plan de management al spitalului clinic de urgenȚĂ ,,a ... de management.pdf · comun este lipsa...
Post on 30-Aug-2019
11 Views
Preview:
TRANSCRIPT
1
MINISTERUL AFACERILOR INTERNE Exemplar nr. _
Nr. 4.334.875
Data:30.12.2013
DIRECŢIA MEDICALĂ
Spitalul Clinic de Urgență ”A.Iancu”Oradea
PLAN DE MANAGEMENT AL
SPITALULUI CLINIC DE URGENȚĂ ,,A.IANCU”ORADEA
2
Spitalul de urgenţă, în calitate de componentă a sistemului de sănătate al unei structuri urbane,
care prin aglomerarea, dinamismul şi activităţile sale specifice poate genera pentru locuitorii şi
angajaţii săi numeroase, variate şi deosebite condiţii de afectare a stării de sănătate a acestora, are un
rol primordial în procesul de apărare şi promovare a sănătăţii asistaţilor, aflându-se într-un proces
continuu de transformare şi adaptare la solicitările şi nevoile pacienţilor, politica sanitară naţională,
prevederile legislative fluctuante, performanţele economice ale statului şi progresul ştiinţific medical.
Scopul spitalului este de a creşte permanent calitatea serviciilor şi competenţelor sale, a oferi
pacienţilor săi cele mai avantajoase metode de prevenţie, diagnosticare şi tratament şi a face faţă cu
succes pieţei concurenţiale tot mai acerbe în domeniu.
A. Prezentare şi analiză de situaţie
Spitalul se află situat într-o poziţie avantajoasă a municipiului, la aproximativ 0,5 km de centrul
acestuia. Deserveşte diverse categorii de asistaţi, dar în principal angajaţi ori pensionari provenind din
sistemul de apărare, ordine publică, siguranţă naţională şi autoritate judecătorească şi membrii lor de
familie, atât din județ cât şi din toată zona de vest și nord-vest a România, cuantumul celor care,
potenţial, au în vedere accesarea în mod constant la serviciile acestui spital fiind de peste 60.000 de
persoane. De menţionat că, urmare specificului activităţilor acestor instituţii, pentru personalul activ de
vârstă tânără cazuistica preponderentă este reprezentată de traumatisme şi afecţiuni acute, în timp ce
pentru personalul de vârstă medie şi pensionari, morbiditatea este grevată de afecţiunile cardio-
vasculare, gastroenterologice şi neurologice.
Sediul imobilului, se află amplasat în arealul în care a fost construit spitalul de către fondator în
anul 1740. Este reabilitat şi consolidat între anii 1998-2001, actualmente este de tip pavilionar, 1 etaj,
compartimentare, amenajare şi adaptare ce reuşeşte să respecte cu oarecare dificultate circuitele
funcţionale, condiţiile hoteliere, dotările şi utilităţile unui spital modern.
Din anul 2010 se începe remodernizarea spitalului: Bloc operator, Dermatologie, Laboratorul de
analize medicale, Stația de dezinfecție echipament, instalațiile subterane(apă caldă, apă
rece),modernizare punct termic, reabilitare spații destinate magaziilor pentru relocarea birourilor pentru
a crea spații necesare activității medicale. De asemenea, s-a întocmit o expertiză tehnică în acest sens.
În anul 2015 urmează să fie reabilitate 3 secții/compartimente: Chirurgie, A.T.I., Psihiatrie/
Neurologie.
1. Structură - 235 paturi, secţiile şi compartimentele următoare:
- Secţia Medicină internă - 35 paturi
- Secţia Cardiologie - 25 paturi
- Secția Neuropsihiatrie - 47 paturi
- Secţia Chirurgie generală - 26 paturi
- Secţia Ortopedie şi traumatologie - 25 paturi
- Compartiment Anestezie şi Terapie Intensivă - 7 paturi
- Compartiment Oftalmologie - 10 paturi
- Compartiment Dermatovenerologie - 10 paturi
- Compartiment O.R.L - 10 paturi
- Secția Pneumologie - 25 paturi
- Compartiment Recuperare medicală, fizică şi balneologie - 10 paturi
- Compartiment Primiri Urgenţe (CPU) - nefuncțional - 5 paturi supraveghere
Total 235 paturi
- Spitalizare de zi - 14 paturi
3
- Compartiment de prevenire şi control a infecţiilor nosocomiale;
- Compartiment Bloc operator;
- Stația centrală de sterilizare;
- Farmacie;
- Laborator analize medicale;
- Laborator de radiologie şi imagistică medicală;
- Compartiment materiale sanitare, reparații și aparatură medicală;
- Compartiment registratură și statistică medicală;
- Compartiment expertiză medico-militară
- Ambulatoriul integrat cu cabinete în specialitățile:
- Medicină internă
- ORL
- Cardiologie
- Chirurgie generală
- Oftalmologie
- Neurologie/psihiatrie
- Dermatovenerologie
- Ortopedie și traumatologie
- Pneumologie
- Recuperare, medicină fizică și balneologie
- Aparat funcțional.
