affects the future activity of the company.
The purpose of the Qualification Paper is to study the theoretical guidelines of personnel
motivation and the motivation policy in the enterprise “A” in order to prepare suggestions for
improving the employee motivation measures. In order to achieve the purpose, the following tasks
were set:
1. To study the theoretical basis of the motivation system,
2. To provide a general description of the enterprise and make its SWOT analysis,
3. To analyse the staff policy in the enterprise “A”,
4. To carry out employee motivation analysis by using survey questionnaires prepared by
the author,
5. To assess the employee survey results and draw appropriate conclusions,
6. To put forward suggestions for improving the employee motivation system.
The Qualification Paper consists of three chapters and sub-chapters covering the essence and
role of motivation in personnel management processes, a description of the enterprise, an analysis of
the personnel motivation system in the enterprise. In the first chapter, the author summarised and
analysed the theoretical aspects of the employee motivation system thereby allowing understanding
and comparing of both the founders of the motivation theory and the elements of the contemporary
employee motivation. In the second chapter, the author provides a description of the enterprise “A”
and sets out the SWOT analysis made. In the third chapter, the author of the Paper makes a motivation
analysis of the employees of the enterprise “A” with the help of the questionnaire and the SWOT
analysis of personnel management in order to evaluate the motivation system and potential
improvements in the enterprise. In the final part, the author draws conclusions on the motivation
system in place in the enterprise and provides suggestions for improvement of the system. Conclusion:
there is an improvement potential of the motivation system in the enterprise. In order to improve the
employee motivation, the enterprise should start with improvement of the non-monetary reward
system, as well as of the management style of the structural unit managers.
In the Qualification paper such research methods as the theoretical research (research of
literature and Internet resources), the empirical (survey using questionnaires), graphical, monographic,
statistical data processing, analysis, as well as the logical-constructive method were used.
The Qualification Paper contains 61 pages, incl. 6 figures, 2 tables, 22 information sources,
the graphical part and 21 annexes.
Keywords: personnel management, motivation, manager, enterprise, analysis.
5
SATURS
IEVADS................................................................................................................................ 7
1. MOTIVĀCIJAS BŪTĪBA UN LOMA PERSONĀLA VADĪBAS PROCESOS ........... 9
1.1. Motivācijas vispārējs raksturojums .............................................................................. 9
1.2. Motivēšanas modeļi un motivāciju teoriju klasifikācija .............................................. 10
1.2.1. Klasiskās motivēšanas teorijas............................................................................. 10
1.2.2. Satura motivēšanas teorijas.................................................................................. 11
1.2.3. Norises motivēšanas teorijas................................................................................ 13
1.2.4. Stimulējošā motivēšanas teorija........................................................................... 14
1.3. Monetārais un nemonetārais atalgojums..................................................................... 15
1.3.1. Monetārais atalgojums ........................................................................................ 15
1.3.2. Nemonetārais atalgojums .................................................................................... 16
1.4. Motivēšanas prakse Latvijas uzņēmumos................................................................... 17
2. UZŅĒMUMA RAKSTUROJUMS................................................................................ 21
2.1. Uzņēmuma izveide un attīstība .................................................................................. 21
2.2. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra......................................................................... 22
2.3. Uzņēmuma SVID analīze........................................................................................... 23
3. PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS SISTĒMAS ANALĪZE ............................................ 26
3.1. Uzņēmuma personāla politikas raksturojums ............................................................. 26
3.2. Personāla vadības procesa SVID analīze.................................................................... 28
3.3. Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos, izmantojot F.Hercberga teoriju
......................................................................................................................................... 33
3.4. Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos, izmantojot D.Makklelanda
teoriju............................................................................................................................... 37
3.5. Motivēšanas sistēmas novērtējums un pilnveidošanas iespējas uzņēmumā ................. 44
3.6. Vadītāju mācību iespējas un to izmaksu ietekme uz uzņēmuma finansēm .................. 46
SECINĀJUMI.................................................................................................................... 50
PRIEKŠLIKUMI............................................................................................................... 52
BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS ................................................................................. 53
GRAFISKĀ DAĻA ............................................................................................................ 55
PIELIKUMI....................................................................................................................... 62
1. pielikums. Studentu kvalifikācijas darbi un to novērtējums........................................... 63
2. pielikums. Vispārējais motivēšanas modelis ................................................................. 64
6
3. pielikums. A. Maslova vajadzību hierarhija .................................................................. 65
4. pielikums. D. Makklelanda vajadzību sadalījums.......................................................... 66
5. pielikums. Gaidu motivācijas teorija ............................................................................. 67
6. pielikums. L.Portera un E.Loulera motivēšanas teorijas modelis ................................... 68
7. pielikums. Raksturīgo pazīmju teorijas konceptuālais modelis ...................................... 69
8. pielikums. SIA „A” kabeļtelevīzijas programmu piedāvājums ...................................... 70
9. pielikums. SIA „A” interneta pieslēguma piedāvājums ................................................. 71
10. pielikums. SIA „A” organizatoriskā struktūra ............................................................. 72
11. pielikums. SIA „A” SVID analīze............................................................................... 73
12. pielikums. Uzņēmuma „A” darbinieki ........................................................................ 74
13. pielikums. Personāla vadības procesa SVID analīze.................................................... 75
14. pielikums. ANKETA pēc F. Hercberga teorijas .......................................................... 76
15. pielikums. ANKETA pēc D. Makklelanda teorijas...................................................... 77
16. pielikums. Biroju un tehnisko darbinieku pozitīvais novērtējums par darba
pienākumiem ................................................................................................................ 78
17. pielikums. Biroju un tehnisko darbinieku pozitīvais novērtējums par kolektīvu........... 79
19. pielikums. Uzņēmuma „A” motivācijas sistēmas novērtējums .................................... 81
20. pielikums. Uzņēmuma „A” vadītāju novērtējums........................................................ 82
21. pielikums. Apmācības programmu iespējamais saturs................................................. 83
7
IEVADS
Pēc neatkarības atgūšanas Latvijā daudzas ražotnes likvidēja un lielāko uzmanību
tautsaimniecībā gan valsts pārvaldē, gan arī uzņēmēji veltīja pakalpojumu nozarēm. Rezultātā
šodien pakalpojumu nozaru īpatsvars iekšzemes kopproduktā veido 72 %, un tikai ap 10 % no
IKP veido ražošana [8]. Uzņēmuma stratēģiskie uzdevumi un mērķu sasniegšana ir uzticēta
realizēt tās personālam. Tāpēc personāla pārvalde ir viena no galvenajiem stratēģiskās
pārvaldes elementiem. Cilvēciskais potenciāls ir viens no svarīgākajiem un galvenajiem
iekšējiem resursiem, kā arī uzskatāms kā galvenais uzņēmuma izdevumu postenis. Bez
investīcijām profesionālā cilvēciskā potenciāla attīstības organizēšanā nevar iztikt. Personāla
attīstībā īpaša loma ir darbinieku motivēšanai. Motivēšanas problēma ir bijusi aktuāla visos
laikos, un arī pašlaik, mūsdienu sarežģītajos ekonomiskajos apstākļos tās nozīme nav zudusi.
Bez pareizas motivēšanas pieejas ir grūti panākt darbinieku maksimālu atdevi savam darbam,
kas savukārt ietekmē uzņēmuma turpmāko attīstību. Tātad kvalifikācijas darba temats ir
aktuāls un nozīmīgs.
Kvalifikācijas darba mērķis ir izpētīt personāla motivēšanas teorētiskās nostādnes un
motivēšanas politiku uzņēmumā ”A”, lai sagatavotu priekšlikumus darbinieku motivācijas
pasākumu pilnveidošanai. Lai sasniegtu mērķi, tiek analizēts uzņēmums, tajā esošā
personālvadības sistēma, aptaujāti uzņēmuma darbinieki. Balstoties uz analizētajiem
rādītājiem un to ietekmējošiem faktoriem, tiek noteiktas uzņēmumā pastāvošās problēmas
motivēšanas jomā un sniegti priekšlikumi problēmu novēršanai un motivēšanas
pilnveidošanai. Izvirzītā mērķa sasniegšanai ir noteikti šādi uzdevumi:
1. Izpētīt motivēšanas sistēmas teorētisko bāzi.
2. Sniegt uzņēmuma vispārīgu raksturojumu un veikt tā SVID analīzi.
3. Analizēt uzņēmuma „A” personāla politiku.
4. Veikt darbinieku motivācijas analīzi, izmantojot darba autores sastādītas anketas.
5. Izvērtēt darbinieku anketēšanas rezultātus un formulēt tiem atbilstošus secinājumus.
6. Sagatavot priekšlikumus darbinieku motivēšanas sistēmas pilnveidošanai.
Lai izstrādātu kvalifikācijas darbu, darbā tika izmantotas tādas pētniecības metodes kā
teorētiskā izpēte (literatūras un interneta resursu analīze), empīriskā (aptauja, izmantojot
anketas), grafiskā, monogrāfiskā, datu statistiskā apstrāde, analīze, kā arī loģiski konstruktīvā
metode.
Tiek pētīta informācija par uzņēmumu „A” laika posmā no 1989. gada līdz 2012.
gadam. Izstrādājot kvalifikācijas darbu, ir izmantoti uzņēmuma „A” nepublicētie dati,
8
speciālie personāla vadības literatūras avoti, normatīvie akti, kā arī darbinieku sniegtā
informācija par uzņēmuma darbību. Lai kvalitatīvi un pilnvērtīgi izstrādātu kvalifikācijas
darbu, darba autore izpētīja un izanalizēja koledžā nodotos un aizstāvētos kvalifikācijas
darbus, kas atbilst autores pētījuma tematam (skat. 1. pielikumu). Par pamatu analīzei tika
ņemti labi novērtētie 2010., 2011, 2012. gada studentu darbi. Tika aplūkoti darbi dažādās
nozarēs, lai salīdzinātu motivēšanas pieejas un iegūtu priekšlikumus darba izveidei.
Apkopojot izpētītos darbus, darba autore nonāca pie secinājuma, ka dotajos darbos trūka
informācija par motivēšanas praksi Latvijas vai ārzemju uzņēmumos un salīdzinājums ar
citiem tā paša nozares uzņēmumiem.
Kvalifikācijas darbs sastāv no trīs nodaļām un apakšnodaļām: motivācijas būtība un
loma personāla vadības procesos, uzņēmuma raksturojums, uzņēmuma personāla motivēšanas
sistēmas analīze.
Pirmajā nodaļā darba autore apkopoja un izanalizēja teorētiskos aspektus par
darbinieku motivēšanas sistēmu, tādejādi radot iespēju izprast un salīdzināt gan motivēšanas
teorijas pamatlicējus, gan mūsdienu darbinieku motivācijas elementus. Pirmā nodaļa ļauj
izprast to, kas ir darbinieku motivēšana un kādu lomu tā ieņem personālvadības sistēmā.
Otrajā nodaļā darba autore sniedza uzņēmuma „A” raksturojumu, kā arī izklāstīja
veikto SVID analīzi. Lai pilnvērtīgi novērtētu uzņēmuma „A” personālvadības un
motivēšanas sistēmu uzņēmumā, darba autorei bija nepieciešams sniegt uzņēmuma „A”
vispārīgu aprakstu, kā arī veikt uzņēmuma SVID analīzi, lai izvērtētu gan uzņēmuma stiprās
puses un vājās puses, gan iespējas un draudus.
Trešajā nodaļā darba autore veica uzņēmuma „A” darbinieku motivācijas analīzi ar
anketas palīdzību un veica personāla vadības procesa SVID analīzi, lai izteiktu motivēšanas
sistēmas novērtējumu un pilnveidošanas iespējas uzņēmumā.
Nobeigumā darba autore sagatavoja secinājumus par uzņēmumā pastāvošo
motivēšanas sistēmu un sniedza priekšlikumus motivēšanas sistēmas pilnveidošanai.
Kvalifikācijas darbs sastāv no 61 lapaspuses, t.sk., 6 attēliem, 2 tabulām, 22
informācijas avotiem, grafiskās daļas un 21 pielikuma.
9
1. MOTIVĀCIJAS BŪTĪBA UN LOMA PERSONĀLA
VADĪBAS PROCESOS
1.1. Motivācijas vispārējs raksturojums
Motivēšana ir dinamisks process, kurā lietojot psiholoģiskās, sociālās, ekonomiskās un
tiesiskās metodes un līdzekļus, sekmē darbinieku un organizācijas mērķu sasniegšanu. [13,
340.lpp.]. Tātad, ikvienam vadītājam, kurš strādā ar cilvēkiem, ir jāpievērš uzmanība
darbinieku motivēšanai, lai stimulētu viņus kvalitatīvāk strādāt un veicinātu uzņēmuma
attīstību. Vispārējo motivēšanas modeli var aplūkot 2. pielikumā.
Motivācija attiecas uz cilvēku rīcības dinamisko aspektu, kad notiek pamanāmas
izmaiņas cilvēku uzvedībā vairākos aspektos [7, 118.lpp.]:
§ Intensitātē, aktivitātē, līdzdalībā, ierosmē (piemēram, cilvēks, kurš līdz šim strādājis
gausi un negribīgi, pēkšņi ķeras pie darba ar lielu dedzību un prieku);
§ Virzībā, saturā, mērķos (piemēram, darbinieks parāda skaidru ieinteresētību un
vēlmi veikt atsevišķas darbības vai kaut kādus īpašus pienākumus);
§ Norises formā – patstāvībā vai kolektīvismā (piemēram, darbinieks, mainoties
apstākļiem attiecībā uz patstāvību vai iesaistīšanos komandā, iesaistās darbā ar
pilnu atdevi).
Tātad, motivācija aptver visu cilvēka iekšējo un ārējo vajadzību kopumu, kas
pamudina strādāt, bet motivēšana ir process, kurš sekmē darbinieku veikt uzdevumus
uzņēmuma pastāvēšanai un attīstībai.
Izšķir iekšējo un ārējo motivāciju. Ārējā motivācija balstās uz ārējiem
pamudinājumiem un ārējiem apstākļiem, tādiem kā citu cilvēku uzvedība, apbalvojumi un
sodi, apkārtējo cilvēku vērtējums un reakcija katrā konkrētajā situācijā. Ārējā motivācija vai
nu veicina vēlamo uzvedību, vai bremzē nevēlamo. Ārējās motivācijas rezultātā cilvēks
galvenokārt ir orientēts uz rezultātu. Savukārt iekšējās motivācijas gadījumā uzvedību nosaka
personības ieinteresētība paša darbībā. Cilvēks veic kādu darbību pašas darbības dēļ, nevis lai
sasniegtu kādus ārējus apbalvojumus. Iekšēji motivēts cilvēks gūst lielāku gandarījumu
darbības procesā, viņu mazāk interesē darbības rezultāts, vairāk - darba process. Ārēji
motivēta uzvedība izzūd, ja izzūd ārējais pastiprinājums, iekšēji motivēta uzvedība var
turpināties arī bez apbalvojumiem un ārējiem mudinājumiem. Ārēji motivēti darbinieki parasti
izvēlas vieglākos darba uzdevumus un dara tikai tik, cik nepieciešams, lai sasniegtu definēto
rezultātu un iegūtu atalgojumu. Iekšēji motivēti darbinieki dod priekšroku interesantākiem
10
(grūtākiem) darba uzdevumiem, jo tādējādi tiek izprasts process, rasti jauni risinājumi [17,
318.lpp.]. Var secināt, ka uzņēmuma vadītājam jāzina pēc iespējas vairāk par cilvēku,
pastāvīgi jābūt atgriezeniskajai saitei ar darbinieku, lai izprastu kā labāk motivēt un noturēt
savu darbinieku.
Nauda ir viena no nepārprotamākajām atlīdzības formām. Tai ir pārliecinošs spēks, jo
tā ir tieši vai netieši saistīta ar vajadzību apmierināšanu [18, 48.lpp.]. Atalgojums, piemaksas
un privilēģijas ir efektīvi līdzekļi, kas ļauj uzņēmuma personālu komplektēt no iespējami
augstāka līmeņa kandidātiem, taču ar šiem līdzekļiem neizdodas radīt ilgtermiņa motivāciju
[12, 12.lpp.]. Tātad, personāls ir motivēts strādāt efektīvi tad, kad ir apmierinātas ne tikai
dzīvības uzturēšanai būtiskas pamatvajadzības, bet nodrošināta arī sociālā un garīgā
izaugsme.
Var secināt, ka darbiniekam ir jābūt ieinteresētam veikt attiecīgo darbu, tam lieliski
noder motivēšana. Tādēļ ir radītas daudzās teorijas, kas cenšas izskaidrot darbinieku uzvedību
un virzīt to vēlamajā virzienā.
1.2. Motivēšanas modeļi un motivēšanas teoriju klasifikācija
Motivācijas process pamatā balstās uz dažādām motivēšanas teorijām, kuras mēģina
izskaidrot detalizētāk, kas tas viss ir. Ļoti populārās un ietekmīgās teorijas, kuras izveidoja
A.Maslovs (Abrahams Maslovs (1908-1970) – humānistiskās psiholoģijas pamatlicējs) un
F.Hercbergs, tiek kritizētas, lai gan daudzi cilvēki tās joprojām uzskata par īstajām
motivēšanas teorijām. Diezgan daudz citu nozīmīgu un pārliecinošāku teoriju ir izveidotas un
dažādos veidos palīdz mums novērtēt motivēšanas procesa sarežģītību un to, cik veltīgi ir ticēt
tam, ka eksistē vieglas vai ātras atbildes, lai kādu motivētu.
1.2.1. Klasiskās motivēšanas teorijas
Laika gaitā ir izstrādātas daudzas teorijas, kuras mēģina noskaidrot darbinieku
uzvedību un virzīt to vajadzīgā virzienā. Pirmsākumos bija izveidojušies trīs motivēšanas
modeļi:
1. Tradicionālais modelis - modelis saistās ar F.Teiloru un zinātniskā menedžmenta skolu.
Saskaņā ar šo skolu svarīgs vadītāja uzdevums bija pārliecināties, ka darbinieki savu
garlaicīgo, vienmuļo darbu veic efektīvi. Lai motivētu strādniekus strādāt labi, eksistēja
apmaksas sistēma – jo vairāk strādnieks saražoja, jo vairāk viņš nopelnīja. Šīs motivācijas
pamatā bija pieņēmums, ka strādnieki ir slinki, nav ieinteresēti savā darbā un var tikt motivēti
tikai ar naudu [13, 341.lpp.]. Tātad, darbinieki centās saražot pēc iespējas vairāk, lai labāk
11
nopelnītu, tādejādi ceļot saražoto produkcijas apjomu uzņēmumam. Pēc autores domām,
nauda ir svarīgs faktors, taču mūsdienās ar to vien nevar visu panākt.
2. Savstarpējo attiecību modelis - E.Meijo un citi savstarpējo attiecību skolas pārstāvji
atklāja, ka liela nozīme ir darba vides sociālajām attiecībām. Tāpēc viņi ierosināja, lai vadītāji
motivē darbiniekus paziņojot, ka viņi ir vajadzīgi un neaizstājami. Gandarījumu par darbu var
palielināt, informējot strādniekus par uzņēmuma mērķiem un uzklausot strādnieku
ieteikumus, kā arī izpētot citas darbinieku sociālās vajadzības [13, 341.-342.lpp.]. Pēc autores
domām, darbavietā tas, kā pret cilvēkiem izturas, būtiski vairo uzņēmumam pieejamās
konkurētspējas priekšrocības.
3. Cilvēku resursu modelis - šie teorētiķi apgalvoja, ka darbinieki tiek motivēti ar lielu
skaitu faktoru, kā, piemēram, vajadzība pēc sasniegumiem, pašapliecināšanās. Tāpat viņi
uzskatīja, ka strādnieki ir jau motivēti darīt darbu labi, ja no laba darba viņi gūst gandarījumu,
tāpēc darbiniekiem var piešķirt lielāku atbildību lēmu pieņemšanā un darbu izpildē [13,
342.lpp.]. Pēc autores domām, šāda pieeja var nest ļoti labus rezultātus, bet pēc tam noteikti ir
jānāk atzinībai vai atalgojumam, ja tā nav, tad to var nosaukt par manipulēšanu ar
darbiniekiem.
Var secināt, ka klasiskās motivēšanas teorijas ir bijušas vienveidīgas, akcentējot tikai
vienu motivēšanas pazīmi. Sākotnēji šie modeļi darbojās ļoti veiksmīgi, bet mūsdienās tos
vairs nevar pielietot. Praksē ir pierādīts, kas der visam, tas neder nekam, jo katram indivīdam
ir savi uzskati un vajadzības.
1.2.2. Satura motivēšanas teorijas
Satura motivēšanas teorijas koncentrē menedžera uzmanību uz darbinieku vajadzībām
un iesaka uzlabot darbu ar dažādām vajadzību apmierināšanas metodēm [13, 342.lpp.].
Motivēšanas teorijas un to izmantojums praksē ir visai plašs. Tiek izdalītas četras mūsdienu
satura motivēšanas teorijas:
1. A. Maslova vajadzību hierarhija - ir izstrādājis Abrahams Maslovs. Saskaņā ar šo
teoriju, cilvēku vajadzības veido hierarhiju un aktualizējas pakāpeniski viena pēc otras.
Cilvēks sākumā mēģina apmierināt viszemākā līmeņa vajadzības un tikai tad nākamais
līmenis kļūst par visspēcīgāk izteikto vajadzību, paaugstinot motivāciju to apmierināt [20].
Tādejādi nav ņemta vērā cilvēka individualitāte, kā arī tas, ka cilvēkam var būt svarīgas
dažādu līmeņu vajadzības. 3. pielikumā tiek attēlota A. Maslova vajadzības hierarhija. Ar šo
struktūru A. Maslovs pierādīja, ka zemāka līmeņa vajadzības prasa apmierināšanu un ietekmē
cilvēka rīcību ātrāk, nekā samērā augstāka līmeņa vajadzības.
12
2. K. Alderfera ERG teorija - K. Alderfera teoriju sauc arī par ERG (existence (eksistence),
relatedness (piederība), growth (izaugsme)) teoriju. Viņš mēģināja pilnveidot A. Maslova
teoriju un piedāvāja vajadzību hierarhiju tikai 3 pakāpēs: eksistences, piederības un
izaugsmes. ERG modelis pieļauj, ka persona, kas nespēj panākt augstāko pakāpju vajadzību
apmierināšanu, var atgriezties uz zemākām un koncentrēties uz tām. Kamēr abi apakšējie
līmeņi ir ierobežoti savās prasības pēc apmierinājuma, izaugsmes vajadzība ir ne tikai
neierobežota, bet gūstot kādu apmierinājumu, vēl pastiprinās [13, 346.lpp.]. Pēc autores
domām, atšķirībā no A. Maslova teorijas ERG teorijā nav tik stingra progresa no pakāpes uz
pakāpi. Tas pieļauj iespēju, ka visas pakāpes kopā var būt aktuālas jebkurā laikā.
