poduzetničke strategije izv.prof.dr.sc. sunčica oberman ... · organizacijska kultura kao...
Post on 07-Sep-2019
11 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Organizacijska kultura
Poduzetničke strategije
Izv.prof.dr.sc. Sunčica Oberman Peterka.
Buble et.al. (1997.), 110 str.
Thompson et.al. (2008.), 368.str.
Osijek, 15.3.2018.
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Sadržaj predavanja
pojam, značaj
ključne karakteristike
dominantna kultura, subkultura
org. kultura vs. nacionalna kultura
funkcije org. kulture
loše strane org. kulture
stvaranje i održavanje org. kulture
vrste org. kulture
kako mijenjati org. kulturu?
implikacije za management
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Organizacijska kultura
Jedan od najsloženijih koncepata organizacijske teorije
Ideologija organizacije, identitet organizacije, moral
organizacije, organizacijska klima
http://www.youtube.com/watch?v=4CSHuRirY0w&feature=related - Google
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Organizacijska kultura 1
relativno nov fenomen;
1980-e: organizacija kao sredstvo za vođenje grupe ljudi;
danas: organizacije posjeduju osobnost: fleksibilne,
rigidne, neprijateljske, podržavajuće, inovativne,
konzervativne...
EFOS/ Pravni fakultet/Medicinski fakultet ?
Predavanja iz Strateškog upravljanja vs. predavanja iz
XXX?
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Organizacijska kultura 2
specifičan obrazac ponašanja u poduzeću, koji odražava
način ponašanja i stil života i rada poduzeća, te grupa i
pojedinaca unutar poduzeća.
ono što razlikuje jednu organizaciju od druge
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Organizacijska kultura 3
Specifičan sustav ponašanja, vrijednosti, uvjerenja, normi
i običaja
◦ koji određuje opće organizacijsko ponašanje
◦ koji usmjerava sve aktivnosti poduzeća i grupa u
poduzeću
jedna od ključnih varijabli organizacijske djelotvornosti
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Organizacijska kultura 4
Slika organizacijske kulture: vrednovanje ključnih karakteristika u
koje organizacija vjeruje (od nisko do visoko):
◦ Inovacija i odnos prema riziku
◦ obraćanje pažnje na detalje
◦ orijentacija na rezultat/ proces
◦ orijentacija na ljude
◦ orijentacija na timove
◦ agresivnost (konkurentnost vs. easygoing)
◦ Stabilnost (status quo vs. rast)
jednako ju percipiraju svi članovi organizacije
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Dominantna kultura
Dominantna kultura – predstavlja temeljne vrijednosti
koje dijele svi članovi organizacije. Daje osobnost
organizaciji.
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Subkultura i temeljne vrijednosti
subkultura – razvija se u velikim organizacijama, minikultura unutar organizacije
definirana po odjelima ili geografskim područjima,
odnosi se na nošenje s određenim problemima, situacijama u određenim dijelovima poduzeća
U skladu s temeljnim vrijednostima i dominantnom kulturom poduzeća
Što se događa ukoliko organizacija nema dominantnu kulturu, nego samo subkulture?
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
“Čitanje” organizacijske kulture
Zašto je važno saznati organizacijsku kulturu nekog
poduzeća u kojem bi mogli početi raditi?
Na koji način možemo doći do informacija o
organizacijskoj kulturi poduzeća?
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Kako “čitati” organizacijsku kulturu?
kako se ljudi međusobno ophode, kako se obraćaju jedni drugima?
kakav je stil ljudi? formalan/neformalan, ozbiljan/veseo
ima li organizacije pisana pravila ponašanja? ako da, koliko detaljno?
Možete li saznati nešto o organizaciji, vlasnicima, osnivačima, managementu,
napredovanju, nagrađivanju, kako se odnose prema različitostima,kako
prema inicijativama zaposlenika, kako reagiraju u kriznim situacijama...
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
“Čitanje” organizacijske kulture
Saznati imena nekog od bivših zaposlenika, preko prijatelja,
poznanika... Pokušati razgovarati s njima.
Razgovarati s članovima udruženja kojem i to poduzeće pripada
Pregledati web stranicu poduzeća
Obići lokaciju poduzeća (obratite pažnju na znake, slike, način
oblačenja, dužinu kose, namještaj, uređenje prostora..)