Laboratorul de analize medicale şi cel de radiologie şi imagistică medicală deservesc spitalul și
ambulatoriul integrat. Farmacia cu circuit închis asigură pacienţilor internaţi medicamente, iar
continuitatea asistenţei medicale spitaliceşti este asigurată prin camera de gardă şi liniile de gardă de la
domiciliu.
2. Resurse umane Statul de organizare este subdimensionat, nefuncţional şi cu deficit de personal. Astfel, faţă de
normativele legale stabilite pentru astfel de activităţi de către Ministerul Sănătăţii, numărul
personalului angajat este în proporţie de 73,16 %, în timp ce prevăzutul organigramei spitalului
reprezintă 41% din aceste norme. În cadrul spitalului activează 169 de persoane, cu următoarea
structură :
• Medici – 16;
• Asistenți medicali – 80 ;
• Infirmiere – 19;
• Nr. angajați cu contract de colaborare – 22
• Nr.angajați cu normă întreagă – 168;
• Nr.angajați cu jumătate de normă – 1;
• Nr.brancardieri – 3;
• Nr.farmaciști – 2;
• Nr.personal de suport - 43
3. Activitatea spitalului
În desfășurarea activităților sale, pentru anul precedent (ca și pentru cel în curs de altfel) spitalul
și-a asumat, înregistrează și evaluează periodic datele statistice ce oferă o imagine a managementului
factorilor responsabili, prin utilizarea următorilor indicatori de performanță:
4
A. Indicatori de management ai resurselor umane
a. număr mediu de bolnavi externați pe un medic 370,94
b. număr mediu de bolnavi externați la o asistentă 80,85
c. proporția medicilor din totalul personalului 9,94%
d. proporție personal medical din total personal angajat 71,93%
e. proporție pers. med. studii sup. din total pers. medical 30,89%
f. număr mediu consultații în ambulatoriu/ un medic 986,87
g. număr mediu consultații pe medic în Camera de gardă 118
B. Indicatori anuali de utilizare a serviciilor
a. numărul total de bolnavi externaţi = 6.500 din care pe secţii:
Cardiologie =1.100; Chirurgie = 750; Medicină Internă= 800; Neurologie și psihiatrie =1150; ORL
=340; Ortopedie-Traumatologie= 460; Pneumologie = 750; Recuperare medicală, fizică şi balneologie
= 250; Oftalmologie = 400, Dermatologie = 500.
b. durata medie de spitalizare pe spital = 7,50 , iar pe secţii după cum urmează:
Cardiologie = 6,50; Chirurgie = 7,50; Medicină Internă = 6,50; Neurologie/psihiatrie =8,90; ORL =
5,00; Ortopedie -Traumatologie = 7,50; Pneumologie = 8,00; ATI – 2,50; Recuperare medicală, fizică
şi balneologie = 12,00; Dermatologie = 8,00 ; Oftalmologie = 5,00 ; c. rata de utilizare a paturilor pe spital = 60,00; Iu/spital = 220,00. Rezultă rata de utilizare a
paturilor pe secţii, minim 34,00 - Ortopedie Traumatologie la 100,00 Dermatologie;
d. indicele de complexitate a cazurilor pe spital = Total cazuri ponderate/ Total cazuri
rezolvate = 1,23 şi pe fiecare secţie:
Cardiologie = 1,20; Chirurgie = 1,38; Medicină Internă =1,28; Neurologie/Psihiatrie = 1,28; ORL =
1,19; Ortopedie Traumatologie =1,46; Pneumologie = 1,16; Oftalmologie = 0,78; Dermatologie = 1,21.