2. F. Hercberga divfaktoru teorija – pēc F. Hercberga teorijas visus faktorus, kas motivē
cilvēka attieksmi pret darbu, var iedalīt motivētājos (faktori, kas saistīti ar darba saturu) un
higiēnas faktoros (faktori, kas nepieciešami cilvēka darba spēju uzturēšanai) [13, 347.lpp.].
Šīs teorijas pamatdoma ir tā, ka pietiek ar vienu no motivētājiem, lai cilvēks būtu apmierināts
ar darbu, bet tajā pašā laikā, ja trūkst kaut viens no higiēnas faktoriem – cilvēks var just
diskomfortu, neapmierinātību ar darbu kopumā. Ja cilvēkam visi higiēnas faktori darbā ir
garantēti, viņš būs apmierināts, bet, lai darbs sniegtu patiesu gandarījumu un prieku,
nepieciešams arī kāds no motivētājiem. Pēc autores domām, teorijas trūkums ir stipra
kolerācija starp darbinieka apmierinātību un darba efektivitāti, jo ne vienmēr tā pastāv.
4. D. Makklelanda „pieredzes – vajadzību” teorija - D. Makklelanda teorija paredz, ka
cilvēku vajadzību komplekss veidojas dzīves pieredzē un šīs vajadzības būtiski ietekmē viņa
uzvedību. D. Makklelands iedalīja cilvēkus trijos uzvedības tipos: panākumu, sadarbības un
varas cilvēki. Par pamatu tika izmantota A. Maslova vajadzību piramīda (D. Makklelanda
vajadzību sadalījumu skat. 4. pielikumā). Pastāvot visām šīm kategorijām, katram cilvēkam
tomēr kāda no tām ir dominējoša visās dzīves jomās (personiskajā dzīvē, mājās, darbā,). Šīs
dominantes var mainīties atkarībā no vecuma, rutīnas, zināšanām utt. D. Makklelands ir
formulējis to, kā motivēt šādus cilvēkus [10]:
1. Saskarsmes cilvēks - nodibināt personiskas attiecības, personiski izteikt atzinību, rast
iespēju sadarboties ar citiem, uzdot tos uzdevumus, kas saistīti ar pakalpojumu sniegšanu;
2. Panākumu cilvēks - jādod konkrēti formulēts uzdevums, jādod darbs, kuram vajadzīga
piepūle, rakstiska atzinība, var dod izstrādāt kādu sistēmu vai kaut ko organizēt.
3. Varas cilvēks - noteikt uzdevumus un neiejaukties, dot pilnvaras, mainīt pienākumus, dodot
arvien jaunus uzdevumus, cienīt un novērtēt viņu citu klātbūtnē, publiski izteikt atzinību,
jādod uzdevumi, kurus pildot ir iespēja ietekmēt citus un kuros vajadzīga politiskā domāšana.
13
Pēc autores domām, šie trīs sociālie motīvi ir saistīti ar katras personas darba
rezultātiem uzņēmumā. Katram cilvēkam ir visi motīvi, bet tie ir dažādās proporcijās. Tas
nozīmē, ka šīs vajadzības ir nevis bioloģiski nosacītas, bet gan veidojas cilvēka dzīves gaitā
un ir atkarīgas no vides, kurā cilvēks dzīvo un no cilvēka pieredzes.
Var secināt, ka mūsdienu satura motivēšanas teorijās ir apkopoti agrākās motivēšanas
teoriju pozitīvie aspekti. Šajās teorijās uzsvars tiek likts uz darbinieku dažādām vajadzībām,
iesakot darbinieku motivēt ar dažāda tipa vajadzību apmierināšanas metodēm, kas ļoti labi
noder praksē mūsdienu ekonomiskajiem apstākļiem.
1.2.3. Norises motivēšanas teorijas
Norises motivēšanas teorijas koncentrē menedžeru uzmanību uz iemesliem, kāpēc
darbinieki izvēlas noteiktu rīcību, lai apmierinātu savas vajadzības, un uz cilvēku
apmierinātības vērtēšanu pēc mērķu sasniegšanas [13, 352.lpp.]. Tiek akcentētas četras
norises motivēšanas teorijas:
1. Gaidu motivēšanas teorija – motivēšanas pamatā ir pieņēmums, ka vajadzības esamība
nav vienīgais cilvēka motivēšanas iemesls. Cilvēkam nepieciešama arī gaidīšana (cerība), ka
izvēlētais uzvedības veids patiešām nodrošinās vajadzības apmierināšanu (skat. 5. pielikumu).
Gaidu teorijas autori ir V.Vrums, D.A.Nadlers un E. Loulers, kuri darbojas atsevišķi un katrs
ir devis ieguldījumu teorijas attīstībā [13, 352.lpp.]. Gaidu teorijas modelis paredz saistību
starp motivējumu, piepūlēm, veikšanas rezultātiem un atalgojumu, kuram jābūt vērtīgam. Pēc
autores domām, mūsdienās ir pārāk mazs šīs teorijas pielietojums, jo darbinieks ne vienmēr
var sagaidīt (progresīvu) atalgojumu, ja uzņēmums gūst panākumus (kuriem ir progresīva
tendence). Savukārt, pārliecinot darbinieku, ka viņu darbs ir grūts un interesants, uzņēmums
var gūt lieliskus rezultātus attīstības ziņā.
2. Taisnīguma motivēšanas teorija – teoriju izstrādājis I.S.Adams 1963. gadā. Teorijas
pamatā ir indivīda subjektīvais vērtējums, salīdzinot savu ieguldīto darbu un par to saņemto
atalgojumu ar cita darbinieka ieguldīto darbu un atalgojumu. Atbilstoši šai teorijai cilvēki paši
nosaka šo attiecību un salīdzina to ar pārējo darbinieku rezultātiem. Tieši šī salīdzināšana ar
pārējiem darbiniekiem ļauj pilnīgāk novērtēt taisnīgumu. Saņemtais atalgojums, proti,
rezultāts, var būt gan materializēts (darba alga, prēmijas utt.), gan arī abstrakti veidots
(sociālās attiecības, pašapliecināšanās, karjera utt.). Lai šo rezultātu sasniegtu, vajadzīgs laiks,
prasmes, zināšanās [13, 354.lpp.]. Pēc autores domām, neizpaužot atalgojuma lielumu, tiek
noņemta liela daļa spriedzes darbinieku vidū, bet tajā pašā laikā neatrisina šo problēmu –
darbinieks vienmēr vēlēsies uzzināt cik saņem kāds cits darbinieks, darot līdzvērtīgu darbu.
Izskaidrojot darbiniekiem motivēšanas pieeju, uzņēmums var panākt darbinieku darba
14
ražīguma paaugstināšanos, darbinieku prasmju un zināšanu pielietošanu uzņēmuma
vajadzībām.
3. L. Portera un E. Lourela modelis – 60. gados L.Porters un E.Loulers izstrādāja
kompleksu norises motivēšanas teoriju, kura aptvēra gaidu teorijas un taisnīguma teorijas
elementus. Šis modelis redzams 6. pielikumā. Pēc L.Portera un E.Loulera motivēšanas
teorijas modeļa var iegūt šādus secinājumus [13, 358.lpp.]:
§ Sasniegtie rezultāti atkarīgi no pieliktajām pūlēm, prasmēm un savas lomas
apzināšanās;
§ Pieliktās pūles līmenis atkarīgs no atalgojuma un pūļu un atalgojuma saistības
vērtējuma;
§ Pēc sniegtā darba rezultāta var būt iekšējas un ārējas atalgojuma formas;
§ Jāņem vērā, ka darbiniekam ir savs atalgojuma taisnīguma vērtējums par kādu
darba rezultātu un tas būtiski ietekmē garīgo apmierinājumu;
§ Apmierinājums ir iekšējās un ārējās atalgojuma formas rezultāts;
§ Apmierinājums ir atgriezeniska saite ar cilvēka rīcību nākotnē.
Pēc autores domām, taisnīgs atalgojums, kas sniedz apmierinājumu ir daudzu
darbinieku problēma visā pasaulē. Tā iemesla dēļ bieži ir sākti streiki, taču to risinājumiem
jāmeklē kompromisi. Pielietojot šo motivēšanas praksi, darbinieks izpratīs, ka sasniegtie
rezultāti ir atkarīgi no pieliktajām pūlēm, prasmēm, spējām un savas lomas apzināšanās, bet
uzņēmums iegūs kompetentu un strādīgu darbinieku.
4. Raksturīgo pazīmju teorija – šī teorija paredz, ka cilvēks pats analizē savu personīgo
rīcību, lai noteiktu sev raksturīgas motivēšanas pazīmes. Pēc uzvedības pētīšanas cilvēks lemj
par iekšējām un ārējām raksturīgām motivēšanas pazīmēm. Atkarībā no lēmuma par pazīmes
prioritāti, cilvēks dod priekšroku iekšējām vai ārējām pazīmēm [19, 451.lpp.]. Šī teorija
shematiski ir redzama 7. pielikumā. Pēc autores domām, šo teoriju ir iespējams pielietot
jaunizveidotos uzņēmumos vai cenšoties to pilnveidot jau esošā uzņēmumā.
Var secināt, ka norises motivēšanas teorijas apkopo tos iemeslus, dēļ kuriem
darbinieki izvēlas noteiktu rīcību, kas paredz viņu vajadzību apmierināšanu. Noteicošais ir
darbinieka pozitīvā situācijas uztvere un novērtējums.
1.2.4. Stimulējošā motivēšanas teorija
Stimulējošās motivēšanas teorija izskaidro atalgojuma un soda lomu cilvēku
pašreizējā un nākotnes rīcībā [13, 359.lpp.].
Pastāv četras stimulēšanas metodes:
§ pozitīvās, t.i. atalgojuma palielināšana, darbinieka uzslavēšana utt.;
15
§ izvairīšanās, t.i. cilvēka atbrīvošana no sodīšanas ar cerību, ka viņš labāk strādās
nākotnē;
§ sodīšanas, t.i. cilvēka rīcības uzlabošanas stimulēšana, lai neatkārtotu savas kļūdas;
§ izzušanas, t.i. ignorēšana ar nolūku, lai tādā veidā rīcība vispār uzņēmumā izzustu.
Pēc autores domām, šo modeli pielieto uzņēmumos, kuros darbiniekiem ir skaidrs
uzņēmuma sasniedzamais mērķis, darba devējs zina, ko piedāvāt darbiniekam un darbinieks
apzinās, ko saņems par to pretī.
Kopumā var secināt, lai izvēlētos kādu no motivēšanas pieejām motivēšanas sistēmas
veidošanā vai tās pasākumu īstenošanā, ir nepieciešams pārzināt un izprast visas motivēšanas
teorijas, lai precīzi izvēlētos konkrētai situācijai atbilstošāko.
1.3. Monetārais un nemonetārais atalgojums
Atalgojuma sistēmas veidošana uzņēmumā ir viens no atbildīgākajiem personāla
vadītāja uzdevumiem. No sekmīgi izveidotas atalgojumu sistēmas ir atkarīgs tik daudz kas –
darbinieku motivācijas un lojalitātes līmenis, korporatīvās kultūras vērtības, vadības darbības
efektivitāte un godīgums, kā arī optimāla personāla izmaksu vadība. Uzņēmumu izmaksu
statistiskās analīzes liecina, ka personāla kopīgās atalgojumu izmaksas var veidot līdz pat
70% no visām uzņēmuma izmaksām gadā. Atalgojuma sistēmas izveide un uzturēšana ir
dažādu uzņēmuma dienestu sadarbības rezultāts: personāla nodaļa kopā ar grāmatvedības un
uzskaites, ekonomiskās kontroles un plānošanas, juridisko dienestu un informatīvo sistēmu
dienestu veido mainīgā un nemainīgā atalgojuma elementu apvienotu sistēmu, no kuras
efektivitātes, elastības un saprotamības atkarīga darbinieku motivācija, lojalitāte un
uzņēmuma izmaksu efektivitāte [6, 174.lpp.].
Pēc darba autores domām, atalgojuma sistēmai jābūt vienkāršai un viegli saprotamai,
lai būtu redzama skaidra saikne starp darbinieka vai darbinieku grupas ieguldīto darbu un
saņemto samaksu. Svarīgi, lai atalgojuma sistēma motivētu nevis saņemt naudu, bet gan pelnīt
naudu, tādejādi motivējot darbinieku gan ar monetāro, gan nemonetāro atalgojumu.
1.3.1. Monetārais atalgojums
Vislielākais izmaksu īpatsvars kopīgajā monetārā atalgojuma komponentu grupā ir
mēneša amata alga, kas noteiktas fiksētas un garantētas finansiālas atlīdzības veidā ir stabils
atalgojums [6, 194.lpp.]. Var secināt, ka neatkarīgi no tā vai darbinieks savu darbu izdara
ātrāk vai lēnāk, kvalitatīvāk, vai ne tik kvalitatīvi, darbinieks par to saņem atalgojumu.
16
Atalgojuma daļa, kas saistīta ar darbinieku darba rezultātiem vai kvalitāti, uzņēmuma
peļņas vai apgrozījuma rādītājiem, biznesa plānu izpildi un attīstības dinamiku, tiek saukta par
atalgojuma mainīgo daļu. Tieši šai atalgojuma daļai būtiska nozīme īstermiņa jeb operatīvajā
personāla motivācijā, un šo atalgojuma daļu ikdienā var izmantot tiešie vadītāji, lai sekmētu
savus darba rezultātus. Praksē pielietotākās atalgojuma mainīgās daļas ir prēmijas (īstermiņa,
ilgtermiņa, individuālās, projekta, speciālo amatu un svētku), piemaksas, virsstundu apmaksa,
pabalsti, autotransporta kompensācijas, telefona izmantošanas kompensācijas, maksājumi par
laiku, kad netiek strādāts, komisijas un procentu maksājumi, pensiju fondi, atlīdzība, aizejot
no uzņēmuma.
Tātad, atalgojuma mainīgā daļa nav garantēta, nav stabila, tā ir it kā papildu labums,
ko darba devējs sniedz darba ņēmējam, lai viņu motivētu, un šī atalgojuma daļa nav garantēta
(var būt un var arī nebūt).
Finansiālie stimuli var motivēt darbinieku censties sasniegt grūtus mērķus, taču šādi
stimuli var arī pamudināt darbiniekus konkurēt citam ar citu, lai iegūtu šo naudu. Uzņēmuma
vadītāji iesaka izmantot finansiālos stimulus saprātīgi un vienmēr papildināt tos ar vārdos
izteiktu atzinību, tādejādi stiprinot darbinieku lojalitāti darba devējam [12, 90.lpp.]. Pēc
autores domām, darba devējam ir jābūt ļoti uzmanīgam ar savu izvēli šai ziņā un to
pamatošanu.
1.3.2. Nemonetārais atalgojums
Ar nemonetāro atalgojumu motivēšanu mēs saprotam visus pārējos labumus, ko darba
devējs sniedz darba ņēmējam un kas nav izteikti tiešā finansiālā izteiksmē [6, 194.lpp.].
Nemonetārais mainīgais atalgojums raksturojums kā dažādu veidu labumi, kurus darba devējs
sniedz darba ņēmējam par ieguldīto laiku un pūlēm. Parasti nemonetārajā atalgojumā tiek
ietverti tādi komponenti vai elementi kā autotransports, atvieglojumi, apmaksātas sporta un
veselības veicināšanas nodarbības, personāla akcijas, veselības, sporta un kultūras aktivitātes,
apmācību un komunikācijas pasākumi, izaugsmes iespējas, darbs prestižā uzņēmumā, elastīgs
darba grafiks, atraktīvs uzņēmuma tēls, portatīvais dators, uzņēmuma produktu un
pakalpojumu piešķiršana ar atvieglojumiem un dāvanas [6 , 199.lpp.].
Tātad, nemonetāro papildus labumu iegūšana darba vietā ir atkarīga gan no paša
darbinieka iniciatīvas, gan kopējās uzņēmuma politikas. To saņemšana var būt atkarīga ne
tikai no darbinieka darba kvalitātes un pildāmajām funkcijām, bet arī no citiem, iespējams -
subjektīviem faktoriem, piemēram, darbinieka spējas prasīt papildus atalgojumu. Ja kāds no
labumiem (automašīna, darba apģērbs, apmaksāts mobilais telefons) ir vajadzīgs, lai
17
darbinieks varētu veikt savus pienākumus, tad darbinieki uzskata, ka darba devējam to
vajadzētu nodrošināt.
Diemžēl, diezgan bieži darbinieki samērā skeptiski novērtē savu nemonetāro
ieguvumu – vairākos gadījumos darbinieki uzskata, ka nav neko daudz ietaupījuši no sava
gada budžeta, vai arī nemaz nemēģina izmantot radušos nemonetāro iespēju (piemēram,
veselības apdrošināšanas kartes uzņēmuma apmaksātu sporta nodarbību gadījumā). Ja
uzņēmumam ir grūti atrast iemeslus, kas motivē komandu, tad jāizmanto Gaidu teoriju – tā
palīdz motivēt cilvēkus, saistot to centienus ar rezultātiem projektos [10].
Pēc autores domām, liela nozīme ir gan monetārajam, gan nemonetārajam
atalgojumam. Jebkurš no šiem atalgojuma elementiem var motivēt darbiniekus uz labākiem
darba rezultātiem, un labākiem darba apstākļiem.
1.4. Motivēšanas prakse Latvijas uzņēmumos
Latvijas uzņēmumos pastāv daudz problēmu, kuras ir saistītas ar motivēšanas politiku:
personāla un vadības savstarpējo attiecību problēmas, neapmierinātība ar darba algas apmēru,
neapmierinātība ar darba un dzīves apstākļiem. Par galveno šķērsli šo jautājumu risināšanā
var būt minēta vadības nevēlēšanās piedalīties personāla dzīves un darba apstākļos. Tomēr,
jebkurš labs vadītājs saprot, ka, lai iegūtu šo maksimālo darbinieka atdevi darbam ir jāveido
šis projekts. Mūsu jauktās ekonomikas apstākļos ir jāvelta sevišķa uzmanība nemateriālajai
stimulēšanai, radot elastīgu atvieglojumu sistēmu.
Daudzu uzņēmumu prakse parāda, ka darbinieku motivēšanu veido četri galvenie
aspekti: atalgojuma sistēma, organizācijas kultūra, vadības sistēma un darba saturs. Ikviena
darbinieka ikdienā ir svarīgi, kāda ir viņa apkārtējā darba vide. No tās lielā mērā ir atkarīgs
tas, cik labi konkrētajā darba vietā viņš jūtas un cik produktīvi strādā. Darba vide ir būtiska, jo
darbā parasti cilvēks pavada aptuveni trešo daļu diennakts. Nauda un atzinība ir divi
visparastākie vadītāju rīcībā esošie līdzekļi. Taču neskatoties uz to, ka atzinība ir viens no
visiedarbīgākajiem motivēšanas veidiem, tas ir arī vissliktāk izprastais motivēšanas
paņēmiens.
Praksē pieņemts, ka standarta motivēšanas līdzeklis var būt naudas balvas un cita
veida materiālie stimuli, tāpēc nereti tiek aizmirsts, ka arī atzinība var būt kā negaidīts,
patīkams un motivējošs apbalvojums. Lai gan nauda vienmēr ir bijusi un paliks galvenais
motivējošais faktors, ne vienmēr vairāk naudas nozīmē to, ka darbinieks būs laimīgāks un
18
veiks savu darbu efektīvāk. Uzņēmumam ir lietderīgi izvērtēt un izstrādāt sev piemērotu
darbinieku motivēšanas paketi, kurā ietilptu dažādas metodes un paņēmieni [5].
Pēc darba autores domām, labs darbaspēks mūsdienās ir kļuvis par svarīgāko sekmīgas
konkurences atbalsta punktu. Slikts darbaspēks var sagraut uzņēmumu, bet viduvēji darbinieki
var padarīt uzņēmumu par nepamanāmu viduvējību. Savukārt, labi darbinieki var pat viduvēju
uzņēmumu izveidot par parauga uzņēmumu. Viss lielā mērā ir atkarīgs no darba devēja un
viņa rīcības.
Latvijas uzņēmumos par labu motivēšanas politiku tiek uzskatīts tas, ka darbiniekiem
regulāri tiek pārskatīta pamatalga, dota iespēja uzlabot darba rezultātus, iegūt prēmijas,
saņemt piemaksas un pabalstus, kā arī darbiniekiem tiek nodrošinātas visas sociālās
garantijas. Savukārt par pārdomātu un kvalitatīvu motivēšanas sistēmu tiek uzskatīts tad, kad
darbiniekiem tiek piedāvāts piedalīties starptautiskās apmaiņas programmās, uzņēmuma
darbiniekiem un viņu ģimenes locekļiem tiek rīkotas sporta spēles un atzīmēti ikgadējie svētki
(Lieldienas, Līgo diena, Ziemassvētki un Jaunais gads), kā arī darbiniekiem tiek piedāvāti
dažādi kursi un semināri. Svarīga, bet bieži aizmirsta darbinieku motivācija ir darba pārrunas
reizi gadā, ceturksnī vai mēnesī, kad darbinieki ar savu tiešo darba vadītāju pārrunā
sasniegumus aizvadītajā laika periodā un izanalizē esošās problēmas.
Pēc darba autores pētījumu apkopojuma, var secināt, ka Latvijā viens no
svarīgākajiem un populārākajiem motivēšanas veidiem ir darbinieku izaugsmes iespējas. Ar
katru gadu uzņēmuma vadītāji arvien vairāk domā par darbinieku kvalifikācijas celšanu –
apmaksā mācības kursos un semināros, sūta pieredzes apmaiņas komandējumos. Tā,
piemēram, uzņēmums SIA Consolis Latvija aktīvi piedāvā visu līmeņu darbiniekiem
piedalīties starptautiskās apmaiņas programmās, gūt labāko pieredzi no citiem Consolis
Grupas kolēģiem dažādās valstīs, kā arī pašiem dalīties savā pieredzē ar ārzemju kolēģiem,
strādājot citos Consolis Grupas uzņēmumos dažādās valstīs [3]. Šādi tiek parādīts tas, ka ļoti
būtiska ir uzņēmuma darbinieka intelektuālais kapitāls un tas nepieciešams kopīgo mērķu
sasniegšanai.
Daudzi uzņēmumi praktizē gada beigās rīkot balles un pasniegt dāvanas saviem
darbiniekiem. Tas parāda to, ka uzņēmums rūpējas par saviem darbiniekiem un tam ir svarīgs
katra darbinieka ieguldītās zināšanas un prasmes uzņēmuma attīstībai. SIA Consolis Latvija,
SIA CEMEX Latvia [14], A/S Cēsu alus, A/S AIR BALTIC CORPORATION, SIA RIMI Latvia,
SIA MAXIMA Latvija [4], SIA ARFI Line, A/S SWEDBANK, Tiesu administrācija un citas
iestādes darbinieki un viņu ģimenes tiek aicinātas piedalīties uzņēmuma rīkotajos pasākumos
– sporta spēlēs, Ziemassvētku ballēs un citos līdzīgos pasākumos. Tas ļauj iepazīt
19
darbabiedrus un uzņēmuma vadību, satuvināties neoficiālā gaisotnē un motivē darbiniekus
turpmākam darbam.
