processos seletivos externos · do perfil de competências à prova de seleção externa. ......
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Prof. Dr. Pedro Paulo Carbone
PALESTRA 1
Processos seletivos externos:do perfil de competências à prova de seleção externa
A ciência através de estudos de casos
e pesquisas empíricas de alto nível já
explica a gestão de pessoas eficaz
Mas para compreendermos o
funcionamento da ciência nesta
área precisamos conhecer o
conceito de capital humano...
Será que podemos simplesmente resumir o capital humano de uma organização como a soma linear das competências dos seus funcionários?
Dois tipos de capital humano
do indivíduo da organização
Quando o CH do indivíduo tem vínculo com a estratégia, os
processos e com os resultados
desejados
O capital humano do indivíduo e o capital humano da organização são, portanto, isomórficos. (Ployhart & Moliterno, 2011)
Competências para viver a escola, a família, a religião, o trabalho,... para
viver a vida.
Cumprir a sua missão e obter resultados
Agora podemos definir capital humano organizacional...
Capital Humano Organizacional
resultados
Fonte: Ployhart & Moliterno, 2011
Competências individuais vinculadas aos processos, à estratégia e aos
resultados
contexto interno favorável
(saúde, valores e clima)
Capital humanoorganizacional
Então, como o capital humano organizacional é construído ?
Através das práticas de RH
Prática de RH é o que é feito. Não tem a ver com intenção.
Prática de RH é ação e, principalmente, a ação do gestor.
Práticas de RH
Performance
(resultados)
Construção do capital humano organizacional
CAPITAL HUMANO
Práticas de RH que a literatura científica, baseada em pesquisas empíricas, declara como eficientes para geração de resultados
• Práticas de recrutamento e seleção focadas em perfis de competências desejados
• Práticas de desenvolvimento profissional focadas nas competências específicas do trabalho
• Práticas de avaliação e certificação de competências
Gestão por competências(mapeamento de competências)
Gestão do conhecimento(cognição)
Gestão do clima/saúde(valores)
Práticas de RH que a literatura científica, baseada em pesquisas empíricas, declara como eficientes para geração de resultados
• Práticas de compartilhamento de conhecimentos:
➢Oficinas e estágios presenciais
➢On the job training
➢Comunidades de aprendizagem
➢EAD
➢Ambientes e softwares de compartilhamento de conhecimentos (wiki, moodle etc)
➢Trilhas de aprendizagem
• Práticas de recrutamento e seleção focadas em perfis de competências desejados
• Práticas de desenvolvimento profissional focadas nas competências específicas do trabalho
• Práticas de avaliação de competência e desempenho
Gestão do conhecimento(cognição)
Gestão do clima/saúde(valores)
Gestão por competências(mapeamento de competências)
Práticas de RH que a literatura científica, baseada em pesquisas empíricas, declara como eficientes para geração de resultados
Gestão do conhecimento(cognição)
• Práticas de gestão participativa, trabalho em equipe e aumento da autonomia dos colaboradores
• Sistemas de “remuneração ou reconhecimento” por incentivos
• Gestão do turnover
• Gestão de benefícios
• Gestão da QVT
Gestão do clima/saúde(valores)
• Práticas de compartilhamento de conhecimentos:
• Oficinas e estágios presenciais
• On the job training
• Comunidades de aprendizagem
• EAD
• Ambientes e softwares de compartilhamento de conhecimentos (wiki, moodle etc)
• Práticas de recrutamento e seleção focadas em perfis de competências desejados
• Práticas de desenvolvimento profissional focadas nas competências específicas do trabalho
• Práticas de avaliação de competência e desempenho
Gestão por competências(mapeamento de competências)
Práticas de RH integradas geram mais resultados que práticas de RH isoladasGestão por competências Gestão do conhecimento
• Práticas de gestão participativa, trabalho em equipe e aumento da autonomia dos colaboradores
• Sistemas de “remuneração ou conhecimento” por incentivos
• Gestão do turnover
• Gestão de benefícios
• Gestão da QVT
• Práticas de compartilhamento de conhecimentos:
• Oficinas e estágios presenciais
• On the job training
• Comunidades de aprendizagem
• EAD
• Ambientes e softwares de compartilhamento de conhecimentos (wiki, moodle etc)
• Práticas de recrutamento e seleção focadas em perfis de competências desejados
• Práticas de desenvolvimento profissional focadas nas competências específicas do trabalho
• Práticas de avaliação de competência e desempenho
FOCO NA COMPETÊNCIA
COMPARTILHAMENTO DE SABERES
GESTÃO DO CONTEXTO DE
TRABALHO E VALORES
Gestão do clima/saúde
ESTRATÉGIA
APRENDIZAGEM & CONHECIMENTO
COMPETÊNCIA
Relações entre Planejamento estratégico e Gestão de pessoas
DESEMPENHO
Planejamento Estratégico
Gestão de Pessoas
Cerne do mapeamento de competências desejadas(prognóstico de perfis)
do indivíduo da organização
Quando o CH do indivíduo tem vínculo com a estratégia, os
processos e com os resultados
desejados
Competências para viver a escola, a família, a religião, o trabalho,... para
viver a vida.