e. proporţia serviciilor medicale spitaliceşti acordate prin spitalizare de zi din totalul serviciilor
medicale spitaliceşti acordate, pe spital = 12,00%;
f. proporţia urgenţelor din totalul bolnavilor internaţi pe spital = 16,00%;
g. procentul bolnavilor cu intervenţii chirurgicale din totalul bolnavilor externaţi din secţiile
chirurgicale = Nr. de pacienţi cu intervenţii chirurgicale/ Nr. de pacienţi externaţi din secţiile cu profil
chirurgical x 100 = 55,00%, din care pe secţii: Chirurgie = 72,49%; ORL = 9,54%; Ortopedie-
Traumatologie = 27,75%; Ofatlmologie = 93,85%
h. numărul consultaţiilor acordate în ambulatoriu = 14.000;
C. Indicatori de calitate
a. rata mortalităţii intraspitaliceşti, pe total spital = 0,2%;
b. rata infecţiilor nosocomiale, pe total spital şi pe fiecare secţie = 0;
c. rata bolnavilor reinternaţi în intervalul de 30 de zile de la externare = 4%;
d. indicele de concordanţă între diagnosticul la internare şi diagnosticul la externare = 73,07%;
e. procentul bolnavilor transferaţi către alte spitale din totalul bolnavilor internaţi = 0,03%;
f. numărul de reclamaţii/plângeri ale pacienţilor înregistrate = 4.
4. Dotare cu aparatură Spitalul dispune de aparatură necesară realizării de investigaţii şi tratamente, corespunzătoare
serviciilor acordate, precum şi de un bloc operator dotat la nivelul cerinţelor actuale de evoluţie şi
calitate a actului medical chirurgical.
5. Situaţia financiară Principala sursă de finanţare este cea contractuală cu Casa de Asigurări de Sănătate, prin
sumele decontate, conform sistemului DRG cu un TCP de 1380 RON, pentru serviciile spitaliceşti în
5
regim continuu şi de zi şi pentru servicii prestate în ambulatoriul, la care se adaugă şi subvenţii de la
bugetul de stat.
Pentru anul 2013 structura bugetului în lei a fost următoarea :
a) venituri, pe surse de servicii furnizate:
- contract Casa de Asigurări de Sănătate.Spitalizare = 9.163.238 ( 85,27%);
- contract Casa de Asigurări de Sănătate ambulatoriu = 75.047 ( 0,70%);
- venituri proprii = 160.764 (1,50 %);
- transferuri de la buget = 1.327.152 (12,36 %);
- sponsorizare = 15.000 ( 0,14%)
b) bugetul de cheltuieli în lei este defalcat după cum urmează:
- personal = 7.551.999 (69,36%);
- bunuri şi servicii = 3.103.974 (28,50 % );
- investiţii =233.705 (2,15%)
c) arierate/datorii = 0
6. Dificultăti
Deşi există un personal cu înaltă calificare, la acest capitol se înregistrează un deficit substanţial
iar structura organizatorică nu este funcţională şi generează eforturi deosebite din partea colectivului,
precum şi importante disfuncţionalităţi.
Spitalul nu oferă soluţii complete pentru principalele probleme de morbiditate şi principalele
cauze de mortalitate:
- bolile vascular-metabolice (accidente vasculare, infarctul de miocard, etc.);
- bolile oncologice;
- afecţiunile coloanei vertebrale;
- diabet zaharat, nutriție și boli metabolice.
Spitalul nu are capacitatea de a oferi serviciile medicale integrat. Spre exemplu, pacientul
diagnosticat şi operat pentru cancer continuă tratamentul specific în alt spital, iar pacientul diagnosticat
cu probleme cardiace iminente realizează stentarea în altă unitate, etc.
Partea intervenţională (manevre invazive, endoscopie, etc.) şi partea de terapie intensivă ( ATI,
USTAC, UPU), caracteristică exclusivă a unui spital, datorită condiţiilor obiective de spaţiu şi
finanţare, nu poate fi asigurată la nivelul aşteptărilor pentru un spital modern.
Cu toate că procesul s-a declanşat şi a început să fie implementat, actul medical nu este încă
standardizat şi reproductibil, adică nu se realizează în totalitate în baza unor proceduri ori protocoale
terapeutice unitare.
Problemele de interes prioritar în domeniul financiar sunt generate de următoarele aspecte:
- lipsa investițiilor în infrastructură;
- costuri ridicate adiacente decontării de servicii imagistice de RMN-CT către prestatorii cu care
spitalul se află în contract;
- lipsa fondurilor necesare achiziţiei de aparatură;
- insuficienţa spaţiilor necesare bunei funcţionări și a circuitelor medicale obligatorii ale spitalului.
Evaluând aceste probleme prioritare sub aspectul cauzalităţii, se observă că elementul lor
comun este lipsa de personal (medici, asistente medicale, infirmiere, coordonatori de
secții/compartimente medicale etc ), acesta constituind cauza directă sau indirectă a tuturor celorlalte
probleme şi, în ultimă instanţă, a restrângerii capacităţii spitalului de a se adapta la nevoile de îngrijiri
ale populaţiei.