Daudzos Latvijas uzņēmumos tiek pielietotas darba pārrunas reizi gadā, ceturksnī vai
mēnesī, kad darbinieki ar savu tiešo darba vadītāju pārrunā sasniegumus aizvadītajā laika
periodā un izanalizē esošās problēmas: darba vidi, izpildes kvalitāti, nepieciešamos
uzlabojumus darba procesā. Darba pārrunas ļauj bez papildus ieguldījumiem izcelt darbinieku
stiprās puses, izteikt atzinību, izanalizēt kādus mērķus ir izdevies sasniegt un kādi darbi nav
izdarīti no plānotā, kā arī izrunāt kādos aspektos darbinieku kompetencē būtu nepieciešama
attīstība. A/S Cēsu alus, lai labāk izprastu darbinieku vajadzības un motivācijas attīstību, katru
gadu uzņēmumā veic iekšējo darbinieku apmierinātības pētījumu, kā rezultātā regulāri
pilnveido motivēšanas politiku, iekšējo komunikāciju un darba vidi [9]. Veicot šādas
pārrunas, izkristalizējas tie darbinieki, kurus varētu virzīt pa uzņēmuma karjeras kāpnēm uz
augšu, kuri ir pelnījuši atzinību vai kuriem jācīnās ar nepilnību novēršanu. SIA RIMI Latvia
darbinieku novērtēšana notiek reizi gadā – pārrunu laikā tiek izvērtēts darbinieku iepriekšējā
gada sniegums (kompetences, izvirzītie mērķi), pārrunātas attīstības iespējas un uzstādīti
mērķi nākamajam gadam [11].
Reizēm pats svarīgāks par darba algu un citiem labumiem darbiniekam ir elastīgs
darba laiks. Latvijā ir ļoti maz uzņēmumu un darbības specifiku, jo šādu darba laiku var
piedāvāt pakalpojumu sniedzoši uzņēmumi – kā, piemēram, konsultācijas, apmācības,
informācijas tehnoloģiju pakalpojumi u.t.t. Tā piemēram, darba nedēļa SIA Narvesen Baltija
veikalā aptuveni sastāda četras līdz piecas dienas un divas līdz trīs dienas nedēļā ir brīvdienas.
Darba nedēļa šeit nav tāda, kā sabiedrībā tā parasti tiek uztverta (no pirmdienas līdz
piektdienai, brīvdienas – sestdiena un svētdiena). Darba grafiks šeit ir slīdošā tipa, t.i. nav
konkrēti noteiktas dienas, nedēļas, kad darbiniekam atkārtojas darba grafiks, piemēram,
darbinieks strādā no pirmdienas līdz piektdienai.
Pēc darba autores pētījumu apkopojuma, var secināt, ka tirdzniecības uzņēmumos tik
praktizēts progresīvais atalgojuma princips, kurā darbinieks saņem atbilstoši pārdotajam. SIA
GROS AUTO GRUPA darbinieku atalgojuma lielums ir atkarīgs no darbinieka un netiek
paredzēts nekāds limits. Pie pamatalgas klāt tiek saņemta procentu summa, kura rodas no
katras pārdotās automašīnas, ir reizes, kad procentu summa ir pat lielāka, nekā pati pamatalga.
Šādi ļoti pozitīvi tiek sekmēta darbinieku motivācija pārdot vairāk. Mēbeļu veikala ČIEKURS
(SIA DAIĻRADE KOKS) darbinieki ik mēnesi saņem darba algu ar piemaksu, kas ir atkarīga
no veikalā kopīgā mēneša apgrozījuma. Katram darbiniekam tiek veikta pārdošanas uzskaite
un mēneša beigās darbinieks saņem procentus no neto apgrozījuma pie pamatalgas. Tā kā
20
kolektīvs ir mazs, tad šāda sistēma ir viegli kontrolējama. Šādas sistēmas priekšrocības ir
samērā zemas izmaksas uzņēmumam. Taču mīnuss ir tas, ka vadībai ir ļoti neliela iespēja
ietekmēt pārdošanas darbu un tā rezultātu, tādejādi uzņēmuma vadītājam ir grūti pārkāpt tiem
principiem, kad darbinieka atalgojums dažkārt var būt lielāks, nekā pašam uzņēmuma
vadītājam. Iepriekš minēto apkopojot, var secināt, ka:
§ uzņēmumos tiek pielietotas dažādas motivēšanas sistēmas;
§ daudzos Latvijas uzņēmumos un valsts iestādēs patlaban motivēšanas sistēmu
nav, par motivāciju kalpo darba vieta ar atalgojumu;
§ ar katru gadu pieaug uzņēmuma vadības centieni pilnveidot darbinieku
motivēšanas sistēmu, lai noturētu savus darbiniekus;
Veidojot kopsavilkumu par motivēšanas sistēmām Latvijas uzņēmumos, darba autore
nesaskārās ar publikācijām par uzņēmumiem, kuri nepielieto nekādu mērķtiecīgu motivēšanas
veidu saviem darbiniekiem, lai arī darba autore uzskata, ka praksē tādu uzņēmumu var būt ļoti
daudz. Parasti šādas situācijas izveidojas mazos uzņēmumos, kuros īpašnieki domā tikai par
sevi un uzņēmuma peļņu. Šajos uzņēmumos darbinieki ir sociāli neaizsargāti, darba apstākļi
ne vienmēr atbilst vajadzīgajām prasībām, un nepastāv izaugsmes un attīstības iespējas. Darba
autore uzsver to, ka ļoti būtiski ir tas, ka mūsdienās prese ļoti daudz atspoguļo to, kādas ir
motivācijas sistēmas uzņēmumos, tas dod iespēju cilvēkiem izanalizēt savu situāciju darbā un
veicina situācijas uzlabošanos darba tirgū. Katram uzņēmuma vadītājam vajadzētu ņemt vērā,
ka uzņēmumam ir nepieciešams:
§ iesaistīt darbiniekus problēmu risināšanā un kopīgu lēmumu pieņemšanā [A. Zute];
§ veikt zemākā un vidējā līmeņa vadītāju apmācību [J. Dambergs];
§ uzsvērt uzslavas gan par gala rezultātiem, gan arī par starprezultātu sasniegšanu [L.
Zumvalte];
§ īpašu uzmanību veltīt karjeras iespējām [B. Miezīte];
§ katru gadu aktualizēt un pārskatīt jau esošo izstrādāto personāla politiku un
motivēšanas sistēmu [A. Harlamova];
§ darba pienākuma sadales pārskatīšana reizi gadā [K. Kliesta].
Lai izmainītu darbinieku uzvedību, ir nepieciešams laiks un pacietība. Būs jāizmēģina
vairākas metodes, līdz nāks sapratne, kura no tām ir vispiemērotākā katram darbiniekam. Jāatceras arī
tas, ka vērtību sistēmas attiecībā pret darbu dažādām darbinieku kategorijām var būt ļoti atšķirīgas,
taču gala rezultāts ir pacietības un iedziļināšanās vērts [2].
Lai izvērtētu analizējamā uzņēmuma darbinieku motivēšanas sistēmu, ir nepieciešams
izveidot uzņēmuma vispārīgu raksturojumu un veikt SVID analīzi.
21
2. UZŅĒMUMA RAKSTUROJUMS
2.1. Uzņēmuma izveide un attīstība
Uzņēmums „A” tika dibināts 1989. gada 10. oktobrī kā pašvaldības uzņēmums. 1992.
gada 16. aprīlī uzņēmums mainīja savu juridisko formu, reģistrējās LR Uzņēmuma reģistrā kā
sabiedrība ar ierobežotu atbildību Rīgas Ražošanas un komerciālā firma „A”, par uzņēmuma
īpašniekiem kļuva uzņēmuma esošie astoņi darbinieki. 2004. gada 13. septembrī uzņēmums
pārreģistrējās LR Uzņēmuma reģistrā kā sabiedrība ar ierobežotu atbildību „A” (turpmāk SIA
„A”). 2005. gada 23. septembrī visi uzņēmuma īpašnieki savas daļas pārdeva sabiedrībai ar
ierobežotu atbildību „C”, kura vienīgais dibinātājs bija fiziska persona, kurš pēc divu
sabiedrību apvienošanas 2006. gadā kļuva par vienīgo SIA „A” īpašnieku.
Uzņēmuma pamatdarbības vieta ir Rīga, kurā atrodas uzņēmuma vadība un ir
izveidots klientu apkalpošanas centrs. Uzņēmums savus pakalpojumus piedāvā arī Ogrē,
Ludzā un Zilupē. SIA „A” pamatdarbības veids ir elektroniskie sakari, specializējies
elektroniskajos pakalpojumos – piedāvā kabeļtelevīziju, un no 2007. gada piedāvā arī
interneta un telefonlīnijas pakalpojumus (skat. 8. un 9. pielikumu).
8. pielikumā ir redzams, ka SIA „A” saviem klientiem piedāvā kabeļtelevīziju gan
individuāli, gan sadarbojoties ar sadarbības partneriem. Kabeļtelevīzijas pakalpojumus Rīgā
izmanto ap 35 000 abonentu, tā ir viena no lielākajām Rīgas kabeļtelevīzijas tirgus daļām.
9. pielikumā ir redzams, ka uzņēmums „A” saviem klientiem piedāvā piecu interneta
pieslēgumu veidus par pieņemamām cenām. Šobrīd visās uzņēmuma „A” galvenajās stacijās
analogās televīzijas sistēmas aparatūra ir nomainīta pret digitālās televīzijas sistēmas
aparatūru, kas dod iespēju nepārtraukti un kvalitatīvi uztvert satelītprogrammu signālu.
Uzņēmuma „A” galvenais mērķis ir piedāvāt abonementiem kvalitatīvus
pakalpojumus par pieejamu cenu, lai nodrošinātu piedāvātos pakalpojumus lielākajai
iedzīvotāju daļai ar vidējiem un zemiem ienākumiem.
Veiksmīga uzņēmējdarbība ir atkarīga no vadības spējas organizēt personāla darbību,
stimulēt un motivēt darbiniekus, un arī no personāla kvalifikācijas līmeņa, tādēļ darba autore
veiks uzņēmuma analīzi un izpētīs uzņēmumā esošo motivācijas sistēmu.
22
2.2. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra
Uzņēmuma darbības efektivitāti lielā mērā ietekmē strādājošo skaits un sastāvs.
Uzņēmumā „A” ir lineārā pārvaldes struktūra, kas nodrošina lielākas iespējas pieņemt
lēmumu bez pretrunām pēc demokrātijas principiem, dublēšanās nav iespējama, kā arī
kontrole pār darbiniekiem ir lielāka. Uzņēmumā ir nodarbināti 28 darbinieki, kurus vada
uzņēmuma valde. Uzņēmumā ir izveidotas 3 struktūrvienības. Darbinieki ir augsti kvalificēti
profesionāļi savā specialitātē, tiem piemīt labas komunikāciju spējas, ir laipni, zinoši,
prasmīgi un gatavi patstāvīgi pieņemt lēmumus. Darbinieki veic visas nepieciešamās
funkcijas atbilstoši savai kvalifikācijai - sākot ar pakalpojumu klāstu piedāvāšanu un beidzot
ar tās nogādāšanu klientiem. Uzņēmuma „A” organizatoriskā struktūra ir attēlota 10.
pielikumā.
10. pielikumā ir redzams, ka uzņēmumā ir izveidotas 3 struktūrvienības un 4 atsevišķi
darbinieki, kuri pakļauti uzņēmuma vadībai. Finanšu nodaļa nodarbojas ar grāmatvedības
kārtošanu atbilstoši LR normatīvajiem aktiem, budžetu plānošanu un to izpildes kontroli, kā
arī iekasē skaidras naudas līdzekļus no abonentiem biroja kasē. Par grāmatvedības darba
organizēšanu ir atbildīgs galvenais grāmatvedis. Abonentu nodaļa – nodarbojas ar klientu
norēķinu kontu apkalpošanu un uzturēšanu, reklāmas un mārketinga koncepcijas izstrādi,
informatīvo paziņojumu izstrādāšanu un nogādāšanu abonentiem un potenciālajiem
klientiem, datu apstrādi u.c. Abonentu nodaļai ir izveidoti divi dienesti, kur klientu
apkalpošanas sektors atbild par abonentu apkalpošanu uzņēmuma birojā un pa telefonu, bet
servisa dienests atbild par abonentu apkalpošanu dzīves vietā. Tehniskās apkalpošanas centrs
– nodarbojas ar abonentu tehnisko apkalpošanu. Par sadarbības līguma pienācīgu izpildīšanu,
kvalitatīvu abonentu tehnisko apkalpošanu un informāciju apmaiņu starp uzņēmumiem atbild
tehniskās apkalpošanas centra vadītājs. Juristkonsultants sagatavo vai palīdz sagatavot
juridiskus dokumentus: līgumus, licences, iesniegumus u.c., kā arī dod padomus par
uzņēmuma likumīgajām tiesībām un pienākumiem. Programmētājs raksta, papildina un
uzlabo detalizētas instrukcijas - programmas, programmatūru. Sekretāre nodrošina
uzņēmuma dokumentu vietējās un starptautiskās korespondences plūsmas pārraudzību
uzņēmumā. Apkopēja rūpējas par tīrību uzņēmumā.
Grāmatvedība un abonentu nodaļa ir organizētas uzņēmumā „A”, bet tehniskās
apkalpošanas centrs tika izveidots uzņēmumā „V”. Uzņēmuma „A” tehniskā abonentu
apkalpošana notiek saskaņā ar noslēgto sadarbības līgumu un dod iespēju uzņēmumam „A”
ietaupīt līdzekļus, kuri agrāk, sakarā ar darba specifiku (neiespējamību paredzēt abonentu
23
tehniskās apkalpošanas izsaukuma skaitu), tika lieki tērēti uz centra uzturēšanu (inženieru
nepilnas slodzes dēļ). Tādejādi, uzņēmums „A” lielākus uzņēmuma līdzekļus var novirzīt
esošajiem darbiniekiem, piedāvājot kvalitatīvākus darba apstākļus, labāku atalgojumu.
2.3. Uzņēmuma SVID analīze
Stratēģiskā plānošana ir dzīvotspējīgu savienojumu starp organizācijas ilgtermiņa
mērķiem, resursiem un vides apstākļiem veidošana ar noteiktām metodēm un aktivitātēm.
Stratēģisko alternatīvu izpēti un analīzi lietderīgi veikt ar tā saucamo SVID matricas
palīdzību. Nosaukums SVID cēlies no angļu vārda SWOT (strengths (stiprās puses),
weaknesses (vājās puses), opportunities (iespējas), threats(draudi)) pirmajiem burtiem. Veicot
SVID analīzi, tiek izvērtētas iekšējo un ārējo faktoru sniegtās priekšrocības un problēmas [13,
224.-226.lpp.].
Var secināt, ka no vides uztveres un piemērošanās konkrētai situācijai ir atkarīga
uzņēmuma darbības efektivitāte.
Lai noskaidrotu uzņēmuma pozīciju noturību nozarē, kā arī pašreizējās stratēģijas
piemērotību ilgtermiņa darbībai un kā tas ietekmē uzņēmuma darbiniekus, darba autore veica
uzņēmuma „A” situācijas analīzi (skat. 11. pielikumu).
Uzņēmuma stiprās puses: pateicoties jau 7 gadus pazīstamajam firmas zīmolam, ir
izveidojies zināms lojālo pircēju skaits, kuri uzticas uzņēmuma zīmolam. Uzņēmums jau ir
ieguvis vietu tirgū un spēj analizēt savu darbību, lai veiksmīgāk piedāvātu savus
pakalpojumus. Tas parāda to, ka darbinieki ir ieguvuši labu darba pieredzi. Uzņēmums savus
pakalpojumus piedāvā ne tikai Rīgā, bet arī Ogrē, Ludzā un Zilupē, kas parāda to, ka
darbiniekiem ir labas sociālās spējas (komunikācijas, komandas darba, vadīšanas).
Pakalpojumu konkurētspēja attiecībā pret pārējo uzņēmēju piedāvāto pakalpojumu klāstu
nozarē, nodrošina darbinieku personīgās īpašības (profesionālā ētika, pašdisciplīna, spēja
strādāt stresa apstākļos, kreativitāte, optimisms, enerģiskums). Kvalitāte un plašais
pakalpojumu sortiments stimulē pircēju izvēlēties tieši SIA „A” piedāvātos pakalpojumus.
Uzņēmums spēj nodrošināt elastīgas cenas saviem pakalpojumiem, pateicoties darbinieku
zināšanām tās pielāgot attiecīgajai tirgus daļai. Uzņēmums tādejādi spēj piesaistīt vairāk
klientu. Stabili un ilggadēji līgumi ar programmu devējiem nodrošina ilgtspējīgu uzņēmuma
attīstību. Personāla vēlme pilnveidoties un mainīties, parāda to, ka darbinieki ir elastīgi un
gatavi pārmaiņām.
24
Var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, uzņēmuma piedāvātajiem pakalpojumiem ir
paredzams arī turpmāks pozitīvs pieprasījums un pozitīva tirgus izaugsme, tomēr, lai
saglabātu šos pozitīvos pieauguma rādītājus ir jānodrošina mūsdienu prasībām atbilstoša
pakalpojuma kvalitāte, bet, lai to izdarītu ir nepieciešams noteikt darbinieku motivatorus un
demotivatorus.
Uzņēmuma vājās puses: lai arī uzņēmums savus pakalpojumus piedāvā četrās
Latvijas pilsētās, tas ir nepietiekams daudzums, lai nodrošinātu stabila uzņēmuma darbību arī
nākotnē. Diemžēl uzņēmums nespēj pagaidām atalgot vēl vairāk speciālistu, lai attīstītu savu
darbību. Speciālistu un augsti kvalificēto darbinieku trūkums ir negatīvs aspekts, jo
uzņēmumam nav iespēja profesionāli un kārtīgi novērtēt piedāvāto pakalpojumu nepilnības
un ieteikumus tās uzlabošanai. Tehnoloģisko iekārtu trūkums ir uzņēmuma vājā puse tādēļ,
ka ir vajadzīgs papildus darbaspēks un tas palielina izmaksas. Apgrūtināta iekļūšana pārējā
Latvijas tirgū, uzņēmumam samazina iespējas gūt lielākus ienākumus un uzlabot esošo
pakalpojumu kvalitāti. Augstās uzņēmuma izmaksas liek pacelt cenu pakalpojumiem un tās
sadārdzina. Nepietiekams programmu skaits lietotājiem ar augstiem ienākumiem nespēj
nodrošināt nepieciešamo programmu skaitu, tādejādi zaudējot klientus. Personāla
motivācijas trūkums vēl vairāk pavājina uzņēmuma attīstības iespējas.
Var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, uzņēmuma lielāko daļu vājās puses ietekmē
tieši uzņēmuma darbinieki. Kvalificētu darbinieku trūkums un esošo darbinieku motivēšanas
trūkumu būtu iespējams novērst, veicot personāls politikas analīzi un pilnveidojot esošo
sistēmu, tas uzlabotu ne tikai darba ražīgumu, bet arī palielinātu uzņēmuma ieņēmumus.
Uzņēmuma iespējas: jaunu pakalpojuma klāstu piedāvājums palielinātu pārdošanas
apjomus un papildinātu jau esošo pakalpojumu sortimentu. Jauna tirgus apguve palielinātu
pircēju skaitu un nodrošinātu pozitīvas tendences, radot vairāk darbavietu (ekonomiskā
izaugsme, globalizācija, tehnoloģiskā modernizācija). Palielinot reklāmas apjomus un
pārdošanas veicināšanas pasākumus, uzņēmumam ir lielāka iespēja realizēt pakalpojumus
tirgū un piesaistīt pircējus, kā arī darbinieks iegūtu iespēju parādīt savas darba spējas darba
devējam, ļaujot viņu motivēt strādāt ar lielāku atdevi. Piedāvājot pakalpojumus akciju veidā,
palielinātos uzņēmuma ieņēmumi. Profesionālu, kvalificētu darbinieku iesaistīšana vai
apmācīt esošos, tādejādi ceļot darbinieku motivāciju. Jaunu, modernu iekārtu iegāde
samazinātu darbaspēku, tīkla apkalpošanas un remonta izmaksas, kā arī iegūtu zinošus un
prasīgus darbiniekus.
Var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, vairāk attīstot uzņēmumu konkurētspēju ir
iespējams vairāk investēt darbiniekos, gan jaunu kvalificētu darbinieku piesaistē, gan
25
pilnveidot jau esošos darbiniekus, tādejādi veidojot harmoniju uzņēmuma iekšienē.
Motivējot darbiniekus strādāt tieši šī uzņēmuma labā, uzņēmums var samazināt izdevumus,
tādejādi ceļot darba ražīgumu un kvalitāti.
Uzņēmuma draudi: jauni konkurenti nozarē aizņemtu jau tā pārpildītos tirgus
segmentus, kā arī var pārvilināt uzņēmuma darbiniekus, piedāvājot konkurētspējīgākus darba
apstākļus un atalgojumu. Televīzijas programmu licenču cenu svārstības tirgū palielinātu
pakalpojuma izmaksas. Nelabvēlīgas demogrāfiskās un ekonomiskās situācijas izmaiņas
valstī samazinātu pircēju skaitu un pārdošanas apjomus, uzņēmums būtu spiests samazināt
darbinieku skaitu, radot demotivāciju pārējos uzņēmuma darbiniekos. Nelabvēlīgas izmaiņas
likumdošanā traucētu uzņēmumam veiksmīgi virzīt savus pakalpojumus tirgū un negatīvi
ietekmētu nozari, kurā tas darbojas, tādejādi radot ierobežotu profesionālo izaugsmi, rutīnas
darbu, izslēdzot paaugstinājuma iespēju. Lielais konkurentu skaits neļauj uzņēmumam dziļāk
iespiesties tirgū un aizņemt tās tirgus daļas, kur varētu iekļūt SIA „A” ar saviem
pakalpojumiem, tādejādi zaudējot iespēju paplašināt savu darbību un atvērt jaunas darba
vietas vairāk darbiniekiem. Ekonomiskās krīzes dēļ, valsts ir zaudējusi daudz labu, spēcīgu
kvalificētu darbinieku, tādejādi radot draudus ikvienam Latvijas uzņēmumam. Pakalpojumu
un preču kvalitāte strauji samazinās.
Var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, uzņēmuma lielākais drauds ir zaudēt savus
darbiniekus. Lai ar kāds sociālais vai ekonomiskais faktors ietekmētu uzņēmuma darbību un
tā attīstību, tas jebkurā gadījumā beigās atsauksies uz uzņēmuma darbiniekiem. Uzņēmuma
vadītājam vispirms ir jāsakārto iekšējā vide un tad ir jādomā kā tālāk attīstīt pašu uzņēmumu.
Kopumā var secināt, ka uzņēmumam „A” ir daudzas stiprās puses, kas spēcina
uzņēmuma pastāvēšanu un pakalpojumu virzību tirgū. Apzinoties savas iespējas, uzņēmums
var paplašināt pakalpojumu klāstu un nodrošināt pārdošanas apjoma palielināšanos tirgū.