Cumprir a sua missão e obter resultados
Cerne do inventário de competências existentes
(diagnósticos das competências pessoais)
Competências Pessoais
Competências Profissionais Gap
Superação do Gap de Competências
Arte: Droval, Clarisse
Da organização
(macro)
Organizacionais básicas
Essenciais
(core)
Da equipe
(meso)
Dos empregados da organização
(micro)
Individuais detidas
(inventário)
Profissionais desejadas
Universais
(organizacionais)
Comportamentaisfuncionais
gerenciais
Técnicas ou específicas
funcionais
gerenciais
Tipologia de competências
perfil de Competências para RS e
avaliação
Dos empregados da organização
(micro)
Individuais detidas
(inventário)
Profissionais desejadas
Universais
(organizacionais)
Comportamentaisfuncionais
gerenciais
Técnicas ou específicas
funcionais
gerenciais
Quais matrizes ?
perfil de Competências para avaliação
Matrizes de competências
Perfis não estáticos
Competências Individuais universais
Competências comportamentais dos funcionários
Competências comportamentais dos gerentes
Competências técnicas dos espaços ocupacionais da área 1
Competências técnicas dos espaços ocupacionais da área “n”
MATRIZES DE COMPETÊNCIAS DE UMA ORGANIZAÇÃO
1. Competência individual universal
2. Competências comportamentais
3. Competências dos espaços ocupacionais que se vincula
1. Competência individual universal
2. Competências comportamentais
3. Competências dos espaços ocupacionais que se vincula
1. Competência individual universal
2. Competências comportamentais
3. Competências dos espaços ocupacionais que se vincula
Seleção dosPerfis decompetências
Competências Individuais universais
Competências comportamentais dos funcionários
Competências comportamentais dos gerentes
Competências técnicas dos espaços ocupacionais da área 1
Competências técnicas dos espaços ocupacionais da área “n”
MATRIZES DE COMPETÊNCIAS DE UMA ORGANIZAÇÃO
1. Competência individual universal
2. Competências comportamentais
3. Competências dos espaços ocupacionais que se vincula
1. Competência individual universal
2. Competências comportamentais
3. Competências dos espaços ocupacionais que se vincula
1. Competência individual universal
2. Competências comportamentais
3. Competências dos espaços ocupacionais que se vincula
Seleção dosPerfis decompetências
Competências Individuais universais
Competências comportamentais dos funcionários
Competências comportamentais dos gerentes
Competências técnicas dos espaços ocupacionais da área 1
Competências técnicas dos espaços ocupacionais da área “n”
MATRIZES DE COMPETÊNCIAS DE UMA ORGANIZAÇÃO
1. Competência individual universal
2. Competências comportamentais
3. Competências dos espaços ocupacionais que se vincula
1. Competência individual universal
2. Competências comportamentais
3. Competências dos espaços ocupacionais que se vincula
1. Competência individual universal
2. Competências comportamentais
3. Competências dos espaços ocupacionais que se vincula
Seleção dosPerfis decompetências
Competências Individuais universais
Competências comportamentais dos funcionários
Competências comportamentais dos gerentes
Competências técnicas dos espaços ocupacionais da área 1
Competências técnicas dos espaços ocupacionais da área “n”
MATRIZES DE COMPETÊNCIAS DE UMA ORGANIZAÇÃO
1. Competência individual universal
2. Competências comportamentais
3. Competências dos espaços ocupacionais que se vincula
1. Competência individual universal
2. Competências comportamentais
3. Competências dos espaços ocupacionais que se vincula
1. Competência individual universal
2. Competências comportamentais
3. Competências dos espaços ocupacionais que se vincula
Seleção dosPerfis decompetências
Perfil de competências GERENCIAL
Competências individuais universais vinculadas ao negócio
ou a atuação da organização
Competências comportamentais dos gerentes
Competências comportamentais dos funcionários
Competências específicas do processo de trabalho
Total
Perfil de competências FUNCIONAL
Competências individuais universais vinculadas ao negócio
ou a atuação da organização
Competências comportamentais dos funcionários
Competências específicas do processo de trabalho
Total
Exemplo de um perfil de competências completo
N. PERFIL DE COMPETÊNCIAS
GERENTE DE ATENDIMENTO E ENTRETENIMENTO
TIPOLOGIA
1 Desenvolver novas ações de entretenimento aos viajantes visando a conquista de novos clientes e a
retenção da atual clientela
Competência
individual
universal
2 Identificar oportunidades de negócios para adquirir novos clientes
Competências
técnicas
3 Planejar estratégias de negócios para consolidar a empresa no mercado
4 Desenvolver as competências individuais dos membros da equipe visando a qualidade na prestação
de serviços.