Obiectivul principal al fundamentării bugetului de venituri şi cheltuieli este atât determinarea
precisă a cheltuielilor pe secţii şi tipuri de cheltuieli cât şi direcţionarea către o alocare eficientă a
resurselor.
6
În ceea ce priveşte sectorul administrativ, cu structură organizatorică deficitară şi cu personal
subdimensionat numeric, ce îndeplineşte atribuţiile unor funcţii de suport (mediu, protecţia muncii,
PSI, colectare deşeuri, managementul calității, control intern, funcționar de securitate, funcționar
CSTIC, contabil șef, coordonatori de compartimente etc.) prin cumul şi, de multe ori prin
deprioritizarea activităţilor de bază, la acesta se evidenţiază şi lipsa de dotare specifică şi cu aparatură
de comunicaţii, informatică şi asigurare a suportului logistic, dispersie a personalului şi a spaţiilor în
care aceştia işi desfăşoară activitatea.
7. Analiza SWOT
Mediul intern
a) PUNCTE FORTE :
- clasificare nivel II;
- are implementat şi acreditat Sistem de management al Calităţii SR EN ISO 9001:2008;
- spital subordonat unor structuri bine organizate, cu potenţial financiar şi relaţional ridicat;
- structura secţiilor clinice corespunde în mare parte nevoilor de servicii medicale ale populaţiei;
- absenţa infecţiilor nosocomiale;
- dezvoltarea serviciilor medicale în regim de spitalizare de zi;
- calitate adecvată a actului medical;
- servicii diversificate;
- experienţa şi profesionalismul personalului medical;
- laboratoare şi compartimente specializate de investigaţie dotate cu aparatură performantă;
- resurse umane bine pregătite;
- indicatori buni ai activităţii clinice la nivelul orașului Oradea şi chiar prin raportare la mediile
naţionale.
b) PUNCTE SLABE :
- dotare insuficientă cu aparatură medicală şi de înaltă complexitate;
- costuri ridicate la utilităţi;
- condiţii hoteliere sub standardele clinicilor private;
- resurse umane insuficiente şi organigramă disfuncţională;
- venituri proprii reduse;
- dispersia compartimentelor, restrângerea spaţiilor aferente activităţilor spitalului;
- lipsa, conform normelor, spaţiilor şi utilităţilor necesare bunei funcţionări a spitalului;
- ambulatoriul de specialitate cu personal medical superior şi dotare, deficitare;
- lipsa unui circuit funcţional modern al bolnavilor, alimentelor, deşeurilor şi vizitatorilor;
- lipsa responsabilizării coordonatorilor de secţii/laboratoare/departamente, în vederea eficientizării
activităţii şi reducerii cheltuielilor nejustificate, ca urmare a absenţei contractelor de administrare;
- lipsa responsabilizării şi implicării direcţiilor de specialitate ale structurii coordonatoare;
- deficienţă în asumarea responsabilităţilor;
- motivaţie intrinsecă scăzută datorită slabei capacităţi de diferenţiere între persoanele cu activităţi
similare, dar cu productivitate şi eficienţă diferită;
- autonomie managerială limitată.
7
Mediul extern
a) OPORTUNITĂŢI :
- situarea intr-o zonă de mare accesibilitate şi cu mare afluenţă de populaţie pe tot parcursul anului;
- colaborarea eficientă cu autorităţile locale ;
- colaborare eficientă cu medicii de familie;
- atragerea factorilor decizionali de la nivelul structurii coordonatoare în procesul de redresare a
spitalului;
- colaborări cu alte clinici de specialitate;
- rol important în cadrul structurii coordonatoare în dinamica desfăşurării activităţilor specifice acestuia
în caz de situaţii speciale, dezastre ori calamităţi naturale;
- adresabilitate crescută a unei comunităţi bine conturate;
- accesibilitate fără restricţii pentru asiguraţi la serviciile oferite;
-amenajarea de saloane şi rezerve conforme normelor europene şi care să permită condiţii hoteliere
optime;
- potenţial de îngrijire a bolnavilor la domiciliu ce au contract cu Casa de Asigurări de Sănătate;
- proiectarea unui sistem de management performant axat pe managementul prin obiective, bugete,
centre de cost;
- atragerea unor surse externe de finanţare.