Kaut arī vājās puses un draudi ir samērā nopietni, tos pastāvīgi ir jākontrolē un jācenšas
samazināt to ietekme. Lai samazinātu draudus, pēc autores domām, uzņēmumam būtu lielāka
vērība jāpievērš uzņēmuma darbiniekiem, jo cilvēciskais potenciāls ir viens no svarīgākajiem
un galvenajiem iekšējiem resursiem, kā arī uzskatāms kā galvenais uzņēmuma izdevumu
postenis. Pareizi motivējot darbiniekus, uzņēmums ne tikai samazinātu savas izmaksas, bet
arī palielinātu pārdošanas apjomus. Savā darbā motivētie darbinieki ir uzņēmuma lielākā
vērtība, viņi ir tendēti uz kvalitatīvu pakalpojumu sniegšanu un uzņemas atbildību par sava
darba kvalitāti.
26
3. PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS SISTĒMAS ANALĪZE
3.1. Uzņēmuma personāla politikas raksturojums
Personāla politika ir paredzēta, lai izteiktu organizācijas ilgtermiņa programmu
darbinieku savstarpējo attiecību veidošanā. Vienreiz izveidojot šādus uzvedības noteikumus
gan rakstiski, gan ieviešot praktiskas tradīcijas, ir iespējams attīstīt stratēģiju saskaņā ar šiem
nosacījumiem [15, 25.lpp.].
Uzņēmums „A” uzskata, ka personāla veidošana ir ļoti grūts un darbietilpīgs process,
kurš prasa ne tikai lielus izdevumus, bet arī ietver sevī prasmi redzēt uz priekšu, pieņemt
svarīgus lēmumus ņemot vērā ne tikai labas, pamatotas zināšanas, bet arī prasmi izmantot
intuīciju. Tādejādi, uzņēmuma darbinieku politika uzņēmumā ir organizēta un sakārtota.
Šobrīd uzņēmumā strādā 28 darbinieki, no tiem 17 ir augsti kvalificēti speciālisti, kas
patstāvīgi pilnveido savas zināšanas un prasmes, nepārtraukti uzlabojot pakalpojumu kvalitāti
un veicinot klientu apmierinātību ar saņemtajiem pakalpojumiem. Uzņēmuma struktūru veido
20 vīrieši un 8 sievietes, to darba pieredze ir no pus gada līdz 22 gadiem. Uzņēmumā strādā
gan gados jauni cilvēki, gan arī tādi, kuri sasnieguši 60 gadu vecumu. Darbinieki ar labu
izglītību un darba pieredzi ieņem vadošos amatus uzņēmumā, bet arī pārējiem darbiniekiem
nav liegts izglītoties un pierādīt savas stiprās puses, tādejādi kāpt pa karjeras kāpnēm.
12. pielikumā ir redzams, ka vidējas darbinieku vecums ir 36 gadi, kas norāda uz to,
ka darbiniekiem ir gan zināma darba pieredze, gan zināšanas par uzņēmuma iekšējās un ārējās
vides ietekmējošajiem faktoriem, kas palīdz uzņēmumam attīstīties un noturēt savas pozīcijas
tirgū. Šobrīd uzņēmumā strādā 60 % darbinieku ar augstāko izglītību, bet 40 % ar vidējo
izglītību. Tas nozīmē, ka vairāk kā puse no darbiniekiem ir augstāk kvalificēti darbinieki,
tomēr diezgan liels procents ir ar vidējo izglītību, kas nav sevišķi labs rādītājs uzņēmumam.
Dotā tabula parāda vēl to, ka uzņēmumā dominē diezgan augsta kadru maiņa.
Minimālais darba stāžs ir pusgads, bet maksimālais - 22 gadi. Visilgāk uzņēmumā ir
noturējušies uzņēmuma dibinātāji un veidotāji, tad seko daži darbinieki, kurus darba devējs
cenšas noturēt jau 8 gadus.
Uzņēmuma “A” personāla vadības sistēma, kuru piedāvā vadība darbiniekiem, ietver:
§ Skaidrus un caurskatāmus noteikumus darbinieku piesaistei, atlasei, ievadīšanai
darbā un darba attiecību izbeigšanai - lai nodrošinātu personālu atlasi, tiek ievietoti
darba salutinājumi internetā. Darbinieku atlase notiek 3 kārtās - CV atlase, darba
intervija un praktisko uzdevumu risināšana. Visas darba tiesiskās attiecības tiek
27
dibinātas uz darba līguma pamata, tādēļ arī ar darba tiesisko attiecību izbeigšanu
nav problēmas. Jaunajiem darbiniekam ir pārbaudes laiks – 3 mēneši. Pārbaudes
laikā darbiniekam tiek veikta novērtēšana viņa atbilstība ieņemamam amatam. Par
novērtēšanu un darbā ievadīšanu ir atbildīgs attiecīgās nodaļas vadītājs;
§ Taisnīgu un valsts ekonomiskajai situācijai adekvātu darbinieku atalgojuma sistēmu
- darbinieku atalgojums iekļauj kvalifikācijai atbilstošu darba samaksu, sociālās
garantijas, plašu motivēšanas sistēmu ar finansiālu atbalstu dažādās dzīves
situācijās, kā arī piemaksas un prēmijas;
§ Dinamisku un darbinieku vajadzībām piemērotu mācību un kvalifikācijas celšanas
sistēmu - izaugsmi nodrošina arī regulāras apmācības, kvalifikācijas celšanas kursi
un praktisko iemaņu nostiprināšana ārpus uzņēmuma – augstākajās mācību
iestādēs, izglītības centros;
§ Individualizētu un taisnīgu novērtēšanas un karjeras izaugsmes sistēmu -
darbiniekam vienreiz gadā tiek veikta novērtēšana, kura notiek ar anketas palīdzību
un interviju, tādejādi izvērtējot dotā darbinieka karjeras izaugsmes iespējas;
§ Sociālo aizsardzību, kā arī drošu darba vidi - uzņēmums „A” nodrošina veselībai
nekaitīgu darba apstākļus;
§ Regulārus pasākumus komandas gara un lojalitātes stiprināšanai – uzņēmums divas
reizes gadā rīko sabiedriskos pasākumus, uz Ziemassvētkiem tā ir balle, bet vasarā
sporta spēles [20].
Praksē var konstatēt, ka uzņēmuma personāla vadības politika nosaka, ka katram
darbiniekam ir jāzina savi darba pienākumi, atbildība, ieguldījums, kā arī godprātīgi jāveic
viņam uzticētie darba pienākumi. Attieksme pret darbu, pieredze un zināšanas - galvenās
vērtības, kuras visaugstāk tiek novērtētas uzņēmumā.
Intervējot uzņēmuma darbiniekus un analizējot personāla politiku uzņēmumā, darba
autore atklāja, to, ka tieši no uzņēmuma vadītāja un nodaļas vadītājiem veidojas darbinieku
demotivācija. Uzņēmuma vadības procesā dominē tiekšanās pēc varas un individuālisma.
Vadītāju vēlme atstāt iespaidu, būt stipram un ietekmīgam ir daudz nozīmīgāka par
nepieciešamību sasniegt mērķus vai vēlmi patikt. Tiekšanās pēc sasniegumiem kļūst
neproduktīva, kā rezultātā vadītāji tiecas paši paveikt nepieciešamo tā vietā, lai sadalītu
pienākumus starp vairākiem darbiniekiem. Vadītāji, kuri vēlas izpatikt, sliecas dot atlaides
atsevišķiem darbiniekiem, graujot vispārējos morāles principus uzņēmumā, kopumā padarot
kolektīvu mazāk efektīvu. Tādēļ ir nepieciešams, lai vadītāji sāk apzināties savus motīvus un
28
vadības stilu. Lai sniegtu priekšstatu par uzņēmumā pastāvošo personāla vadības procesu,
darba autore veica personāla vadības procesa SVID analīzi.
3.2. Personāla vadības procesa SVID analīze
Kā jau iepriekšējā nodaļā tika minēts, tad SVID analīze ir viena no metodēm, ar kuras
palīdzību var veikt uzņēmuma auditu. Šī metode ir viena no galvenajam plānošanas
sastāvdaļām. Metodes pielietošana palīdz uzņēmumam koncentrēties uz būtiskiem
jautājumiem. Tādēļ, lai iegūtu skaidru priekšstatu par uzņēmumā pastāvošo personāla vadības
procesu, darba autore pielietoja SVID analīzi.
Ar SVID analīzes palīdzību, darba autore novērtēja personāla vadības procesa stiprās
un vājās puses, kā arī pastāvošās iespējas vai gaidāmos draudus.
Un tikai tad, kad visi četri kritiskie informācijas elementi bija noteikti, balstoties uz
tiem, darba autore varēja formulēt secinājumus un sniegt priekšlikums personāla motivēšanas
pilnveidei. Personāla vadības procesa SVID matrica ir redzama 13. pielikumā.
Stiprās puses: uzņēmumā „A” tiek pielietota personāla operatīvā vadība, kas ir
visvienkāršākā un vismazāk darbietilpīgākā. Uzņēmuma darbības efektivitāti lielā mērā
ietekmē strādājošo skaits un sastāvs. Uzņēmumā „A” ir lineārā pārvaldes struktūra, kas
nodrošina lielākas iespējas pieņemt lēmumu bez pretrunām pēc demokrātijas principiem,
dublēšanās nav iespējama, kā arī kontrole pār darbiniekiem ir lielāka. Personāla plānošana
sākas ar pašreizējo cilvēku resursu analīzi un novērtējumu, to amatu un pienākumu izpēti.
Uzņēmumā „A” veidojot jaunu vakanci sastāda un aprēķina divas izmaksu grupas –
personāla atlases izdevumi un personāla atalgojumu saistītās izmaksas. Aprēķinātie izdevuma
posteņi tiek iekļauti kopējā budžeta plānā, tādejādi izvērtējot kopējo ieguvumu vai
zaudējumus, kas rastos pieņemot jaunu vakanci. Uzņēmumā „A” tiek veidoti amata apraksti
katram darbiniekam. Pirms amata apraksta izstrādes uzņēmuma vadītājs kopā ar
struktūrvienības vadītāju veic amata analīzi. Amata analīzes rezultātā tiek izstrādāts amata
apraksts un kompetenču modelis. Kā jau iepriekš tika minēts, lai nodrošinātu personālu atlasi,
tiek ievietoti darba sludinājumi internetā. Darbinieku atlase notiek 3 kārtās - CV atlase, darba
intervija un praktisko uzdevumu risināšana. Visas darba tiesiskās attiecības tiek dibinātas uz
darba līguma pamata, tādēļ arī ar darba tiesisko attiecību izbeigšanu nav problēmas. Darba
līgumi tiek slēgti uz nenoteiktu laiku. Darba līgumā tiek ietverta visa nepieciešamā
informācija, ko pieprasa Latvijas normatīvie akti. Jaunajiem darbiniekam uzņēmumā ir
pārbaudes laiks – 3 mēneši. Pārbaudes laikā darbiniekam tiek veikta novērtēšana viņa
29
atbilstība ieņemamam amatam. Par novērtēšanu un darbā ievadīšanu ir atbildīgs attiecīgās
nodaļas vadītājs. Personāla atlases izdevumos ietilpst personāla atlases kompānijas izdevumi
par sniegtajiem pakalpojumiem vai piemaksas vadībai par darbinieku meklēšanu un atlasi.
Uzņēmums „A” ir izstrādājis savu darbinieku adaptācijas pasākumu komplektu.
Pirmajā darba dienā vadītājs apsveic jauno darbinieku un iepazīstina viņu ar kolēģiem, kā arī
darbinieks tiek iepazīstināts ar savu jauno darba vietu un veicamajiem uzdevumiem. Tā kā
darba sākumā liela nozīme ir tīri psiholoģiskiem aspektiem, vadītāja un citu darbinieku
attieksmei pret iesācēju, tad pret jauno darbinieku visi izturas ļoti uzmanīgi un atsaucīgi.
Apmēram pēc vienas nedēļas notiek vadītāja saruna ar jauno darbinieku, kurā vadītājs
noskaidro to, kā viņš iejuties darbā, kādas viņam ir grūtības u.tml. Pārrunu noslēgumā
darbiniekam tiek lūgts aizpildīt novērtēšanas anketu. Kad anketa aizpildīta, darba devējs un
jaunais darbinieks izrunā kā piepildītas abu pušu vēlmes un kas būtu labojams, lai pilnveidotu
turpmāko sadarbību.
Uzņēmumā „A” darba samaksas sistēmu uzņēmumā organizē uzņēmuma vadītājs
atbilstoši normatīvajiem aktiem un darba koplīgumam. Uzņēmumā ir izstrādāta un
apstiprināta darba samaksas kārtība, pēc kuras tiek organizēta vienota darba samaksas un
materiālās stimulēšanas sistēma. Darba samaksā tiek iekļauta darba alga, piemaksas, prēmijas
un jebkura cita veida atlīdzība saistībā ar darbu, atvaļinājuma samaksa, pabalsti un atlīdzība,
ko izmaksā darba devējs likumdošanā noteiktā kārtībā.
Uzņēmumam „A” ir izstrādāti darba kārtības noteikumi, kuros ir iekļauta sadaļa -
Atvaļinājumu piešķiršanas vispārējā kārtība. Ar iekšējiem darba kārtības noteikumiem katrs
darbinieks iepazīstas un parakstās par iepazīšanos savā pirmajā darba dienā. Darba kārtības
noteikumi glabājas pie galvenās grāmatvedes. SIA „A” piešķir un aprēķina visus atvaļinājuma
veidus saskaņā ar darba likumu. Regulārus pasākumus komandas gara un lojalitātes
stiprināšanai uzņēmums divas reizes gadā rīko sabiedriskos pasākumus, uz Ziemassvētkiem tā
ir balle, bet vasarā sporta spēles.
Pēc darba autores domām, uzņēmumā „A” tiek domāts par katru darbinieku.
Uzņēmumā ir izstrādāta sava personālvadības sistēma, pēc kuras uzņēmuma vadītājs vadās
jau vairākus gadus, bet līdz šim nav pieņemts neviens personālvadības speciālists, kas pilnībā
sakārtotu un pilnveidotu personālvadības lietas uzņēmumā. Pēc darba autores domām,
uzņēmumam ir nepieciešams personāla vadības speciālists, jo tā klātbūtne uzņēmumā
nodrošinātu labāku cilvēku resursu vadības politiku un praksi.
Vājās puses: uzņēmumā „A” visus ar personāla organizāciju saistītos jautājumus lemj
un ietekmē uzņēmuma vadītājs (īpašnieks), uzņēmumā nepastāv atsevišķa struktūrvienība —
30
personāldaļa. Šajā uzņēmumā vadītāja statuss nav krasi izteikts, jo vadīšanas funkcijas nav
atdalītas. Vadītāja un padoto attiecībām ir tiešs raksturs, jo vadītājs pats piedalās ikdienas
darbos. Autoritātes veidošanās noteicošie faktori ir lietišķās un personiskās īpašības. Katrs
darbinieks skaidri redz savu darba ieguldījumu, un tas veicina iniciatīvu un radošu pieeju.
Uzņēmumā „A” vadītājs ir atbildīgs arī par labvēlīgu psiholoģisko mikroklimatu
kolektīvā, viņam ir jārisina konflikti, regulāri jāorganizē pārrunas ar darbiniekiem, jāuzņemas
rūpes par darbinieku fizisko un psiholoģisko stāvokli, jāinformē darbinieki par uzņēmumā
notiekošo, kā arī jānodrošina viņiem atbilstoši darba apstākļi. Vadītājs ir atbildīgs par to, lai
tiktu ievēroti valsts noteiktie darba normatīvie akti un veidota personāla kartotēka. Tātad,
galveno personālvadības funkciju veic pats uzņēmuma vadītājs, bet sava darba laika sadales
dēļ, viņš to nevar veikt pilnīgi un kvalitatīvi.
Personāla vadības politikā uzņēmumā ir noteikts, ka katru gadu tiek atjaunots
darbinieku saraksts, samazinot, vai palielinot darbavietu skaitu, balstoties uz budžeta plānu un
iepriekšējā gada finanšu rezultātiem, diemžēl dažreiz tas ir par retu un uzņēmums pretēji tam,
lai gūtu peļņu, cieš zaudējumus, jo lēmums par jauna darbinieka pieņemšanu vai atlaišanu nav
pieņemts laicīgi. Personāla meklēšana un atlase tiek uzticēta ģenerāldirektoram, kurš sava
pienākuma izpildei iesaista arī attiecīgās nodaļas vadītāju. Tādejādi, darbinieku meklēšanai un
atlasei tiek veltīti pārāk lieli iekšējie resursi, noslogojot darbiniekus netiešo pienākumu
veikšanai. Darbinieku atlase un piesaiste ir pārdomāta un labi izstrādāta sistēma, bet tomēr
negatīva tendence ir tā, ka uzņēmums lielākoties piesaista jaunu darbaspēku no ārienes,
tādejādi nespējot nodrošināt darbiniekam karjeras izaugsmes iespējas. Galvenā priekšrocība -
šis variants var aptvert plašas iedzīvotāju masas ar attiecīgi zemām izmaksām. Dažkārt jauna
darbinieka piesaiste notiek ar esošo darbinieku palīdzību.
Pēdējos gados, ierobežotu naudas līdzekļu dēļ, uzņēmums ar vien mazāk nodrošina
kvalifikācijas paaugstināšanās iespējas darbiniekiem. Galvenokārt pie apmācībām tiek
augstāku amatu ieņemoši darbinieki. Dažas reizes gadā, pateicoties Latvijas Darba devēju
konfederācijas organizētajiem kursiem, darba devējs sūta darbinieku uz bezmaksas
semināriem. Bet diemžēl, tas grauj darbinieku motivāciju, jo darbinieki nesaskata pietiekamas
attīstības perspektīvas tādēļ, ka līdz 2008. gada beigām kvalifikācijas celšanas kursi visiem
darbiniekiem bija neatņemamam personāla politikas sastāvdaļa.
Vēl viens demotivators uzņēmuma darbiniekiem ir sliktais nodaļu vadītāju vadības
stils. Uzņēmumā ir vadītājs, kurš koncentrējas uz personīgo mērķu noteikšanu un sasniegšanu,
pārāk maz sadarbojoties ar saviem darbiniekiem, tādejādi neradot spēcīgu un pozitīvi ietekmi.
Kā arī vadītājs, kurš koncentrējas uz vēlmi patikt citiem darbiniekiem, pirmajā vietā nostādot
31
personīgo popularitāti, nevis uzņēmuma izaugsmi, atstājot novārtā savus tiešos pienākumus.
Bet vadītāji, kuri apzinās, ka uzņēmums var gūt panākumus vienīgi tad, kad darbinieki tiek
ietekmēti, mēģina iegūt darbinieku uzticību sev, nevis uzņēmumam, kopumā padarot
kolektīvu mazāk efektīvāku.
Pēc darba autores domām, personāla plānošana ir labi strukturizēta un saplānota dotajā
uzņēmumā. Tomēr, labākai personāla plānošanai uzņēmumā būtu nepieciešams personāla
speciālists, lai pārējie uzņēmuma darbinieku laiku varētu plānot savu tiešo darba pienākuma
izpildei. Uzņēmums „A”, ņemot vērā savas finansiālās iespējas, ir mēģinājis nodrošināt
darbinieka kvalifikācijas celšanas iespējas, bet diemžēl pašreizējā ekonomiskā situācija to
neļauj darīt pilnvērtīgi, tādejādi darbinieki daļēji zaudē darba motivāciju. Uzņēmumam būtu
nepieciešams pārskatīt savus izdevuma posteņus un mēģināt pārstrukturizēt tos tā, lai
darbiniekiem rastos kvalifikācijas paaugstināšanas iespējas kaut vienu reizi gadā, ieviešot to
kā sistēmu, tādejādi uzlabojot darbinieku darba ražīgumu un motivāciju. vadības efektivitāti,
uzņēmums iegūtu pārdošanas apjoma un peļņas palielināšanos, samazinātos darbinieku
mainība un uzlabotos darbinieku un klientu apmierinātība ar uzņēmumu.
Iespējas: uzņēmumam „A” vajadzētu pieņemt darbā jaunu darbinieku, uzņēmuma
personālvadības speciālistu, lai sakārtotu un pilnveidotu personālvadības sistēmu uzņēmumā.
Jauns darbinieks atvieglotu un uzlabotu darba kvalitāti esošajiem darbiniekiem, kuri bija
iesaistīti personālvadības jautājumu risināšanā, kā arī uzlabosies personālvadības sistēma
uzņēmumā un darbinieku motivācija.
Uzņēmumam „A” vajadzētu ieviest regulāru mazāka apjoma darbinieku novērtēšanas
sistēmu - vienu reizi ceturksnī, papildus darbinieka novērtēšanai reizi gadā. Uzņēmuma
vadītājam būtu jāveido iknedēļas vai ikmēneša sapulces, kurās informētu visus uzņēmuma
darbiniekus par uzņēmumā notiekošajiem procesiem. Tādejādi, tiktu saliedēts uzņēmuma
kolektīvs un darbinieki vairāk justos piederīgi uzņēmumam, tas celtu darbinieku motivāciju
strādāt kvalitatīvāk un atbildīgāk.
Ieviešot darbinieku personāla plānošanas sistēmu, tiktu uzlabota uzņēmuma darbība
kopumā. Iesaistot uzņēmuma darbiniekus stratēģiski svarīgu uzdevumu plānošanā un izpildē,
darbinieki sajustu sava darba nozīmi visa uzņēmuma kontekstā.
Izveidojot konkrētā amata profilu, tas ļautu precīzi definēt kādam jābūt darbinieka
mācīšanās ātrumam, domāšanas stilam un profesionālajām interesēm un citām personības
iezīmēm, lai viņš būtu veiksmīgs konkrētā amata pienākumu veicējs. Amata profilu veidošana
ļauj papildināt amata aprakstus veidojot kompleksu, vispusīgu informāciju par konkrēto
32
amatu. Ieviešot darbinieku rotāciju, mainot darba pienākumus, darbinieks iegūtu jaunas
zināšanas, veidotos darba motivācija un neveidotos ikdienas rutīna.
Uzņēmumam „A” ir nepieciešama vadības stilu uzlabošana vadītājiem atbilstoši katra
indivīda motivācijas pieejai - nepieciešams vadītājus novērtēt un izveidot atbilstošu
programmu. Uzņēmuma vadībai ir nepieciešami kursi un semināri, lai izprastu sevi, savus
darba pienākumus, savu ieņemamo amatu un attiecības ar padotajiem. Nodrošinot
atgriezenisko saiti par to, kā darbinieks veic savu darbu, salīdzinot ar nedaudz labāku
izpildījumu, plānojot regulāras pārrunas, kad kāds nespēj sasniegt savus mērķus, lai palīdzētu
darbiniekiem koncentrēties uz to, kas jāattīsta un paaugstinot darbinieku ticību sev, regulāri
sniedzot pozitīvas atsauksmes par to, kas jau sāk izdoties, kāds ir progress, lai viņi apzinās, ka
ieguldītajām pūlēm ir vēlamie panākumi, var veiksmīgi uzlabot nemonetāro motivācijas
sistēmu uzņēmumā, neieguldot tam papildus līdzekļus.