5 Promover o desenvolvimento dos funcionários valorizando suas vocações e competências
6 Propor melhorias analisando e organizando o ambiente de trabalho
7 Coordenar as atividades de atendimento e de entretenimento de forma contínua, utilizando os
talentos disponíveis na organização
8 Assegurar a implementação de ações sinérgicas que favoreçam a integração da equipe e estimulando
o compartilhamento de conhecimentos
Competências
comportamentais
9 Integrar os esforços da equipe construindo um clima de confiança e cooperação
10 Respeitar a diversidade cultural da equipe estimulando a criatividade
11 Estimular a participação dos empregados nas decisões incentivando a atuação em equipe e o
compartilhamento de experiências
12 Estimular e valorizar as diferenças individuais na sua equipe assegurando a colaboração no alcance
dos resultados
N. PERFIL DE COMPETÊNCIAS
GERENTE DE ATENDIMENTO E ENTRETENIMENTO
TIPOLOGIA
1 Desenvolver novas ações de entretenimento aos viajantes visando a conquista de novos clientes e a
retenção da atual clientela
Competência
individual
universal
2 Identificar oportunidades de negócios para adquirir novos clientes
Competências
técnicas
3 Planejar estratégias de negócios para consolidar a empresa no mercado
4 Desenvolver as competências individuais dos membros da equipe visando a qualidade na prestação
de serviços.
5 Promover o desenvolvimento dos funcionários valorizando suas vocações e competências
6 Propor melhorias analisando e organizando o ambiente de trabalho
7 Coordenar as atividades de atendimento e de entretenimento de forma contínua, utilizando os
talentos disponíveis na organização
8 Assegurar a implementação de ações sinérgicas que favoreçam a integração da equipe e estimulando
o compartilhamento de conhecimentos
Competências
comportamentais
9 Integrar os esforços da equipe construindo um clima de confiança e cooperação
10 Respeitar a diversidade cultural da equipe estimulando a criatividade
11 Estimular a participação dos empregados nas decisões incentivando a atuação em equipe e o
compartilhamento de experiências
12 Estimular e valorizar as diferenças individuais na sua equipe assegurando a colaboração no alcance
dos resultados
N. PERFIL DE COMPETÊNCIAS
GERENTE DE ATENDIMENTO E ENTRETENIMENTO
TIPOLOGIA
1 Desenvolver novas ações de entretenimento aos viajantes visando a conquista de novos clientes e a
retenção da atual clientela
Competência
individual
universal
2 Identificar oportunidades de negócios para adquirir novos clientes
Competências
técnicas
3 Planejar estratégias de negócios para consolidar a empresa no mercado
4 Desenvolver as competências individuais dos membros da equipe visando a qualidade na prestação
de serviços.
5 Promover o desenvolvimento dos funcionários valorizando suas vocações e competências
6 Propor melhorias analisando e organizando o ambiente de trabalho
7 Coordenar as atividades de atendimento e de entretenimento de forma contínua, utilizando os
talentos disponíveis na organização
8 Assegurar a implementação de ações sinérgicas que favoreçam a integração da equipe e estimulando
o compartilhamento de conhecimentos
Competências
comportamentais
9 Integrar os esforços da equipe construindo um clima de confiança e cooperação
10 Respeitar a diversidade cultural da equipe estimulando a criatividade
11 Estimular a participação dos empregados nas decisões incentivando a atuação em equipe e o
compartilhamento de experiências
12 Estimular e valorizar as diferenças individuais na sua equipe assegurando a colaboração no alcance
dos resultados
Dimensões da Competência Individual
Se uma competência individual fosse
descrita como “Desenvolver novas ações
de entretenimento aos viajantes
visando a conquista de novos clientes
e a retenção da atual clientela”, então a
expressão dessa competência no trabalho
exigiria do indivíduo a mobilização das três
dimensões:Conhecimentos
• Expectativas dos
clientes
• Processo de atendimento
• Formas de
entretenimento a
viajantes
• Conceitos de
comunicação e empatia
• Cortesia• Receptividade• Empatia• Respeito• Alegria• Descontração
• Análise de demandas
• Interpretação e teatralização
• Procedimentos e técnicas de mágica
• Técnicas de atendimento
• Comunicação e rapport
Prova ou certificação de conhecimento
Entrevista e dinâmica seletiva
Muito obrigado !!!!
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