b) AMENINŢĂRI :
- inexistenţa unor centre de asistenţă medico-socială ale structurii coordonatoare;
- finanţare insuficientă;
- sursă cvasiunică de finanţare - Casa de Asigurări de Sănătate;
- populaţie relativ îmbătrânită;
- competiţia cu sistemul privat;
- instabilitatea legislativă;
- nivel de trai scăzut;
- posibilităţi reduse de utilizare a serviciilor în regim de coplată;
- îngrădirea unor drepturi profesionale specifice cu tendinţa migrării corpului medical către sectorul
privat ori ţările UE;
- creşterea costurilor asistenţei medicale;
- politica de personal dictată de forurile tutelare;
- presiunea socială prin lipsa posibilităţilor proprii ale pacienţilor de tratament sau îngrijire la
domiciliu;
- perspectiva asigurărilor private de sănătate;
- inerţia personalului la schimbare;
- subfinanţarea prelungită a serviciilor prestate şi lipsa fondurilor de investiţii pentru continuarea
lucrărilor de reabilitare/modernizare afectează nu doar capacitatea de adaptare la normele europene, ci
însăşi desfăşurarea curentă a actului medical şi calitatea acestuia;
- pierderea gradului de clasificare al spitalului;
- concurenţa.
8
B. OBIECTIVELE SPITALULUI CLINIC DE URGENȚĂ
”A.IANCU”ORADEA
1. Obiective pe termen scurt – 1 an
Nr.
crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori
evaluare
1. Demararea activităților de pregătire a spitalului
pentru acreditare.
Comitet
director
31.12.
2015
Realizat cu
încadrare în timp
2. Amenajarea și relocarea de spații. Comitet
director
31.12.
2014
Realizat cu
încadrare în timp
3. Recertificarea managementului calității Director
general
31.03.
2014
Obținerea
certificării
4. Măsurarea gradului de satisfacție al pacienților
privind serviciile medicale și suportul nonmedical,
rezultate în urma prelucrării chestionarelor
Nucleu
calitate
31.12.
2014
Realizat cu
încadrare în timp
5. Evaluarea profesională a întregului personal Comitet
director
31.12.
2014
Realizat cu
încadrare în timp
6. Implementarea pentru fiecare structură medicală, a
procedurilor și protocoalelor și monitorizarea
aplicării lor
Nucleu
calitate
31.12.
2014
Evaluare și
Raport de evaluare
7. Inițierea demersurilor pentru achiziționarea unui
CT
Comitet
director
31.12.
2014
Realizat cu
încadrare în timp
8. Creșterea cu 2% a numărului consultațiilor în
ambulatoriul integrat
Director
medical
31.12.
2014
Bilanț statistic
9. Creşterea gradului de dotare tehnică a spitalului
conform planului de achiziții
Comitet
director
31.12.
2014
Realizat cu
încadrare în costuri
10. Reducerea cheltuielilor de fucționare cu 5% Comitet
director
31.12.
2014
Bilanț financiar
2.Obiective pe termen mediu: 1 – 3 ani Nr.
crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori
evaluare
1. Acreditarea spitalului. Comitet
Director
31.12.
2015
Obținerea
acreditării
2. Creșterea anuală, cu 10%, de noi proceduri și
protocoale în activitatea medicală
Nucleu
calitate
31.12.
2016
Raport evaluare
Număr proceduri
3. Creșterea numărului de specialități chirugicale
și/sau intervenționale(Urologie)
Director
general
31.12.
2016
Realizat cu
încadrare în timp
4. Lucrări de reamenajare a tuturor secțiilor
spitalului.
Comitet
director
31.12.
2017
Realizat cu
încadrare în timp
5. Creșterea veniturilor proprii cu 2% față de 2014 Comitet
director
31.12.
2015
Bilanț financiar
6. Creşterea gradului de dotare tehnică a spitalului,
conform programului de achiziții
Comitet
director
31.12.15-
2016
Realizat cu
încadrare în costuri
7. Reducerea cheltuielilor la energie electrică cu 5% Comitet
director
31.12.
2015
Bilanț financiar
9
3.Obiective pe termen lung: ˃3 ani
Nr.
crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori
evaluare
1. Redeschiderea a 2 secții clinice universitare. Director
medical
31.12.
2019
Realizat cu
încadrare în timp
2. Extinderea spațiilor disponibile Comitet
director
31.12.
2019
Realizat cu
încadrare în
costuri
3. Creşterea gradului de dotare tehnică a spitalului,
conform programului de achiziții
Comitet
director
31.12
2019
Realizat cu
încadrare în costuri
4. Reducerea cheltuielilor variabile cu 5% Comitet
director
31.12.
2017
Bilanț financiar
4.Obiective referitoare la calitatea îngrijirilor
Nr.
crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori
evaluare
1. Creșterea indicelui de utilizare a paturilor cu 10%
față de anul precedent
Director
medical
Anual
31.12.