Pēc darba autores domām, personāla vadības iespējas paver plašas iespējas uzlabot
uzņēmuma darbību kopumā. Ja uzņēmums sākumā negrib ieguldīt tam papildus līdzekļus,
pilnīgi pietiktu ar nemonetārās motivācijas uzlabošanu darbiniekiem, lai sajustu darbinieku
darba efektivitātes uzlabošanos. Bet, lai nodrošinātu pilnvērtīgu uzņēmuma dzīves ciklu, būtu
nepieciešams realizēt visus augstākminētos procesus, kas ir laikietilpīgs un samērā dārgs
process.
Draudi: dažkārt darba vietas maiņa ir saistīta ar vecumu, gados veci darbinieki aiziet
pensijā, bet gados jauni darbinieki biežāk maina darba vietu, jo nejūt karjeras izaugsmes
iespējas savā uzņēmumā. Bet dažkārt darbinieki maina savu darba vietu, jo nespēj izturēt
spriedzi starp darba kolēģiem vai dēļ vadītāju vadības stila. Ļoti būtisks motivātors
darbiniekam strādāt uzņēmuma labā ir darba atalgojums. Ja darbinieks uzskatīs, ka nesaņem
atbilstoši savam ieņemtajam amatam, noteikti šis darbinieks ilgi nenoturēsies uzņēmumā, vai
arī darbinieks sāks strādāt nekvalitatīvi, radot uzņēmumam zaudējumus. Tādēļ, uzņēmumā
pastāv ļoti lielas iespējas, ka darbinieki varētu atstāt uzņēmumu vai veikt savus tiešos
pienākumus neatbilstoši savai kompetencei, ja viņus neapmierinās kāds no iepriekšminētajiem
faktoriem.
Nelabvēlīgas demogrāfiskās un ekonomiskās situācijas izmaiņas valstī samazinātu
pircēju skaitu un pārdošanas apjomus, uzņēmums būtu spiests samazināt darbinieku skaitu,
radot demotivāciju pārējos uzņēmuma darbiniekos. Nelabvēlīgas izmaiņas likumdošanā
traucētu uzņēmumam veiksmīgi virzīt savus pakalpojumus tirgū un negatīvi ietekmētu nozari,
kurā tas darbojas, tādejādi radot ierobežotu profesionālo izaugsmi, rutīnas darbu, izslēdzot
paaugstinājuma iespēju. Ekonomiskās krīzes dēļ, valsts ir zaudējusi daudz labu, spēcīgu
33
kvalificētu darbinieku, tādejādi radot draudus ikvienam Latvijas uzņēmumam. Neatbilstošas
kvalifikācijas darbinieki nespēj īsā laikā apgūt nepieciešamās iemaņas un veiksmīgi pārdot
uzņēmuma pakalpojumus, tādejādi uzņēmums var ciest tikai zaudējumus.
Pēc darba autores domām, personālvadības draudi var ļoti negatīvi ietekmēt
uzņēmuma attīstību, bet laicīgi pielāgojoties iespējamajām pārmaiņām, ir iespējams draudus
novērst.
Kopumā var secināt, ka uzņēmuma „A” personāla vadības procesam ir daudzas
stiprās puses, kas spēcina uzņēmuma darbinieku darba ražīgumu, tādejādi nodrošinot
uzņēmuma pastāvēšanu un pakalpojumu virzību tirgū. Apzinoties iespējas, uzņēmums var
piesaistīt personālvadības speciālistu, lai sakārtotu un pilnveidotu personālvadības sistēmu
uzņēmumā, tādejādi sakārtojot personāla vadības procesus uzņēmumā. Kaut arī vājās puses un
draudi ir samērā nopietni, tos pastāvīgi ir jākontrolē un jācenšas samazināt to ietekmi. Lai
samazinātu draudus, pēc autores domām, uzņēmumam būtu lielāka vērībā jāpievērš tieši
uzņēmuma darbiniekiem. Darbiniekam jājūt, ka uz viņu var paļauties, ka viņš ir nepieciešams,
jāprot viņu uzklausīt, jāprot uzslavēt par labi padarītu darbu un radīt cilvēkam sajūtu, ka,
pateicoties tieši viņa ieguldītajam darbam, uzņēmums spēj augt un attīstīties. Kopumā
jāsecina, ka motivēšanas pasākumu pilnveide uzņēmumā varētu uzlabot gan personāla vadību
tajā, gan panākt tā izaugsmi. Lai noskaidrotu, kā pilnveidot motivēšanas sistēmu uzņēmumā,
darba autore veiks divu veida anketēšanu, kurā iesaistīs visus uzņēmuma darbiniekus.
Tādejādi, darba autore iegūs rezultātu, kā sadalās darbinieku motīvi, kas ļaus darba autorei
nonāk pie priekšlikumiem motivēšanas sistēmas pilnveidošanai.
3.3. Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos,
izmantojot F.Hercberga teoriju
Lai izvērtētu situāciju uzņēmumā „A” no darbinieku viedokļa, darba autore, kā
galveno pētījuma metodiku izmantoja anketu (skat. 14. pielikumu). Sastādot anketas
jautājumus, tika izmantota F. Hercberga teorija. Darba pētnieciskajā daļā tika iesaistīti 26
uzņēmuma darbinieki. Tas sastāda 93% no visa uzņēmuma darbinieku kopskaita. Šajā
pētnieciskajā daļā netika iesaistīts uzņēmuma valdes loceklis un ģenerāldirektors, jo pētījuma
mērķis bija izzināt tieši darbinieka viedokļus uzņēmuma motivācijas jautājumos. Aptaujas
rezultātā plānots atklāt, kādi motivēšanas faktori darbiniekiem trūkst un vai viņiem ir kaut
viens motivētājs, kas stimulētu viņu apmierinātību ar darbu. Uzņēmuma darbinieki tika
sadalīti četrās vecuma grupās – no 18 līdz 25 gadiem, no 26 līdz 40 gadiem, no 41 līdz 60
34
gadiem, un no 61 gadiem un vairāk. Darba autore izdalīja tieši šādas grupas, jo pēc autores
domām, atbilstoši katrai vecuma grupai ir savs redzējums par uzņēmuma sasniedzamo mērķi,
savas vajadzības un motivācija. Vecuma grupā no 18 – 25 gadiem ir 6 darbinieki, 3 sievietes
un 3 vīrieši. Vecuma grupā no 26 – 40 ir 12 darbinieki, 8 vīrieši un 4 sievietes. Savukārt,
darbinieku vecuma grupā no 41 līdz 60 ir 8 darbinieki, 7 vīrieši, 1 sieviete. Visu anketēto
darbinieku kvalifikācija bija atbilstoša prasībām, kādas paredz amatu aprakstos.
Darba autore savu pētījumu sāka ar uzņēmuma darbinieku apmierinātību ar savu darbu
un tam atbilstoši saņemto atalgojumu (skat. 3.1. att.).
Darbinieku apmierinātība ar savu darbu Darbinieku apmierinātība par saņemto atalgojumu
3.1. att. Darbinieku apmierinātība ar savu darbu un tam atbilstoši saņemto atalgojumu [darba
autores sastādīts]
Att. 3.1. ir redzams, ka atbildes ir ne tik pozitīvas, kā to varētu gaidīt uzņēmuma
vadītājs. Pētījumā par darbinieku apmierinātību ar savu darbu, 18 darbinieki (6 sievietes
(vecumā no 28 - 56 gadiem), 12 vīrieši (vecumā no 27 - 60 gadiem)) ir apmierināti ar savu
izvēlēto amatu un veicamajiem pienākumiem uzņēmumā. 5 darbinieki (2 sievietes (vecums:
21 un 23 gadi), 3 vīrieši (vecumā no 19 - 45 gadiem)) ir daļēji apmierināti, bet 3 darbinieki (3
vīrieši (vecumā no 19 - 36 gadiem)) ir neapmierināti ar viņiem uzticētajiem darba
pienākumiem. Var secināt, ka daļēji apmierinātie darbinieki ir gados jauni un vēl joprojām ir
sava sapņa darba potenciālos meklējumos, bet neapmierinātie darbinieki ir vīlušies savos
tiešajos darba pienākumos. Tā kā darba tirgū ir diezgan grūti piemeklēt sev atbilstošu darba
piedāvājumu, tad darbinieki turpina strādāt, neradot sūdzības uzņēmuma vadībai, bet diemžēl
šiem darbiniekiem darba motivācija ir diezgan zema.
Savukārt pētījumā par darbinieku saņemto atalgojumu (skat. 3.1. att.), tikai 10
darbinieki (6 sievietes (vecumā no 23 - 36 gadiem), 4 vīrieši (vecumā no 33 - 55 gadiem)) ir
35
apmierināti ar saņemto atalgojumu. 8 darbinieki (1 sieviete (vecums: 21 gadi), 7 vīrieši
(vecumā no 19 - 37 gadiem)) ir daļēji apmierināti un 8 darbinieki (1 sieviete (vecums: 56
gadi), 7 vīrieši (vecumā no 32 - 49 gadiem)) ir neapmierināti ar saņemto atalgojumu. Var
secināt, ka nodaļas vadītāju darbinieki jūtas atalgoti, jo uz viņu pleciem gulstas lielāka
atbildība, savukārt montieri un konta administratori nejūtas novērtēti un uzskata, ka viņu
tiešie pienākumi ir sarežģīti un par to būtu jāsaņem lielāks atalgojums. Kā arī ļoti lielu lomu
ieņem sociālais faktors, ģimenes cilvēki vienmēr vēlas saņemt vairāk, nekā gados jauni
cilvēku, kuri dzīvo vieni un ir atbildīgi tikai paši par sevi.
Att. 3.2. ir apkopoti faktori, kuri neapmierina uzņēmuma darbiniekus.
3.2. att. Faktori, kuri neapmierina uzņēmuma darbiniekus [darba autores sastādīts]
Att. 3.2. ir redzams, ka uzņēmuma darbinieki ir visneapmierinātākie ar attiecībām ar
kolēģiem (12 darbinieki (8 sievietes (vecumā no 21 - 56 gadiem), 4 vīrieši (vecumā no 36 - 49
gadiem))), tad seko uzņēmuma darbības politika (12 darbinieki (3 sievietes (vecumā no 28 -
34 gadiem), 9 vīrieši (vecumā no 21 - 55 gadiem))), attiecības ar vadību (11 darbinieki (4
sievietes (vecumā no 21 - 30 gadiem), 7 vīrieši (vecumā no 19 - 49 gadiem))), nav prestižs
darbs (10 darbinieki (4 sievietes (vecumā no 21 - 56 gadiem), 6 vīrieši (vecumā no 19 - 36
gadiem))), personīgā dzīve (9 darbinieki (3 sievietes (vecumā no 21 - 34 gadiem), 6 vīrieši
(vecumā no 27 - 45 gadiem))), darba apstākļi (9 darbinieki (1 sieviete (vecums: 28 gadi), 8
vīrieši (vecumā no 19 - 45 gadiem))), darba alga (8 darbinieki (1 sieviete (vecums: 56 gadi), 7
vīrieši (vecumā no 32 - 49 gadiem)), drošība (8 darbinieki (8 vīrieši (vecumā no 19 - 55
gadiem)) un tikai 4 uzņēmuma darbinieki (2 sievietes (vecums: 30 un 36 gadi), 2 vīrieši
(vecums: 31 un 32) ir ar visu apmierināti. Var secināt, ka šādu situāciju uzņēmumā ir
izveidojis patreizējais valsts ekonomiskais stāvoklis, kas ļoti lielā mērā ietekmē uzņēmuma
36
darbību, kas savukārt atkal ietekmē uzņēmuma darbiniekus. Uzņēmums nespēj vairs
nodrošināt tādu algu, kāda tā bija līdz ekonomikas krīzei Latvijā, darbinieki uzņēmumā vairs
nejūtas tik droši un stabili, kā tas bija pirms četriem gadiem, kad darbinieku savstarpējās
attiecības bija daudz atvērtākas. Savā personīgajā dzīvē darbinieki jūtas daudz nomāktāki, kas
savukārt atkal atspoguļojas uz darba kvalitāti.
Att. 3.3. ir apkopoti faktori, kuri veicinātu darbinieku apmierinātību ar darbu.
3.3. att. Faktori, kuri veicinātu darbinieku apmierinātību ar darbu [darba autores sastādīts]
Att. 3.3. ir redzams, ka uzņēmuma darbinieki visaugstāk novērtē interesantu darbu (18
darbinieki (6 sievietes (vecumā no 23 - 36 gadiem), 12 vīrieši (vecumā no 19 - 55 gadiem))),
tad seko profesionālā izaugsme (16 darbinieki (7 sievietes (vecumā no 23 - 56 gadiem), 9
vīrieši (vecumā no 21 - 47 gadiem))), panākumi darbā (13 darbinieki (6 sievietes (vecumā no
24 - 56 gadiem), 7 vīrieši (vecumā no 21 - 47 gadiem))), patstāvība lēmumu pieņemšanā (12
darbinieki (6 sievietes (vecumā no 23 - 36 gadiem), 6 vīrieši (vecumā no 21 - 47 gadiem))),
karjeras iespējas (8 darbinieki (4 sievietes (vecumā no 28 - 56 gadiem), 4 vīrieši (vecumā no
31 - 47 gadiem))) un panākumu atzīšana (7 darbinieki (3 sievietes (vecumā no 28 - 36
gadiem), 4 vīrieši (vecumā no 31 - 47 gadiem))). Var secināt, ka darbiniekiem ir svarīgi, lai
darbs būtu interesants un darbinieks neieslīgtu ikdienas rutīnā. Kā arī par ļoti svarīgu viņi
uzskata profesionālās izaugsmes iespējas. Darbinieki grib justies novērtēti un brīvi pieņemt
lēmumus paši. Darbiniekiem arī ir svarīgas karjeras iespējas uzņēmumā, tādēļ uzņēmuma
vadībai būtu jāpārdomā personālvadības sistēma un darbiniekiem jāpiedāvā augstāks amats,
nevis jāmeklē cilvēki no malas. Kā arī svarīgi ir, lai darbinieks justos novērtēts, tādēļ
vadītājam biežāk būtu jāizsaka atzinība par labi padarītu darbu.
37
Uz jautājumu par faktoru, kuru darbinieks uzskata par galveno darbā, 79% darbinieki
anketās uzrādīja motivāciju. Tas nozīmē, ka uzņēmuma darbiniekiem ir ļoti svarīgi, kā
uzņēmuma vadītājs motivē savus padotos.
Kopumā var secināt, ka uzņēmuma vadītājam būtu jāveic darbinieku izvērtēšana
atbilstoši darbinieka ieņemamajam amatam. Tādejādi, nodrošinot darbiniekam atbilstošus
viņa spējām darba pienākumus un tam atbilstošu atalgojumu. Tas radītu motivāciju
darbiniekam strādāt ar lielāku atbildības sajūtu, uzlabojot uzņēmuma darbību kopumā.
Uzņēmuma vadītājam, lai uzlabotu motivācijas situāciju uzņēmumā, būtu jāsaliedē kolektīvs,
tādējādi radot vienotu komandu uzņēmuma mērķa sasniegšanai, jo pagaidām darbinieku vidū
valda katra darbinieka individuāls mērķis – izdzīvot.
Veicot pētījumu pēc F. Hercberga teorijas, darba autore nonāca pie secinājuma, kas
apstiprināja: vajadzības ir nevis bioloģiski nosacītas, bet gan veidojas cilvēka dzīves gaitā un
ir atkarīgas no vides, kurā cilvēks dzīvo un no cilvēka pieredzes, tādēļ pilnvērtīgākai
motivācijas novērtēšanai darba autore sastādīja vēl vienu anketu un veica darbinieku viedokļu
pētījumu pēc D.Makklelanda teorijas.
3.4. Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos, izmantojot
D.Makklelanda teoriju
Sastādītā anketa ir redzama 15. pielikumā. Šajā pētnieciskajā daļā tika iesaistīti visi
uzņēmuma darbinieki. Tas sastāda 100% no visa uzņēmuma darbinieku kopskaita.
Anketēšanas mērķis bija noskaidrot motivējošos faktorus uzņēmuma darbiniekiem un
noskaidrot, kādas ir primārās darbības darbinieku motivēšanas pilnveidošanai. Uzņēmuma
darbinieki tika sadalīti četrās vecuma grupās – no 18 līdz 25 gadiem, no 26 līdz 40 gadiem, no
41 līdz 60 gadiem, un no 61 gadiem un vairāk. Vecuma grupā no 18 – 25 gadiem ir 6
darbinieki, 3 sievietes un 3 vīrieši. Vecuma grupā no 26 – 40 ir 12 darbinieki, 8 vīrieši un 4
sievietes. Savukārt, darbinieku vecuma grupā no 41 līdz 60 ir 10 darbinieki, 9 vīrieši, 1
sieviete. Visu anketēto darbinieku kvalifikācija bija atbilstoša prasībām, kādas paredz amatu
aprakstos.
Veicot pētījumu, darba autore visus darbiniekus iedalīja 3 grupās: vadītāji, biroja
darbinieki un tehniskie darbinieki, lai vieglāk būtu izteikt secinājumus par esošo situāciju
uzņēmumā. Darba autore savu pētījumu sāka ar uzņēmuma darbinieku novērtējumu saviem
tiešajiem pienākumiem. 3.4. att. ir attēlotas uzņēmuma un nodaļu vadītāju atbildes par saviem
tiešajiem darba pienākumiem.
38
3.4. att. Uzņēmuma un nodaļu vadītāju novērtējums par darba pienākumiem [darba autores
sastādīts]
Att. 3.4. ir redzams, ka atbildes ir diezgan dažādas, kas norāda uz to, ka vadītāji ir
dažādu motīvu vadīti. No pieciem darbiniekiem, kuri veic vadības funkcijas uzņēmumā, tikai
diviem (2 sievietes (vecums: 36 un 34 gadi)) ir svarīga darba kvalitāte un panākumu
novērtēšana. Vienam vadītājam (sieviete (vecums: 36 gadi)) ir svarīga augsta riska
uzņemšanās. Savukārt, gatavi uzņemties atbildību un risināt problēmas ir četri vadītāji (2
vīrieši (vecums: 45 un 47 gadi), 2 sievietes (vecums: 36 un 34 gadi)). Saspringtu un grūtu
darbu atzīst trīs vadītāji (2 vīrieši (vecums: 47 un 35 gadi), 1 sieviete (vecums: 36 gadi), bet
tikai vienam vadītājam (sieviete (vecums: 34 gadi)) ir nepieciešams atbalsts un norādes.
Var secināt, ka vienam nodaļas vadītājam (abonenta nodaļas vadītājai) ir spēcīga
izteikta rakstura īpašība – tiekšanās pēc panākumiem. Šis vadītājs koncentrējas uz mērķu
noteikšanu un sasniegšanu, pirmajā vietā tomēr nostādot personiskos sasniegumus un
atzinību. Uzņēmumā šis vadītājs strādā jau 3 gadus, pierādījis savas zināšanas un spējas vadīt
abonentu nodaļu, tomēr nodaļas darbinieki anketā atzīmēja, ka ar nodaļas vadītāju, darba
samaksu un darba apstākļiem ir apmierināti daļēji. Darbinieki atzina, ka karjeras izaugsmes
iespējas šajā uzņēmumā vispār nav. Kopumā darbinieki atzīst, ka ir vairāk apmierināti, nekā
neapmierināti, ka strādā šajā uzņēmumā.
Pēc autores domām, darbinieku neapmierinātība veidojas dēļ nodaļas vadītāja, kurš
pārāk maz sadarbojas ar saviem darbiniekiem, neradot spēcīgu un pozitīvi ietekmi.
Lai izvērtētu darbinieku atbildes, salīdzinājumā ar vadītāju atbildēm, darba autore
sagatavoja attēlu, kurš redzams 16. pielikumā.
Ja salīdzina vadītāju atbildes ar pārējo darbinieku atbildēm (16. pielikums), var
secināt, ka starp pārējiem darbiniekiem strādā arī spēcīgi darbinieki ar vadības dotībām. Ja
salīdzina biroja darbiniekus ar tehniskajiem darbiniekiem, tad pieciem biroja darbiniekiem (4
sievietes (vecumā no 23 - 30 gadiem), 1 vīrietis (vecums: 32 gadi)) no četrpadsmit, ir svarīga
Vadītāju skaits
Darba kvalitāte un panākumu novērtēšana
Augsta riska uzņemšanās
Problēmu risināšana un atbildības uzņemšanās
Saspringts un grūts darbsA
pgal
voju
ms
Nepieciešamība pēc norādījumiem
JāNēDaļēji
39
darba kvalitāte un panākumu novērtēšana, savukārt tehniskajiem darbiniekiem šī pozīcija ir
svarīga tikai trīs darbiniekiem (3 vīrieši (vecumā no 19 - 29 gadiem) no deviņiem. Augstu
risku patīk uzņemties diviem biroja darbiniekiem (1 sieviete (vecums: 30 gadi), 1 vīrietis
(vecums: 32 gadi)) un trīs tehniskajiem darbiniekiem (3 vīrieši (vecumā no 19 - 29 gadiem)).
Viens biroja darbinieks (sieviete (vecums: 30 gadi) uzskata par svarīgu uzņemties atbildību un
risināt problēmas, tādejādi atbalstot saspringtu un grūtu darbu. Savukārt, no tehniskajiem
darbiniekiem, problēmas patīk risināt septiņiem darbiniekiem (7 vīrieši (vecumā no 19 – 45
gadiem)), bet saspringtus darba apstākļus atzīst tikai trīs darbinieki (3 vīrieši (vecumā no 19 -
29 gadiem)). Pieciem biroja darbiniekiem (3 sievietes (vecumā no 21 – 24 gadiem), 1 vīrietis
(vecums: 19 gadi)) un trīs tehniskajiem darbiniekiem (3 vīrieši (vecumā no 19 - 29 gadiem))
patīk situācijas, kad tiem dod norādījumus darba uzdevumu pildīšanai. Var secināt, ka
atbildīgākas, ar augstāku izturības līmeni ir sievietes, kas spēj uzņemties vairāk atbildības un
strādāt saspringtos darba apstākļos. Bet, ja analizē darbiniekus pēc vecuma struktūras, tad
vecumā no 19 – 40 gadiem darbinieki ir elastīgāki, spēj ātrāk pielāgoties un uzņemties lielāku
atbildību, bet vairāk iezīmējas tas faktors, ka šos cilvēkus ir jāvirza, lai sasniegtu mērķi.
Kopumā no visiem aptaujātajiem darbiniekiem, 36% darbiniekiem ir svarīga darba
kvalitāte, 21% patīk uzņemties augstu risku, 43% patīk problēmas risināšana un atbildības
uzņemšanās, 25% patīk saspringts un grūts darbs, bet 32% darbiniekiem ir nepieciešamība
pēc norādījumiem. Vidēji 31,4% no visiem uzņēmuma darbiniekiem ir nepieciešama
motivācija, kas vērsta uz panākumiem.