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Snažne vs. slabe org. kulture
Jaka organizacijska kultura
◦ temeljne vrijednosti čvrsto definirane i prihvaćene od
svih
◦ svaki zaposlenik zna što se od njega očekuje
◦ smanjena mobilnost djelatnika
◦ kohezija, lojalnost, predanost organizaciji
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Org. kultura vs. formalizam
formalizacija pravila i ponašanja s ciljem reguliranja ponašanja zaposlenika;
osigurava predvidivost, red i konzistentnost.
snažna organizacijska kultura postiže isti cilj kao i formalizacija pravila i
ponašanja, ali bez potrebe za pisanom dokumentacijom
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Funkcije organizacijske kulture
Organizacijska kultura je ljepilo koje pomaže
održati organizaciju zajedno.
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Funkcije organizacijske kulture
razlikuje jednu organizaciju od druge
stvara osjećaj pripadnosti za članove organizacije
stvara osjećaj predanosti nečemu većem od osobnog interesa
pojačava stabilnost sistema
određuje i kontrolira ponašanje i stavove članova organizacije –
definira pravila igre
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Loše strane org. kulture
barijera za promjenu (primjer Mitsubishi)
◦ kada su vrijednosti u suprotnosti sa onima koje osiguravaju
organizacijsku efektivnost i uspješnost (vrlo često u situacijama kada je
okruženje dinamično).
barijera za različitost
◦ Snažne kulture stavljaju veliki pritisak za prilagodbom na zaposlenike i
mogu eliminirati snage, koje ljudi s različitim backgroundom mogu
donijeti u poduzeće.
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Loše strane org. kulture
barijera za spajanje i akvizicije
◦ Organizacijska kultura kao primarna briga – kako dobro će dvije
org. kulture funkcionirati?
◦ Primarni razlozi neuspjeha brojnih akvizicija leže upravo u
konfliktnim organizacijskim kulturama
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Spajanje ljudi i org. kulture
Goffee i Jones su razvili 4 različita tipa org. kulture s obzirom na društvenost (mjera
prijateljstva u org.) i solidarnosti (mjera orijentacije na zadatak)
Umrežena
Fragmentirana Plaćenička
Kolektivna
Solidarnost
- Orijentiranost na zadatke i rezultate
Dru
štv
en
ost
-O
rije
nti
ran
ost
na l
jud
e
Niska Visoka
Visoka
Niska
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Vrste organizacijske kulture (Goffee i Jones)
Umrežena kultura
(visoka društvenost, niska solidarnost)
◦ Članovi organizacije kao prijatelji, članovi obitelji; Ljudi se poznaju i vole; Voljni su pomoći jedni drugima i rado dijele informacije.
◦ Fokus na prijateljstvo može dovesti do tolerancije za slabu performancu i stvaranje “političkih” klika
Fragmentirana kultura
(niska društvenost, niska solidarnost)
◦ Organizaciju čine indvididualci, predanost na individualne poslove, nema identifikacije s organizacijom
◦ Zaposlenici se mjere jedino prema njihovoj produktivnosti i količini obavljenog posla
◦ Velika kritika pojedinaca i nedostatak kolegijalnosti
Kolektivna kultura
(visoka društvenost, visoka solidarnost)
◦ Ljudi imaju osjećaj pripadnosti, ali i fokus na ostvarenje cilja
◦ Vođe su često karizmatične osobe i inspiriraju ostale, imaju jasnu viziju budućnosti organizacije
◦ Nedostatak: često konzumira živote zaposlenika
◦ Vođe teže stvaranju sljedbenika, u ekstremnim slučajevima vodi do kulta ličnosti
Plaćenička kultura
(niska društvenost, visoka solidarnsot)
◦ Fokusirane na cilj; stvari se žele obaviti brzo, s jasnom svrhom
◦ Ova kultura nije samo vezana uz pobjeđivanje, vezana je i za uništavanje neprijatelja
◦ Može dovesti do nehumanog tretiranja pojedinaca, koji se smatraju lošim djelatnicima
Dru
štv
en
ost
-O
rije
nti
ran
ost
na l
jud
e
Solidarnost
- Orijentiranost na zadatke i rezultate
Visoka
Niska
Niska Visoka
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Vrste organizacijske kulture (Goffee i Jones)
Gdje se najbolje uklapate?