Valoare indice
2. Creșterea rulajului pe pat cu 7% față de anul
precedent
Director
medical
Anual
31.12.
Valoare indice
3. Scăderea ratei mortalității intraspitalicești pe spital
Director
medical Anual
31.12.
Valoare indice
4. Menținerea ratei infecții nosocomiale
Director
medical Anual
31.12.
Valoare indice
5. Scăderea duratei medii de spitalizare pe spital
Director
medical Anual
31.12.
Valoare indice
6. Procent pacienți internați și transferați către alte
spitale
Director
medical Anual
31.12.
Valoare indice
7. Număr scăzut reclamații/plângeri pacienți
Director
medical Anual
31.12.
Număr sesizări
5.Obiective pentru îmbunătățirea calității sectoare medicale Nr.
crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori
evaluare
1. Menținerea ratei infecțiilor nosocomiale Director
medical
Anual
31.12
Rata anuală IN
2. Scăderea numărului de reclamații Director
medical
Anual
31.12
N ˂ 5
3. Creșterea indicelui global de satisfacție al
pacienților cu 10% față de anul precedent
Director
medical
Anual
31.12
Valoare indice
global
4. Creșterea numărului de cursuri de instruire ale
personalului cu 10% față de anul precedent
Director
medical
Anual
31.12
Număr cursuri
5. Reducerea numărului de defecțiuni accidentale ale
aparaturii medicale din dotare
Director
general
Anual
31.12
N ˂ 15
6. Implementarea ghidurilor de bună practică Director
general
Anual
31.12
Număr ghiduri
implementate
7. Elaborarea și implementarea de proceduri,
protocoale și instrucțiuni de lucru
Comitet
director
Anual
31.12
Număr proceduri
implementate
10
6. Obiective pentru îmbunătățirea calității sectoare nonmedicale
Nr.
crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori
evaluare
1. Nivel scăzut de neconformități rezultate în urma
auditurilor interne/externe
Șef
structură
Anual
31.12
Număr
neconformități
2. Perfecționare prin cursuri de instruire specifice
efectuate anual
Șef
structură Anual
31.12
Număr cursuri
3. Un grad de ocupare a posturilor în sector cât mai
ridicat
Șef
structură Anual
31.12
Procent ocupare
4. Scăderea numărului de sancțiuni disciplinare
angajat/an
Șef
structură Anual
31.12
Număr sancțiuni
5. Grad ridicat de sarcini îndeplinite, rezultat în urma
analizei și evaluării anuale
Șef
structură Anual
31.12
Procent îndeplinire
7.Obiective privind formarea personalului
Nr.
crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori
evaluare
1. Creșterea numărului de cursuri de instruire internă
ale personalului cu 10% față de anul precedent
Director
medical
Anual
31.12
Număr cursuri
interne
2. Participarea la cel puțin 2 manifestări științifice de
profil
Director
medical
Anual
31.12
Număr participări
3. Evaluarea performanțelor profesionale ale
personalului
Comitet
director
Anual
31.12
Procent personal
evaluat
4. Elaborarea de protocoale și instrucțiuni de lucru Director
medical
Anual
31.12
Număr protocoale
/instrucțiuni
5. Obținerea de noi competențe și specializări Director
medical
Anual
31.12
8.Obiective privind controlul infecțiilor nosocomiale
Nr.
crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori
evaluare
1. Reducerea numărului de cazuri depistate în rutină Șef
CPCIN Anual
31.12
Număr cazuri
2. Reducerea numărului de cazuri investigate în
laborator
Șef
CPCIN Anual
31.12
Număr cazuri
3. Reducere numărului de accidente ale personalului
medical prin expunere la produse biologice
Șef
CPCIN Anual
31.12
Număr accidente
9.Obiective privind depistarea precoce și controlul infecțiilor nosocomiale
Nr.
crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori
evaluare
1. Acțiuni de depistare IN prin prelevare de probe Șef
CPCIN
Anual
31.12
Nr. acțiuni și
probe
2. Acțiuni de verificare a condițiilor igienico-sanitare
în sectoarele spitalului
Șef
CPCIN
Anual
31.12
Nr. acțiuni
11
10.Indicatori de performanță specifici pentru secțiile și compartimentele spitalului
Nr.
crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori
evaluare
1. Durata medie de spitalizare Șef secție 31.12. Grad de realizare
2. Rata de utilizare a paturilor Șef secție 31.12. Grad de realizare 3. ICM Șef secție 31.12. Grad de realizare 4. Cost mediu de spitalizare Șef secție 31.12. Grad de realizare 5. Rata infecțiilor nosocomiale Șef secție 31.12 Grad de realizare 6. Concordanță diagnostic 72 h cu cel de externare Șef secție 31.12. Grad de realizare 7. Număr reclamații Șef secție 31.12. Grad de realizare
11.Indicatori specifici pentru evaluarea calității serviciilor hoteliere
Nr.
crt. Obiectiv Responsabil Termen Indicatori
evaluare
1. Scăderea numărului de reclamații Comitet
director
Perma-
nent
Număr reclamații
2. Creșterea punctajului în chestionarele de
satisfacție referitor la condiții hoteliere
Comitet
director
Perma-
nent Punctaj întrebări
specifice
3. Creșterea punctajului în chestionarele de
satisfacție referitor la curățenie
Comitet
director
Perma-
nent Punctaj întrebări
specifice
4. Creșterea punctajului în chestionarele de
satisfacție referitor la atitudinea personalului
Comitet
director
Perma-
nent Punctaj întrebări
specifice
5. Creșterea punctajului în chestionarele de
satisfacție referitor la hrănire
Comitet
director
Perma-
nent Punctaj întrebări
specifice
12. Obiective privind atragerea de fonduri externe nerambursabile pentru perioada 2014-2020
Nr.
crt. Obiectiv Sursa
finanțare
ptr.pregă
tire
Cost
estimat
(Euro)
Perioada
proiectului
1. Reabilitarea termică a spațiilor și clădirii spitalului Fonduri
europene
structurale
și de
coeziune
potențial
adresabile
structu-
rilor MAI
300.000 2015 - 2020
2. Amplasarea de panouri solare ca sursă alternativă
de energie
100.000 2015 - 2020
3. Valorificarea potențialului geotermal din curtea
spitalului
2.000.
000
2015 - 2020
4. Realizarea unei rețele informatice medicale
moderne, performante și sigure cu potențial de
coordonare și cooperare intra- și interinstituțională
de specialitate
100.000 2015 - 2020
5. Dotarea spitalului cu lifturi externe. 800.000 2015 - 2020
12
C. PREVIZIUNI BUGETARE
DE VENITURI ȘI CHELTUIELI PENTRU URMĂTORII 3 ANI
An Venituri previzionate
(mii lei)
Sursa
venituri Cheltuieli
Destinație cheltuieli obiective
propuse
2014
10.100
CASAOPSNAJ
11.610
Achiziție endoscop, aparat
sterilizare
Acreditare
Reamenajări-reparații spații 1.350
Transfer buget
160
Venituri proprii
2015
10.081
CASAOPSNAJ
16.412
Dotare cu aparatură medicală
Reamenajări-reparații a 2 secții
din spital 5.628 Transfer buget
703 Venituri proprii
2016
10.200 CASAOPSNAJ
16.700
Achiziție RMN
Dotare cu aparatură medicală
Reamenajări-reparații spații 6.000 Transfer buget
500 Venituri proprii
D. RESURSE NECESARE ÎNDEPLINIRII OBIECTIVELOR
Urmare constrângerilor legislative la nivel național, resursele umane și materiale destinate și
potențial alocabile începutului de drum al noii echipe manageriale pentru realizarea scopurilor propuse
prin prezentul plan de management, sunt strict limitate la existentul din momentul actual, cu o posibilă
suplimentare cu 5% a posturilor ocupate pentru anul 2014.
În privința fondurilor financiare, acestea sunt reprezentate cu preponderență de sumele decontate
pentru serviciile medicale prestate de spital în baza contractelor încheiate cu CASAOPSNAJ și, funcție
de posibilități, alocarea de fonduri special cu această destinaţie, de la bugetul de stat prin transfer de la
bugetul structurii coordonatoare. Acestor fonduri, li se alătură și sumele constituite ca venituri proprii,
rezultate din activitățile nedecontate de casa de asigurări de sănătate la cererea asistaților, sau
sponzorizări. Pentru principalele obiective pe care și le propune spitalul, în Planul strategic sunt
previzionate și sumele necesare îndeplinirii acestora.
În acest context și luând în considerare modul actual de gestionare a fondurilor la nivelul
spitalului, se poate aprecia că realizarea obiectivelor propuse nu necesită cheltuieli suplimentare ce nu
pot fi acoperite ori să genereze arierate, fiecare realizare cu succes, de etapă, putându-se constitui într-o
nouă sursă de finanțare pentru realizarea celorlalte obiective.