Pēc autores domām, labs vadītājs ir tas, kurš spēj ietekmēt savus darbiniekus, nevis
tas, kurš vislabāk strādā viens pats. Veiksmīgāks vadītājs būs tas, kuram būs lielāka vēlme
pēc varas, nekā sasniegumiem. Lai novērstu darbinieku demotivāciju, uzņēmuma vadītājam
būtu jāmaina vadības stils, radot motivāciju nodaļas vadītājā, tādejādi radot reakcijas ķēdi uz
darbiniekiem, arī darbinieki būtu motivēti strādāt ar lielāku atdevi.
Veicot pētījumu par darbinieku kolektīvu, tika secināts, ka vairākums respondentu ir
individuālisti. Nodaļu vadītāji uztraucas par savu darba vietas saglabāšanu, tādejādi cenšoties
pēc iespējas mazāk komunicēt un sadraudzēties ar darba kolēģiem. Vadītāji labāk noslēdzas
sevī, nekā veido vienotu darba komandu. Viņi neapzinās, ka noslēdzoties sevī, ne tikai
demotivē darbiniekus, bet arī grauj uzņēmuma reputāciju.
3.5. att. ir attēlotas uzņēmuma un nodaļu vadītāju atbildes par uzņēmuma darba
kolektīvu.
40
3.5. att. Uzņēmuma un nodaļu vadītāju novērtējums par uzņēmuma darba kolektīvu [darba
autores sastādīts]
Att. 3.5. ir redzams, ka negatīvās atbildes ir vairāk nekā pozitīvās. Neitrālu pozīciju
izrādīja tikai 1 respondents (vīrietis (vecums: 35 gadi)). Diviem vadītājiem (2 sievietes
(vecums: 36 un 34 gadi)) ir svarīgi būt uzņemtiem komandā, trīs vadītājiem ir svarīgi veidot
savstarpējās attiecības ar citiem darba kolēģiem (2 sievietes (vecums: 36 un 34 gadi), 1
vīrietis (vecums: 47 gadi)), vienam vadītājam (sieviete (vecums: 34 gadi)) ir vēlēšanas savā
kolektīvā uzņemt citus komandas biedrus, tādejādi nebaidoties zaudēt savas pozīcijas un trīs
vadītājiem (2 sievietes (vecums: 36 un 34 gadi), 1 vīrietis (vecums: 47 gadi)) ir
nepieciešamība pēc sadarbības un vēlme labāk iepazīt savus darba kolēģus. Pēc datiem ir
redzams, ka sievietes ir daudz atvērtākas un vairāk gatavas atvērties saviem darba kolēģiem.
Vīrieši vairāk noslēdzas sevī, baidoties pazaudēt savas pozīcijas uzņēmumā. Tādēļ saskarsmes
cilvēkiem ir nepieciešamas divas dažādas pieejas, ja sievietēm pietiks ar motivācijas celšanu,
tad vīriešus vispirms būs jāmēģina atraisīt un tikai tad motivēt.
Var secināt, ka vienai nodaļas vadītājai (galvenajai grāmatvedei) ir spēcīga izteikta
rakstura īpašība – tiekšanās pēc saskarsmes. Uzņēmumā šī vadītāja strādā jau 8 gadus,
pierādījusi savas zināšanas finansēs. Šai vadītājai ir izteikta vēlme patikt citiem darbiniekiem,
kas ir svarīgāka par uzņēmuma mērķa sasniegšanu. Vadītājai ir svarīgāk palielināt personīgo
popularitāti, nevis atbalstīt uzņēmuma izaugsmi. Tas izskaidrojams ar to, ka grāmatvedis
vairāk veic izpildes funkciju, mazāk jūt saikni ar uzņēmuma mērķa sasniegšanu. Šīs nodaļas
vadītājas darbinieks anketā atzīmēja, ka ar nodaļas vadītāju un darba apstākļiem ir
apmierināts, bet ar darba samaksu un karjeras izaugsmes iespējām ir apmierināts daļēji.
Kopumā darbinieks atzīst, ka ir vairāk apmierināts, nekā neapmierināts, ka strādā šajā
uzņēmumā.
Vadītāju skaits
JāNēDaļēji
Svarīgi būt uzņemtiem kolektīvā
Svarīgas savstarpējās attiecības ar citiem darba kolēģiem
Vēlēšanās savā kolektīvā uzņemt citus
Nepieciešamība pēc sadarbības, darba grupā un ciešā saskarsmē
Apg
alvo
jum
s
Vēlme labāk iepazīt darba biedrus
41
Pēc autores domām, šis nodaļas vadītāja pārāk daudz velta draudzības dibināšanai un
uzturēšanai ar visiem darba kolēģiem, atstājot novārtā savus tiešos pienākumus. Iespējams
vadītājai savā ikdienas darbā ir iestājusies rutīna.
Lai izvērtētu darbinieku atbildes, salīdzinājumā ar vadītāju atbildēm, darba autore
sastādīja attēlu, kurš redzams 17. pielikumā.
17. pielikumā ir redzams, ka biroja darbiniekiem ir ļoti svarīgas attiecības ar kolēģiem.
Deviņiem biroja darbiniekiem (4 sievietes (vecums: no 21 – 28 gadiem) un 5 vīrieši (vecums:
no 19 – 33 gadiem)) un vienam tehniskajam darbiniekam (vīrietis (vecums: 19 gadi)) ir
svarīgi būt uzņēmuma kolektīvā. Savstarpējās attiecības ir svarīgas astoņiem biroja
darbiniekiem (4 sievietes (vecums: no 21 – 28 gadiem) un 4 vīrieši (vecums: no 19 – 32
gadiem)) un trīs tehniskajiem darbiniekiem (3 vīrieši (vecums: no 19 – 29 gadiem)). Savā
komandā vēlas uzņemt vēl kādu darbinieku četri biroja darbinieki (4 sievietes (vecums: no 21
– 28 gadiem)) un viens tehniskais darbinieks (vīrietis (vecums: 19 gadi)). Par nepieciešamību
strādāt grupā atzīst desmit biroja darbinieki (5 sievietes (vecums: no 21 – 56 gadiem) un 5
vīrieši (vecums: no 19 – 33 gadiem)) un trīs tehniskie darbinieki (3 vīrieši (vecums: no 19 –
29 gadiem)), bet vēlme labāk iepazīt savus darba kolēģus ir vienpadsmit biroja darbiniekiem
(5 sievietes (vecums: no 21 – 56 gadiem) un 6 vīrieši (vecums: no 19 – 41 gadiem)) un
vienam tehniskajam darbiniekam (vīrietis (vecums: 19 gadi)). Tas izskaidrojams ar to, ka
biroja darbiniekiem ir svarīgs komandas darbs, bet tehniskie darbinieki ir vairāk
individuālisti, vadītājs norīko izpildīt uzdevumu un parasti viens tehniskais darbinieks dodas
komandas izpildē. Retos gadījumos uz vienu izsaukumu vietu dotas vairāki tehniskie
darbinieki. Bet, ja analizē darbiniekus pēc vecuma struktūras, tad vecumā no 19 – 40 gadiem
darbinieki ir nepatstāvīgāki, spēj ātrāk pielāgoties un nevēlas uzņemties lielāku atbildību, un
vairāk iezīmējas tas faktors, ka šos cilvēkus ir vairāk jāvirza, lai sasniegtu mērķi
Kopumā no visiem aptaujātajiem darbiniekiem, 46% darbiniekiem ir svarīgi būt
uzņemtiem kolektīvā, 50% ir svarīgi sasvstarpējās attiecības ar darba kolēģiem, 21% ir
vēlēšanās savā komandā uzņemt citus, 57% ir nepieciešamība pēc sadarbības, bet 54% ir
vēlme labāk iepazīt savus darba kolēģus. Vidēji 45,6% no visiem uzņēmuma darbiniekiem ir
nepieciešama motivācija, kas vērsta uz sadarbību.
Pēc autores domām, vadītājiem, kuriem dominē tiekšanās pēc saskarsmes, nevar būt
labs vadītājs, jo šāds vadītājs rada zemu morāles līmeni, jo neizprot, ka viņa nodaļas
darbinieki jebkuru izņēmumu uztvers kā negodīgu attiecībā pret pārējiem darbiniekiem. Var
secināt, ka šo vadītāju darbinieki uzskata, ka viņiem tiek deleģēts pārāk maz atbildības un
pienākumu sadale nav īsti saprotama, radot neapmierinātību ar komandas darbu.
42
Lai novērstu demotivāciju, uzņēmuma vadītājam būtu jāmēģina vadītājiem mainīt
prioritātes, no vēlmes patikt citiem uz uzņēmuma mērķa sasniegšanu.
Veicot pētījumu par darbinieku individuālajām spējam, tika secināts, ka trīs nodaļas
vadītāji ir tipiski varas cilvēki. Šie vadītāji apzinās, ka uzņēmums var gūt panākumus vienīgi
tad, kad darbinieki tiek ietekmēti, nevis ar personīgo sasniegumu palīdzību. Šiem vadītājiem
piemīt spējas visvairāk saskatīt uzņēmuma mērķi un atbalsta komandas darbu. Salīdzinot ar
iepriekš analizētajiem vadības tipiem, šie vadītāji palīdz darbiniekiem justies stipriem un
atbildīgiem, atbilstoši izsaka atzinību par pienākumiem un nodrošina, ka ikviens darbinieks
izprot savus pienākumus. 3.6. att. ir attēlotas uzņēmuma un nodaļu vadītāju atbildes par
individuālajām spējām.
3.6. att. Uzņēmuma un nodaļu vadītāju novērtējums par individuālajām spējām [darba autores
sastādīts]
Att. 3.6. ir redzams, ka pozitīvās atbildes ir vairāk, nekā negatīvās, kas norāda uz to,
ka šajos vadītājos dominē vara. Trīs vadītājiem (3 vīrieši (vecums: no 35 – 47 gadiem)) ir
vēlēšanās radoši un patstāvīgi veidot savu darbu. Četri vadītāji (3 vīrieši (vecums: no 35 – 47
gadiem), 1 sieviete (vecums: 36 gadi) ir gatavi uz lielu risku, mainīt sevi un apkārtējos,
tādejādi daudz vairāk domājot par uzņēmuma attīstību. Pieci vadītāji (3 vīrieši (vecums: no 35
– 47 gadiem), 2 sievietes (vecums: 35 un 36 gadi)) satraucas par savu reputāciju un cīnās par
savu vietu uzņēmumā. Trīs no šiem vadītājiem (3 vīrieši (vecums: no 35 – 47 gadiem)) piemīt
mērķtiecīgums, pašpārliecība un pārdzīvo sava statusa un prestiža izmaiņas. Pēc dotajiem
datiem var secināt, ka nodaļu vadītājiem zemapziņā ir varas motivācija, bet tā ir ļoti neliela,
šiem vadītājiem ir vidusmēra tiekšanās pēc sasniegumiem, bet vēlme patikt darbiniekiem ir
virs vidējā līmeņa. Skaidrs ir viens, uzņēmuma vadītājiem ir jāmainās.
Var secināt, ka trijiem vadītājam (uzņēmuma vadītājam, ģenerāldirektoram un
tehniskās apkalpošanas centra vadītājam) ir spēcīga izteikta rakstura īpašība – tiekšanās pēc
Vadītāju skaits
JāNēDaļēji
Vēlēšanās radoši un patstāvīgi veidot savu darbu
Gatavi uz lielu risku - mainīties pašiem un mainīt apkārtējos
Rūpes par savu reputāciju un ieņemamo stāvokli
Piemīt mērķtiecīgums un pašpārliecinātība
Apg
alvo
jum
s
Pārdzīvo sava statusa un prestiža izmaiņas
43
varas. Uzņēmuma vadītājs un ģenerāldirektors uzņēmumā strādā jau 22 gadus, bet tehniskās
apkalpošanas centra vadītājs – 12 gadus. Šiem vadītājiem ir izteikta vēlme iegūt varu, lai
virzītos pa karjeras kāpnēm, mēģina iegūt darbinieku uzticību sev, nevis uzņēmumam,
kopumā padarot kolektīvu mazāk efektīvāku. Tas izskaidrojams ar to, ka šos vadītājus
lielākoties raksturo tiešie labumi, nevis valsts sociālā labklājība. Šīs nodaļas vadītāju
darbinieki anketā atzīmēja, ka ar nodaļas vadītāju un atalgojumu ir apmierināti daļēji, ar
karjeras izaugsmes iespējām ir neapmierināti, bet ar darba apstākļiem ir apmierināti. Kopumā
darbinieks atzīst, ka ir vairāk apmierināts, nekā neapmierināts, ka strādā šajā uzņēmumā.
Lai izvērtētu darbinieku atbildes, salīdzinājumā ar vadītāju atbildēm, darba autore
sastādīja attēlu, kurš redzams 18. pielikumā.
Ja salīdzina vadītāju atbildes ar pārējo darbinieku atbildēm, var secināt, ka biroja
darbinieki daudz vairāk satraucas un rūpējas par savu reputāciju un ieņemamo amatu. 18.
pielikumā ir redzams, ka vēlēšanās radoši un patstāvīgi veidot savu darbu ir trīs biroja
darbiniekiem (2 vīrieši (vecums: 41 un 60 gadi), 1 sieviete (vecums: 56 gadi)). Gatavi uz lielu
risku ir divi biroja darbinieki (2 vīrieši (vecums: 36 un 41 gadi)), bet rūpes par savu reputāciju
un ieņemamo stāvokli ir deviņiem biroja darbiniekiem (6 sievietes (vecums: no 21 – 56
gadiem), 3 vīrieši (vecums no 31 – 33 gadiem)). Sešiem biroja darbiniekiem (3 vīrieši
(vecums no 36 – 60 gadiem), 3 sievietes (vecums: no 28 – 56 gadiem)) un diviem
tehniskajiem darbiniekiem (2 vīrieši (vecums: 49 un 55 gadi)) piemīt mērķtiecīgums un
pašpārliecinātība, bet divi biroja darbinieki (2 sievietes (vecums: 30 un 56 gadi)) pārdzīvo
sava statusa un prestiža izmaiņas. Tas izskaidrojams ar to, ka biroja darbinieki ir vairāk
pakļauti tiešajam darba vadītājam, nekā tehniskie darbinieki. Tehniskos darbiniekus neviens
neuzrauga un nevērtē, vadībai galvenais ir lai darbs ir izdarīts un klienti nesūdzas, savukārt, ja
sūdzības sāk nāk par biroja darbiniekiem, tad tie tiek pakļauti lielākam stresam un parādās
izdzīvošanas instinkti par savu eksistenci uzņēmumā. Tāpēc biroja darbiniekam svarīgāk ir
pierādīt sevi savam darba vadītājam. Bet, ja analizē darbiniekus pēc vecuma struktūras, tad
vecumā no 30 – 60 gadiem darbinieki ir patstāvīgāki, pašpārliecinātāki salīdzinot ar gados
jaunajiem darbiniekiem. Sievietes ir jūtīgākas, bet vīrieši pašpārliecinātāki.
Kopumā no visiem aptaujātajiem darbiniekiem, 21% ir gatavi radoši un patstāvīgi
veidot savu darbu, 21% ir gatavi mainīties paši un mainīt apkārtējos, 50% rūpējas par savu
reputāciju un ieņemamo stāvokli, 39% piemīt mērķtiecīgums un pašpārliecinātība un 18%
pārdzīvo sava statusa prestiža izmaiņas. Vidēji 30% no visiem uzņēmuma darbiniekiem ir
nepieciešama motivēšana, kas vērsta uz varu.
44
Pēc autores domām, vadītājiem, kuriem dominē tiekšanās pēc varas, jāspēj pozitīvi
ietekmēt savus darbiniekus, tā, lai motivācija būtu vērsta uz uzņēmuma vispārējiem mērķiem,
nevis vadītāja personīgā prestiža palielināšanu.
Lai uzlabotu motivēšanas sistēmu uzņēmumā, pēc autores domām, uzņēmuma
vadītājam būtu jāsāk ieviest korekcijas ar nodaļu vadītājiem. Dotais pētījums ļāva saprast kādi
vadītāji dominē uzņēmumā un kāds ir nepieciešamais primārais rīcības plāns vadības
uzlabošanai, tādejādi pozitīvi ietekmējot visus uzņēmuma darbiniekus.
3.5. Motivēšanas sistēmas novērtējums un pilnveidošanas iespējas
uzņēmumā
Analizējot personāla politiku un motivēšanas sistēmu uzņēmumā, tika secināts, ka
uzņēmumā ir nepilnīga darbinieku motivēšanas sistēma, kuru lielākā mērā ietekmē uzņēmuma
un nodaļas vadītāju vadības stils. 19. pielikumā ir redzams motivēšanas sistēmas novērtējums.
19. pielikumā ir redzams, ka viena no motivēšanas sistēmas pilnveidošanas iespējām ir
vadītāju vadības stila pilnveidošana. Lai to izdarītu, ir nepieciešams vadītājus novērtēt un
izveidot programmu. Uzlabojot vadības efektivitāti uzņēmums iegūtu:
§ palielinātos pārdošanas apjoms, kā rezultātā palielinātos peļņa;
§ samazinātos darbinieku rotācija;
§ uzlabotos darbinieku apmierinātība;
§ paaugstinātos klientu apmierinātība.
Lai vieglāk izprastu, kas motivē un kas demotivē vadītājus un kam vairāk vajadzētu
pievērst uzmanību, darba autore sastādīja tabulu, kura redzama 20. pielikumā.
Pēc autores domām, 20. pielikumā norādītie ieteikumi ir risinājumi, kuri jāņem vērā
uzņēmuma vadītājam. Ja semināri un apmācības prasa investīcijas, tad šie minētie risinājumi
neko nemaksā. Savukārt, uzņēmuma vadītājam ievērojot minētos risinājums un papildus vēl
apmācot, gūtu lielus panākumus uzņēmuma attīstībā jau pēc viena gada.
Lai uzlabotu darbinieku motivāciju, pēc autores domām, uzņēmuma vadītājam būtu
jāsāk ar nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu. Ir trīs ļoti vienkārši veidi, kā motivēt
darbiniekus, neieguldot uzņēmuma līdzekļus:
1. Nodrošināt atgriezenisko saiti par to, kā cilvēks veic savu darbu, salīdzinot ar
nedaudz labāku izpildījumu. Galvenais ir nodrošināt reālu piemēru salīdzināšanai,
kas ļauj darbiniekam ticēt, ka tas joprojām var darīt labāk. Šeit var būt saruna gan
par rezultātiem, kas jāsasniedz, gan par kompetencēm, kas jāattīsta;
45
2. Plānot regulāras pārrunas, kad kāds nespēj sasniegt savus mērķus, lai palīdzētu
darbiniekiem koncentrēties uz to, kas jāattīsta. Svarīgi izvirzīt nelielus
sasniedzamus mērķus, kas palīdzētu darbiniekam apzināties un attīstīt savas spējas;
3. Paaugstināt darbinieku ticību sev, regulāri sniedzot pozitīvas atsauksmes par to, kas
jau sāk izdoties, kāds ir progress, lai viņi apzinās, ka ieguldītajām pūlēm ir vēlamie
panākumi. Šī apziņa palīdz ticēt sev un turpināt attīstību.
Rezultātā uzņēmuma vadītājs iegūs – uzņēmuma izdevumi nepieaugs, bet uzņēmuma
peļņa un apgrozījums palielināsies.
Secīgi, kad uzņēmuma motivācija ir uzlabojusies, peļņa palielinājusies, uzņēmumam
rodas naudas līdzekļi, kurus var ieguldīt darbinieku papildus motivēšanai. Pēc autores
domām, ir tīs ļoti svarīgas motivācijas programmas, kuras uzņēmumam ir jāpārskata:
§ Monetārais atalgojums – uzņēmuma vadītājam regulāri jāveic darbinieku
novērtēšana. Jāvērtē ir vienu reizi ceturksnī, nevis vienu reizi gadā un atalgojums
jāsaista ar rezultātiem – jāmaksā par darba būtiskajiem sasniegumiem un
komponentēm;
§ Karjeras un izaugsmes iespēju uzlabošana – svarīgi uzņēmuma vadībai ir saprast to,
ka ne tikai augstāka līmeņa darbiniekiem ir nepieciešamas izglītošanās iespējas.
Uzņēmuma vadībai ir jāizprot to, cik daudz laika konkrētais darbinieks pavada
konkrētā uzdevuma risināšanai. Iespējams šis uzdevums ir paveicam divreiz ātrāk,
bet darbinieku iemaņu trūkumu dēļ šis uzdevums paņem daudz vairāk laika, nekā
tam vajadzētu būt. Uzlabojot konkrētā darbinieka kompetenci, uzņēmums
paaugstina darbinieku motivāciju, radot tam pievienoto vērtību, kā rezultātā
darbinieks strādātu efektīvāk. Ļoti efektīvs veids, kā ļaut mācīties darbiniekam,
neieguldot papildus līdzekļus ir ieviest darbinieku rotāciju, mainot darba
pienākumus, tādejādi darbinieks iegūs jaunas zināšanas, veidosies darba motivācija
un neveidosies ikdienas rutīna.
§ Darba vides sakārtošana un uzlabošana - ir zināms, ka ikvienam patīk atrasties
drošā un patīkamā vidē. Uzņēmuma vadībai jādomā par uzņēmuma tēlu, nodrošinot
labus darba apstākļus – labākas telpas, aparatūru, aprīkojumu.
Uzņēmuma vadītājam ir jāsaprot, ka visiem šiem minētajiem motivācijas elementiem
ir jābūt harmoniskiem. Būtiski šajā procesā ir ievērot principu – labāk izdarīt vienu soli nekā
četrus, bet galvenais, lai abu pušu rīcība būtu vērsta vienā virzienā un uzņēmuma vadītājs to
spētu noturēt.
46
3.6. Vadītāju mācību iespējas un to izmaksu ietekme uz uzņēmuma
finansēm
Lai motivētu darbinieku, pašam vadītājam jābūt motivētam un arī jāprot to darīt.
Vadītājs ir tas, kurš ikdienā motivē darbiniekus. Darbs ar padotajiem darbiniekiem, viņu
motivēšanu ir nepārtraukts, tas nav vienreizējs pasākums. Darbinieku motivēšanai uzņēmumā
vajadzētu būt nepārtraukti – sākot jau ar katra darbinieka ienākšanu kolektīvā, tikai tad ir
iespējams sasniegt gaidīto rezultātu, diemžēl ne visi vadītāji to prot. Tādēļ, lai uzlabotu
motivēšanas sistēmu uzņēmumā, pēc autores domām, uzņēmuma vadītājam un nodaļas
vadītājiem būtu nepieciešamas mācības par darbinieku vadību un motivēšanu uzņēmumā.