Umrežena kultura (visoka društvenost, niska solidarnost)
Dobre društvene vještine
Empatija
Relaksirajuća atmosfera
Prijateljstva vezana uz posao
Ne opsjednutost rezultatom i efikasnošću
Fragmentirana kultura(niska društvenost, niska solidarnost)
Neovisnost Mala potreba za pripadanjem
grupi Analitičnost prije nego
intuitivnost Samosvjesnost, “otpornost” na
kritiku
Kolektivna kultura(visoka društvenost, visoka solidarnost)
Potreba za identifikacijom s nečim većim
Uživanje u radu u timovima
Spremni staviti poduzeće iznad obitelji i osobnog života
Plaćenička kultura(niska društvenost, visoka solidarnsot)
Malo tolerancije za socijalizaciju i “small talks”
Orijentiranost cilju Konkurentnost Jasna struktura i radni zadaci Otvoreno se suočavaju s konfliktima Sklonost ka rizičnim situacijama
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Zaključak i implikacije za managere
Objektivni čimbenici
• Inovacija i odnos prema riziku
• obraćanje pažnje na detalje
• orijentacija na rezultat
• orijentacija na ljude
• orijentacija na timove
• agresivnost
• stabilnost
Organizacijska
kultura
Zadovoljstvo
Performanca
Shvaćeni
kao
Snaga
Velika
Mala
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Može li se (i kako) org. kultura promijeniti?
Dugotrajni i teški procesi
Razlozi/uzroci promjene organizacijske kulture:
Dramatična kriza
Promjena u vodstvu
Male i mlade organizacije
Slaba kultura
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Mijenjanje organizacijske kulture
Ovisi o:
snazi i povijesti postojeće kulture
koliko dobro se nova kultura razumije, kao i razlozi za promjenu
osobnosti i uvjerenjima strateškog lidera
strateškoj potrebi
Kako?
Nove priče i rituali
Odabir i napredovanje zaposlenika prema novim vrijednostima
Subkulture se trebaju promijeniti kroz rotacije posla, transfere, promjene djelatnika...
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Organizacijska kultura vs. nacionalna kultura
Koliko je nacionalna kultura značajna prilikom oblikovanja organizacijske
kulture?
IBM u Njemačkoj – odražava li više njemačku nacionalnu kulturu ili IBM
korporacijsku kulturu?
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Organizacijska kultura vs. nacionalna kultura
Hofsted-ovo istraživanje:
◦ nacionalna kultura objašnjava razlike u odnosu prema poslu, više od
razlika u dobi, spolu i radnom mjestu
◦ 5 ključnih dimenzija kulturoloških razlika koje su važne u shvaćanju i
definiranju odnosa prema poslu:
power distance,
izbjegavanje nesigurnosti,
individualizam/kolektivizam,
masculinity/femininity,
dugoročna/kratkoročna orijentacija
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Kako se nositi s razlikama
u nacionalnim kulturama? 1
Power Distance (PD).
◦ Status je važan u kulturama s visokim PD; poštuje se razlika između
nadređenih i podređenih, očekuje se da su “šefovi” nedostižni i daleki.
◦ U kulturama s niskim PD očekuju se bolji i bliži odnosi između nadređenih i
podređenih.
Izbjegavanje nesigurnosti (IN).
◦ U kulturama s visokim IN struktura je važna, postoji tendecija ka
izbjegavanju ili smanjenju rizika.
◦ U kulturama s niskim IN, naglasak na strukturi i sigurnosti je manji (“obavi
to na svoj način”)
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Kako se nositi s razlikama
u nacionalnim kulturama? 2
Individualizam – Kolektivizam (IK).
◦ Pojedinac dolazi na prvo mjesto u kulturama s visoko naglašenim I, naglasak
je na individualnim interesima i individualnim odlukama.
◦ U kulturama s visoko naglašenim K, naglasak je na grupnim interesima i
postoji tendencija razmišljanja i djelovanja u skladu s terminom “mi”.
Masculinity – Femininity (MF).
◦ Neovisnost je jedna od karakteristika M kultura, kao i očekivana različitost
u spolovima, konkurentnost, uspjeh i upornost/nametljivost.
◦ U F kulturama, naglasak je na jednakosti spolova, kvaliteti života i
međusobnim odnosima.
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Kako se nositi s razlikama
u nacionalnim kulturama? 3
Dugoročna vs. kratkoročna orijentacija (DK);
◦ Tradicija, odnosi i godine su cijenjeni u kulturama s dugoročnom
orijentacijom, kao i sljedeće vrijednosti: štednja, upornost i
čuvanje “obraza”.
◦ U kulturama sa naglašenijom kratkoročnom orijentacijom manje
se pažnje i uvažavanja posvećuje godinama, izraženija je volja za
direktnim kriticizmom, traže se formalni pisani ugovori.
Poduzetničke strategije, Oberman Peterka
Zadatak
Kako bi opisali nacionalnu kulturu u Hrvatskoj, koristeći se sa ovih
5 dimenzija/karakteristika (rangirajući svaku nisko – umjereno –
visoko)?
Koje su moguće implikacije vezane uz strateško upravljanje
poduzećem s obzirom na različite nacionalne kulture?
top related