13
E. RESPONSABILITĂȚI
Funcţie Responsabilităţi
Director general spital Iniţiază planificarea și stabileşte echipa
Popularizează şi explică scopul sistemului în rândul personalului şi
conducerii structurii coordonatoare
Participă la stabilirea modelului de analiză şi de raportare
Asigură resursele umane și financiare necesare îndeplinirii
obiectivelor
Monitorizează derularea etapelor și realizarea obiectivelor din plan
Director medical Participă la stabilirea modelului de analiză şi de raportare
Programează întâlnirile de lucru
Urmăreşte evoluţia derulării activităţilor specifice la nivelul
ambulatoriului şi al secţiilor spitalului
Înştiinţează managerul spitalului despre problemele evidenţiate şi
evoluţia derulării activităţilor legate de aspectele cu specific medical
Director economic Participă la stabilirea modelului de analiză şi de raportare
Programează întâlnirile de lucru
Organizează desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităților
nonmedicale
Organizează și asigură suportul logistic necesar desfășurării
activităților specifice medicale
Urmăreşte evoluţia derulării activităţilor specifice
Coordonatori
secții/compartimente/structuri
Organizează și asigură desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităților specifice medicale sau nonmedicale
Urmăreşte îndeplinirea și evoluţia indicatorilor specifici domeniului
său de activitate
Înştiinţează pe cale ierarhică despre problemele evidenţiate şi
evoluţia derulării activităţilor legate de aspectele cu specific medical
Șef compartiment juridic Desfăşoară toate activităţile legate de asigurarea climatului legal şi
în deplină transparenţă a activității
Șef compartiment financiar -
contabil
Participă la stabilirea modelului de analiză şi de raportare a
situațiilor financiare periodice
Asigură fondurile necesare îndeplinirii obiectivelor asumate
Monitorizează derularea fondurilor avute la dispoziție și impune
cheltuirea justificată și în condițiile unui raport cost-eficiență
favorabil spitalului
Efectuează analizele lunare
Transmite rapoartele managerului
Personalul spitalului Ia la cunoștință despre planurile și obiectivele de dezvoltare ale
conducerii spitalului și, implicit ale organizației. Desfășoară
activitatea de așa natură încât să sprijine eforturile colective de
realizare a scopurile comune propuse.
Transmite pe cale ierarhică propuneri de îmbunătățire a activității.
Monitorizarea rezultatelor în primele şase luni se face prin evaluări de etapă cu scopul de a
sesiza o eventuală necesitate a intensificării eforturilor de realizare a obiectivelor propuse. La sfârşitul
celor şase luni se face o evaluare şi, în funcţie de rezultatele obţinute se va decide modalitatea de
continuare ori modificare a acestuia. Eventualele ajustări ale planului se vor face în funcţie de sugestiile
tuturor celor implicaţi.
14
E. REZULTATE AȘTEPTATE
Îmbunătățirea managementului spitalului și eficientizarea utilizării resurselor disponibile pentru
asigurarea asistenței medicale specifice.
Achiziţionarea de către spital şi dotarea acestuia cu aparatură și dispozitive medicale de înaltă
performanţă și/sau cu caracteristici tehnico-funcționale moderne.
Consecutiv, încadrarea de personal medical superior şi mediu specializat, cu perfecţionarea
acestuia în urma absolvirii cursurilor de trainig adiacente.
Asigurarea spațiilor necesare derulării activității de asistență medicală, cu grad ridicat de
ergonomicitate și confort instituțional și hotelier sporit.
Diversificarea și creşterea paletei de servicii oferite asistaţilor proprii şi solicitanţilor de astfel
de proceduri.
Reducerea duratei medii de spitalizare, creşterea adresabilităţii diverselor categorii de
pacienţi/solicitanţi, creşterea veniturilor decontate de casa de asigurări şi a celor proprii spitalului,
aferente asigurării contra-cost ori coplată a serviciilor solicitate.
Eficientizarea managementului pacienţilor şi reducerea timpului de aşteptare pentru efectuarea
de investigaţii.
Creșterea calității actului medical și implicit, creșterea gradului de satisfacție și de încredere, ale
pacientului, în posibilitățile de asigurare a unor condiții diagnostice și terapeutice de nivel superior.
Realizarea dezideratului ca Spitalul Clinic de Urgență”A.Iancu”Oradea să devină un centru
departamental pentru zona de nord-vest a țării, care să răspundă nivelului așteptărilor pacienților și să
atingă standardele europene în domeniu.
DIRECTOR GENERAL
Comisar şef de poliţie medic,
Dr. Mircea-Adrian BOTOȘ
top related