Lai izveidotu mācību projektu vadītājiem, ir nepieciešams:
§ izstrādāt apmācības plānu - apmācības plāns palīdzēs koncentrēt apmācību uz
iemaņām, kas ir būtiskas darbinieka un uzņēmuma panākumiem, un tas
pamatosies drīzāk uz īpašām un individuālām vajadzībām, nekā uz vispārējiem
pieņēmumiem par to, kāda veida apmācība ir nepieciešama;
§ piemērot apmācības programmu - kad ir definēts apmācības plāns, nākamais
uzdevums ir atrast apmācību programmas, kas atbilst uzņēmuma vajadzībām
attiecībā uz nevainojamu kvalitāti par saprātīgu cenu, jo apmācīšana ir dārgs
process un ir svarīgi, lai apmācībai domātā nauda tiktu izlietota saprātīgi;
§ saplānot darba grafiku - lai vadītājs apmeklētu kursus, arī viņam ir nepieciešama
sava veida motivēšana, tāpēc ir nepieciešams izplānot darba grafiku tā, lai kursi
būs darba dienas laikā, vispiemērotāk no rīta, jo kursi darba dienas otrajā pusē
nesniedz vairs maksimālu efektu;
§ veikt novērtējumu - pirms uzņēmums darba vadītājus ir nosūtījis apmācībā, ir
jāaprēķina sagaidāmie izdevumi un sagaidāmie rezultāti – jāizstrādā aptuvenais
nākotnes plāns;
Apkopojot anketas datus, darba autore nonāca pie secinājuma, ka uzņēmuma
vadītājiem būtu jāapgūst sekojošais:
§ vadītāju līmeņi, funkcijas un lomas uzņēmumā;
§ vadītāja efektivitāte;
§ mērķu noteikšana uzņēmumam un darbiniekiem;
§ darbu deleģēšana;
§ uz rezultātu sasniegšanu orientēta vadība ;
§ efektīvas saskarsmes pamati;
47
§ uz pozitīvām pārmaiņām orientēta kritizēšana ;
§ darbinieku motivēšana;
§ vides un darba aizsardzība;
§ problēmu risināšana un lēmumu pieņemšana – vitāli svarīga vadītāja
kompetence;
§ vadītāja personības loma rezultātu sasniegšanā;
§ vadītājs – līderis;
§ principiālu sarunu metode - komunikācija, kas neveido konfliktus;
§ veiksmīga konfliktu risināšana;
§ vadītāja laika menedžments;
§ individuālais stresa menedžments.
Apmācības programmu iespējamais saturs ir redzams 21. pielikumā. Kopumā
uzņēmumam būs nepieciešami trīs programmu kursi - Vadītprasme I, Vadītprasme II,
Vadītprasme III, lai vadītāji spētu kvalitatīvi vadīt savus padotos. Visa kursa ilgums – 64
akadēmiskās stundas. Apkopojot datus par dažādām mācību iestādēm (SIA BUTS, Eiro
Personāls, SIA Latvijas Biznesa skola u.c.), darba autore nonāca pie secinājuma, ka vidējās
izmaksas uz 1 vadītāju varētu būt 450 LVL. Kopā nepieciešams apmācīt 5 vadītājus, tādejādi
kopējās izmaksas par vienu apmācības programmu varētu sastādīt 2250 LVL. Visas trīs
apmācības programmas uzņēmumam varētu izmaksāt 6750 LVL.
Tātad, apmācībās tiktu iesaistīti uzņēmuma un nodaļu vadītāji. Nepieciešamais mācību
ilgums būtu 4 mēneši. Lai vieglāk būtu izprotams mācību grafiks, darba autore izveidoja 3.1.
tabulu.
3.1. tabula
Apmācības programmas laika grafiks [darba autores sastādīts]
NedēļasMācību kursa nosaukums1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
IEVADS x1. Vadītprasme I x x x x x2. Vadītprasme II x x x x3. Vadītprasme III x x x xNoslēgums par apgūto teoriju unpraksi
x
3.1. tabulā ir redzams, ka darba autore ir izveidojis strukturētu mācību plānu.
Nepieciešamais mācību ilgums būtu 4 mēneši jeb 12 nedēļas, jo:
48
1) darbinieks apmācībās nevar piedalīties visu darba dienu, uzņēmumam
motivēšanas sistēmas uzlabošanas periodā ir jādarbojas un jānotur uzņēmuma
ieņēmumi vienādā līmenī, salīdzinot ar iepriekšējo periodu;
2) mācoties īsāku laiku, darbinieki būtu virspusīgi iepazīstināti ar
nepieciešamajiem ieviešamajiem pasākumiem uzņēmumā, tas nedotu vēlamo
efektu.
Katru dienu mācības aizņemtu četras stundas, tas ir pietiekams laiks, lai darbinieks
iegūtu un apgūtu jaunu informāciju, kā arī laiks, lai darbiniekiem nekļūtu garlaicīgi un
tādejādi nezaudētu ieguldīto laiku un efektivitāti. Apmācību pamatmērķis ir darbinieka
profesionālo iemaņu paaugstināšana, lai efektīvāk sasniegtu uzņēmuma mērķus.
Lai noskaidrotu kā apmācību izmaksas ietekmēs uzņēmuma rādītājus, darba autore veica
peļņas faktora analīzi (skat. 3.2. tab.), aprēķināja un salīdzināja ieņēmumu un izmaksu tempu.
Uzņēmējdarbības efektivitāti ietekmē neto apgrozījums un izmaksu izmaiņas temps. Neto
apgrozījums ir atkarīgs no pārdošanas apjoma naturālās vienībās un no pārdošanas cenas
izmaiņām. Tieši tāpat mainās arī izmaksas, kuras ir atkarīgas no apgrozījuma un cenas.
3.2. tabula
Peļņas faktoru analīze [darba autores sastādīts]]
Nr.p.k Rādītāji 31.12.2011LVL
31.12.2010LVL Indeksi
1. Neto apgrozījums 1316917 1509587 0.872. Ražošanas izmaksas -759409 -771502 0.983. Bruto peļņa vai zaudējumi 557508 738085 0.764. Pārdošanas izmaksas -9770 -8716 1.125. Administrācijas izmaksas -297407 -397857 0.75
6. Pārējie saimnieciskās darbībasieņēmumi
104815 753791 0.14
7. Pārējās saimnieciskās darbībasizmaksas
-9974 -898730 0.01
8. Pārējie procentu ieņēmumi untamlīdzīgi ieņēmumi
16005 9609 1.67
9. Procentu maksājumi untamlīdzīgas izmaksas
-27261 -39653 0.69
10. Peļņa vai zaudējumi pirmsnodokļiem
333916 156529 2.13
11. Uzņēmumu ienākuma nodoklispar pārskata gadu
-82895 -95280 0.87
12. Atliktais uzņēmuma ienākumanodoklis
113 34760 0.00
13. Pārējie nodokļi -63 -171 0.37
14. Pārskata gada peļņa vaizaudējumi
251071 95838 2.62
49
Pēc 3.2. tabulas ir redzams, ka 2011. gadā neto apgrozījuma temps salīdzinot ar 2010.
gadu samazinās gandrīz tik pat ātri kā izmaksas, tas nozīmē, ka uzņēmuma darbības
efektivitāte nav mainījusies. Savukārt, aplūkojot peļņu vai zaudējumus pirms nodokļiem, ir
redzams, ka peļņa 2011. gadā ir palielinājusies divas reizes salīdzinot ar 2010. gadu, kas ir ļoti
labs rādītājs uzņēmumam. Tas izskaidrojams ar to, ka 2011. gadā uzņēmums spējis samazināt
administrācijas izmaksas, pārējās saimnieciskās darbības izmaksas un procenta maksājumus.
Tā kā finanšu rādītāji ir labi, tad uzņēmums finansiāli var atļauties apmācību programmu
vadītājiem, tādejādi uzņēmumam būtu jāpalielina tikai administrācijas izmaksas par 6750
LVL, ja pieņem, ka uzņēmums savu finansiālo darbību 2012. gadā uztur tādā pašā līmenī, kā
2011. gadā. Lai uzlabotos uzņēmuma efektivitāte, neto apgrozījumam būtu jāpieaug straujāk,
nekā izmaksām, tāpēc uzņēmumam ir jādara viss iespējamais, lai uzlabotu neto apgrozījumu.
Šajā gadījumā, palielinot administrācijas izmaksas par 2.2%, uzņēmums varētu iegūt labāk
motivētus darbiniekus, kas pirmajā gadā nodrošinātu vismaz par 5% lielāku neto
apgrozījumu, salīdzinot ar 2011. gadu.
Vadītājam jāatceras, ka viņš uz saviem darbiniekiem var iedarboties materiāli,
intelektuāli un emocionāli, tomēr nekad nedrīkst uzskatīt, ka tikai viens no šiem veidiem ir
labs stimuls, kā uzmundrināt darbiniekus un veicināt lojalitātes rašanos - ir jāizmanto visi
veidi. Tādēļ, darba autore uzskata, ka ieguldot līdzekļus vadītāju apmācībā, uzņēmums iegūs
ne tikai kompetentus vadītājus, bet iegūs arī labi motivētus darbiniekus, kas savukārt stimulēs
sasniegt uzņēmuma mērķus.
50
SECINĀJUMI
Izanalizējot uzņēmuma personālvadības sistēmu atbilstoši kvalifikācijas darba
tematam, var secināt, ka darba mērķis sasniegts un uzdevumi ir izpildīti. Nozīmīgākie
secinājumi atbilstoši veiktajai analīzei ir:
1. Lai izvēlētos kādu no motivēšanas pieejām, ir nepieciešams pārzināt un izprast visas
motivēšanas teorijas, lai precīzi izvēlētos konkrētai situācijai atbilstošāko.
2. Liela nozīme ir gan monetārajam, gan nemonetārajam atalgojumam. Jebkurš no šiem
atalgojuma elementiem var motivēt darbiniekus uz labākiem darba rezultātiem, un
labākiem darba apstākļiem.
3. Daudzos Latvijas uzņēmumos un valsts iestādēs patlaban motivēšanas sistēmu nav, par
motivāciju kalpo darba vieta ar atalgojumu.
4. Analizējot koledžā nodotos un aizstāvētos iepriekšējo gadu studentu kvalifikācijas darbus,
var secināt, ka darba devēji vēl joprojām pielieto maz motivēšanas pasākumus un ik gadu
uzņēmumiem var ieteikt vienus un to pašus priekšlikumus, lai uzlabotu personālvadības
sistēmu uzņēmumā.
5. Izanalizējot uzņēmuma personāla politiku pēc SVID analīzes, var secināt, ka, lai sakārtotu
un pilnveidotu personālvadības sistēmu uzņēmumā, uzņēmumam ir nepieciešams
personālvadības speciālists.
6. Lai pilnvērtīgi pilnveidotu motivēšanas sistēmu uzņēmumā, darba autorei bija
nepieciešams veikt divu veida darbinieku anketēšanu, kurā iesaistīja visus uzņēmuma
darbiniekus.
7. Anketa, kura sastādīta uz F. Hercberga teorijas bāzes, deva iespēju novērtēt darbinieku
viedokļus uzņēmuma motivācijas jautājumos, lai izvirzītu priekšlikumus motivēšanas
sistēmas uzlabošanai.
8. Pēc anketas datiem, ar saviem darba pienākumiem visvairāk ir apmierināti gados jauni
darbinieki, bet 11, 5 % no aptaujātajiem darbiniekiem ir neapmierināti ar saviem tiešajiem
darba pienākumiem, var secināt, ka šie darbinieki nekvalitatīvāk veic savus tiešos
pienākumus.
9. Ar savu saņemto atalgojumu ir apmierināti tikai 38,5 % darbinieki, tas nozīmē, ka
darbinieki jūtas finansiāli nenovērtēti.
10. Gandrīz puse no darbiniekiem (46 %) ir neapmierināti ar attiecībām ar darba kolēģiem, kas
rada saspringtu un nepatīkamu darba atmosfēru, tādejādi samazinot darbinieku motivāciju
strādāt kvalitatīvi. Kopumā tas negatīvi ietekmē uzņēmuma darbību.
51
11. Anketa, kura sastādīta uz D. Makklelanda teorijas bāzes, deva iespēju novērtēt vadības
stilus uzņēmumā un darbinieku motivāciju kopumā, lai izvirzītu priekšlikumus
motivēšanas sistēmas uzlabošanai.
12. Pēc anketas datiem, struktūrvienību vadītāju mērķi saistībā ar motivēšanu būtiski atšķiras,
viens nodaļas vadītājs koncentrējas uz personīgo mērķu noteikšanu un sasniegšanu, pārāk
maz sadarbojoties ar saviem darbiniekiem, tādejādi neradot spēcīgu un pozitīvi ietekmi.
Savukārt, viens nodaļas vadītājs koncentrējas uz vēlmi patikt citiem darbiniekiem, pirmajā
vietā nostādot personīgo popularitāti, nevis uzņēmuma izaugsmi, atstājot novārtā savus
tiešos pienākumus. Bet trīs nodaļas vadītāji apzinās, ka uzņēmums var gūt panākumus
vienīgi tad, kad darbinieki tiek ietekmēti, šie vadītāji mēģina iegūt darbinieku uzticību sev,
nevis uzņēmumam, kopumā padarot kolektīvu mazāk efektīvāku.
13. Izvērtējot visus uzņēmuma darbiniekus, vidēji 31,4% ir nepieciešama motivēšana, kas
vērsta uz panākumiem, 30% uz varu, 45,6% uz sadarbību, tātad ir nepieciešamas dažādas
motivēšanas pieejas darbiniekiem.
14. Uzņēmuma vadītājam būtu nodaļu vadītājiem jāmēģina mainīt prioritātes, lai veicinātu
pāreju no savu personisko vēlmju dominēšanas uz uzņēmuma mērķa sasniegšanu, lai
uzlabotu darbinieku motivāciju un uzņēmuma darbību kopumā.
15. Uzlabojot nemonetāro motivēšanu darbiniekiem (atgriezenisko saiti, regulāras pārrunas,
darbinieku ticību saviem spēkiem), uzņēmuma vadītājs, nepalielinot izdevumus, palielinātu
apgrozījumu un peļņu, jo darbinieks strādās daudz efektīvāk, kad izjutīs, ka, pateicoties
tieši viņa ieguldītajam darbam, uzņēmums spēj augt un attīstīties.
16. Mācības, kuru izmaksas uz 1 vadītāju varētu būt 450 LVL, bet kopumā uzņēmumam
varētu izmaksāt 6750 LVL, attīstītu vadītāju vadības prasmes, tai skaitā motivēšanas
prasmes.
17. Palielinot administrācijas izmaksas tikai par 2.2%, uzņēmums varētu iegūt labāk motivētus
darbiniekus, kas pirmajā gadā nodrošinātu vismaz par 5% lielāku neto apgrozījumu,
salīdzinot ar 2011. gadu.
18. Ieguldot līdzekļus vadītāju apmācībā, uzņēmums iegūs ne tikai kompetentus vadītājus, bet
iegūs arī labi motivētus darbiniekus, kas savukārt stimulēs sasniegt uzņēmuma mērķus.
19. Uzņēmumā ir iespējams pilnveidot esošo motivēšanas sistēmu, tāpēc autore formulē
attiecīgus priekšlikumus.
52
PRIEKŠLIKUMI
1. Uzņēmuma vadītājam būtu nepieciešams uzlabot vadības stilu struktūrvienību vadītājiem,
atbilstoši katra indivīda motivācijas pieejai - nepieciešams vadītājus novērtēt un izveidot
atbilstošu mācību programmu. Mācību programma uzņēmumam varētu izmaksāt 6750
LVL.
2. Uzņēmuma vadītājam būtu nepieciešams uzlabot nemonetāro motivēšanas sistēmu:
2.1. Nodrošināt atgriezenisko saiti par to, kā darbinieks veic savu darbu, salīdzinot ar
nedaudz labāku izpildījumu;
2.2. Plānot regulāras pārrunas, kad kāds nespēj sasniegt savus mērķus, lai palīdzētu
darbiniekiem koncentrēties uz to, kas jāattīsta;
2.3. Veicināt darbinieku ticību sev, regulāri sniedzot pozitīvas atsauksmes par to, kas
jau sāk izdoties, kāds ir progress, lai viņi apzinās, ka ieguldītajām pūlēm ir vēlamie
panākumi.
3. Struktūrvienību vadītājiem ieviest regulāru darbinieku novērtēšanas sistēmu - vienu reizi
ceturksnī, nevis vienu reizi gadā un atalgojums jāsaista ar rezultātiem – jāmaksā par darba
būtiskajiem sasniegumiem un komponentēm, tādejādi motivējot darbinieku strādāt
kvalitatīvāk un ar lielāku atbildību.
4. Struktūrvienību vadītājiem izpētīt darbinieku intereses attiecībā uz veicamajiem
pienākumiem un ieviest darbinieku rotāciju, mainot darba pienākumus. Tādejādi
darbinieks iegūtu jaunas zināšanas, veidotos darba motivācija.
5. Uzņēmuma vadītājam veidot iknedēļas vai ikmēneša sapulces, kurās informēt visus
uzņēmuma darbiniekus par uzņēmumā notiekošajiem procesiem,
6. Uzņēmuma vadītājam pieņemt darbā uzņēmuma personālvadības speciālistu. Darba
devējam tas varētu izmaksāt aptuveni 900.00 LVL mēnesī. Jauns darbinieks atvieglotu un
uzlabotu darba kvalitāti esošajiem darbiniekiem, kuri bija iesaistīti personālvadības
jautājumu risināšanā, kā arī uzlabosies personālvadības sistēma uzņēmumā un darbinieku
motivācija.
7. Struktūrvienību vadītājiem iesaistīt uzņēmuma darbiniekus stratēģiski svarīgu uzdevumu
plānošanā un izpildē, lai viņi sajustu sava darba nozīmi visa uzņēmuma kontekstā, tādejādi
radot atbildību par uzņēmumā notiekošajiem procesiem un motivējot strādāt.
53
BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS
1. Bērnhems D., Fraijere B. u.c. Darbinieku motivācija / Grāmatu sērija „Harvard Business
Review on”. – Rīga: Lietišķās informācijas dienests, 2007. – 177 lpp;
2. Biruma Arta. Kā pārvarēt darbinieku demotivācijas augstāko punktu? [Elektroniskais
resurss] / Latvijas Personāla vadīšanas asociācijas mājas lapa. Tiešsaistes raksts. –
Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.gada 20. aprīlī – Pieejas veids:
www.lpva.lv/index.php/lv/blog/1753/;
3. Consolis Latvija personāls [Elektroniskais resurss] / SIA Consolis Latvija mājas lapa.
Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.gada 2. aprīlī
– Pieejas veids: http://www.consolis.lv/consolis_personals/personals/;
4. Divpadsmit iemesli strādāt MAXIMA / [Elektroniskais resurss] / SIA MAXIMA Latvija
mājas lapa. Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts
2012.gada 3. aprīlī – Pieejas veids: http://www.maxima.lv/darbs-maxima/12-iemeslit-
sradat-maxima/;
5. ENJOY RECRUITMENT LATVIA. Atzinība kā motivējošs apbalvojums
[Elektroniskais resurss] / Profesionālas personāla vadības portāls “Efektīva personāla
vadība”. Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.
gada 20. martā – Pieejas veids: tīmeklis http://www.enjoy24.lv/blog/2011/12/atziniba-ka-
motivejoss-apbalvojums;
6. Ešenvalde I. Personāla vadības mūsdienu metodes. – Rīga: Merkurijs LAT, 2008. – 349
lpp.;
7. Kehre M. Personālmenedžments uzņēmumā. – Rīga : Biznesa augstskola "Turība",
2004. - 225 lpp;
8. Latvijas Republikas Centrālā statistikas pārvalde: Datu bāzes internetā [Elektroniskais
resurss] / Latvijas Republikas Centrālā statistikas pārvalde. Tiešsaistes raksts. –
Nosaukums no tīmekļa lapas. - Resurss apskatīts 2012. gada 1. aprīlī. Pieejas veids:
tīmeklis http://www.csb.gov.lv;
9. Personāla motivācija [Elektroniskais resurss] / AS Cēsu alus mājas lapa. Tiešsaistes
raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.gada 3. aprīlī – Pieejas
veids:http://www.cesualus.lv/lv/sociala_atbildiba/personala_attistiba/personala_
motivacija.html;
54
10. Personāla motivācijas raksturojums [Elektroniskais resurss] / Elektroniskā enciklopēdija.
– Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.gada 16.
martā – Pieejas veids: tīmeklis http://lv.wikipedia.org/wiki/Person%C4%81la_motiv%C4
%81cijas_raksturojums;
11. Personāla vadības politika [Elektroniskais resurss] / SIA RIMI LATVIA mājas lapa.
Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.gada 3. aprīlī
– Pieejas veids: http://www.rimi.lv/karjera/personala-vadibas-politika/;
12. Pikeringa P. Personāla vadība. Rīga: SIA Jāņa Rozes apgāds, 2002. – 125 lpp;
13. Praude V., Beļčikovs J. Menedžments. – Rīga: Vaidelote, 2001. – 416 lpp;
14. Veicinām mūsu darbinieku izaugsmi / SIA Cemex Latvija mājas lapa. Tiešsaistes raksts.
– Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012.gada 2. aprīlī – Pieejas veids:
http://www.cemex.lv/ot/ot_cp.asp;
15. Vorončuka I. Personāla vadība. – Rīga: Latvijas Universitāte, 2001. – 318 lpp;
16. Vorotinska M. Īsumā seši ieteikumi darbinieku motivācijas celšanai [Elektroniskais resurss] /
Biznesa portāls BIZNESAM.LV. Tiešsaistes raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. –
Resurss apskatīts 2012. gada 2. aprīlī – Pieejas veids: tīmeklis
http://www.biznesam.lv/?sub=publications&id=268http://www.biznesam.lv/?sub=publica
tions&id=268;
17. Armstrong M. Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice –
London: Kogan Page, 2009. – p. 1088;
18. Armstrong M. How to Manage People – London: Kogan Page , 2011. – p. 192;
19. Griffin R. Management 3rd edition. – Boston etc: Houghton Mifflin Company, 1990. –
p. 884;
20. Huitt W. Maslow's hierarchy of needs [Elektroniskais resurss]. – Tiešsaistes
pakalpojums. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012. gada 23. martā –
Pieejas veids: tīmeklis http://www.edpsycinteractive.org/topics/conation/maslow.html;
21. McClelland, David [Elektroniskais resurss] / New World Encyclopedia – Tiešsaites
raksts. – Nosaukums no tīmekļa lapas. – Resurss apskatīts 2012. gada 23. martā - Pieejas
veids: tīmeklis http://www.newworldencyclopedia.org/entry/David_McClelland;
22. Uzņēmuma „A” nepublicētie dati no 1989. līdz 2012. gadam (iekšējie darba kārtības
noteikumi, darba samaksas nolikums, personāla kartiņas u.tml.).
55
ALBERTA KOLEDŽA
Studiju programma „Iestāžu darba organizācija un vadība”(studiju programmas nosaukums)
Personāla motivēšanas pasākumu pilnveide pakalpojumu sniegšanas uzņēmumā(kvalifikācijas darba temata nosaukums)
GRAFISKĀ DAĻA
Studente: ___________________________________________________________________ (paraksts, datums)
Rīga – 2012
56
57
58
59
60
61
62
PIELIKUMI
63
1. pielikums
Studentu kvalifikācijas darbi un to novērtējums [darba autores sastādīts]Darbaautors Nosaukums Gads Pozitīvais Negatīvais Izmantojamās
atsaucesAgneseZute
Personālamotivēšanassistēmaspilnveidošana valstspārvaldes iestādē
2011 Labi strukturēts darbs,apskatītas motivācijasteorijas, aprakstīta iestādesmotivācijas sistēma un veiktspētījums par iestādesmotivēšanas sistēmu
Ieteikti priekšlikumi,bet nav izstāstīts kā toizdarīt un vaiuzņēmumam tas radītupapildus izmaksas.
Priekšlikums:Iesaistīt darbiniekusproblēmu risināšanā unkopīgu lēmumupieņemšanā, vadībaiuzklausīt darbiniekuviedokli, ieteikumus unidejas.
JānisDambergs
Darbiniekumotivācijas sistēmaspilnveidošanaražošanasuzņēmumā
2011 Labi strukturēts darbs,apskatītas motivācijas teorijasun veikta motivācijas analīzeražošanas uzņēmumā.
Ieteikti priekšlikumi,bet nav izstāstīts kā toizdarīt un vaiuzņēmumam tas radītupapildus izmaksas.Virspusēja datu analīze.
Priekšlikums: veiktzemākā un vidējālīmeņa vadītājuapmācību.
LīgaZumvalte
Personāla pilnveidespolitika bankā
2010 Labi strukturēts darbs,apskatīta personāla politikasteorētiskā bāze, analizētapersonāla politika bankā unveikts pētījums par personālapolitiku bankā un iegūtsvērtējums no personālavadības departamentaspeciālistiem bankā.
Ieteikti priekšlikumi,bet nav izstāstīts kā toizdarīt un vaiuzņēmumam tas radītupapildus izmaksas.Trūkst salīdzinājumi arcitām bankām
Priekšlikums:Ieteikt vadītājiemuzsvērt, ka irnepieciešams uzsvērtuzslavas gan par galarezultātiem, gan arī parstarprezultātusasniegšanu.
BaibaMiezīte
Personālamotivēšanaspasākumu pilnveidepakalpojumuuzņēmumā
2012 Labi strukturēts darbs,apskatīta personālamotivēšanas būtība unnepieciešamība, analizētirespondentu viedokļi parmotivēšanas pasākumiemuzņēmumā
Ieteikti priekšlikumi,bet nav izstāstīts kā toizdarīt un vaiuzņēmumam tas radītupapildus izmaksas.Darbā izmantotavispusīga pieeja.Vispārējs secinājumuuzskaitījums, trūkstsecinājumi par darbagaitā iegūtajiempētījuma rezultātiem
Priekšlikums: sapulcēsvai individuāli analizētpieļautās kļūdas darbaprocesā.
AnastasijaHarlamova
Personālamotivēšanassistēmaspilnveidošanaceltniecībasuzņēmumā
2011 Labi strukturēts darbs,apskatītas motivācijas teorijasun veikta motivācijas analīzeceltniecības uzņēmumā.Apskatītas motivācijasaktualitātes Latvijā.
Ieteikti priekšlikumi,bet nav izstāstīts kā toizdarīt un vaiuzņēmumam tas radītupapildus izmaksas.
Priekšlikums – lainoturētu esošosdarbiniekus vaipiesaistītu jaunusprofesionāļus , īpašauzmanība jāveltakarjeras iespējām.
EinārsFreimanis
Darbiniekumotivēšanaspilnveidepakalpojumusniegšanasuzņēmumā
2011 Labi strukturēts darbs,apskatītas motivācijas teorijasun veikta motivācijas analīzeun apskatītas motivēšanaspilnveidošanas iespējaspakalpojumu sniegšanasuzņēmumā
Pārāk maz secinājumipar pētāmo uzņēmumu.
Priekšlikums: katrugadu aktualizēt unpārskatīt jau esošoizstrādāto personālapolitiku unmotivēšanas sistēmu,ņemot vērā tā brīžaekonomiskos unsociālos apstākļus, kāarī darbiniekuvispārējos darbamotīvus.
KristiānaKliesta
Nemonetāro stimulupilnveide darbiniekumotivācijas attīstībāvalsts pārvaldesiestādē
2011 Labi strukturēts darbs,apskatītas motivācijasteorijas, nemonetārāsstimulēšanas veidi. veiktsnemonetārās sistēmasnovērtējums iestādē.
Nav salīdzinājuma arcitām valsts iestādām.
Priekšlikums:Darba pienākumasadales pārskatīšanareizi gadā.
64
2. pielikums
Vispārējais motivēšanas modelis [13, 340.lpp.]
VajadzībasVajadzību
apmierināšanasiespēju
meklēšana
Rīcības izvēle,lai apmierinātu
vajadzības
Vajadzībuapmierināšanas
vērtējums
Jaunuvajadzībumeklēšana
65
3. pielikums
A. Maslova vajadzību hierarhija [20]
PAŠĪSTENOŠANĀS
SOCIĀLĀ ATZINĪBA
SOCIĀLĀS VAJADZĪBAS
DROŠĪBA
FIZIOLOĢISKĀS VAJADZĪBAS
66
4. pielikums
D. Makklelanda vajadzību sadalījums [21]
SOCIĀLĀS VAJADZĪBAS
PAŠĪSTENOŠANĀS
SOCIĀLĀ ATZINĪBA
DROŠĪBA
FIZIOLOĢISKĀS VAJADZĪBAS
VARA
PANĀKUMI
SASKARSME
67
5. pielikums
Gaidu motivācijas teorija [19, 448.lpp.]
Spējas,prasme
Ārējāvide
PūlesMotivācija Rezultāts
Atalgojums Vērtība
Atalgojums Vērtība
Atalgojums Vērtība
Atalgojums Vērtība
Atalgojums Vērtība
Atalgojums Vērtība
Atalgojums Vērtība
68
6. pielikums
L.Portera un E.Loulera motivēšanas teorijas modelis [13, 357.lpp.]
Apmieri-nājums
Pūles(centieni)
Prasmes,spējas
Darbarezultāts
Atalgojumauzturēšana(taisnīgs vainetaisnīgs)
Iekšējsatalgojums
ĀrējsatalgojumsDarbinieka lomas
apzināšanās darbaprocesā
Atalgojumavērtība
Pūļu unatalgojumasaistībasvērtējums
69
7. pielikums
Raksturīgo pazīmju teorijas konceptuālais modelis [13, 452.lpp.]
Ārējie faktori
Motivēšanasārējās pazīmes
Savas uzvedības pētīšana(pašvērtējums)
Nākotnes uzvedībasprioritātes, priekšrocības
(iekšējās vai ārējās pazīmes)
Motivēšanasiekšējās pazīmes
Iekšējie faktori
70
8. pielikums
SIA „A” kabeļtelevīzijas programmu piedāvājums [darba autores sastādīts]
Programmubloka
nosaukums
Programmuskaits
Cena,LVL Pieejamība Veids
Sociālais bloks 11 1,00
Pieejams tikai noteiktai sociālaiiedzīvotāju grupai:pensionāri, invalīdi,maznodrošinātās personas,bezdarbnieki, jaunās (bērns līdz1 gadam) un topošās māmiņām
Ekonomiskaisbloks 43 3,20 Pieejams bez ierobežojumiem
Paplašinātasbloks 57 5,70 Pieejams bez ierobežojumiem
Pied
āvā
klie
ntie
m,
sada
rboj
otie
s ar
sada
rbīb
as p
artn
erie
m
Kabeļtelevīzija 17 3,80 Pieejams bez ierobežojumiem
Pied
āvā
pats
uzņē
mum
s
71
9. pielikums.
SIA „A” interneta pieslēguma piedāvājums [darba autores sastādīts]
Piekļuves ātrumsPieslēguma nosaukums Latvija
(lejupielāde)Ārzemes
(lejupielāde)Cena, LVL
Starta pieslēgums 5 Mbit/s 256 kbit/s 4,99Klasiskais pieslēgums 10 Mbit/s 512 kbit/s 6,99Aktīvais pieslēgums 15 Mbit/s 1 Mbit/s 8,99Profesionālais pieslēgums 20 Mbit/s 2 Mbit/s 12,99Biznesa pieslēgums 25 Mbit/s 2,5 Mbit/s 14,99
72
10. pielikums
SIA „A” organizatoriskā struktūra [20]
VALDESLOCEKLIS
Ģenerāldirektors
Finanšunodaļa
Galvenaisgrāmatvedis
Grāmatvede -kasiere
Tehniskāsapkalpošanas
centrs
Vadītājs
Montieri
Abonentunodaļa
Servisadienests
Inženieri
Klientuapkalpošanas
sektors
Kontuadministratori
Jurist –konsultants
Programmētājs Sekretāre
Apkopēja
73
11. pielikums
SIA „A” SVID analīze [darba autores sastādīts]
Uzņēmuma stiprās puses Uzņēmuma vājās puses§ Jau 7 gadus pazīstams firmas zīmols§ Savus pakalpojumus piedāvā Rīgā, Ogrē,
Ludzā un Zilupē§ Pakalpojuma konkurētspēja pateicoties to
kvalitātei un plašajam sortimentam§ Elastīgas cenas§ Stabili un ilggadēji līgumi ar programmu
devējiem§ Personāla vēlme pilnveidoties un mainīties
§ Pakalpojums tiek piedāvāts tikai 4Latvijas pilsētās
§ Kvalificēts darbaspēka trūkums§ Nepietiekami modernas iekārtas§ Grūti iekļūt pārējā Latvijas tirgū§ Augstas izmaksas§ Nepietiekams programmu skaits
lietotājiem ar augstiem ienākumiem§ Personāla motivācijas trūkums
Uzņēmuma iespējas Uzņēmuma draudi:§ Jaunu pakalpojuma veidu ieviešana tirgū§ Jaunu tirgu apguve§ Palielināt reklāmas apjomus un
pārdošanas veicināšanas pasākumus§ Piedāvāt preces akciju veidā§ Profesionālu, kvalificētu darbinieku
iesaistīšana vai apmācīt esošo§ Jaunu, modernu iekārtu iegāde§ Iegūt zinošus un prasmīgus darbiniekus§ Samazināt tīkla apkalpošanas un
remonta izmaksas
§ Jauni konkurenti nozarē§ Televīzijas programmu licenču cenu
svārstības tirgū§ Nelabvēlīgas demogrāfiskās un
ekonomiskās situācijas izmaiņas valstī§ Nelabvēlīgas izmaiņas normatīvajos aktos§ Daudz esošie konkurenti§ Neatbilstošas kvalifikācijas darbinieki
74
12. pielikums
Uzņēmuma „A” darbinieki [22]
Ieņemamais amats Dzimums Vecums Izglītība Darba stāžs(gados)
Valdes loceklis vīrietis 45 augstākā 22Ģenerāldirektors vīrietis 47 augstākā 22Galvenais grāmatvedis sieviete 34 augstākā 8Grāmatvede - kasiere sieviete 23 augstākā 2Tehniskās apkalpošanas centravadītājs
vīrietis 35 augstākā 12
Abonentu nodaļas vadītājs (1) sieviete 36 augstākā 3Jurist – konsultants sieviete 30 augstākā 4Programmētājs vīrietis 33 augstākā 2Apkopēja sieviete 21 vidējā 1Sekretāre sieviete 24 augstākā 3Inženieris (1) vīrietis 60 augstākā 19Inženieris (2) vīrietis 32 augstākā 6Inženieris (3) vīrietis 21 augstākā 2Inženieris (4) vīrietis 19 augstākā 1Inženieris (5) vīrietis 41 augstākā 8Kontu administrators (1) sieviete 28 vidējā 6Kontu administrators (2) vīrietis 31 vidējā 1Kontu administrators (3) vīrietis 36 vidējā 4Kontu administrators (4) sieviete 56 augstākā 2Montieris (1) vīrietis 45 vidējā 10Montieris (2) vīrietis 49 vidējā 3Montieris (3) vīrietis 37 augstākā 7Montieris (4) vīrietis 29 vidējā 1Montieris (5) vīrietis 38 vidējā 8Montieris (6) vīrietis 55 vidējā 1Montieris (7) vīrietis 27 augstākā 6Montieris (8) vīrietis 44 vidējā 4Montieris (9) vīrietis 19 vidējā 1
75
13. pielikums
Personāla vadības procesa SVID analīze [darba autores sastādīts]
Personāla vadības stiprās puses Personāla vadības vājās puses§ Personāla operatīvā vadība§ Lineārā pārvaldes struktūra§ Personāla plānošana sākas ar pašreizējo
cilvēku resursu analīzi un novērtējumu§ Darbā tiek pieņemti darbinieki ar atbilstošu
izglītību§ Likumam atbilstoši darba līgumi§ Amata apraksti darbiniekiem§ Personāla vēlme pilnveidoties un mainīties§ Darbinieku adaptācijas pasākumu komplekts§ Jaunu darbinieku izmaksu aprēķins§ Stabila darba samaksas sistēma§ Visu veidu atvaļinājumi darbiniekiem§ Skaidri un caurskatāmi noteikumi darbinieku
piesaistei, atlasei, ievadīšanai darbā un darbaattiecību izbeigšanai
§ Taisnīga un valsts ekonomiskajai situācijaiadekvāta darbinieku atalgojuma sistēma
§ Individualizētu un taisnīgu novērtēšanas unkarjeras izaugsmes sistēmu
§ Sociālo aizsardzību, kā arī drošu darba vidi§ Regulārus pasākumus komandas gara un
lojalitātes stiprināšanai§ Kvalifikācijas paaugstināšanas
nepieciešamība tiek noteikta ar darbiniekuikgadējo novērtējumu
§ Nav personālvadības speciālista§ Cilvēku resursu analīzi veic pats
uzņēmuma vadītājs vienu reizi gadā§ Personāla meklēšana un atlase tiek
uzticēta ģenerāldirektoram§ Augstas izmaksas darbinieku piesaistei§ Darbinieku piesaiste no ārienes§ Personāla motivācijas trūkums§ Vadītāju vadības stils
Personāla vadības iespējas Personāla vadības draudi§ Pieņemt darbā jaunu darbinieku -
personālspeciālistu§ Ieviest regulāru darbinieku novērtēšanas
sistēmu§ Uzņēmuma vadītājam veidot iknedēļas vai
ikmēneša sapulces§ Iesaistīt uzņēmuma darbiniekus stratēģiski
svarīgu uzdevumu plānošanā§ Ieviest darbinieku personāla plānošanas
sistēmu§ Profesionālu, kvalificētu darbinieku
iesaistīšana vai apmācīt esošo§ Iegūt zinošus un prasmīgus darbiniekus§ Darbinieku amatu rotācija§ Vadības stilu uzlabošana vadītājiem§ Nemonetārās motivācijas uzlabošana
§ Bieža darbinieku maiņa, kas radanekvalitatīvu darba rezultātu
§ Darba algas samazinājums§ Nelabvēlīgas demogrāfiskās un
ekonomiskās situācijas izmaiņas valstī§ Nelabvēlīgas izmaiņas normatīvajos aktos§ Neatbilstošas kvalifikācijas darbinieki
76
14. pielikums
ANKETA
Aizpildot anketu, ar krustiņu atzīmējiet to novērtējumu, kas atspoguļo situāciju, kurā atrodies pašreiz.Izvēlieties tikai vienu atbildi katrā apgalvojumā. Konfidencialitāte, tiks izmantoti tikai kvalifikācijasdarba sagatavošanas nolūkā.
1. Vai esat apmierināts/a ar savu darbu?Jā Nē Daļēji
2. Vai esat apmierināts/a ar savu darba algu?Jā Nē Daļēji
3. Vai Jūsu darbs ir interesants?Jā Nē Daļēji
4. Kādas ir Jūsu attiecības ar darba kolēģiem?Labas Neitrālas Sliktas
5. Kādas ir Jūsu attiecības ar tiešo priekšnieku?Labas Neitrālas Sliktas
6. Kādi no zemāk norādītajiem faktoriem Jūs neapmierina:Attiecības ar vadību Darba alga
Darba apstākļi Uzņēmuma darbības politikaNav prestižs darbs Drošība
Attiecības ar kolēģiem Apmierina vissPersonīgā dzīve
7. Kuri no zemāk norādītajiem faktoriem veicinātu Jūsu apmierinātību ar darbu?Panākumi darbā Karjeras iespējas
Profesionālā izaugsme Interesants darbsPanākumu atzīšana Patstāvība lēmumu pieņemšanā
8. Faktors, kuru uzskatāt par galveno darbā ir ________________________________.
Jūsu dzimums: � Sieviete � VīrietisJūsu vecums: _______Jūsu ieņemamais amats: ___________________________________Jūsu izglītība ___________________Jūsu darba stāžs :� līdz 2 gadiem � no 2 – 5 gadiem � no 5 – 10 gadiem � no 10 – 15 gadiem � no 15 un vairāk
Paldies par atsaucību!
77
15. pielikums
ANKETA
Aizpildot anketu, ar krustiņu atzīmējiet to novērtējumu, kas atspoguļo situāciju, kurā atrodiespašreiz. Izvēlieties tikai vienu atbildi katrā apgalvojumā. Konfidencialitāte, tiks izmantotitikai kvalifikācijas darba sagatavošanas nolūkā.
Jūsu dzimums: � Sieviete � VīrietisJūsu vecums: _______Jūsu ieņemamais amats: ___________________________________Jūsu izglītība ___________________Jūsu darba stāžs :� līdz 2 gadiem � no 2 – 5 gadiem � no 5 – 10 gadiem � no 10 – 15 gadiem � no 15 un
vairāk
Paldies par atsaucību!
ATBILDESJAUTĀJUMIJĀ NĒ DAĻĒJI
Darbs1. Vai Jums ir svarīga darba kvalitāte un panākumu novērtēšana
salīdzinājumā ar savu vai citu iepriekšējo darbību?2. Vai Jums patīk uzņemties augstu risku, pildot savus tiešos pienākums?3. Vai Jums patīk problēmu risināšana un atbildības uzņemšanās?4. Vai jums ir svarīga saspringta un grūta darba atzīšana?5. Vai jums ir nepieciešamība pēc īpašiem norādījumiem (kas pareizi,
kas nē), darba plāniem un to izpildi?Kolektīvs
1. Vai jums ir svarīgi būt uzņemtiem kolektīvā?2. Vai jums ir svarīgas savstarpējās attiecības ar citiem darba kolēģiem?3. Vai Jums ir vēlēšanās savā kolektīvā uzņemt citus?4. Vai Jums ir nepieciešamība pēc sadarbības, darba grupā un ciešā
saskarsmē?5. Vai Jums ir vēlme labāk iepazīt darba biedrus?
Individuālās spējas1. Vai Jums ir vēlēšanās radoši un patstāvīgi veidot savu darbu?2. Vai Jums ir gatavība uz lielu risku - mainīties pašiem un mainīt
apkārtējos?3. Vai Jums ir rūpes par savu reputāciju un ieņemamo stāvokli?4. Vai Jums piemīt mērķtiecīgums un pašpārliecinātība?5. Vai Jūs pārdzīvojat sava statusa un prestiža izmaiņas?
Motivācija1. Visumā Jūs esat apmierināts ar savu vadītāju?2. Visumā Jūs esat apmierināts ar samaksu šajā uzņēmumā?3. Visumā Jūs esat apmierināts ar karjeras izaugsmes iespējām šajā
uzņēmumā?4. Visumā Jūs esat apmierināts ar uzņēmuma darba apstākļiem?5. Visumā Jūs esat apmierināts, ka strādāju šajā uzņēmumā?
78
16. pielikums
Biroju un tehnisko darbinieku pozitīvais novērtējums par darba pienākumiem
[darba autores sastādīts]
79
17. pielikums
Biroju un tehnisko darbinieku pozitīvais novērtējums par kolektīvu
[darba autores sastādīts]
80
18. pielikums
Biroju (pozitīvais) un tehnisko darbinieku novērtējums par individuālajām spējām
[darba autores sastādīts]
81
19. pielikums
Uzņēmuma „A” motivācijas sistēmas novērtējums [darba autores sastādīts]
Problēma Iemesls RisinājumsNepilnīgs vadībasstils
§ Vadības stilu uzlabošana vadītājiem
Nepilnīgamotivācijas sistēma
Vadībasneatbilstība vaivadītājuzināšanutrūkumspersonālavadīšanā unmotivēšanā
§ Monetārā un nemonetāra atalgojuma sistēmaspārveidošana
§ Karjeras un izaugsmes iespēju uzlabošana netikai augstāka līmeņa darbiniekiem, bet visiemdarbiniekiem
§ Darba vides sakārtošana un uzlabošana
82
20. pielikums
Uzņēmuma „A” vadītāju novērtējums [darba autores sastādīts]
Vadītājs Motivācija RisinājumsUzņēmumavadītājsĢenerāldirektors
Tehniskāsnodaļas vadītājs
Vara
§ ļaut veikt darbu radoši un patstāvīgi§ uzticēt darbu, ko citi uzskata par neiespējamu§ ļaut riskēt§ cienīt un novērtēt citu klātbūtnē§ iesaistīt uzdevumos, kur nepieciešama tālredzība un
pedantiskums
Galvenāgrāmatvede Sadarbība
§ nodibināt personīgus kontaktus§ personīgi izteikt atzinību§ dot iespēju sadarboties arī ar citiem§ dot apziņu, ka viņa ir vadītāja konkrētam kolektīvam§ mazliet vairāk iedziļināties par viņu ģimeni, māju,
vaļaspriekiem
Abonentanodaļas vadītāja Panākumi
§ konkrēti formulēt viņa darba pienākumus§ ieviest darba novērtēšanas sistēmu§ ļaut strādāt patstāvīgi, bet regulāri jāpārbauda§ ļaut piedalīties projektu un plānu izstrādē§ jāatceras, ka viņas mērķis ir gūt panākumus,
pamatojoties uz kvalitatīvu darbu
83
21. pielikums
Apmācības programmu iespējamais saturs [darba autores sastādīts]
Mācību kursanosaukums Mācību kursa saturs
Mācībukursailgumsakad.
stundās
Apmācāmoskaits
Izmaksas uz1 cilvēku
Vadītprasme I
1. Vadītāju līmeņi, funkcijas un lomasuzņēmumā2. Vadītāja efektivitāte3. Mērķu noteikšana uzņēmumam undarbiniekiem4. Darbu deleģēšana5. Uz rezultātu sasniegšanu orientēta vadība6. Efektīvas saskarsmes pamati7. Uz pozitīvām pārmaiņām orientētakritizēšana8. Darbinieku motivēšana9. Vides un darba aizsardzība
24 5 450
Vadītprasme II
1. Problēmu risināšana un lēmumu pieņemšana– vitāli svarīga vadītāja kompetence2. Vadītāja personības loma rezultātusasniegšanā3. Vadītājs – līderis
20 5 450
VadītprasmeIII
1. Principiālu sarunu metode - komunikācija,kas neveido konfliktus2. Veiksmīga konfliktu risināšana3. Vadītāja laika menedžments4. Individuālais stresa menedžments
20 5 450
top related